Managementinstrumente in sich verändernden Unternehmensumwelten

I. Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung der Arbeit

2. Problemstellung

3. Managementinstrumente als systematische Führungsunterstützung
3.1. Führung - Begriffliches
3.2. Exkurs Führungserfolgsmodelle
3.3. Managementinstrumente - Komponenten konzeptioneller Führungsunterstützung
3.4. Managementprozess/ Führungsprozess als Ausgangspunkt der Gruppierung von Managementinstrumenten
3.4.1. Strategische Managementinstrumente
3.4.2. Managementinstrumente zur Steuerung und Kommunikation
3.4.3. Managementinstrumente zur Analyse und Synthese

4. Einordnung und Auswahl von Managementinstrumenten unter dem Aspekt sich verändernder Unternehmensumwelten
4.1. Kennzahlensysteme
4.1.1. Kennzahlensysteme - allgemeiner Überblick -
4.1.2. Betriebswirtschaftliche Kennzahlen als Basis unternehmerischer Entscheidungsfindung
4.1.3. Grundidee des Shareholder Value
4.1.4. Die Ermittlung des Shareholder Value am Beispiel des EVA Modells nach Stern & Stewart
4.1.5. Berechnungsansatz Economic Value Added (EVA)
4.1.6. Zusammenfassung
4.2. Benchmarking
4.2.1. Ursprung und Bedeutung
4.2.2. Zielsetzung und Arten des Benchmarking
4.2.2.1. internes Benchmarking
4.2.2.2. externes Benchmarking
4.2.3. Benchmarking - Strategie zur Qualitätsentwicklung in Organisationen
4.2.4. Kritische Würdigung - Potentiale und Grenzen -
4.2.5. Zusammenfassung
4.3. Balanced Scorecard (BSC)
4.3.1. Ursprünge, Grundgedanken und Zielrichtung der Balanced Scorecard
4.3.2. Die vier Dimensionen der Balanced Scorecard
4.3.2.1. Die finanzielle Dimension
4.3.2.2. Die Kundendimension
4.3.2.3. Dimension interne Prozessperspektive
4.3.2.4. Dimension Lern- und Entwicklungsperspektive
4.3.3. Verknüpfung von Vision und Strategie über Ursache- und Wirkungsbeziehungen in der BSC
4.3.4. Kritische Würdigung - Potentiale und Grenzen -
4.3.5. Zusammenfassung
4.4. Zielvereinbarung -Einführendes
4.4.1. Zielorientierte Führung als Mittel zur Steigerung des Unternehmenserfolges
4.4.2. quantitative und qualitative Ziele einer Zielvereinbarung
4.4.3. Anforderungen an die Zielformulierung (Smart)
4.4.4. Kritische Würdigung - Grenzen und Potentiale -
4.4.5. Zusammenfassung
4.5. Wissensmanagement - ein Überblick -
4.5.1. Zielrichtung systematischem Wissensmanagement
4.5.2. Vom Informationsmanagement zum Wissensmanagement
4.5.3. IT - basierte Systeme zur Unterstützung des Wissensmanagements
4.5.4. Defizite und Potentiale
4.5.5. Zusammenfassung
4.6. Organisationales Lernen als Managementinstrument zur Unternehmensentwicklung
4.6.1. Lernansätze aus lerntheoretischer Sicht
4.6.2. Organisationales Lernen
4.6.3. Kritische Würdigung - Grenzen und Potentiale -
4.6.4. Zusammenfassung

5. Anforderungen an Managementinstrumente in sich verändernden Unternehmensumwelten
5.1. Fragestellungen bei der Auswahl von Managementinstrumenten
5.2. Erfolgsfaktoren der vorgestellten Managementinstrumente
5.2.1. Grenzen der Managementinstrumente
5.2.2. Potentiale der Managementinstrumente
5.2.3. Die Erfolgsfaktoren der vorgestellten Managementinstrumente
5.3. Überwindung der Grenzen der einzelnen Managementinstrumente
5.4. allgemeine Handlungsempfehlung für die Auswahl und Einführung von Managementinstrumenten

6. Zusammenfassung und Fazit

II. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Der Ohio State Leadership - Quadrant

Abbildung 2: Typologie von Führungserfolgsmodellen

Abbildung 3: Bedingtheit des Managementerfolges durch Person und Situation

Abbildung 4: PDCA - Zyklus oder Deming - Kreis

Abbildung 5: Managementprozess nach Schawel und Billing

Abbildung 6: übergreifende und funktionsspezifischen Managementansätze nach Schawel und Billing

Abbildung 7: Instrumente des strategischen Gestaltens

Abbildung 8: Instrumente zur Steuerung und Kommunikation

Abbildung 9: Instrumente zur Analyse und Synthese

Abbildung 10: Klassifizierung Managementinstrumente

Abbildung 11: Klassifizierung Managementinstrumente (Bain-Studie u. Ergänzung)

Abbildung 12: Veränderung der Unternehmensumwelt

Abbildung 13: Dupont Kennzahlensystem

Abbildung 14: Zusammenhang zwischen EVA und MVA

Abbildung 15: EVA Spektrum

Abbildung 16: Brücke zwischen Buchhaltung und EVA

Abbildung 17: Darstellung Nutzen und Resultate Benchmarking

Abbildung 18: Prozesswertkette der internen Perspektive

Abbildung 19: Ursache - Wirkungs- Kette in der BSC

Abbildung 20: Barrieren der Strategieumsetzung für die BSC

Abbildung 21: Zielsystem in einem Unternehmen bzw. einer Organisation

Abbildung 22: Ordnungsfunktion von Strategie und Zielvereinbarung

Abbildung 23: Beispiel für die Formulierung eines smarten Ziels

Abbildung 24: Bestandteile IT - basierter Wissensmanagementsysteme

Abbildung 25: Darstellung: Prozess kognitives Lernen nach Pawlow

Abbildung 26: Single- und Double - Loop - Lerning nach Argyris/ Schön

Abbildung 27: Fragen/ Auswahlkriterien möglicher Managementinstrumente

Abbildung 28: Grenzen/ Schwächen der Managementinstrumente

Abbildung 29: Potentiale/ Stärken der Managementinstrumente

Abbildung 30: Strategische Erfolgsfaktoren der vorgestellten Managementinstrumente

1. Einleitung der Arbeit

In den letzten drei Dekaden hat sich das Umfeld für die Unternehmen durch den Einfluss neuer Marktgegebenheiten und eine rasant steigende Zahl von Wettbewerbern enorm gewandelt.

Vor allem durch die, nach dem Fall des Eisernen Vorhangs, rasant fortschreitende Globalisierung wurden bekannte wirtschaftliche Gefüge wesentlich beeinflusst bzw. völlig verändert. „Verkürzung der Produktlebenszyklen, Globalisierung des Wettbewerbes in den meisten Sektoren, Virtualisierung von Wertschöpfungsketten, Ansteigen der Faktorkosten im eigenen Land - diese und andere Tendenzen führen zu höherer Komplexität und Dynamik im Managementalltag.“ (Schawel et al. ( 2009), S. 5). Die Zeiträume in denen sich die Unternehmen in stetig wachsenden Marktphasen befinden, verkürzten sich in den meisten Branchen signifikant. So fordert der Kampf um neue Absatzmärkte und Kunden von den Unternehmen die Überprüfung der eigenen Strategien in immer kürzeren Abständen. Die Geschwindigkeit mit der sich die Märkte ändern, nahm und nimmt rasant und stetig zu. Damit erhöhen sich die Anforderungen an die Menschen, die diese Unternehmen führen, wesentlich.

Die Notwendigkeit zur Weiterentwicklung und Veränderung der Unternehmen in sich ändernden Marktgegebenheiten stellt also eine wesentliche Herausforderung für die Führungskräfte dar.

