Arbeitsmotivation

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Definition Motivation und Arbeitsmotivation
2.1. Motivation
2.2. Arbeitsmotivation

3. Theorien der Arbeitsmotivation
3.1. Maslows Motivklassifikation nach dem Hierarchiemodell (1954)
3.2. Ansatz nach motivationspsychologischen Handlungsalternativen von Vroom (1964)
3.3. Motivarten nach Heckhausen (1989)
3.3.1. Leistungsmotiv
3.3.2. Anschlußmotiv
3.3.3. Machtmotiv
3.4. Integrativer Theorieansatz des High Performance Cycle von Locke und Latham (1990)

4. Beispiel der Motivation einer Person
4.1. Einordnung durch eine Situationserzählung
4.2. Motivationspotential mit konkreten Voraussetzungen und Zielstellungen

5. Maßnahmen zur Förderung der Motivation
5.1. Ansatzpunkt für die Motivation in der Organisation
5.2. Arbeitsentgelt als Basismotivation
5.3. Das Arbeitsumfeld
5.3.1. Arbeitsplatz
5.3.2. Betriebsklima
5.3.3. Führungsstil und -verhalten
5.4. Förderung des Leistungsmotivs
5.4.1. Maßnahmen eines Managertrainingprogramms
5.4.2. Aufstiegschancen innerhalb von Organisationen (Beförderung)
5.4.3. Betriebliches Vorschlagswesen
5.5. Motivierungspotentiale von Arbeitsaufgaben und -inhalten
5.5.1. Zusammenlegen von Arbeitsaufgaben (job enlargement)
5.5.2. Geplanter Arbeitsplatzwechsel (job rotation)
5.5.3. Vertikale Anreicherung der Arbeitsaufgabe (jobenrichment)
5.5.4. Bedeutung von Gruppenarbeit
5.6. Soziale Maßnahmen zur Förderung der Motivation
5.6.1. Sozialleistungen und -einrichtungen
5.6.2. Social Events
5.7. Sonstige Maßnahmen zur Förderung der Motivation

6. Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Anlageverzeichnis

I. Tabelle 1: Was wollen Mitarbeiter? Ein Vergleich zwischen Managern und Angestellten

II. Abbildung 1: Bedürfnishierarchiemodell von Maslow

III. Abbildung 2: Entscheidungsbaum mit Handlungsalternativen nach Vroom

IV. Abbildung 3: The High Performance Cycle nach Locke und Latham

V. Programm: 11 Punkte für ein Motivationstraining für Manager

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Motivation treibt alles an - auch im Job. Aber wie entsteht Motivation und wie wirkt sie sich aus? Wie kann sie gefördert und verstärkt werden?

Um die Arbeitsmotivation von Mitarbeitern genauer zu analysieren und zu erklären, sind in der Geisteswissenschaft Psychologie unterschiedliche Theorien und Denkmodelle entstanden, die Antworten auf die oben aufgeführten Fragen haben.

Umfragen, Auswertungen und Studien zeigen unterschiedliche Vorstellungen von verschiedenen Motivationsfaktoren bei Mitarbeitern und bei Führungskräften. Eine Studie von Kenneth Kovoch (s. Anhang Nr. I, S. 21) zeigt dies deutlich auf.

Es ist nämlich besonders für Organisationsleitungen wichtig, zu wissen, wie die Arbeitsmotivation und damit auch die Arbeitsproduktivität und -flexibilität der Mitarbeiter beeinflußt und erhöht werden kann.

2. Definition Motivation und Arbeitsmotivation

2.1. Motivation

Motivation ist ein Sammelbegriff für vielerlei Prozesse und Effekte, deren gemeinsamer Kern darin besteht, daß ein Lebewesen sein Verhalten um der erwarteten Folgen willen auswählt und hinsichtlich Richtung und Energieaufwand steuert (Heckhausen 1989, S. 10). Das Verhalten ist bestimmend abhängig von persönlichen Wollen, dem individuellen Können und dem sozialen Dürfen.

Ein Motiv kann man auch als eine höhere zeitlich überdauernde Disposition auffassen, welche eine eigene Inhaltsklasse von Handlungszielen erfaßt. Die Handlungsziele sind hierbei die angestrebten Folgen des eigenen Handelns.

Graumann umschreibt Motivation als dasjenige in und um uns, was uns dazu bringt, treibt und bewegt, uns so und nicht anders zu verhalten (SB 1 Unternehmensführung, S.34). Ein Motiv ist somit ein hypothetisches Konstrukt, ausgedacht und nicht direkt beobachtbar.

2.2. Arbeitsmotivation

Im Sinne der Arbeitsmotivation ist es aber sinnvoll, sich folgende Frage zu stellen:

Was trägt dazu bei und welche Faktoren müssen wie eingesetzt werden, daß Menschen bereit sind, für eine Organisation eine erhöhte Arbeitsleistung zu erbringen und gleichzeitig bei ihnen Unzufriedenheit vermieden und Zufriedenheit erreicht wird?

Aus der Sicht des Organisationsverhaltens ist sie die Bereitschaft, eine besondere Anstrengung zur Erfüllung der Organisationsziele auszuüben, wobei die Anstrengung die Befriedigung individueller Bedürfnisse ermöglicht (SB 1 Betriebssoziologie / -psychologie, S.41).

