Benchmarking - Konzepte zur Wettbewerbsorientierung an Branchenführern

Benchmarking - Konzepte zur Wettbewerbsorientierung an Branchenführern

Einleitung

Was ist Benchmarking?

Leibfried und McNair fassen zusammen (Benchmarking: Von der Konkurrenz lernen, die Konkurrenz überholen, S. 13): „ Benchmarking ist ein externer Blick auf interne Aktivit ä ten, Funktionen oder Verfahren, um eine st ä ndige Verbesserung zu erreichen. “ Ergänzt wird das ganze von Harald Rau (Mit Benchmarking an die Spitze, S. 30): „ Ausgehend von einer Analyse der existierenden Aktivit ä ten und Praktiken im Unternehmen will man existierende Prozesse oder Aktivit ä ten verstehen und dann einen externen Bezugspunkt identifizieren, einen Ma ß stab, an dem die eigene Aktivit ä t gemessen oder beurteilt werden kann. “

Karlöf und Östblom reduzieren Benchmarking in ihrem „Benchmarking-Konzept“ auf „ das Anstellen von Vergleichen mit bestimmten Bezugspunkten. “

Den passendsten Satz hat meiner Meinung nach aber Robert C. Camp in seinem Buch „Benchmarking“ auf S. 27 verfasst: „ Benchmarking spiegelt ein Streben nach Exzellenz in jeder unternehmerischen Anstrengung wider. “

Benchmarking ist „Vergleich“, ist Informationssammlung und -verarbeitung, Benchmarking ist Veränderung und Kommunikation.

Die Ziele des Benchmarkings sind, wie eigentlich alle Ziele eines Unternehmens, die Verbesserung wirtschaftlicher Kennzahlen, das heißt Umsatz, Kosten und Ertrag. Um dies umzusetzen, erhöht man den Marktanteil, die Kundenzufriedenheit und/ oder die Wettbewerbsfähigkeit. Die Dynamik, die in der Verwirklichung steckt, kommt aus dem Benchmarking, nämlich der Mess- und Lernaspekt.

Zunächst jedoch noch ein paar nähere Erläuterungen:

Benchmarking ist die Interpretation der Eigenleistung in bezug auf

1. die Leistungen ausgesuchter Wettbewerber
2. die Trends der Technik sowie der Branche
3. die internationalen Bestlösungen (Musterbeispiele) zu bestimmten Problemstellungen.

Benchmarking ist mehr als billiges Kopieren, damit kann man nie glücklich werden. Man muss sich trotzdem damit abfinden, dass nicht jeder das Rad neu erfinden kann. Schon Reichskanzler Otto von Bismarck hatte erkannt: „ Nur ein Idiot glaubt, aus den eigenen Erfahrungen zu lernen. Ich ziehe es vor, aus den Erfahrungen anderer zu lernen, um von vorneherein eigene Fehler zu vermeiden. “ Man muss sich aber mit den gefundenen Lösungen identifizieren, sonst gelingt die praktische Umsetzung nicht.

Das Ganze sieht dann in etwa so aus: Ich bilde einen Punkt mit meinem Unternehmen, welches Potenzial besitzt, von außen kommen dann Wünsche und Ideen der Kunden, Leistungen von Wettbewerbern und Lieferanten, Problemlösungen bei der Erfüllung von Funktionen und Aufgaben und die Weiterentwicklung der Technologien hinzu, allesamt Bestlösungen, die ich filtern muss, um mein Unternehmen zu verbessern.

Allerdings muss man sich im klaren darüber sein, dass es keine begrenzte Methode darstellt, nicht nach einem bestimmtem Zeitpunkt erledigt ist.

Vielmehr ist Benchmarking fließend, auf ständige Verbesserungen angelegt, ein permanenter Lernprozess, Innovationsprozess. Es wird auch der Begriff „Benchlearning“ verwendet (Karlöf/ Östblom - Das Benchmarking-Konzept, S. 193 f.).

Benchmarking ist kein Mechanismus, um zu bestimmen, wie Ressourcen eingespart werden können, obwohl das möglich sein kann. Auch ist es weder ein Allheilmittel, Programm oder Rezept, woran man sich halten kann, so dass der Erfolg garantiert ist. Es fordert die Unternehmer, Manager und alle am Prozess beteiligten auf, es selbst in die Hand zu nehmen, den Betrieb, die Firma, auf Trab zu halten oder wieder auf Vordermann zu bringen. Es kann nur als Leitfaden dienen, um keinen wichtigen Punkt zu vergessen, die Durchführung aber muss von anderen kommen.