Welche Weichenstellungen in Bezug auf die Strategie sind notwendig, welche Modifikationen hinsichtlich der Produkte und Dienstleistungen sind zu realisieren und nicht zuletzt, welche systematischen Ansätze müssen umgesetzt werden, um am Markt überhaupt erfolgreich zu bestehen?

Das sind die Fragen, die besonders in Zeiten sich verändernder Unternehmensumwelten durch die jeweiligen Führungsmannschaften umfassend zu beantworten sind. Für das Management der betroffenen Unternehmen bedeutet dies, dass sich die Anforderungen an sie als Führungskräfte dementsprechend ändern. Will das Führungsteam diesen Herausforderungen gewachsen sein, ist es auf den systematischen Einsatz zweckmäßiger Managementinstrumente angewiesen.

Nicht immer sind die Führungskräfte in den Unternehmen in der Lage, diese Managementinstrumente richtig und zweckdienlich einzusetzen, bzw. abzurufen. Nach einer Studie für das Deutsche Handwerksinstitut (Ludwig - Fröhler -Institut, Abteilung Handwerkswirtschaft) aus dem Jahre 2008 sind Firmenzusammenbrüche auf ... „verbreitetes Handeln auf Basis von Intuition und Improvisation zurückzuführen.“ (Glasl, (2008), S.5). Glasl führt weiter aus, dass auf den Einsatz von bewährten Managementinstrumenten für Planung, Steuerung und Kontrolle in kleineren Unternehmen weitestgehend verzichtet wird, da sie zum Einen nicht bekannt sind und zum Anderen die Notwendigkeit nicht vollends erkannt wird. In mittleren und größeren Unternehmen ist die Anwendung verschiedenster Managementinstrumente gängige Praxis. Immer häufiger stellt sich bei genauerer Betrachtung jedoch die Frage, ob die richtigen Instrumenten bzw. die zweckmäßigste Kombination unterschiedlicher Werkzeuge in den verschiedenen Unternehmenssituationen verwendet wird.

Da, wie oben aufgeführt, die Problemstellungen für das Management komplexer werden, sind die handelnden Personen gezwungen, Indikatoren zur Erfolgsbewertung heranzuziehen, welche allgemein verständlich sind und auf gesicherten Datenbasen aufsetzen. Häufig stehen dann allerdings vor allem Managementinstrumente im Vordergrund, die sich hinsichtlich Ihrer Aussagekraft zum überwiegenden Teil auf „harte“ betriebswirtschaftliche Messgrößen konzentrieren.

Das ist zum Einen nachvollziehbar, weil dadurch die Resultate der Unternehmensaktivitäten die Basis für weitere Überlegungen darstellen, andererseits birgt dies oftmals die Gefahr, dass Sachverhalte einseitig bewertet und sogenannte weiche Faktoren nicht beachtet werden.

Dadurch kann die Art der Bewertung der Sachverhalte zu einer Veränderung der Orientierung der Unternehmen, beispielweise von einer auf Stakeholder basierten Betrachtungsweise, hin zu einer verstärkt aktionärsorientierten und somit stichtagsbezogenen Sichtweise führen. Das heißt, dass die Ausrichtung der Unternehmensziele im Wesentlichen auf die Wertsteigerung der Anteilsscheine (Shares) des Unternehmens zielt.

Aus diesem Grund haben in den letzten Jahren kennzahlenorientierte Unternehmensführungssysteme stark an Bedeutung gewonnen. Die Unternehmens - steuerung und die Unternehmensführung wurden dadurch konsequent am Gedanken der Wertsteigerung im Interesse der Aktionäre ausgerichtet.

Da solche „hard fact - orientierten“ Entscheidungsunterstützungsinstrumente meist auf vergangenheitsbezogenen Betrachtungen basieren, stellt sich die Frage, ob unter den beschriebenen Gegebenheiten die klassischen, kennzahlenorientierte Management - instrumente Grenzen haben und ob es Instrumente gibt, die parallel andere Einflussgrößen für die Entscheidungsfindung hinzuziehen.

Die vorzulegende Arbeit widmet sich der Identifizierung eventueller Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen verschiedenen, ausgewählten Managementinstrumenten. Dabei sollen, wie beschrieben auch „weiche“ Einflussfaktoren und Aspekte zukunftsbezogener Ansätze berücksichtigt werden, um die zunehmende Komplexität führungsspezifischer Sachverhalte aus mehreren Blickwinkeln zu beleuchten und aufzuzeigen, dass der Einfluss „weicher“ Faktoren ganz maßgeblich sogenannte „harte“ Faktoren beeinflusst.

2. Problemstellung

Jedes Unternehmen benötigt zur Realisierung des eigenen Geschäftsmodells individuelle Systeme, Strukturen und Grundsätze, die es ihm erlauben seine ursächlichen Unternehmensaktivitäten zu planen, zu steuern, zu realisieren und zu kontrollieren. Unabhängig, ob es sich in gleichbleibenden oder in verändernden Marktsituationen befindet. Solche Führungssysteme bilden somit ganz allgemein das „Rückgrad operativer Entscheidungs- und Führungsprozesse“ innerhalb eines Unternehmens. Damit dienen sie den Führungskräften als Hilfsmittel Führungsaufgaben und -prozesse zu realisieren und Führungsgrundsätze durchzusetzen.

Verdeutlicht man sich, wie vielschichtig die Fragestellungen in den Unternehmen sein können, ist nachzuvollziehen, dass in der Vergangenheit eine Vielzahl sogenannter Managementinstrumente zur Führungsunterstützung entwickelt wurden.

„What you can’t measure, that you can’t manage.“

Peter F. Drucker (US - amerikanischer Ökonom)

Dieser vielfach zitierte Grundsatz fasst in treffender Weise zusammen, warum Führungskräfte und Manager gezwungen sind, immer häufiger auf Managementinstrumente zurückzugreifen. Wollen sie Unternehmen erfolgreich führen, leiten und entwickeln, benötigen sie Werkzeuge und Indikatoren, die ihnen zum Einen bei der Führung der Organisationen helfen und zum Anderen Auskunft über die Resultate der damit verbundenen unternehmerischen Aktivität geben können.

Die Erfolgskontrolle der Unternehmensaktivitäten entwickelt sich damit zum zentralen Faktor in der Bewertung unternehmerischen Handelns. Durch sie werden die Ergebnisse der eigenen Aktivitäten und der zugrunde liegenden Abläufe und Prozesse im Unternehmen anhand bestimmter Messgrößen dargestellt.

In der vorliegenden Arbeit soll aufgezeigt werden, welche Gruppen von Managementinstrumenten existieren. Nach einer Systematisierung bekannter Managementinstrumente sollen einzelne Instrumente analysiert und vorgestellt werden, die vor allem hinsichtlich ihrer Nutzung in sich verändernden Unternehmensumwelten interessant erscheinen. Für diese Instrumente sollen die Erfolgsfaktoren und Einsatzgebiete erarbeitet werden. Anschließend soll untersucht werden, ob und wie diese Grenzen überwunden werden können, damit höhere Qualität bei der Realisierung des Führungsprozesses erreicht wird. Die ermittelten Ergebnisse bilden die Grundlage für die Formulierung eines Anforderungsprofils an die Managementinstrumente, die geeignet erscheinen, Führungsunterstützungsfunktionen in sich verändernden Unternehmens - umwelten wahrzunehmen. Die Analyseergebnisse sollen abschließend in einer generellen Handlungsempfehlung münden, die es kleinen und mittelständischen Unternehmen ermöglicht, die für sie zweckmäßigsten Managementinstrumente auszuwählen.