3. Theorien der Arbeitsmotivation

3.1. Maslows Motivklassifikation nach dem Hierarchiemodell (1954)

Maslow gliederte die menschlichen Bedürfnisse in fünf Hierarchiestufen ein (s. Anhang Nr. II, S. 22) und ordnet diese nach Dringlichkeitsgraden. Dabei muß ein von der Hierarchiestufe unteres Bedürfnis (Mangelbedürfnis) erst erfüllt sein, um ein nächst höheres Bedürfnis zu aktivieren. Das Selbstverwirklichungsbedürfnis dagegen ist ein Wachstumsbedürfnis und kann unbegrenzt befriedigt werden. Die von Maslow aufgestellte Bedürfnishierarchie ist gedanklich nachvollziehbar, empirisch aber nicht beweisbar.

3.2. Ansatz nach motivationspsychologischen Handlungsalternativen von Vroom (1964)

Vroom definiert bei seinem Ansatz drei Begriffe, die einerseits die Präferenzen für bestimmte Handlungsalternativen erklären und andererseits eine Aussage über konkretes Verhalten im Bereich des Arbeitshandelns (Kleinbeck 1996, S. 41) erlauben sollen:

1. Die Valenz (Wert) von Handlungsfolgen mit erwartetem Nutzen als Endziel,
2. die Instrumentalität und
3. die subjektive Erwartung (expectancy), daß eine Handlung zu einem bestimmten Ergebnis führt.

Die Instrumentalität gibt den Grad des wahrgenommenen Zusammenhangs (Wahrscheinlichkeit) zwischen einem konkreten Handlungsergebnis und den weitergesteckten Handlungszielen einer Person an. Solche Handlungsziele unterscheiden sich hinsichtlich ihrer Valenz für die handelnden Personen und entsprechen damit den Motivzielen (Kleinbeck 1996, S.42).

Das Modell von Vroom (s. Anhang Nr. III, S. 23) zeigt an einem Beispiel von Handlungsalternativen einen Entscheidungsbaum für die Auswahl unterschiedlicher Arbeitsformen aufgrund einer bestimten Erwartung als Handlungsergebnis, das verbunden mit der jeweiligen Instrumentalität zu den gewünschten Motiv-zielen als Handlungsergebnisfolge (Handlungsfolge) führt.

Auf eine detaillierte mathematisch-formalistische Darstellung, wie sie auch Vroom aufzeigt, wird hier verzichtet.

3.3. Motivarten nach Heckhausen (1989)

3.3.1. Leistungsmotiv

Das Arbeiten ist ein zielorientiertes Handeln in einer sozialen Organisation. Die Menschen erschaffen im Leistungsprozeß bei der Ausübung von Arbeitstätigkeiten Leistungen, die später aufgrund von Güte- und Leistungs- bzw. Tüchtigkeitsmaßstäbe beurteilt werden. Genau dies ist der Anhaltspunkt, um das Leistungsmotiv als ein zentrales Arbeitsmotiv aufzunehmen. Eine Handlung mit Leistungs-charakter wird immer dann als eine solche definiert, wenn

(1) an ihrem Ende ein aufweisbares Ergebnis vorliegt,
(2) sie an Maßstäben der Güte und/oder Menge bewertbar ist,
(3) die Anforderungen an diese zu bewertende Handlung weder zu leicht noch zu schwer sind,
(4) ein bestimmter Vergleichsmaßstab für maßgebend und ein Normwert für verbindlich gehalten wird,
(5) sie vom Handelnden selbst gewollt und das Ergebnis von ihm selbst zustande gebracht worden ist (Kleinbeck 1996, S. 25).

Wobei das Leistungsmotiv zwei Bestandteile in verschiedene Richtungen enthält:

(a) Hoffnung auf Erfolg (Erfolgsmotiv)
(b) Furcht vor Mißerfolg (Mißerfolgsmotiv)

Diese zwei Komponenten werden mit den Attribuierungsfaktoren, die ein vom Handelnden selbst erlebte Verursachungsgröße für Handlungsergebnisse (Kleinbeck 1996, S. 48) dargestellt werden, erklärt.

Wobei eine Klassifikation wie folgt vorgenommen werden kann:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Ein Erfolgssucher wird im Falle des Erfolges die Ursache vorwiegend in internen Faktoren sehen. Konsequenz ist eine Stärkung des Selbstwertgefühls und eine Stärkung der Motivation. Mißerfolg wird er dagegen auf variable Faktoren zurückführen so, daß künftig größere Anstrengungen erfolgen und keine Selbstwertschädigung eintritt.

Im Gegensatz dazu wird ein Mißerfolgsmeider Erfolg auf externe und Mißerfolg auf stabile Faktoren schieben. In diesem Fall wird der künftige Mißerfolg fast schon vorprogrammiert sein.

3.3.2. Anschlußmotiv

Arbeitssituationen sind meist mit sozialen Handlungen mit zwischenmenschlichen Umgang verbunden. Genau dies wird durch das Anschlußmotiv, was soziale Interaktionen wie Kontakt oder Geselligkeit ausdrückt, definiert. Als Ziel kann man die Schaffung einer wechselseitigen und gleichzeitig vertrauensvollen Bindung auffassen. Weiterhin fällt in diesen Bereich beispielsweise, sich gegenseitig zu akzeptieren, sympathisch zu finden, gerne zu mögen, sich zu unterstützen und zu wissen, das man sich auf jemanden verlassen kann (Kleinbeck 1996, S. 26).

Auch hier kann man zwei Ausprägungsformen benennen:

1. Hoffnung auf Anschluß und
2. Furcht vor Zurückweisung von der Gruppe oder von Kollegen.

Besonders deutlich wird dieses Motiv in der in neuen Organisationsformen vorherrschender Arbeitsweise von Gruppenarbeit, wobei sich die Gruppenmitglieder unterschiedlich untereinander und gegenseitig beeinflussen.