Um einmal klarzustellen, was Benchmarking denn nun alles umfasst, hier eine kleine

Tabelle, die Marktforschung, Wettbewerbsanalyse und Benchmarking gegenüberstellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Gegenüberstellung der Unterschiede von Marktforschung, Wettbewerbsanalyse und Benchmarking (aus Robert C. Camp, Benchmarking, S. 320/ Erhard Sänger, Benchmarking - Spitzenleistungen durch Lernen von den Besten, S. 57, Abb. 1/ Benchmarking - Weg zu unternehmerischen Spitzenleistungen, S.18, Abb. 3)

Es gibt verschiedene Arten des Benchmarkings, die man unterscheiden sollte, das Produkt-Benchmarking, welches meist am Anfang zur Überprüfung von Kundenzufriedenheit erfolgt und für den Unternehmenserfolg wichtige Produktmerkmale unterstreicht. Das heißt, ich erhalte Informationen über die Wünsche meiner Kunden und kann mich in Folge dessen darauf einstellen. Produkte sind z.B. Hardware, Software, Dienstleistungen.

Zweitens, das Prozess-Benchmarking: Es ist die Untersuchung von Prozessen (Gesamtprozessen, Teilprozessen und Verrichtungen) im Unternehmen und deren Veränderungsmöglichkeiten. Ich errichte detaillierte Prozessmodelle, aufgrund dessen Rationalisierung der betrieblichen Leistungsprozesse möglich ist. Es handelt sich hierbei um die häufigste Art des Benchmarking in Betrieben mit guten methodischen Erfahrungen. Prozesse sind z.B. Geschäftsprozesse des Unternehmens, technologische Prozesse, Dienstleistungsprozesse, Arbeitsprozesse.

Zwei weitere Arten des Benchmarkings sind bekannt, das Organisations- und das Strategie-Benchmarking, die noch weniger häufig angewandt werden, aber auch Potenzial besitzen. Organisationsbenchmarking bezieht sich auf z.B. Organisationsstrukturen, besonders geeignet sind hier Aufbauorganisationen. Strategie-Benchmarking befasst dich mit den Strategien des Unternehmens.

Referenzklassen/ Unterteilungen

Im Benchmarking lassen sich drei Referenzklassen unterscheiden:

1. Internes Benchmarking

Im internen Benchmarking liegt die Zielstellung bei einer Leistungssteigerung. Referenzobjekte, also zum Vergleich herangezogene Objekte, sind Filialen und Geschäftsbereiche des eigenen Unternehmens, wodurch allerdings nur begrenztes Verbesserungspotenzial herrscht, wenn auch unter relativ günstigen Bedingungen.

Um hier einen guten Überblick zu erhalten, lohnt sich die Einteilung des Unternehmens in Profit-Center, wodurch es einen ‚funktionalen’ Charakter erhält. Unternehmen mit Filialen und Niederlassungen eignen sich besonders, doch auch in kleinen Betrieben lassen sich Stellen finden, wo die gleiche Arbeit ausgeübt wird. So sollte dort erst mal systematisch alles Ideen- sowie Rationalisierungspotenzial aufgetan und ausgeschöpft werden. Dabei wird oft der Grundstein gelegt für den zweiten Schritt bzw. die zweite Referenzklasse, das muss aber nicht. Es kann auch schon reichen, uneffektive und uneffiziente Arbeit aufzudecken und die Möglichkeit zur Standardisierung zu geben. In jedem Fall aber ist es ein guter Einstieg und auch ein logischer Anfang.

2. Externes Benchmarking

Beim Externen Benchmarking sind die Erringung von Wettbewerbsvorteilen sowie die Führerschaft in der Branche erwünscht. Man befasst sich deshalb mit der Konkurrenz, sprich Wettbewerbern und anderen Unternehmen der Branche zur Analyse der Branchenentwicklung als ständigen Prozess, es besteht eine enge Verbindung zur Wettbewerbsanalyse, darf aber trotzdem nicht damit verwechselt werden. Es ist die interessanteste Methode für ein Unternehmen, Benchmarking zu betreiben, da genau diejenigen unter die Lupe genommen werden, die einem Tag für Tag das Leben schwer machen.