3. Managementinstrumente als systematische Führungsunterstützung

Bevor man sich mit verschiedenen Aspekten von Management- oder Führungsinstrumenten als Führungsunterstützungswerkzeuge befasst, erscheint es zunächst einmal zweckmäßig den eigentlichen „Grund“ für ihren Einsatz, nämlich Führung und Führungsunterstützung, näher zu beleuchten. Deshalb sollen in den Punkten 3.1. bis 3.3 führungstheoretischen Konzepte grob umrissen werden.

Beginnt man, sich mit dem Themenkomplex Führungskonzepte und Führung unterstützende Instrumente auseinanderzusetzen, so stellt man schon nach kurzer Zeit fest, dass es eine fast unüberschaubar große Zahl von Ansätzen gibt allgemeingültig zu definieren, was „Führung“ bedeutet und welche Ansätze ihr zugrunde liegen.

Wohl kein zweites Thema wird beispielsweise in den Sozialwissenschaften so intensiv und umfassend untersucht, wie das Thema Führung. „So enthält etwa das „Handbook of Leadership“ allein 7.500 Quellen.“ (Kasper et. al, (1993), S.100). Doch worum geht es bei „Führung“ eigentlich und wie wird „Führung“ grundsätzlich charakterisiert? Eine kurze Darstellung soll helfen zu verdeutlichen, was „Führung“ bedeutet und inwieweit „Führung“ schon einen Rahmen für den Einsatz unterschiedlicher Managementinstrumente setzt.

3.1. Führung - Begriffliches -

„Über Führung“ - so stellte Stogdill in seinem Standardwerk der empirischen Führungsforschung fest -„existieren fast ebenso viele Definitionen wie es Autoren gibt, die versucht haben, das Phänomen abzugrenzen und zu bestimmen.“ (Kasper et al., (1993), S.101).

Becker definierte beispielsweise, dass „Führung“ all die Tätigkeiten zum Inhalt hat, die das Verhalten der Mitarbeiter steuern sollen.

Staehle fasst diesen Bereich der zielorientierten Einflussnahme auf Mitarbeiter weiter und formulierte: „Unter Führung als Managementaufgabe versteht man die Beeinflussung der Einstellungen und des Verhaltens von Einzelpersonen sowie der Interaktionen in und zwischen Gruppen mit dem Zweck, bestimmte Ziele zu erreichen.“ (Staehle, (1999), S.127). Fasst man nun die Kernaussagen verschiedenster Definitionen zusammen, lässt sich „Führung“ im Prinzip als sozialer Beeinflussungsprozess beschreiben, bei dem die Führungskraft andere Personen und Gruppen zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben veranlasst (vgl. Kasper et al., (1993), S.102).

So vielfältig die Definitionen von „Führung“ sind, so differenziert sind in diesem Zusammenhang abgeleitete Führungstheorien und Konzepte, welche beschreiben sollen, wie und warum dieser Beeinflussungsprozess wirkt und welche Hilfsmittel eingesetzt werden können.

Kasper beschreibt deshalb das zentrale Anliegen der Führungsforschung darin, zu ergründen was den Prozess der Beeinflussung anderer zur Zielerreichung erfolgreich macht, bzw. wodurch der einzelne zu einem effektiven Führer wird (vgl. Kasper et al., (1993), S.103).

Zur Messung des Führungserfolges werden unterschiedlichste Indikatoren herangezogen. Beispielhaft genannt seien an dieser Stelle nur Zielerreichungsgrad, Zufriedenheit mit dem Führer, Akzeptanz des Führenden durch die Geführten und das Gruppenklima.

3.2. Exkurs Führungserfolgsmodelle

Für betriebswirtschaftliche Überlegungen zu Führungserfolg wurde in der Vergangenheit versucht, hier eine Differenzierung in universelle und situative Betrachtungsweisen zu erarbeiten. Dabei gehen universelle Ansätze davon aus, dass im Grunde die gleichen Voraussetzungen oder Faktoren, in unterschiedlichen Situationen angewandt, zu Führungserfolg führen. Es wird sozusagen unterstellt, dass es „einen besten Weg“ gibt, welcher in jeder beliebigen Situation Führungserfolg nach sich zieht. (vgl. Kasper et. al, (1993), S. 102).

Dem gegenüber stehen situative Ansätze, welche unterstellen, dass effektive Führung davon abhängig ist, inwieweit bestimmte Faktoren oder Charakteristika wirken bzw. der jeweiligen Situation angepasst werden oder auch nicht.

Nach der Unterscheidung in universelle und situative Erfolgsmodelle differenziert die Führungsforschung weiter. Hierbei liegt das Augenmerk auf der Untersuchung vermeintlicher Gründe für den erzielten Führungserfolg. Dabei wird analysiert, ob der Führungserfolg durch die jeweiligen Eigenschaften oder über das jeweilige Verhalten der Führungsperson begründet werden kann. Aus dieser Fragestellung heraus entwickelten sich die zwei wesentlichen Forschungsrichtungen der Führungsforschung: die Eigenschaftstheorien und die Verhaltenstheorien.

Nach Steinmann/ Schreyögg liegt den Eigenschaftstheorien die Annahme zugrunde, dass sich Führerschaft durch die Person des Führers erklären lässt. Wobei bestimmte Eigenschaften einen Führer zum Führen prädestinieren (vgl. Steinmann et al. (2005), S.646). So wird unterstellt, dass es nur sehr wenige Führer gibt, die diese Eigenschaften auf sich vereinen. „Die Forschung (insbesondere zwischen 1900 und 1950) richtete demnach ihr Hauptaugenmerk auf die Suche und Entdeckung relevanter Eigenschaften, die Führer von Geführten unterscheiden, wobei man meist das Angeborensein, teilweise aber auch das Erworbensein derartiger Eigenschaften annimmt.“ (Steinmann et al. (2005), S.646). Ergänzend beschreibt Kasper, dass Eigenschaftstheorien der Führung davon ausgehen, dass es relativ stabile Persönlichkeitsmuster gibt, die den Führungserfolg POSITIV beeinflussen (vgl. Kasper et al.,(1993), S.104).

Der Untersuchungsschwerpunkt der Eigenschaftstheorien liegt darin, herauszufinden, welche speziellen Eigenschaften ein Führer hat und wie sich diese individuellen Eigenschaften auf den jeweiligen Führungserfolg auswirken. Zentraler Punkt dieser Theorie ist also der Ansatz, dass die wichtigste Erfolgsvoraussetzung in den individuellen Eigenschaften des Führers zu suchen ist.

Bei Verhaltenstheorien liegt der Schwerpunkt hingegen auf der Analyse des Verhaltens von Führenden. „Im Rahmen dieser Theorien wird nicht danach gefragt, wer ist der Führer, sondern was tut ein Führer, und welche Verhaltensweisen (z.B. Führungsstil) ziehen welche Konsequenzen bei den Geführten nach sich.“ (Kasper et al., (1993), S.104). Das bedeutet vereinfacht ausgedrückt, dass Verhaltenstheorien ausschließlich Reaktionen von Führungskräften in bestimmten Situationen bewerten und daraus ableiten, welche Verhaltensmuster erfolgversprechend sind und welche nicht. Bewertungen, ob bestimmte Verhaltensweisen der Führungspersönlichkeit effizient sind oder nicht, werden im Rahmen dieser Betrachtungen allerdings nicht angestellt.

In den letzten ca. 100 Jahren systematischer Führungsforschung wurden eine Reihe unterschiedlichster Führungserfolgsmodelle entwickelt. Zu nennen seien hier beispielsweise die frühen empirischen Forschungen zu Eigenschaftstheorien, worin anhand der drei Eigenschaftsvariablen „physische Merkmale“, „Fähigkeitsmerkmale“ sowie „Persönlichkeits - merkmale“ versucht wurde, die notwendigen Eigenschaften für erfolgreiche Führung zu identifizieren. Stogdill fasste die Ergebnisse unterschiedlichster Studien in seinen Sammelreferaten später zusammen. Dabei machte er jedoch deutlich, dass die empirischen Zusammenhänge zwischen Persönlichkeitsmerkmalen von Führern und Geführten eher gering sind, bzw. eine große Spannweite aufweisen.