3.3.3. Machtmotiv

Soziale Beziehungen zwischen den Kollegen bei Arbeitstätigkeiten beinhaltet Einflußmöglichkeiten, die unter den Kollegen einer Arbeitsgruppe und zwischen Mitarbeitern und der Führung aufteten können, wobei sich die Einflußnahme wesentlich im Erfolg der Organisation widerspiegelt. Dabei müssen die mannigfaltigen Einflußprozesse richtig erkannt und gestaltet werden, so daß das Organisationsziel als Oberziel erreicht wird.

Diese Einflußprozesse durch Vorgesetzte bezwecken, Machtquellen zu gewinnen oder zu sichern, um des Prestiges und Machtgefühls wegen oder, um Einfluß auf das Verhalten oder Erleben anderer zu haben, die dadurch wiederum motiviert und Anreize möglichst wirksam werden sowie für den Einflußnehmenden ökonomisch transformiert werden sollen.

3.4. Integrativer Theorieansatz des High Performance Cycle von Locke und Latham (1990)

Die Produktivität von Organisationen korreliert im hohen Maße mit den Leistungen der Mitarbeiter und resultiert aus ihrer Arbeitsmotivation.

Ziele, die im Zusammenhang mit der zu meisternden Aufgabe festgelegt werden, äußern sich dem Mitarbeiter direkt als Anforderungen der Organisation an die menschlicher Leistungsfähigkeit. Wobei die Ziele je nach persönlicher Ausprägung der Motive des Mitarbeiters und der Motivierungspotentiale der Arbeits-situation sowie abhängig vom Zielsetzungsprozeß, ob die Ziele alleine ausgesucht, fremd vorbestimmt oder gemeinsam abgesprochen wurden, akzeptiert werden.

Ziele stellen dabei nicht nur das Endprodukt eines Motivationsprozesses dar, sondern sind gleichzeitig auch die bedeutsamste motivationspsychologische Wirk- größe für Leistungen. Denn je höher, spezifische und konkreter Ziele formuliert werden, desto höher fallen die aus diesen Zielsetzungen resultierenden Leistungen aus (Kleinbeck 1996, S. 84). Dabei muß aber auch unbedingt berücksichtigt werden, daß diese anspruchsvollen Ziele auch realistisch erreichbar sind. Denn zu hoch gesteckte Ziele werden als nicht realisierbar bewertet und wirken dann direkt demotivierend.

Der Realisierungsprozeß (s. Anhang Nr. IV, S. 24) von Anforderungen, die in Zielen ausgedrückt werden, in Leistungen wird durch interne und externe Einflußgrößen sowie interne Wirkmechanismen beeinflußt. Vor allem sind für die Aufgabenerfüllung entsprechende Fähigkeiten und Fertigkeiten notwendig. Es dürfen sich aber auch nur wenige sozialen und technischen Hindernisse bei der Ausführung von Arbeitsaufgaben in den Weg stellen. Kern der motivationspsychologischen Einflußgrößen sind Rückmeldung, Zielbindung und Aufgabenstruktur:

- Eine spezifische Rückmeldung wirkt stärker leistungssteigend auf das per Zielsetzung erwartete Handlungsresultat als eine unspezifische, da sie den aktuellen Leistungsstand und den Leistungsfortschritt aufzeigt und kontrollieren läßt und bahnt somit auch eine Zielwirkung an. Gleichzeitig bietet das Öffnen von Rückmeldekanälen eine direkte Kommunikation mit dem Vorgesetzten zur Vermeidung von potentiellen intrapersonellen Konflikten.
- Mit der Zielbindung wird ausgedrückt, wie stark eine Person sich an handlungsleitende Ziele gebunden fühlt und wie stark ihr Widerstand gegen ein Abbringen von diesen Zielen ist (Kleinbeck 1996, S. 59).
- Die Aufgabenstruktur wird durch die Aufgabenkomplexität beeinflußt. Die stärkste Wirkung wird erreicht, wenn die Aufgaben als einfach beschrieben werden konnten, denn dann steht meist nur eine Strategie zur Aufgabenlösung zur Verfügung.

Neben den Einflußgrößen werden über Wirkmechanismen wie Ausrichtung des Handelns, Anstrengung und Einsatz von Handlungsstrategien die Ziele in Leistungshandeln umgesetzt.

Es gibt aber auch noch andere subjektive Indikatoren, die auch noch auf die Leistungsentstehung mit einwirken und den Arbeitserfolg stark bestimmen können, wie gutes Betriebs- oder Arbeitsklima, richtige Informationspolitik des Vorgesetzten oder Verhalten des Mitarbeiter eines Dienstleistungsunternehmens gegenüber einen Kunden.

Die entstandene Leistung kann anhand der Leistungsmenge und -güte klassifiziert werden. Wobei die bereits genannten Faktoren Anforderungen, motivationale Wirkmechanismen und weitere Einflußgrößen die Leistungserreichung wesentlich steuern. Durch günstige Einflußgrößen und Wirkmechanismen entsteht eine hohe Leistung.

Die Leistung wird in Organisationen meist mit einer Bezahlung vergütet. Es gibt aber auch noch weitere Belohnungsarten, die wie folgt klassifiziert werden können:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Extrinsische Belohungsarten wirken motivierend von außen auf die jeweilige Person ein. Die intrinsische Belohungsart äußert sich dagegen gefühlsmäßig von innen her. Direkte Belohnungsarten beziehen sich direkt auf die Leistung und wirken motivierend und leistungssteigernd. Indirekte Belohnungen bekräftigen den Mitarbeiter in der Organisation zu bleiben. Gleichzeitig wird mit einer indirekten Belohnung eine Zufriedenheit und die psychische Gesundheit des Arbeitenden erreicht.