Die größte Gefahr bei dieser Methode liegt in dem Fall, dass das zu vergleichende Unternehmen schlechter dasteht als man selbst, und man aufgrund dessen in Selbstzufriedenheit versinkt und sich zurücklehnt. Dann verpasst man ziemlich schnell den Anschluss und ist auf der ‚Verliererstrasse’. Deshalb sollte man sich seine Partnerunternehmen genau aussuchen, auch wenn das für das Management eine nicht immer einfache Sache ist, zuzugeben, nicht alles richtig gemacht zu haben.

Das Ziel ist natürlich, in einem umkämpften Markt Anteile zu gewinnen und Mitbewerber zurückzudrängen, jedoch ist das einfacher gesagt als getan. Während einerseits vermieden werden muss, dass unternehmensinterne Informationen zum eigenen Nachteil nach außen gelangen, muss andererseits die Informationsbeschaffung gesichert sein. Die Aussage aber, mit der Konkurrenz könne so etwas nicht funktionieren, ist schon oft genug widerlegt worden.

3. Funktionales Benchmarking

Funktionales Benchmarking wird auch branchenübergreifendes Benchmarking genannt. Hier steht das Erzielen von Bestlösungen im Vordergrund. Der Blick über den eigenen Tellerrand wird nicht gescheut, Unternehmen mit Bestlösungen werden herangezogen (Best In Class), egal welcher Branche, zur Ermittlung von Analogien, für eine spezifische Anpassung der Lösungsvorschläge auf die eigenen Probleme.

Es herrscht natürlich das größte, umfangreichste Verbesserungspotenzial, da unendlich viele Firmen zur Auswahl stehen. Der Kommunikationsaustausch ist viel einfacher als beim externen Benchmarking, da nicht konkurrierende Unternehmen eher bereit sind, ihre Informationen preiszugeben.

Die Möglichkeit besteht, zu von der eigenen Branche völlig verschiedenen Lösungen zu kommen, die aber eventuell Innovation bedeuten und den erwünschten Erfolg bringen. Außerdem ist das Ideenspektrum größer, da der Benchmarkpartner nicht im Thema ist und vielleicht gerade deshalb zu unkonventionellen Lösungen kommt, die aber, je nachdem, wie weit der Partner vom Unternehmen ‚weg’ ist, erst mühsam modifiziert werden müssen.

Harald Rau macht in seiner Literatur „Mit Benchmarking an die Spitze“ auf S. 50 ff. sogar noch auf eine vierte Klasse aufmerksam, die von der dritten nur schwer zu unterscheiden sei, aber doch existiere. Es handelt sich hierbei um übertragendes Benchmarking, welches auch zu Partnern fremder Branchen greift, allerdings eigentlich nicht vergleichbare Benchmarkingobjekte vergleicht. So folgt das Beispiel vom Brillengläserhersteller, der Bearbeitungsverfahren eines Kunststoffflaschenproduzenten übernimmt.

Parameter

Als kleine Einstiegshilfe kann man mit der folgenden Tabelle die passende Benchmarkingart oder -referenzklasse finden, wenn man die zu untersuchenden Objekte festgelegt hat.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Beim Benchmarking zu berücksichtigende Parameter (aus Mertins, Siebert, Kempf, Benchmarking - Praxis in deutschen Unternehmen, S.29)

Benchmarking lässt sich aber auch in die Bereiche strategisch, taktisch und operativ unterteilen:

- strategisch: gilt für den Vergleich mit der Konkurrenz, um das Ertragspotenzial, die Produktivität, das Wachstums- und das Innovationspotenzial zu verbessern „Strategisches Benchmarking unterstützt, indem es die wichtigsten ‚Shareholder Value’ schaffenden Kräfte in einer Branche oder einer ausgewählten Gruppe von Unternehmen identifiziert.“ (Schmidt - The Link Between Benchmarking and Shareholder Value, S. 4)
- taktisch: wird für die Stärkung der inneren Leistungskraft genutzt, ein Vergleich mit anderen Unternehmen ist sinnvoll, nicht aber mit der Konkurrenz
- operativ: erfasst einzelne Aktivitäten, die sich aus dem Taktischen ableiten, d. h. eine weitere Unterteilung in speziellere Einheiten

Ein Beispiel: Weist ein Profit-Center strategische Stärken auf, ist aber z.B. schwach im erzielten Ertrag, so gilt es, operativ und taktisch konsequent zu handeln.