Erst mit der Zeit veränderten sich die Betrachtungsschwerpunkte innerhalb der Führungsforschung. Mehr und mehr Untersuchungen zielten auf die Verhaltensmuster von Führenden in unterschiedlichen Situationen ab. Vor allem in Nordamerika befassten sich eine Reihe von interdisziplinären Forscherteams mit der Untersuchung von Führungsverhalten. Eine der frühesten Studien zum Führungsverhalten datiert vom Ende der vierziger Jahre des letzten Jahrhunderts. An der Ohio State University wurde mit der LBDQ (Leader Behavior Description Questionnaire) der Grundstein systematischer Führungsverhaltensforschung gelegt. Dabei kristallisierte sich heraus, dass Führungsverhalten grundsätzlich in die Führungskategorien „Beziehungsorientierung“ und „Sachorientierung“ unterteilt werden kann. Eine der wichtigsten Erkenntnisse war zudem, dass diese Kategorien unabhängig voneinander wirken (vgl. Kasper et.al, (1993), S. 157). Als Resultat der Forschung entstand der sogenannte Ohio State Leadership - Quadrant (Abbildung 1). In ihm wurden den beiden Führungskategorien außerdem niedrige und hohe Ausprägungsgrade zugeordnet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Der Ohio State Leadership - Quadrant Quelle: (Kasper et al.,(1993),S. 157)

Im späteren Verlauf konnten diesem Grundraster nun verschiedenste Führungsstile zugeordnet werden. Somit stellt dieses Konzept die Basis verschiedenster sogenannter Grid - Modelle, welche über die Clusterung unterschiedlicher Verhaltensweisen bestimmte Führungsstile identifizieren, dar.

„Die Zwei - Dimensionen - Theorie der Ohio - Schule diente in weiterer Folge als Grundlage für eine Vielzahl von praxisorientierten Führungskonzepten, deren bekanntestes das Verhaltensgitter (daher „Grid - Modell“) nach Blake/ Mouton ist.“ (Kasper et. al,(1993), S.157). Um den Rahmen der vorliegenden Arbeit nicht zu sprengen, wird das aufführte Modell des Managerial Grid nach Blake/ Mouton lediglich unter dem Gesichtspunkt der Vollständigkeit erwähnt.

Fasst man nun die aufgeführten Gruppen führungstheoretischer Konzepte zusammen, ergibt sich einen neue zweidimensionale Typologie. Steyrer entwickelte dafür die in Abbildung 2 aufgeführte Illustration. Darin sind Führungskonzepte nach den Dimensionen „Ansatz der Gültigkeit“ des Konzeptes (universelle vs. situative Führungstheorien) und „ursachebezogene Konzepte“ (Eigenschafts- und Verhaltenstheorien) unterteilt. Somit ergeben sich vier Gruppen von Führungserfolgsmodellen insgesamt.

Alle vier Gruppen beinhalten verschiedene führungstheoretische Konzepte. In einer detaillierten Ansicht, die im Anhang aufgeführt ist, sind die wesentlichsten Führungserfolgskonzepte zusammengefasst. An dieser Stelle wird darauf verzichtet weitergehende Erläuterungen zur Auswahl und Abgrenzung zwischen den verschiedenen Modellen zu geben, da dies ebenfalls über den Rahmen der vorliegenden Arbeit hinausgehen würde.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Typologie von Führungserfolgsmodellen Quelle: (Kasper et al.,(1993),S. 104)

Trotz des Verzichts einer tieferen Untersuchung verdeutlicht das Modell die Allgemeingültigkeit dieser Zusammenfassung, da die wichtigsten Ansätze innerhalb der Führungsforschung jeweils einem typischen Cluster von Führungserfolgsmodellen zugeordnet werden konnten.

Insgesamt lässt sich also festhalten, dass es vier wesentliche Gruppen von Modellen gibt, in welche die verschiedenen Führungsansätze eingeordnet werden können. Dabei unterscheiden sich die Modelle im Prinzip nach der Ursache des jeweiligen Führungskonzeptes (Verhalten und Eigenschaften des/der Führer) oder aber nach der Gültigkeit des Konzeptes (universell gültig oder eher situativ anwendbar).

3.3. Managementinstrumente - Komponenten konzeptioneller Führungs - unterstützung

Unabhängig davon, in welchem Kontext welches Führungskonzept realisiert wird, besteht nun die Frage welche Instrumente und Hilfsmittel die unterschiedlichen Führungsansätze unterstützen und an welcher Stelle welches Instrument zweckmäßigerweise eingesetzt werden kann.

Wie bereits in Kapitel 1 beschrieben, sehen sich Führungskräfte und Manager in Unternehmen heutzutage mit immer komplexeren Aufgabenstellungen konfrontiert. Dabei stehen sie in immer kürzerer Zeit vor Fragestellungen, deren Antworten in der letzten Konsequenz existenziell für die Unternehmen sein können.

Die Führungskräfte sind also gefordert zwischen operativem Tagesgeschäft, den kurzfristigen Interessen der Eigentümer und anderer Interessenvertreter und einer notwendigerweise vorhandenen, langfristigen Unternehmensstrategie zu agieren. Unschwer lässt sich erkennen, dass es in diesem Zusammenhang notwendig ist, unterstützende Instrumente zu verwenden, die sicherstellen, dass möglichst alle Zielstellungen erreicht werden können. Unter anderem verdeutlichte Sarges (1988) den

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Bedingtheit des Managementerfolges durch Person und Situation Quelle: (nach Sarges 1988)

Die Nutzung von Systemen und Instrumenten der Führungsunterstützung, also Managementinstrumenten, stellt er als zwingenden Bestandteil bei der Realisierung der unterschiedlichsten Führungsansätze dar. Damit ist die Auswahl der richtigen Managementinstrumente ein erfolgskritischen Faktor innerhalb des Führungsprozesses und eine Grundvoraussetzung für den Managementerfolg.

Deshalb untersucht die Unternehmensberatung Bain & Company seit 1993 regelmäßig die Nutzung unterschiedlichster Managementinstrumente. Bain & Company wendet dabei eine sehr eingängige, weil allgemeine Definition für Managementtool an. „… management tools have become a common part of executives’ lives. Whether trying to increase revenues, innovate, improve quality, increase efficiencies or plan for the future, executives have looked for tools to help them.“ (Rigby, (2009), S.10). Anders ausgedrückt, bedeutet dies, dass alle Hilfsmittel, die das Handeln des Managements unterstützen als Managementinstrument bezeichnet werden.

Für die vorliegende Arbeit hat der Verfasser für Managementinstrumente folgende Interpretation aufgestellt:

„Managementinstrumente sind Werkzeuge zur Unterstützung von Führungserfolgsmodellen, die je nach Aufgabenstellung unterschiedlich ausgerichtet sind.“

Da es eine Vielzahl solcher Werkzeuge gibt, stellt sich nun die Frage nach einem Ansatz zur Unterscheidung innerhalb der Managementinstrumente.

3.4. Managementprozess/ Führungsprozess als Ausgangspunkt der Gruppierung von Managementinstrumenten

Versucht man Managementinstrumente zu gruppieren, stellt sich die Frage nach einem zweckmäßigen Ordnungsansatz für die einzelnen Werkzeuge. Hierfür ist es hilfreich, sich die oben erstellte Beschreibung von Managementinstrumenten nochmals zu verdeutlichen. Darin werden Managementinstrumente als Hilfsmittel zur Realisierung eines Beeinflussungsprozesses beschrieben.