Die dargestellten Belohnungsarten bringen unterschiedlichen Folgen mit sich, die sich positiv oder bei Fehlen oder falscher Belohnung negativ auf den Einflußprozeß für eine neue Aufgabe auswirken. Denn der Mitarbeiter ist dann weiter oder sogar höher motiviert, oder er ist demotiviert. Beides macht sich direkt in der Leistung und damit in der Produktivität der Organisation bemerkbar. Die Demotivation kann soweit führen, daß die Fluktuation oder die Anzahl der Krankheits-tage von Mitarbeitern zunimmt.

Der High Performance Cycle (s. Anhang Nr. IV, S. 24) zeigt also den Kreislauf von Motivation, Leistung und Zufriedenheit auf. Wobei Motivation, Leistung und Zufriedenheit untereinander in Wechselwirkung stehen, denn die Zufriedenheit ist zunächst Folge der Leistung, gleichzeitig aber auch Grundlage für die weitere Motivation, die wiederum eine Voraussetzung für die weitere Leistungsentstehung ist.

4. Beispiel der Motivation einer Person

4.1. Einordnung durch eine Situationserzählung

Robert Koch ist heute 29 Jahre alt und hat vor zwei Jahren als Diplom-Biologe nach seinem Biologie-Studium mit den Schwerpunkten Gentechnik und biologische Netze (Nervensystem/Gehirn) bei der Firma Biological Future Controll GmbH in München als Nachwuchskraft Anfang 1997 in der Abteilung F/E mit einem Einstiegsgehalt von DM 6.100,00 angefangen.

Situation 1: Sehr motiviert und engagiert hat er seine umfangreich nicht genau definierten Aufgaben in der mittelständischen Firma, die ein großes Marktpoten-tial aufgrund ihrer Marktnische mit medizinisch-gentechnischen Produkten und mit zum Teil noch im Entwicklungszustand befindlichen Produkten von neuronalen Netzen, die mit elektonischen Netzen kommunizieren können, aufgenommen und sich mit großer Außdauer, Anstrengung und seinen sehr guten Fähigkeiten sowie seiner starken Zielbindung (Einflußgrößen und Wirkmechanismen) den ihn gestellten herausfordernden Aufgaben (Anforderungen) gestellt. Seine erbrachte Leistung im ersten Jahr war schlicht: sehr gut. Das vermittelten ihn auch seine Vorgesetzten und Arbeitskollegen in Form von Rückmeldungen (Einflußgrößen) und Anerkennung (direkte Belohnung). Auch das Unternehmen hat ein überraschendes Umsatz- und Gewinnwachstum am Markt erreichen können, was die Organisation mit einem nicht angekündigten Bonus (direkte Belohnung) vergütet hat. So begann Herr Koch das neue Jahr sehr zufrieden (Folge) und motiviert das neue Kalenderjahr und hoffte auf eine Anpassung seines Gehaltes, auf anspruchsvollere strategische Aufgaben und natürlich auch auf das Aufzeigen einer beruflichen Perspektive. Aber es kam einiges anders: Da Herr Koch sehr motiviert und sein Vorgesetzter mit ihm sehr zufrieden war, bekam er mehr Aufgaben (Anforderungen), die Herr Koch auch annahm und, die seiner bisherigen Aufgabenhierarchie ähnelten (horizontale Erweiterung, job enlargement) und waren somit keineswegs strategischer Art. Auch das Aufzeigen einer beruflichen Pespektive blieb im Mitarbeitergespräch, welches ein Mal pro Jahr mit dem Vorgesetzten stattfindet, aus. Die nächste Gehaltsrunde im Juni war weder den Vorstellungen des Herrn Koch entsprechend (direkte Belohnung), noch lag sie im Branchendurchschnitt für Fachkräfte wie Herr Koch mit der jetzigen Berufserfahrung. Denn Herr Koch hatte sich zuvor informiert und ist bei der Höhe seines relativ niedrigen Eintrittsgehaltes davon ausgegangen, daß seine Leistung im nächsten Gehaltsgespräch oder in der nächsten -runde entsprechend berücksichtigt wird.

Dies alles wirkte sich auf seine Leistung sinkend aus, da seine Erwartungshaltung höher war, als der momentan erfüllte Anspruch. Kurzfristig wird Herr Koch unzufrieden. Somit wird im nächsten Zielerfüllungsprozeß die Leistung von Herrn Koch noch weiter abnehmen und damit die Produktivität der Unternehmung. Mittelfristig wird die Anwesenheit und die Gesundheit sinken. Auf längerer Sicht wird Herr Koch, wenn sich bald nichts ändert, die Firma verlassen (Fluktuation).