Dazu ist anzumerken: Benchmarking setzt sich aus den Schritten Identifikation (Analyse), Implementierung und ständiges Controlling zusammen. Zur Vereinfachung kann aber auch gelten: „ Benchmarking kann grunds ä tzlich in eine Analyse- und Implementierungsphase gegliedert werden. Die explizite Hervorhebung der Implementierung soll unterstreichen, dass die identifizierten Abst ä nde zu ‚ Besseren ’ sowie die extern gesammelten Ideen verarbeitet und umgesetzt werden m ü ssen, denn nur ü ber die erfahrungsgem äß nicht einfache Implementierung werden die Benchmarkingergebnisse in Effizienz und Kundenzufriedenheit umgesetzt. “ (Pieske - Benchmarking - Das Lernen von anderen und seine Grenzen, S. 4)

Benchmarking-Methodik

Das Ganze ist noch einmal in der folgenden Grafik veranschaulicht, wobei wiederholt deutlich werden soll, dass es sich hier um einen Kreislauf handelt, der kein Ende hat.

Analyse

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=> Implementierung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Benchmarking-Methodik (aus Mertins, Siebert, Kempf, Benchmarking - Praxis in deutschen Unternehmen, S. 52)

Die Begleiterscheinungen, die den Benchmarkingkreislauf mitbestimmen, lassen sich in „harte“ und „weiche“ Faktoren unterteilen:

- „Harte Faktoren“ sind z. B. eine genaue Projektabgrenzung und die exakte Zeitplanung, die Einhaltung von Qualitätsstandards sowie die Beachtung von Budgetvorgaben.
- „Weiche Faktoren“ sind gutes Arbeitsklima, eine positive und leistungsorientierte Einstellung, Qualitätsbewusstsein, Engagement, Kreativität und Unternehmensethik, sprich Moral, denn Benchmarking ist keine Industriespionage.

Innovationen

Jedes Unternehmen muss sich ständig dem technischen, sozialen und wirtschaftlichen Wandel unterwerfen, muss ihn als Entwicklungschance nutzen, um weiterhin erfolgreich zu sein, denn nicht umsonst heißt es, Stillstand ist Rückschritt. Der Oberbegriff ist hier sicherlich Innovation, die gefordert wird. H. Sabisch schreibt zu Innovation auf S. 5 in seinem Buch „Benchmarking - Weg zu unternehmerischen Spitzenleistungen“: „ Innovation ist die Durchsetzung neuer technischer, wirtschaftlicher, organisatorischer und/ oder sozialer Probleml ö sungen im Unternehmen. “

Da aber auch Innovationen gezielt, geplant durchgeführt werden wollen, gibt es das Innovationsmanagement, welches einen „ Komplex strategischer, taktischer und operativer Aufgaben zur Planung, Organisation und Kontrolle von Innovationsprozessen umfasst “ (H. Sabisch, Benchmarking - Weg zu unternehmerischen Spitzenleistungen, S. 5).

Und hier ist das Benchmarking ein Instrument, welches, wenn richtig eingesetzt, gezielt Innovationen hervorruft.

Diese Verbesserungen kann man in zwei Gruppen unterteilen:

1. Evolutionäre Verbesserungen, sprich kleine, ständige Verbesserungen einzelner Punkte, aber bei einem Grundprinzip.
2. Revolutionäre Verbesserungen, Quantensprünge, meist unter hohen Kosten zur Einführung beispielsweise neuer Produktionstechniken.

Benchmarking als prozessbegleitende, prozessintegrierte Management-Methode zielt vordergründig auf revolutionäre Verbesserungen, aber sicherlich nicht ausschließlich. Es geht von der Ideenfindung bis zur Markteinführung einer neuen Problemlösung, unter ständiger Anpassung und Aktualisierung der Benchmarks an den Fortschritt des Innovationsprozesses.

Team

Gerade beim ersten Mal sollte auf eine nahezu perfekte Durchführung geachtet werden, so z.B. auf aufgeschlossene Mitarbeiter. Grosse Widerstände gleich zu Beginn lassen die Erfolgschancen schnell sinken, und wenn der erste Versuch missglückt ist, wird es doppelt schwer, Benchmarking in die eigene Firma einfließen zu lassen. Um Fehlversuche zu unterbinden, ist es wichtig, jemanden zu benennen, der den Benchmarkingprozess fördert, ihn ständig überwacht.