Wenn Führung bzw. Management letztendlich ein Prozess ist, beinhaltet dieser eine Schrittfolge, deren Einzelschritten die Hilfsmittel (Managementinstrumente) zur Umsetzung zuordenbar sind. Eine Klassifizierung von Managementinstrumenten kann somit anhand der Einzelschritte des Management- oder Führungsprozesses erfolgen.

Der Managementprozess als solcher umfasst die Steuerung von Kernprozessen in den Unternehmen. Sein Fokus liegt dabei auf der Strukturierung der unterschiedlichen Rollen und der jeweils damit verbundenen Aufgaben. Anders ausgedrückt, ist ein Managementprozess ein Ablauf, bei dem die Führungskräfte Geschäftsprozesse definieren und beeinflussen.

1939 wurde dieser Prozess von Walter Andrew Shewhart erstmals entworfen. William Edwards Deming, welcher mit Shewhart zu dieser Zeit am National Bureau of Census der USA zusammenarbeitete, entwickelte auf Basis dieser Überlegungen später den sogenannten Deming - Cyrcle (PDCA - Zyklus).

Im Rahmen seiner wegweisenden Forschungsarbeiten im Bereich Qualitätsmanagement übertrug Deming die prinzipiellen Erkenntnisse auf Bereiche außerhalb der Produktion. Dies zählt bis heute zu Demings größten Verdiensten, (vgl. Zollondz, (2002), S. 82). „Beim PDCA - Zyklus handelt es sich sowohl um ein Anwendungs - wie auch Erklärungsmodell, dass als universelles Modell zur Qualitätsverbesserung nach wie vor von zentraler Bedeutung ist (KAIZEN).“ (Zollondz, (2002), S. 85).

Die vier Phasen des Zyklus „Planen“, „Ausführen“, „Überprüfen“ und „Verbessern“ sind hierbei als stetiger Beeinflussungsprozess ohne Anfang und Ende zu verstehen (Abbildung 4) (vgl. Zollondz, (2002), S. 85).

Abbildung 4: PDCA - Zyklus oder Deming - Kreis Quelle: (nach Zollondz, (2002), S.85)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Ausgehend von einer festzulegenden Zielsetzung erfolgt eine Planung (gedankliche Vorwegnahme des zukünftigen Geschehens). Sie gibt vor, wie die Zielstellungen erreicht werden sollen. Durch die Umsetzung wird die Planung zur betrieblichen Realität. An Hand des sich anschließenden Soll-Ist-Vergleichs wird aufgezeigt, ob es gelungen ist, die Pläne in die Realität umzusetzen.

In jeder Phase werden spezifische Informationen benötigt. Zusätzlich dazu ist eine umfassende Kommunikation zwischen den Beteiligten in allen Prozessschritten nötig. Insgesamt lässt sich der Managementprozess somit als grundsätzlicher Standardprozess für die Unternehmen identifizieren. Er wirkt als Unterstützungsprozess für die Hauptgeschäfts - prozesse im Unternehmen.

Ausgehend von der beschriebenen Viereraufteilung nach Deming gibt es eine Vielzahl von Darstellungsformen und Weiterentwicklungen, welche es erlauben Managementinstrumente einzelnen Prozessschritten zuzuordnen. Für die vorliegende Arbeit soll das Modell der „Management - Toolbox“ nach Schawel und Billing als Basis verwendet werden. Anders als in früheren Darstellungen des Managementprozesses sind hierbei die Grenzen zwischen den einzelnen Prozessschritten eher fließend.

Das Modell stellt den Managementprozess als dreigeteilten Ansatz dar. Schawel und Billing versuchen dadurch den neuen Realitäten hinsichtlich der Veränderung innerhalb der Arbeitsaufgaben von Führungskräften und Managern Rechnung zu tragen. So werden beispielsweise Kommunikation- und Syntheseaufgaben innerhalb des Management- prozesses stärker als bisher betont. Darstellungsrahmen für den Prozess ist die sogenannte Managementtoolbox. „Die einzelnen Elemente der Managementtoolbox lassen sich in drei Obergruppen einteilen, die gleichzeitig Schritte in einem kontinuierlichen Managementprozess darstellen. Diese Obergruppen sind Strategisches Gestalten, Steuerung und Kommunikation sowie Analyse und Synthese.“ (Schawel et. al (2009), S.14).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Managementprozess nach Schawel und Billing Quelle: (nach Schawel et. al (2009), S.14)

Die einzelnen Managementinstrumente werden danach in Tools zur Strategieentwicklung, Analysetools und in Tools zur Realisierungsunterstützung und Ergebnisdarstellung (Abbildung 5) unterschieden.

3.4.1. Strategische Managementinstrumente

Strategische Fragestellungen in einem Unternehmen sind immer grundsätzlicher Natur. „Führungskräfte nehmen auf die Gestaltung übergreifender Elemente des Unternehmens maßgeblich Einfluss. (Schawel et.al (2009), S.15) Sie gestalten somit ganz wesentlich die Strukturen und den Ordnungsrahmen, in dem sich ein Unternehmen über einen längeren Zeitraum bewegt. Dadurch haben Ihre Entscheidungen oftmals wesentliche Auswirkungen auf die mittel- bis langfristige Unternehmensentwicklung und somit auf den Unternehmenserfolg. Für Beantwortung dieser Fragestellung benötigen sie entsprechende Hilfsmittel. Dafür wurden in der Vergangenheit verschiedene Managementansätze und Instrumente entwickelt. Diese Instrumente zu kennen, gehört zu den Grundvoraussetzungen, um strategische Aufgabenstellungen erfolgreich zu bearbeiten.

Eine der ersten Grundfragen, mit der sich ein Management auseinander setzen muss, ist die Frage der Auswahl des für das Unternehmen am besten geeigneten Managementansatzes.

In Abhängigkeit davon, in welcher Phase sich das Unternehmen befindet, lassen sich Ansätze und Werkzeuge, die auf allgemeingültigen Lösungsalgorithmen basieren. Strategische Fragen stellen sich in jeder Phase des Unternehmenslebenszyklus. Ganz gleich, ob sich ein Unternehmen in der Gründungs-, der Wachstums, der Konsolidierungs- oder aber vielleicht in einer Umstrukturierungs- und Krisenphase befindet. Nach Schawel und Billing existieren übergreifende und funktionsspezifische Managementansätze (Abbildung 6):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: übergreifende und funktionsspezifischen Managementansätze nach Schawel und Billing Quelle: (nach Schawel et. al (2009))

Übergreifende Ansätze sind eher allgemeingültiger Natur und befassen sich daher mit prinzipiellen Themen. So werden Fragestellungen diskutiert, die beispielsweise die grundsätzliche Ausrichtung des Unternehmens betreffen. Hierbei stehen Themen wie die Suche nach der zweckmäßigsten Investitionsstrategie, nach der mittelfristigen Produktentwicklungsstrategie oder aber Frage, mit welchem Organisations- oder Qualitätsansatz die aufgestellten Unternehmensziele überhaupt erreicht werden können im Vordergrund. - geändert

Bei funktionsspezifischen Ansätzen handelt es sich um Ansätze, die auf große Teilprozesse innerhalb der gewählten Unternehmensstrategie abzielen. Sie sind stärker detailliert und somit enger an bestimmte Aktivitäten geknüpft. An dieser Stelle seien hier nur CRM - Strategien zur Identifizierung von Kundenbedürfnissen oder auch das Beschaffungsmanagement zur Optimierung von Einkaufsbedingungen und der aktiven Marktbearbeitung genannt. Innerhalb dieser Prozesse existieren detaillierte Managementinstrumente in sich verändernden Unternehmensumwelten Aufgabenstellungen an die jeweiligen Fachabteilungen. In ihnen werden dann die einzelnen Aktivitäten durchgeführt. Beim Beschaffungsmanagement könnte dies beispielsweise die Erreichung der Versorgungssicherheit, die Senkung der Beschaffungskosten oder aber die Optimierung der Zahlungskonditionen sein, (vgl. Schawel et. al, (2009) S. 41).