Situation 2: Im Oktober 1998 fand ein Forschungssymposium in California, USA, statt, das weltweit bei Spezialisten des biotechnologischen Bereiches sehr bekannt ist. Dies wird oft genutzt, um Wissen untereinander innerhalb von Vortragsreihen auszutauschen, Probleme in Diskusionen zu erörtern und Kontakte zu neuen Partnern wissenschaftlicher und geschäftlicher Art zu knüpften. Ganz kurzfristig wird Herr Koch 10 Tage vor Beginn des Kongresses gefragt, ob er Zeit und Lust hat dort teilzunehmen. Ebenso werden die weiteren Kollegen aus der Abteilung F/E gefragt. Zum Glück konnte Herr Koch noch einen privaten Termin mit seiner Freundin nach etwas Überzeugungsarbeit umdisponieren und somit an der ihn wichtig erscheinenden Veranstaltung teilnehmen. Einige Kollegen konnten aufgrund der Kurzfristigkeit und aus privaten Gründen an diesem Symposium nicht teilnehmen. Herr Koch freute sich auf der einen Seite bei dieser wichtigen Tagung teilnehmen zu können, um neue Ideen mitzubringen und Kontakte zu knüpfen, auf der anderen Seite ärgerte er sich, daß seine Firma ihn nicht frühzeitig genug gefragt hat, denn so konnte er sich nicht ausreichend und mit genügend Ruhe vorbereiten. Vor allem auch deswegen, weil sein Vorgesetzter seine Forschungsarbeit in einem Vortrag präsentiert hat. Denn Herr Koch wollte auf eventuelle Fragen vorbereitet sein.

Die kurzfristige Einplanung und Information der Mitarbeiter durch das Management läßt die Kommunikation, Interaktion sowie den Informationsfluß nicht optimal erscheinen. Dies wirkt auf keinen Fall motivierend. Es wurde außerdem die Möglichkeit und gute Chance nicht genutzt, die Teilnahme als Social Event und indirekte Belohnung darzustellen.

4.2. Motivationspotential mit konkreten Voraussetzungen und Zielstellungen

Herr Koch ist als ein junger studierter Mitarbeiter mit großem Fachwissen zu hoher Leistung fähig, was er auch in seinem ersten Jahr der Firmenzugehörigkeit ganz klar gezeigt hat. Das Motivationspotential bei Herrn Koch ergibt sich aus der Motivationsschwächenanalyse.

Wobei aus Situation1 ganz klar zu interpretieren ist, daß für ihn kurzfristig auf jeden Fall und unbedingt sein Gehalt als direkte extrinsische Belohnung zur Verbesserung seiner Motivation und Zufriedenheit und damit zur Erhöhung seiner Leistung und Produktivität an die marktübliche Gehaltsstruktur aber auch an seine Leistung angepaßt werden muß. Mittelfristig sollten ihm anspruchsvollere Aufgaben, die eher strategischer Natur sind, im Zielsetzungsprozeß angeboten werden und langfristig auf jeden Fall eine realistische berufliche Perspektive zur persönlichen Weiterentwicklung gegeben und bspw. durch ein Traineeprogramm oder durch job enrichment mehr Verantwortung als

Nachwuchsführungskraft übertragen werden. Gleichzeitig kann er dadurch andere funktionale Teilbereiche kennenlernen.

Aus Situation 2 kann augenfällig gefolgert werden, daß die Informations- und Kommunikationspolitik des Unternehmens unbedingt verbessert werden muß. Eventuell muß ebenfalls der Entscheidungsprozeß über solche oder ähnliche Teilnahmen frühzeitig und schnell genug abgeschlossen werden. Das sind deutliche Schwächen im Führungsstil und betreffen des gesamte Management (alle Führungsebenen). Gleichzeitig können solche Social Events als indirekt extrinsische Belohnung in einer wesentlich besseren Art und Weise angeboten werden, so daß es den Mitarbeitern als ein ,,Geschenk" erscheint. Weitere Maßnahmen finden sich gesammelt im folgenden Kapitel.

5. Maßnahmen zur Förderung der Motivation

5.1. Ansatzpunkt für die Motivation in der Organisation

Voraussetzung für ein ,,richtiges" Motivieren ist die Kenntnis der Bedürfnisse und Motive der Mitarbeiter. Mit dieser Kenntnis können die Mitarbeiter auch entsprechend ihren Bedürfnissen motiviert werden. Denn ohne dieser Kenntnis kann eine versuchte Motivation in die falsche Richtung wirken. Ein Mitarbeitergespräch kann als Mittel zur Identifikation der Motive beitragen. Als Beispiel können hier die unterschiedlichen Mitarbeitergruppen aufgeführt werden wie etwa:

- junge gegenüber alten Mitarbeitern,
- Frauen gegenüber Männern und
- Manager gegenüber Angestellten

5.2. Arbeitsentgelt als Basismotivation

Wichtig für die Motivation der Mitarbeiter ist es, ihnen materielle Anreize zu bieten, darunter versteht man eine befriedigende Lohnpolitik, aber auch andere materielle Vergünstigungen (bspw. Arbeitskleidung, kostenlose oder günstige Verpflegung am Arbeitsplatz). Nach Maslow ist das Arbeitsentgelt ein physiologisches Bedürfnis, nach Locke und Latham ein direkter extrinsischer Belohnungsfaktor. Die Lohn- und Gehaltspolitik einer Organisation führt meist zu den erwarteten Produktionssteigerungen, wenn

- der Gehaltsvergleich mit anderen günstig ausfällt,
- die Lohn- oder Gehaltserhöhung als Folge der eigenen Leistung empfunden wird,
- die Erhöhung einen nennenswerten Betrag ausmacht,
- die Gehaltshöhe im Vergleich zu anderen Unternehmen günstig ausfällt.