Es ist der „Promotor“, der eine möglichst neutrale Stellung haben sollte, jedoch über eine gewisse Kompetenz verfügen muss, damit das Projekt nicht vergessen wird. Externe Berater sind deshalb genauso gefragt wie zentrale Stabsstellen, die gute Moderations- und Kommunikationsfähigkeit besitzen.

Der „Promotor“ muss als Coach wirken, er soll erklären, motivieren, den Prozess und die Workshops moderieren, Probleme lösen, koordinieren, bei der Beschaffung interner und externer Daten helfen und immer wieder den Prozess überwachen.

Ihm zur Seite stehen zwei Mitarbeitergruppen, der engere und der erweiterte Benchmarkingkreis:

- Der Engere umfasst nicht mehr als 5 - 10 Personen, die direkt beteiligt sind und an jeder Aufgabe aktiv teilnehmen.

Sie setzen im Grunde die Aufgaben des „Promotors“ um, setzen Zielgrößen, vereinbaren Prozesse und tauschen Erfahrungen mit anderen Benchmarkpartnern aus.

- Dem erweiterten Kreis werden lediglich die Zwischenergebnisse vorgelegt und weitere Vorgehensweisen präsentiert, um Akzeptanz zu schaffen und für eine positive Weiterentwicklung zu sorgen. So wird wieder einmal schnell deutlich, dass es sich hier um eine fortwährende Arbeit handelt.

Bei der Auswahl des Teams liegt wohl eine Schwierigkeit darin, kompetente Spezialisten, die zweifelsohne von Nöten sind, für die Arbeit zu motivieren, da dies meist die gefragtesten Leute im Unternehmen sind, die folgerichtig nicht die meiste Zeit haben. Aber auch kommunikative Aufgaben gilt es zu erledigen, wofür sich erst Personal finden muss.

Harald Rau stellt übrigens vier Bereiche vor, die personell besetzt werden müssen. Neben dem Projektmanagement sind dies ein gesonderter Bereich der Datensammlung und Analyse sowie der Trainer („Promotor“, s.o.) und die Linie, die einzelne Projekte stützt und kreativ begleitet. Gerade die Linie steht meiner Meinung nach für Erfolg oder Misserfolg bei der Durchführung eines Projektes, denn was nutzt die beste Theorie, wenn sie nicht angenommen wird. Und das geschieht nun mal am besten, wenn man selbst bei der Lösungssuche mitgewirkt hat, da dann keine Überzeugungsarbeit mehr geleistet werden braucht.

Er, Harald Rau, spricht auch davon, eine gesunde Mischung aus internen und externen Beratern zu wählen, schon aus Gründen der Rationalität, wobei es natürlich kein Patentrezept geben kann.

Vorgehensweise

Zur Vorgehensweise schreibt Erhard Sänger (in: Benchmarking - Weg zu unternehmerischen Spitzenleistungen, S. 19), Leiter Planung IBM Deutschland GmbH, Mainz, vier Sätze:

1. Wo stehen wir?
2. Wo können wir hin?
3. Was müssen wir tun?
4. Wir tun es!

Mit einem nicht weniger positiven Gedanken äußert sich Harald Rau in „Mit Benchmarking an die Spitze“ auf S. 99:

1. Vorbereiten!
2. Messen!
3. Lernen!
4. Übertreffen!

Gemeint ist beides als schon mehrfach erwähnter Kreislauf, in dem es auf die Einstellung jedes einzelnen ankommt, den Prozess voranzutreiben.

Benchmarking sollte sich aber nie mit zu vielen Prozessen auf einmal befassen, da sonst das Ziel aus den Augen verloren werden kann.

Ein weiterer Fehler ist allerdings auch eine Zerhackstückelung in zu viele Nichtigkeiten, die 100%ige Genauigkeit beim Vergleich des eigenen Ist-Statusses mit dem anderer bringt nur Verdruss, 80% werden als ausreichend angesehen; abgesehen vom Zeitaufwand wird eine 100%ige Genauigkeit wahrscheinlich aber eh nie erreicht.

Während dieses sogenannte Microbenchmarking (Jürgen Meyer, Benchmarking - Spitzenleistungen durch Lernen von den Besten, S. 10 ff.) sehr zeit- und kostenintensiv ist, gleichzeitig aber den Vorteil birgt, die Prozesse in seinem Betrieb besser kennen zu lernen, wird deutlich, dass die groben Strukturen (Macrobenchmarking) unerlässlich sind, um unnötiges Benchmarking zu vermeiden.