„Zur Realisierung einer Strategie oder Neuausrichtung des Unternehmens können Veränderungen in der Aufbau- und Ablauforganisation notwendig werden. Einige davon werden über strategische Transaktionen realisiert - begleitet durch Transformationsprojekte.“ (Schawel et. al, (2009), S.16). Mit der Umsetzung der oben aufgeführten Ansätze gehen verschiedene Transaktionen und Aktivitäten einher. Es handelt sich um komplexe Aktivitäten, die ganz bestimmte Teilaspekte im Realisierungsprozess der Unternehmensstrategie bedienen. Diesen Transaktionen liegen meist innerhalb der Strategieumsetzung erreichte Meilensteine zugrunde. Trifft ein Unternehmen zum Beispiel die Entscheidung sich von einem Markt zurückzuziehen oder eine Produktlinie einzustellen, könnte eine Desinvestition (Unternehmensverkauf) als Folge dieser strategischen Entscheidung folgen. Will ein Unternehmen sich auf einem ganz bestimmten Markt etablieren, würde es eventuell eine strategische Allianz eingehen oder über Mergers & Aquisitions (M&A) Unternehmen übernehmen bzw. sich an diesen beteiligen. Sind strukturelle Veränderungen innerhalb der Organisation notwendig, existieren Transaktionen wie Offshoring, Outsourcing, Insourcing oder aber Outplacement. Wodurch Aktivitäten der betrieblichen Hauptprozesse ausgelagert oder in das Unternehmen zurückgeholt werden können.

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass übergreifende und funktionsspezifische Ansätze sowie strategische Transaktionen (siehe auch Abbildung 7) die Erreichung der mittel- bis langfristige Unternehmensziele unterstützen sollen. Dabei ist die Komplexität der Themen über alle drei Untergruppen hinweg, ähnlich hoch.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Instrumente des strategischen Gestaltens Quelle: (abgeleitet aus Schawel et. al (2009))

Unterschiedlich hingegen sind die Fragestellungen, welche durch sie beantwortet werden sollen. Übergreifende Ansätze befassen sich mit einer grundsätzlichen Strategie an sich. Funktionsspezifische Ansätze wiederum verfolgen langfristige Ansätze innerhalb wichtiger Funktionsbereiche des Unternehmens, die die gewählte Strategie unterstützen. Strategische Transaktionen stellen verschiedene Handlungsoptionen bei der Realisierung von Unternehmensstrategien dar. Sie beantworten sozusagen die Frage nach dem „Wie“.

3.4.2. Managementinstrumente zur Steuerung und Kommunikation

Sind die langfristigen Ziele des Unternehmens definiert und eine entsprechende Strategie erarbeitet, folgen im Managementprozess Steuerungs- und Realisierungsaktivitäten. Dabei sind die entsprechenden Teilprozesse vor allem dadurch charakterisiert, dass die Ziele vorher in funktionsbereichsspezifische Messgrößen und Vorgaben umgewandelt wurden und durch die Führungskräfte in die einzelnen Fachbereiche oder zu Kooperationspartnern kommuniziert sind.

Der Prozess des Steuerns an sich erfolgt danach durch einen stetigen Soll - Ist - Vergleich (Performance Measurement) und durch permanente Interaktion mit den Fach- und Prozessschrittverantwortlichen im Unternehmen.

Dafür steht eine Vielzahl von Managementinstrumenten zur Verfügung. „In Wissenschaft und Praxis werden kontinuierlich Diskussionen über vorhandene oder neue, richtige oder falsche Systeme geführt - das Idealmodell scheint noch nicht definiert zu sein.“ (Schawel et. al, (2009), S.17). In Abbildung 9 sind einige der am häufigsten verwendeten Managementinstrumente zur Steuerung zusammengefasst.

Diese Diskussion erscheint nicht verwunderlich, sind doch die Instrumente zur Steuerung und Kommunikation die ältesten Managementinstrumente überhaupt. Über die Zeit wurden die Instrumente permanent weiterentwickelt und auf die individuellen Bedürfnisse der jeweiligen Unternehmen angepasst. Speziell bei den vielen unterschiedlichen Instrumenten der Steuerung ist jedoch eines gemein:

Sie bewerten Resultate operativen Handelns. Dadurch ist es möglich die Resultate unterschiedlicher Aktivitäten auf Basis von verschiedenen Bezugsgrößen zu messen, zu vergleichen, zu bewerten und gegebenenfalls entsprechend notwendige Aktivitäten abzuleiten.

Managementinstrumente zur Steuerung basieren also auf vergangenheitsbezogenen Informationen, die an speziellen Messpunkten im Prozess erfasst werden. Diese Informationen werden aufbereitet und fließen in bestimmte Kennzahlen ein. Bündelt man nun die verschiedenen Informationen, erhält man ein Kennzahlensystem.

Kennzahlensysteme haben in erster Linie die Aufgabe Ergebnisabweichungen möglichst frühzeitig zu identifizieren. Durch dieses Wissen sollte das Management in der Lage sein, einsprechende Maßnahmen zum Gegensteuern auszulösen. Je nach dem, welches Kennzahlensystem verwendet wird, können Aktivitäten zur Verminderung der aufgetretenen Abweichung schon aus den Systemen abgeleitet werden. Voraussetzung hierfür ist allerdings die sachliche Formulierung von Zielen und die Verwendung der richtigen Messgrößen und Messpunkte. „Ziele schaffen die Voraussetzungen für einen Soll - Ist - Vergleich und damit für die Kontrolle des Erfolges (Performance Measurement). Ohne Zielsetzung ist Kontrolle gar nicht möglich, weil sonst die Vergleichsgröße fehlt.“ (Bea et.al, (2005), S. 75)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Instrumente zur Steuerung und Kommunikation Quelle: (abgeleitet aus Schawel et. al (2009))

„Die Steuerung und Führung erfolgt nicht nur quantitativ über das Berichtswesen, sondern im Arbeitsalltag eines Managers über die Personal- und Teamführung sowie die zielgerichtete Kommunikation (z.B. von Strategien, Zielen und Vorgehen).“ (Schawel et. al, (2009), S. 17) Deshalb beinhaltet diese zweite Gruppe von Managementinstrumenten neben Werkzeugen zur Darstellung der Ergebnisse unternehmerischer Aktivitäten (Kennzahlen- und Reportingsysteme) auch Instrumente der Personal- und Teamführung und der Kommunikation.

Ohne eine klare Kommunikation der Unternehmensziele, und der daraus für den jeweiligen Aufgabenbereich abgeleiteten Unterziele, können die Vorgaben nicht erreicht werden. Das Management hat die Mitarbeiter, die in den Prozess involviert sind, im Arbeitsalltag zu führen, auf sie einzugehen und sie entsprechend zu motivieren.„Hierfür muss eine Balance aus Fördern und Fordern, aus straffer zielorientierter Führung und Schaffung von Freiräumen sichergestellt werden - adaptiert an spezifischen Bedürfnissen und Aufgaben von Mitarbeitern und Teams.“ (Schawel et.al, (2009), S.18). Die in Abbildung 8 aufgeführten Instrumente zur Mitarbeiter- und Teamführung unterstützen die Führungskräfte bei diesen Aktivitäten.