5.3. Das Arbeitsumfeld

5.3.1. Arbeitsplatz

Der Arbeitsplatz ist der Ort, an dem die regelmäßige Ausführung der Arbeit vollbracht wird. Es stellt sich die Frage, welche Forderungen an den Arbeitsplatz zu stellen sind, um nicht Unzufriedenheit bei dem Mitarbeiter hervorzurufen. Um die Effektivität der Mitarbeiter zu sichern, müssen einige Grundbedürfnisse erfüllt sein:1) gute Beleuchtung,

2) Vermeidung von Lärm-, Staub- und Geruchsbelästigung,

3) angenehme Raumtemperatur,

4) gute und ergonomische Arbeitsgeräte und

5) eine entsprechende Pausengestaltung.

5.3.2. Betriebsklima

Das Betriebsklima ist das Resultat des Zusammenwirkens von mehreren Faktoren, die Wirkung der Gegebenheit auf die Einstellung der Arbeitnehmer und von deren Erwartung und drückt somit die Arbeitszufriedenheit aus. Insgesamt betrachtet ist es ein gruppenspezifischer Prozeß. Voraussetzung für ein gutes Betriebsklima ist, daß eine Atmosphäre des Vertrauens herrscht. Die Angestellten erwarten ein Verständnis für ihre eigenen Belange, ein gutes Firmenimage und eine erfolgreiche Geschäftspolitik. Dies alles gibt Selbstvertrauen und Vertrauen in das Unternehmen. Ebenfalls wichtig ist ein gutes Vorgesetzten- und Kollegenverhältnis. Der Mitarbeiter soll sich nicht wie ein Arbeitsfaktor fühlen.

5.3.3. Führungsstil und -verhalten

Der verwendete Führungsstil und das Führungsverhalten gegenüber den Mitarbeitern wirkt sich auch auf ihre Motivation aus und hat damit direkt Einfluß auf die Leistung und Zufriedenheitsentwicklung. Denn ein kooperativer Führungsstil ist wesentlich umgänglicher und akzeptierter als ein autoritärer oder sogar patriarchalischer Führungsstil. Das Führungsverhalten wird im Umgang mit den Mitarbeitern ersichtlich. Ausgewählte Motivierungsfaktoren für Manager als Motivationsinstrumente:

- frühzeitige Einbeziehung der Mitarbeiter in den Zielbestimmungsprozeß und Vorgabe anspruchsvoller jedoch realistischer Ziele

- Übertragung von Aufgaben und Verantwortung mit entsprechenden Befugnissen und gleichzeitig Gewähren selbständigen Arbeitens und Fördern der Qualitätsverantwortung

- Wertschätzung der Mitarbeiter und Aufzeigen der Bedeutung seiner Tätigkeit für das Gelingen des betrieblichen Leistungsprozesses

- Lob und Anerkennung bei erfolgreicher Aufgabenerfüllung

- kooperativer Umgang

- ausreichend Information zum richtigen Zeitpunkt (Informationspolitik)

-.4. Förderung des Leistungsmotivs

5.4.1. Maßnahmen eines Managertrainingprogramms

Bei diesem von McClelland aufgestellten Maßnahmenkatalog von elf Punkten (s. Anhang Nr. V, S. 25), die Leitsätze darstellen, wird durch eine Verstärkung des Leistungsmotivs eine positive Veränderung des Leistungsmotivation bewirkt.

Nach einer Umsetzung dieses Trainingsprogramms wurde festgestellt, daß das Leistungsmotiv einen höheren Stellenwert eingenommen hat und damit auch höhere wirtschaftliche Erfolge erzielt werden konnten.

5.4.2. Aufstiegschancen innerhalb von Organisationen (Beförderung)

Als weiteres Motivationsinstrument einer Unternehmung sollte den Arbeitnehmern, vor allem jungen Mitarbeitern, Aufstiegsmöglichkeiten gegeben werden. Neben einer finanziellen Verbesserung geht eine Vergrößerung des persönlichen Verantwortungsbereich einher und bietet daher die Möglichkeit zur persönlichen Weiterentwicklung und Entfaltung bzw.

Selbstverwirklichung im neuen Aufgabenbereich. Durch den Aufstieg lassen sich folgende positive Motivatoren aufzeigen:

- Zufriedenheit und Anerkennung
- Prestigegewinn der höheren Position
- Verstärkung des Zugehörigkeitsgefühls und der Loyalität
- gesteigerte Leistungsbereitschaft und erhöhtes Selbstbewußtsein

5.4.3. Betriebliches Vorschlagswesen

Das betriebliche Vorschlagswesen ist in vielen Unternehmen Teil der Managementphilosophie und damit in der Umsetzung auch Bestandteil der Unternehmenspolitik. Vor allem wird das betriebliche Vorschlagswesen im aus der

japanischen Unternehmenskultur gepflegten Kaizen aber auch im Total Quality Management (TQM) angewandt. Darunter werden Vorschläge von Mitarbeitern verstanden, die

- zur Verbesserung der Arbeitsabläufe und -methoden oder der Qualität beitragen,
- zur Erhöhung der Arbeitssicherheit, des Unfallschutzes oder des Firmenimages führen oder
- eine Verminderung der Kosten bewirken.

Die Ideen der Mitarbeiter werden als Ressource betrachtet und werden auf keinen Fall ignoriert. Dem Mitarbeiter wird die Möglichkeit gegeben kreativ eigene Vorschläge einzubringen und sich somit an der Weiterentwicklung der Unternehmung persönlich zu beteiligen. Dies kann noch durch ein Belohnungssystem mit Vergütung finanzieller Art oder mit Urlaubstagen extrinsisch angeregt werden.