Um sich im Ablauf eines Benchmarkingprozesses nicht zu verheddern, unterteilt er sich in mehrere Stufen, wobei die Informationsbeschaffung und -verarbeitung alle Stufen durchläuft:

1. die Problemerkenntnis und -analyse

2. die Planung des Benchmarking-Projektes

Diese beiden Stufen können unter Projektplanung zusammen gefasst werden (Prozessphase I).

3. die Vorbereitung der Messung und Bewertung

4. die Messung und Bewertung der eigenen Leistungen im Unternehmen

5. die Messung und Bewertung vergleichbarer Leistungen und Ermittlung von Bestlösungen

Die letzten drei Punkte bezeichnet man in der Prozessphase II auch als Bewertung.

6. die Analyse der Leistungsfähigkeit

7. die Zielbestimmung und Planung der Leistungsfähigkeit

In der Prozessphase III auch als Zielbestimmung erfasst.

8. die Implementierung der Zielvorgaben

9. die kontinuierliche Weiterführung des Benchmarking-Prozesses

Prozessphase IV, die Umsetzung.

(Stütze auf H. Sabisch, Benchmarking - Weg zu unternehmerischen Spitzenleistungen, S. 8, Abb. 4)

Wenn diese Reihenfolge in der Vorgehensweise eingehalten wird, ist eine hinreichende Operrationalisierung gewährleistet, d. h. ich gehe von Anfang an in einen strukturierten Prozess, den ich in immer höheren Erkenntnisebenen fortsetzen kann.

Um noch einmal auf den zweiten Punkt zu sprechen zu kommen, die Planung, so sei betont, dass hier die gravierendsten Fehler gemacht werden können, wenn es dann in die Prozessphase II geht. So banal es klingen mag, man muss seine Prozessmodelle genau definieren und abgrenzen, und das ist meist der schwierigste Schritt im Benchmarking.

Das Fraunhofer Institut hält folgende Prozessphasen für richtig, die bis auf Kleinigkeiten auch mit H. Sabisch übereinstimmen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das Fünf-Phasen-Modell des IZB

(Informationszentrum Benchmarking, Fraunhofer Institut)

Ausgangspunkt des Benchmarkings ist die Phase der Zielsetzung. Man legt hier den Fokus des Benchmarkingprojektes fest. Genauigkeit ist für den weiteren Prozess von großer Bedeutung, da Fehler oder Nachlässigkeiten später im günstigsten Fall zu Frust führen können, aber man eventuell auch neu anfangen muss, da das Ergebnis verfälscht oder unbrauchbar geworden ist. Wichtig ist, dass hier schon das obere Management eingebunden ist, denn von dieser aktiven Begleitung hängt oft genug das Gelingen des gesamten Projektes ab.

Phase 2 ist die interne Analyse der eigenen Prozesse, die zum Abschluss einen Fragenkatalog hervorbringen sollte, wobei die Fragen speziell auf das „wie?“ gerichtet sein sollten, wie das Gesamtobjekt optimiert werden kann. Die Fragen gehen aber auch in Details, in Zwischenprozesse und Teilaspekte.

Danach geht es in Phase 3, den Vergleich. Hier gibt es die Teilschritte Auswahl und Untersuchung des Vergleichsunternehmens, Durchführung des Vergleichs, Bewertung der Ergebnisse und die Ermittlung der Ursachen für die Unterschiede.

Jetzt ist es an der Zeit für die Entwicklung von Maßnahmenkatalogen, womit die in der ersten Phase gesteckten Ziele erreicht werden können.

In der fünften Phase schließlich geht es um die Umsetzung, was nicht kopieren der gefundenen Lösungen heißen soll, sondern ein Anpassen an die eigenen Verhältnisse. Der Benchmarkingprozess ist hiermit nicht abgeschlossen, vielmehr folgt die erneute Zielsetzung, bzw. erst mal der Vergleich, ob ich mein altes Ziel überhaupt erreicht habe.

Vorraussetzungen/ Erfolgsfaktoren

Prof. Dr. Pfeiffer: "Lieferzuverl ä ssigkeit, kurze Durchlaufzeiten, niedrige Best ä nde, hohe Produktqualit ä t bei vertretbaren Kosten sind die Erfolgsfaktoren. Wie aber steht das eigene Unternehmen da? Gibt es Standards, einen Bezugspunkt (Benchmark) mit dem man sich vergleichen kann? Versucht man herk ö mmlich, n ä mlich ohne externen Vergleich, die Probleme zu l ö sen, l ä uft man Gefahr, die eigene Leistungsst ä rke falsch einzusch ä tzen und Schwachstellen zu ü bersehen."