In engem Zusammenspiel mit Instrumenten zur Mitarbeiterführung stehen Kommunikationswerkzeuge. Sie stellen sozusagen die Art und Weise dar, wie die Mitarbeiter durch die Führungskraft über verschiedene Ziele und Themen informiert werden. „Kommunikation ist elementarer Bestandteil des Managementalltags.“ (Schawel et.al, (2009), S.18). Gut vorbereitete und klar strukturierte Kommunikation kann extrem hilfreich und in manchen Fällen sogar der entscheidende Schlüssel zum Erfolg sein. „Die Effizienz der eigenen Kommunikation kann ein Manager durch den Einsatz und das Verinnerlichen ausgewählter Kommunikationstools massiv steigern.“ (Schawel et.al, (2009), S.18).

Managementinstrumente der Steuerung und Kommunikation werden vor allem zur Unterstützung des Tagesgeschäfts verwendet. Mit Hilfe der verschiedenen Kennzahlen- und Reportingsysteme ist das Management in der Lage die operativen Aktivitäten schnell und präzise zu steuern, wobei Entscheidungen vor allem auf Basis vergangenheitsbezogener Daten basieren. Für die damit verbundene Interaktion mit den Mitarbeitern stehen parallel dazu Instrumente der Mitarbeiterführung zur Verfügung. Sie ermöglichen der Führungskraft eine effiziente Führung der Mitarbeiter anhand von bekannten und vereinbarten Zielen.

Kommunikationstools unterstützen diesen Kommunikationsprozess zwischen Führungskräften, Mitarbeitern und Teams positiv.

3.4.3. Managementinstrumente zur Analyse und Synthese

Im Vorfeld von strategischen Entscheidungen müssen unternehmensweit oder aber in den einzelnen Bereichen verschiedenste Analysen durchgeführt werden. Die gewonnenen Ergebnisse bilden die Grundlage der späteren Strategischen Planung. Die dabei identifizierten Probleme sind zu systematisieren und Lösungsansätze sind zu entwickeln. Hierbei kann das Management auf unterschiedlichste Hilfsmittel zur Analyse und Synthese zurückgreifen. „Neben strategischen Unternehmensanalysekonzepten müssen spezielle Fragestellungen, die sich zum Beispiel auf einzelne Funktionen, Produkte oder Prozesse beziehen, ausgewählte Problemanalysetools genutzt werden.“ (Schawel et. al, (2009), S. 19).

Ist Klarheit über die Probleme geschaffen, sind Lösungen zu generieren. Dabei helfen unterschiedlichste Problemlösungstools und Kreativitätstechniken (Abbildung 9). Sie unterstützen die am Analyseprozess Beteiligten dabei ihren Gedanken freien Lauf zu lassen und somit neue Ansätze zur jeweiligen Problemlösung zu finden. Vor allem bei Prozessen wie der Ideenfindung oder der Kombination unterschiedlichster Denkansätze helfen sie die gefundenen Sichtweisen zu strukturieren und zu systematisieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Instrumente zur Analyse und Synthese Quelle: (abgeleitet aus Schawel et. al (2009))

Mit Hilfe von Problemlösungstools und Kreativitätstechniken sollen Probleme eingegrenzt werden und unterschiedlichste Handlungsoptionen erarbeitet werden. Durch den kreativen Spielraum, den vor allem Kreativitätstechniken bieten, eröffnen sie dem Management Möglichkeiten zur strukturierten Problemlösung und Strategieentwicklung. In Kapitel 3.4.1. bis 3.4.3. wurde eine Gruppierungsform für Managementinstrumente auf Basis eines modifizierten Managementprozesses vorgestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Klassifizierung Managementinstrumente Quelle: (abgeleitet aus Schawel et. al, (2009))

Hierin sind die Instrumente über ihre spezielle Aufgabe den einzelnen Teilprozessen des Management- oder Führungsprozesses zugeordnet. Dadurch erhält man ein Grundraster zur Klassifizierung von Managementinstrumenten (Abbildung 11).

Neben solchen, eher strukturierten Ansätzen zur Einordnung der Instrumente existiert eine Vielzahl von zusammenfassenden Darstellungen, welche zu großen Teilen auf regelmäßigen, empirischen Erhebungen in der Praxis beruhen.

Eine der bekanntesten und pragmatischsten Studien dazu ist der bereits in Kapitel 3.3. erwähnte „Executive’s Guide“ für Managementtools. Dieser wird seit 1993 durch die Bostoner Unternehmensberatung Bain & Company erstellt. Bain & Company untersucht dabei den Einsatz von Managementinstrumenten in mittleren und großen Unternehmen, die weltweit agieren. Aus den erhobenen Daten identifiziert Bain & Company die 25 populärsten Managementinstrumente.

Nahmen im Jahr 2003 insgesamt 708 Unternehmen an der Erhebung teil, war es bei der darauffolgenden Studie in 2007 bereits 1.112 Unternehmen. An der diesjährigen Studie beteiligten insgesamt 1.430 Unternehmen. Dies verdeutlicht, dass die Nutzung von Managementinstrumenten über die Jahre ständig gewachsen ist. Über die Zeit konnten aus den regelmäßigen Erhebungen unterschiedliche Entwicklungen und Trends abgeleitet werden. Einen bemerkenswerten Trend stellt Bain & Company in seinem 2000er Summary dar.

Seit 1993 wurde ermittelt, dass in den Unternehmen durchschnittlich knapp 13 Managementinstrumente unterschiedlichster Art verwendet werden. Ändert sich allerdings das Marktumfeld, nimmt die Anzahl der verwendeten Managementinstrumenten signifikant ab (in 1999 ca. 11, in 2000 ca. 10 und in 2008 zwischen 10 und 11 Instrumente). Aus den vorliegenden Unterlagen ist nicht ableitbar, ob es einen direkten oder indirekten Zusammenhang zwischen der Anzahl an verwendeten Instrumenten und Marktwachstums- bzw. Marktschrumpfungsphasen gibt, (vgl. Rigby und Bilodeau, (2009) , S. 2).

Da detaillierte Darstellungen der Untersuchungsergebnisse an dieser Stelle den Rahmen der Arbeit ohne Zweifel sprengen würden, sollen hier nur die wichtigsten Grundaussagen der letzten Erhebung zusammengefasst werden:

- Unternehmen sind tendenziell erfolgreicher, wenn sie Managementinstrumente nutzen.
- Managementinstrumente sind um ein Vielfaches effizienter, wenn sie Bestandteil einer Strategie sind.
- Manager, die ständig bei der Wahl der Managementinstrumente variieren, verlieren das Vertrauen der Mitarbeiter.
- Es werden bessere Ergebnisse erreicht, wenn realistische Zielstellungen und Strategien bestehen.
- Kein Tool ist ein Allheilmittel.

Speziell im Vergleich zur 2007er Studie ließen sich folgende neue Trends erkennen:

- Führungskräfte erkennen zunehmend die Notwendigkeit den Einfluss von weichen Faktoren (Soft Issues) zu beachten.
- Der Einfluss der Globalisierung bestimmt immer stärker die Entwicklung von Wachstumsstrategien. Dem haben die Tools Rechnung zu tragen.
- Innovation ist ein erfolgskritischer Faktor für die Unternehmensentwicklung, (vgl. Rigby, (2009), S.11).

Das Modell von Schawel und Billing beinhaltet insgesamt 100 Managementinstrumente. Die Studie von Bain & Company fasst die 25 populärsten Managementinstrumente zusammen. Mit einiger Sicherheit kann davon ausgegangen werden, dass die Strukturierung dieser Instrumente nach dem Modell von Schawel und Billing eine zweckmäßige Klassifizierung darstellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11: Klassifizierung Managementinstrumente (Bain-Studie u. Ergänzung) Quelle: (Verfasser)

Managementinstrumente in sich verändernden Unternehmensumwelten

Die Zusammenfassung (Abbildung 11) enthält neben den 25 Managementinstrumenten nach Bain & Company noch zwei weitere Instrumente. Innerhalb der übergreifenden strategischen Ansätze wurde die Darstellung um das Organisationale Lernen erweitert. Dieses Instrument stellt vor allem in Wissensgesellschaften ein kraftvolles Werkzeug zur Umwandlung impliziten in explizites Wissen in Unternehmen dar. Bain & Company interpretiert Wissensmanagement im Gegensatz zu Schawel und Billing weiter. Sie sehen organisationales Lernen als Teil des Wissensmanagements. Um beiden Modellen Rechnung zu tragen, wurde das Organisationale Lernen als eigenständiges Managementinstrument erfasst. Die Unterschiede zwischen beiden Instrumenten werden im weiteren Verlauf der Arbeit noch eingehend erläutert.