5.5. Motivierungspotentiale von Arbeitsaufgaben und -inhalten

5.5.1. Zusammenlegen von Arbeitsaufgaben (job enlargement)

Diese Arbeitsgestaltungsmaßnahme besteht in einer quantitativen Erweiterung der Arbeitstätigkeit im horizontalen Aufbau der Arbeitsteilung. Es werden also gleichartige, stark zersplitterte Tätigkeiten aus mehreren Arbeitsplätzen in einem zusammengefaßt. Damit wird eine Ausweitung der Aufgabenvielfalt zur Ganzheitlichkeit der Aufgabe herbeigeführt, um Ermüdungs-, Monotonie-, Sättigungs- und Entfremdungserscheinungen entgegenzuwirken.

Gleichzeitig wird die Qualifikation eines jeden Angestellten erhöht, da die neue Aufgabe durch mehrere vor- oder nachgelagerte gleichartige Aufgaben angereichert wird.

5.5.2. Geplanter Arbeitsplatzwechsel (job rotation)

Auch bei dieser Arbeitsform ändert sich nur die horizontale Dimension. Nach gewissen Zeitintervallen wird der Arbeitsplatz gewechselt, wobei es zu Umlernprozessen kommt. Der Herausforderungscharakter von Tätigkeiten, auch im Zeitablauf zu meistern, wird beibehalten. Gleichzeitig erhält der Mitarbeiter einen Überblick über den gesamten Arbeitsablauf eines bestimmten Arbeitsbereichs und erkennt, wie sich seine Tätigkeit in das gesamte Betriebsgeschehen einordnet. Bei dieser Arbeitsform wird ebenfalls der Gedanke, die einseitige Belastung und die Monotonie der Arbeit zu vermindern, umgesetzt.

5.5.3. Vertikale Anreicherung der Arbeitsaufgabe (job enrichment)

Der Arbeitsbereich wird durch Vergrößerung der Entscheidungs- und Gestaltungsbefugnisse durch hierarchisch vor- und nachgelagerte Verrichtungen also im Planungs-, Fertigungs- und Kontrollbereich angereichert. Es können Veränderungen im hierarchischen wie auch im funktionalen Bereich eintreten. Die traditionelle Arbeitsteilung wird je nach Aufgabenumpfang aufgehoben. Wesentliche Vorteile sind hierbei die Ganzheitlichkeit der Aufgabe sowie die Autonomie des Handelns. Diese Form kann beispielsweise nach einer Kompetenzerweiterung durch Aus- und Weiterbildung oder für junge Nachwuchsführungskräfte eine Bereicherung darstellen.

5.5.4. Bedeutung von Gruppenarbeit

Die seit einigen Jahren gewachsenen Anforderungen im Markt in Bezug auf

Kundenorientierung, Qualität der Produkte, Globalisierung und Internationalisierung und damit gestiegener Wettbewerb und Flexibilität in der Produktion aufgrund von kürzeren Produktlebenszyklen oder schnelleren Produktanpassungen machten eine neue Arbeitsform notwendig. Zu diesem Zweck wurde die Gruppenarbeit in verschiedenster Form eingeführt. Ziele der Gruppenarbeit sind vor allem:

- erhöhte Mitarbeiterflexibilität
- Steigerung des Qualitätsbewußtseins
- Mitbestimmung und Mitgestaltung der Mitarbeiter, um somit eine erhöhte Mitarbeitermotivation und -zufriedenheit zu realisieren.
- stärkere Integration der Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse
- insgesamt eine Steigerung der Produktivität und Besserung der Produktqualität

Durch das gruppendynamische Wir-Gefühl und durch die Anwesenheit verschiedener Kenntnisse und Fähigkeiten sowie Ideen innerhalb der Gruppe wird eine komplexe Aufgabe im Team schneller und besser gelöst. Denn die Summe aller guten Ideen bringt die beste Lösung für eine Herausforderung als Ergebnis hervor.

5.6. Soziale Maßnahmen zur Förderung der Motivation

5.6.1. Sozialleistungen und -einrichtungen

Sozialleistungen zählen zu den extrinsischen Motivationsfaktoren, die indirekt wirken. Hier sollen nur einige genannt werden:

- Zusatzversicherungen (Direktversicherung oder Firmenrente)
- Kantine und Cafeteria
- Arbeitskleidung, Diensthandys
- Betriebliches Fortbildungswesen (intern oder extern)
- Firmeneigener Shop (verbilligte Give-aways oder Souvenirs)
- Bereitstellung von Kleinartikeln (Kugelschreiber, Feuerzeuge, etc.)

5.6.2. Social Events

Social Events fördern soziale Kontakte und den Teamgedanken bzw. das Zusammengehörigkeitsgefühl innerhalb der Organisation und von Abteilungen. Auch hier werden nur einige genannt:

- Weihnachtsfeier, Betriebsausflug, Sommerfest, Ski- und Rodelausflug etc.

5.7. Sonstige Maßnahmen zur Förderung der Motivation

Die nachfolgend genannten Möglichkeiten bieten eine Auswahl ohne weitere Klassifikation:

- Betriebszeitung (Kommunikation)
- Intranet (Wissensmanagement, Kommunikation)
- autonome Gestaltung der Arbeitszeit (Gleitzeit)
- klare Pausen- und Urlaubsgestaltungen
- ,,schwarzes Brett" auch für private Kleinanzeigen

6. Zusammenfassung

Die Arbeitsmotivation ist ein wichtiges Instrument im Leistungsprozeß um Einfluß auf die Mitarbeiter zu nehmen, um deren Arbeitsleistung zu erhöhen und damit die Produktivität und Flexibilität der Organisation zu verbessern. Motivierte Arbeitnehmer sind somit die wichtigste Ressource eines Unternehmens. Die Motivation der Arbeitnehmer ist so komplex und von vielen internen und externen sowie direkten und indirekten Faktoren abhängig, die es gilt von einer Führungsperson durch eine Motivations- und Bedürfnisanalyse genau einzuschätzen, zu bewerten und daraus Schlußfolgerungen zu ziehen, um eine positiver Motivation beizubehalten oder unbedingt herbeizuführen. Die Arbeitsmotivation der Mitarbeiter ist also eine Managementaufgabe und obliegt dem gesamten Management.