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Man muss, um mit dem Benchmarking wirklich erfolgreich zu sein, eine Reihe von Vorrausetzungen erfüllen:

1. Eine genaue Kenntnis der eigenen Benchmark-Werte, die ich am besten dadurch erlangen kann, indem ich meinen Betrieb in kleine Profit-Center aufteile.
2. Sicherstellen der Vergleichbarkeit dieser Werte.
3. Akzeptanz des Benchmarkings auf allen Hierarchieebenen. Benchmarking braucht insbesondere die Unterstützung des oberen Managements.
4. Unbedingter Wille zur Veränderung, das heißt, das aktive Engagement der Geschäftsleitung ist erforderlich, sie muss sicherstellen, dass genügend Zeit und Ressourcen zur Verfügung stehen, um die notwendigen Aufgaben zu erledigen.
5. Systematische Vorgehensweise und sicheres Beherrschen der Methodik unter Einschaltung der „besten“ internen und externen Experten. Training ist ein wichtiger Faktor für das Benchmarking-Team.
6. Benchmarking muss ein integriertes Element der Geschäftsplanung sein. Die Kundenorientierung muss dabei im Vordergrund stehen.

Partner

Bei der Auswahl der Partner unterscheidet man drei Schritte:

1. „Skimming“ (Überfliegen): Es wird eine grobe Übersicht über die in Frage kommenden Unternehmen erstellt
2. „Trimming“ (Fit machen): Unter Beachtung weiterer Informationen werden Erkenntnisse spezifiziert
3. „Creaming“ (das Beste nehmen): In dieser Phase selektiert man die als geeignet identifizierten Partner

Benchmarking sollte auf einer partnerschaftlichen Basis angegangen werden, wobei beide Parteien vom Informationsaustausch Gewinn erwarten sollen. Die Diskussion über Praktiken und Methoden, insbesondere zwischen Nichtkonkurrenten, kann nur darin resultieren, dass beide Parteien von den Untersuchungen und Diskussionen etwas haben. Selbst Konkurrenten können von Diskussionen profitieren, in denen heikle Themen in passender Form ausgespart werden. Die Konzentration auf die besten Praktiken allein lässt es zu, dass das Ziel erreicht werden kann.

Dem Benchmarkpartner muss natürlich trotzdem Vertrauen entgegengebracht werden, der es aber dann mit höherer Qualität der Ergebnisse dankt, und das auch noch unter Arbeitsteilung.

Man muss sich nur im klaren sein, dass Informationen der eigenen Firma nach außen gelangen, und das ist natürlich am einfachsten in nicht direkt konkurrierenden Unternehmen, also beim funktionalen Benchmarking.

Informationsquellen

Benchmarking-Daten sind infolge der Relevanz der nötigen Informationen sehr wichtig. Sie müssen präzise sein, d. h. hinreichende Genauigkeit, Sicherheit und Nachprüfbarkeit erfüllen. Die Vergleichbarkeit muss gewährleistet sein (bezüglich Funktion, Leistungsfähigkeit, Erhebungszeitpunkt). Die Aktualität (einheitlicher Vergleichszeitpunkt) ist von großer Bedeutung, ebenso wie die notwendige Komplexität der Bewertungsobjekte und die Vertraulichkeit und Anonymität bestimmter Daten.

Man kann also zusammenfassend sagen, dass die qualitativen Anforderungen die quantitativen um ein Vielfaches übertreffen.

Es gibt drei unterschiedliche Arten von Informationsquellen, die unternehmensinternen, die öffentlich zugänglichen und die Informationen externer Unternehmenspartner, die nicht ohne Zustimmung oder Mithilfe Dritter genutzt werden können:

- Die unternehmensinternen sind z. B. Bilanzdaten, Betriebsstatistiken, Marktstudien, Buchhaltungsdaten, Service-Informationen aus eventuellen Kundenbefragungen etc.
- Öffentlich zugänglich sind amtliche Statistiken, Fachveröffentlichungen, Patente, Messeunterlagen, Internetdatenbankabfragen etc.
- Unter Informationen externer Unternehmenspartner versteht man Informationen aus persönlichen Kontakten, von Zulieferern, Handelspartnern, Fachexperten, aus Studien und gemeinsamen Benchmarkprojekten, vertrauliche Kundeninformationen etc.