Das zweite zusätzliche Instrument ist die Zielvereinbarung bzw. Management by Objectives. Bain & Company erwähnt Management by Objectives zwar im Zusammenhang mit dem Instrument der Balanced Scorecard, allerdings scheint hierbei der Focus nicht auf den Aspekten der Mitarbeiterführung und Mitarbeiterentwicklung, sondern eher auf den Aspekten der Abteilungszielsetzung und der Messung der Prozessleistung zu liegen. Deshalb erfolgte auch hier die explizite Nennung als selbstständiges Management - instrument. Nähere Erklärungen folgen ebenfalls in späteren Kapiteln der Arbeit.

4. Einordnung und Auswahl von Managementinstrumenten unter dem Aspekt sich verändernder Unternehmensumwelten

Seit der frühbürgerlichen Revolution in England im Jahre 1688/89 bis heute haben sich die Realitäten, in denen die Unternehmen ihrem Unternehmenszweck nachgehen, grundlegend verändert.

Die Produktionsverfahren entwickelten sich von handwerklicher Produktion hin zu global vernetzten Fertigungsverfahren. Das Maß an Komplexität von Dienstleistungen und Produkten stieg beständig an. Märkte entwickelten sich von Regionalmärkten hin zu globalen Märkten. Waren es am Anfang vor allem landwirtschaftliche Produkte, die auf den Märkten gehandelt wurden, sind es heute neben den typischen Massenprodukten, wie Textilien, Elektronikartikeln und Rohstoffen, hochkomplexe Industriegüter und Dienstleistungen für immer individuellere Anforderungen.

Mit dem Wachstum an Komplexität, wuchs auch die Anzahl der Marktteilnehmer. Vor allem Innovationen und die dadurch sinkenden Markteintrittsbarrieren förderten diesen Trend. Bestimmten früher wenige große Akteure das Geschehen, so ist heute die Zahl der Wettbewerber schier unüberschaubar groß. Viele neue Anbieter drängen in traditionelle Nischen, um ihre Produkte abzusetzen. Dies führte zwangsläufig zu stärkerem Wettbewerb und zieht eine steigende Fluktuation bei den Marktteilnehmern nach sich.

Als weitere Gruppe von Einflussgrößen neben Komplexität der Produkte und der Wettbewerbssituation wirken die jeweiligen gesellschaftlichen Rahmenbedingungen auf die Unternehmen. Von Epoche zu Epoche war dieser Einfluss unterschiedlich stark vorhanden. Heute müssen sich die Unternehmen unter Umständen gleichzeitig mit völlig unterschiedlichen Wirtschaftssystemen und deren Vorgaben auseinandersetzen. Auf manchen Märkten bestehen regulierende Sichtweisen, auf anderen herrscht die völlige Deregulierung. Insgesamt steigen somit die Unsicherheiten für die Unternehmen grundsätzlich an.

Richtet man als Unternehmen seine Strategie und seine daraus abgeleiteten Prozesse nicht konsequent an dieser sich verändernden Wettbewerbssituation aus, besteht die Gefahr, dass man seine eigene Wettbewerbsfähigkeit über kurz oder lang verliert. Bain & Company belegen diese Aussage in ihrer 2009er Studie. Auf die Frage, ob die Führungskräfte die derzeitigen Marktführer in fünf Jahren noch als Marktführer sehen, beantworteten 24% der befragten Manager die Frage klar mit „NEIN“. Wandel war immer schon ständiger Begleiter der Unternehmen. Die damit verbundene Notwendigkeit zur Flexibilität ist den Unternehmen, belegt durch die obige Aussage, scheinbar bewusst.

Beispielhaft haben Bea und Haas verändernde Unternehmensumwelten für den Zeitraum seit dem Beginn des 20. Jahrhunderts bis circa dem Jahr 2000 dargestellt (Abbildung 12).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 12: Veränderung der Unternehmensumwelt Quelle: (Bea/ Haas, (2005), S.8)

Trotz der relativ langen Betrachtungszeiträume (zwischen 40 und 60 Jahren) ist zu erkennen, dass die ausschlaggebenden Themenkomplexe immer ähnlich sind.

Für die Unternehmen relevant sind die jeweiligen Produktionsverfahren und deren technologische Randbedingungen, die Marktgegebenheiten und die Bedingungen, welche durch die Gesellschaft auf die Unternehmen einwirken. Bea und Haas führen in ihrer Systematisierung die Blöcke, mit denen sich der Manager oder die Führungskraft auseinandersetzen, auf folgende Schwerpunkte zurück:

1. Mit welchem „Produktionsverfahren“ wird das Produkt hergestellt?
2. Was kennzeichnet die Produkte?
3. Auf welche Marktgegebenheiten treffen die Produkte?
4. Auf welchen Märkten sollen die Produkte abgesetzt werden?
5. Auf welche Rahmenbedingungen muss sich das Unternehmen einstellen?

Durch diese Fragestellungen ist die Unternehmensführung gezwungen, einen permanenten Vergleich des Ist - Zustandes mit der jeweiligen Situation zu internen und externen Vergleichsgrößen durchzuführen. Verändern sich diese signifikant, hat dies mit hoher Wahrscheinlichkeit große Auswirkungen auf die unternehmerischen Aktivitäten und letztendlich auf die mittelfristige Unternehmensentwicklung.

Wandel muss also, wie bereits beschrieben, in alle Überlegungen einbezogen werden. Die dafür notwendige Flexibilität hängt zu wesentlichen Teilen von der individuellen Strategie, den internen Strukturen des Unternehmens, der Unternehmenskultur und nicht zuletzt von den verwendeten Managementwerkzeugen ab.

Will man nun analysieren, welche Instrumente in veränderten Unternehmensumwelten zweckmäßigerweise zu verwenden sind, erscheint es sinnvoll zu untersuchen, mit welchen Instrumenten sich die fünf Fragestellungen nach Bea und Haas beantworten lassen. Dabei wird deutlich, dass es sich inhaltlich um zwei Gruppen von Fragen handelt. Bei der ersten Gruppe geht es zunächst einmal darum zu ermitteln, welchen momentanen Status das Unternehmen hat.

Kein Unternehmen kann ohne fundierte Kenntnis über die eigene Effizienz, die Qualität der inneren Prozesse und über die Güte der eigenen unternehmerischen Aktivität mittel- bis langfristig am Markt bestehen. Deshalb muss es den Geschäftsprozess und alle damit verbundenen Neben- und Unterstützungsaktivitäten über bestimmte Parameter steuern können. Für diesen Steuerungsprozess prädestiniert sind Kennzahlensysteme. Mit ihrer Hilfe werden die Resultate unternehmerischen Handelns dargestellt. Finanzkennzahlen-orientierte Systeme nehmen dabei einen bedeutenden Stellenwert ein (z.B. Instrumente wertorientierter Unternehmensführung EVA, ROI usw.). Da allerdings nicht alle Resultate ohne weiteres in monetäre Größen umgewandelt werden können, existieren eine Vielzahl von Systemen, die auf anderen Bezugsgrößen basieren. Stellvertretend seien

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