Literaturverzeichnis

Einzelschriften:

1. v. Beckerath, Paul G. (Hrsg.) (1981):

Handwörterbuch der Betriebspsychologie und Betriebssoziologie.

Stuttgart: Ferdinand Enke Verlag

2. Heckhausen, Heinz (1989): Motivation und Handeln.

Heidelberg: Springer Verlag

3. Hoyos, Carl Graf (1974): Arbeitspsychologie.

Stuttgart: Verlag W. Kohlhammer GmbH

4. Kleinbeck, Uwe (1996): Arbeitsmotivation.

München: Juventa Verlag

Studienbriefe:

5. Göhler, Wolfgang (1999): Unternehmensführung IV. Studienbrief der Fern-Fachhochschule Hamburg.

6. Hofmann, Dieter u.a. (1999): Unternehmensführung I. Studienbrief der Fern-Fachhochschule Hamburg.

7. Hofmann, Dieter (1999): Unternehmensführung II. Studienbrief der Fern-Fachhochschule Hamburg.

8. Strunz, Herbert (1999): Betriebssoziologie / -psychologie I. Studienbrief der Fern-Fachhochschule Hamburg.

Sonstige Hilfsmittel:

9. Kovoch, Kenneth (o.J.): Studie über Motivationsfaktoren im Vergleich

zwischen Manager und Mitarbeiter in ihrer Rangfolge. In: Advanced Management Journal, ohne Jg., ohne Nr., ohne S.

Aus Publikation ,,Mitarbeitermotivation" im Internet, Adresse: ohne Angabe

Anlagen

I. Was wollen Mitarbeiter? Ein Vergleich zwischen Managern und Angestellten Eine Studie von Kenneth Kovoch aus Advanced Management Journal

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

II.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bedürfnishierarchiemodell von Maslow

III.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Entscheidungsbaum mit Handlungsalternativen nach Vroom

IV. The High Performance Cycle nach Locke und Latham

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

V. 11 Punkte eines Motivationstrainingprogramms für Mannager

1.) Je mehr jemand glaubt, daß er ein bestimmtes Motiv entwickeln kann, desto erfolgreicher werden bei ihm verhaltensmodifizierte Bemühungen zur Entwicklung dieses Motivs sein.
2.) Je häufiger jemand wahrnimmt, daß die Entwicklung eines bestimmten Motivs mit den Forderungen der Realität und der Vernunft übereinstimmt, desto erfolgreicher werden verhaltensmodifizierte Bemühungen zur Entwicklung dieses Motivs sein.
3.) Je besser ausgebildet und je klarer bei jemandem die mit dem Motiv verbundenen Gedanken und Vorstellungen sind, desto eher wird sich dieses Motiv entwickeln.
4.) Je besser es jemanden gelingt, die neu erworbenen motivbezogenen Vorstellungen und Gedanken an bestimmte Handlungen zu binden, desto eher werden sich diese Gedanken und Handlungen einstellen und stabilisieren.
5.) Je besser es jemanden gelingt, die neue Vorstellungs-Handlungs-Verbindung auf Ereignisse in seinem Alltagsleben zu beziehen, desto wahrscheinlicher wird das Motiv seine Gedanken und Handlungen auch außerhalb der Trainingssituation beeinflussen.
6.) Je mehr jemand das neu entwickelte Motiv als Beitrag zur Verbesserung seines
Selbstbildnisses wahrnimmt und erfahren kann, desto mehr wird das Motiv auch in Zukunft
seine Gedanken und Handlungen beeinflussen.
7.) Je mehr jemand das neu entwickelte Motiv als Beitrag zur Verbesserung wichtiger
kultureller Werte wahrnehmen und erfahren kann, desto mehr wird das Motiv auch in Zukunft seine Gedanken und Handlungen beeinflussen.
8.) Je mehr sich jemand vornimmt, konkrete Ziele zu erreichen, die mit dem neu entwickelten Motiv verbunden sind, desto mehr wird dieses Motiv auch in Zukunft seine Gedanken und Handlungen beeinflussen.
9.) Je sorgfältiger sich jemand Rechenschaft über seinen Fortschritt beim Erreichen seiner selbst gesteckten Ziele ablegt, desto eher wird das neu entwickelte Motiv auch in Zukunft seine Gedanken und Handlungen beeinflussen.
10.) Veränderungen von Motiven treten mit höherer Wahrscheinlichkeit in einer
zwischenmenschlichen Atmosphäre auf, in der das Individuum glaubhaft emotionale
Unterstützung erfährt und in der es von anderen Menschen geachtet wird, der fähig ist, sein künftiges Verhalten zu lenken und zu steuern.
11.) Veränderungen von Motiven treten mit größerer Wahrscheinlichkeit auf und werden besser aufrechterhalten, wenn das neue Motiv ein Kennzeichen der Mitgliedschaft in einer neuen Bezugsgruppe ist (Kleinbeck 1996, S.99).