Es ist natürlich nicht schwer zu erraten, dass die letzteren Informationen, die auch als die direkten Informationen bezeichnet werden, die nützlichsten, hilfreichsten, aber eben auch am schwersten zu beschaffen sind.

Der Blick nach vorne

Vor dem Blick über den Tellerrand ist es aber unerlässlich, die eigenen Strukturen bis ins kleinste Detail zu kennen und zu beherrschen. Häufig lohnt erst der Blick nach innen, um dort alles auf Vordermann zu bringen, denn es werden mit ziemlicher Sicherheit dabei schon Verbesserungspotenziale erkannt, die auf ihre Umsetzung warten. Dann wäre es nicht gut, direkt mehrere, dadurch unerreichbare Ziele zu setzen, sondern um ein Vielfaches geschickter, kleine Meilensteine anzustreben, die die Motivation erhöhen, sobald der erste Erfolg eintritt.

Die richtige Einschätzung der Veränderungen der Branche ist danach, nach der gründlichen Analyse der Informationsdaten, gefragt, wobei die Bestlösungen einen dynamischen Charakter haben.

Die geplante Leistungsverbesserung kann sich somit nicht auf heutige Daten beziehen, es würde zu dem schon erwähnten Kopieren kommen, welches ein Unternehmen schnell auf die ‚Verliererstrasse’ bringen würde. Außerdem sagt ein chinesisches Sprichwort: „ Wenn wir unsere Richtung nicht ä ndern werden, k ö nnten wir dort ankommen, wohin wir uns bewegen. “

Um dies zu verhindern, bedient man sich im allgemeinen folgender Schritte: der Aufstellung von Zeitreihen für die bisherige Leistungsentwicklung und Ermittlung von Einflussfaktoren auf diese Entwicklung, die Aufdeckung von Entwicklungstrends und Gesetzmäßigkeiten für wichtige Leistungsparameter (Marktrends, Technologietrends) und die Vorausschau der künftigen Entwicklung. Das heißt, nachdem ich die aktuellen Zahlen erhalten habe, muss ich zusätzlich die allgemeine Entwicklung berücksichtigen, um nicht in schon bald veraltete Techniken zu investieren.

Die Vorausschau der Leistungsentwicklung ist ein wichtiger, aber immer noch unterschätzter Punkt im Benchmarking, ohne den Qualitätseinbussen nicht abzuwenden sind.

"Benchmarking ist ein Prozess der Selbstverbesserung, der andauern muss, um effektiv zu sein. Es kann nicht einmal durchgef ü hrt und danach ignoriert werden, in dem Glauben, die Aufgabe sei erledigt. Es muss ein kontinuierlicher Prozess sein, denn die Praktiken der Branchen ä ndern sich st ä ndig. Die Branchenf ü hrer werden st ä ndig st ä rker... In einer Umgebung st ä ndiger Ver ä nderung ist Selbstzufriedenheit t ö dlich." (Robert C. Camp)

Fazit

Erfolgreiches Benchmarking basiert auf dem Zusammenspiel unterschiedlicher, wichtiger Faktoren mit einem bestimmten Managementverhalten, welches verursacht werden soll. Es sollen knallharte Entscheidungen getroffen werden, um die Unternehmensziele auf die Realität auszurichten. Es muss der unbedingte Wille da sein, Benchmarking durchzuführen, von anderen zu lernen. Die Erkenntnis, dass eigene, interne Lösungen nicht immer die passenden Antworten auf jedes Problem sind, wird zum Erfolgsrezept.

Wenn dann das Ganze kontinuierlich vonstatten geht, man sich ständig an den Besten orientiert, um sie erst einzuholen und später zu überholen, werden Spitzenleistungen erreicht, das einzige was auf dem Papier zählt.

Fortschritt wird periodisch gemessen, Ziele immer neu definiert, so dass Benchmarking die vernünftige Methode ist, sicherzustellen, dass das Unternehmen Kundenwünsche befriedigt und dies auch weiterhin tut, wenn sich die Bedürfnisse der Kunden mit der Zeit ändern.

„ Benchmarking ist der st ä ndige Prozess des Strebens eines Unternehmens nach Verbesserung seiner Leistungen und nach Erringung von Wettbewerbsvorteilen durch Orientierung an den jeweiligen Bestleistungen. “ (H. Sabisch, Benchmarking - Weg zu unternehmerischen Spitzenleistungen, S. 1)