Darstellung und kritische Würdigung einer Unternehmensanalyse im Rahmen einer Unternehmenssanierung mit Fokus auf die Analysemethoden und –instrumente

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Gang der Untersuchung

2. Begriffliche Definitionen und Abgrenzungen
2.1 Unternehmensanalyse
2.2 Unternehmenssanierung, Restrukturierung und Turnaround
2.3 Sanierungsplanung
2.4 Externe Berater

3. Zielsetzung und Rahmenbedingungen der Sanierungsprüfung
3.1 Zielsetzung
3.1.1 Sanierungsbedürftigkeit
3.1.2 Sanierungsfähigkeit
3.1.3 Sanierungswürdigkeit
3.2 Insolvenztatbestände
3.2.1 Zahlungsunfähigkeit
3.2.2 Drohende Zahlungsunfähigkeit
3.2.3 Überschuldung
3.2.4 Exkurs: „Schutzschirmverfahren“ ESUG

4. Unternehmenskrise
4.1 Krisenbegriff
4.2 Krisenstadien
4.2.1 Stakeholderkrise
4.2.2 Strategiekrise
4.2.3 Produkt- und Absatzkrise
4.2.4 Erfolgskrise
4.2.5 Liquiditätskrise
4.2.6 Insolvenzreife

5. Unternehmensanalyse im Rahmen einer Unternehmenssanierung
5.1 Globales Unternehmensumfeld
5.2 Wettbewerbsumfeld
5.2.1 Branchenanalyse
5.2.2 Kundenananalyse
5.2.3 Wettbewerbsanalyse
5.3 Unternehmung
5.3.1 Management und Mitarbeiter
5.3.2 Forschung & Entwicklung (F&E)
5.3.3 Beschaffung
5.3.4 Produktion
5.3.5 Marketing und Vertrieb
5.3.6 Finanzen
5.3.6.1 Strukturbilanz
5.3.6.2 Grobanalyse: Quicktest Kralicek
5.3.6.3 Detaillierte Kennzahlenanalyse
5.3.6.3.1 Liquiditätskennzahlen
5.3.6.3.2 Finanz- und Strukturkennzahlen
5.3.6.3.3 Rentabilitätskennzahlen
5.3.6.4 Kennzahleninterpretation
5.3.6.5 Kritische Würdigung einer Kennzahlenanalyse

6. Fazit

Literatur- und Quellenverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Anzahl Unternehmensinsolvenzen Deutschland 2000 bis 2011

Abbildung 2: Sanierungsprüfung

Abbildung 3: Ablauf idealtypische Unternehmensanalyse

Abbildung 4: Bestandteile der Unternehmensanalyse

Abbildung 5: Übersicht Sanierungsmaßnahmen

Abbildung 6: Abgrenzung Sanierung, Restrukturierung und Turnaround

Abbildung 7: Bestandteile Sanierungsplanung

Abbildung 8: Sanierungsprüfung inkl. Zielsetzung

Abbildung 9: Überschuldungsprüfung

Abbildung 10: Klassischer Krisenverlauf

Abbildung 11: Umfeld von Unternehmen

Abbildung 12: Restrukturierungsphasen

Abbildung 13: PEST-Faktoren

Abbildung 14: Vier Schritte zur Informationsverdichtung

Abbildung 15: Ergebnismatrix PEST-Faktoren

Abbildung 16: Einflussfaktoren im Wettbewerbsumfeld

Abbildung 17: Portfolio-Matrix BCG

Abbildung 18: Idealtypische Konkurrenzanalyse

Abbildung 19: Konkurrenzanalyse im Sanierungsfall

Abbildung 20: Strategiemöglichkeiten nach Porter

Abbildung 21: Stärken-Schwächen-Profil im Wettbewerbsvergleich

Abbildung 22: Übersicht wesentlicher Verträge

Abbildung 23: Leistungswirtschaftliche Funktionsbereiche

Abbildung 24: Führungsstile

Abbildung 25: Personal-Portfolio/Human Resources-Portfolio

Abbildung 26: Faktoren der Innovationsfähigkeit

Abbildung 27: Kurz-Audit F&E Produktportfolio

Abbildung 28: F&E Attraktivitäts-Risiko-Portfolio

Abbildung 29: Kostenelemente im Beschaffungsprozess

Abbildung 30: Produktlebenszyklus

Abbildung 31: Portfolio-Matrix BCG/Produktlebenszyklus

Abbildung 32: Technologie-Portfolio

Abbildung 33: Vertriebs-Audit

Abbildung 34: Schematische Darstellung Strukturbilanz

Abbildung 35: Kennzahlen Quicktest

Abbildung 36: Beurteilungsschema Quicktest

Abbildung 37: Vergleichende Kennzahlenanalyse

1. Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Spektakuläre, aktuelle Unternehmensinsolvenzen wie jene von Arcandor oder An- ton Schlecker zeigen eindrücklich, dass angeschlagene Großunternehmen auch in den vergangenen Jahren oft keinen Königsweg zur Überwindung ihrer betriebs- wirtschaftlichen Krisen finden konnten. Dies liegt vor allem an den vielschichtigen Gründen für Unternehmensinsolvenzen dieser Art, die weder allgemein dargestellt noch gelöst werden können. Es ist jedoch anzuführen, dass Unternehmensinsolven- zen in Deutschland keinesfalls Einzelfälle darstellen, was folgendes Schaubild ver- deutlicht:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Anzahl Unternehmensinsolvenzen Deutschland 2000 bis 2011 ¹

Die Zahl der Unternehmen, die jährlich einen Insolvenzantrag aufgrund ihrer wirtschaftlichen Lage stellen, liegt in Deutschland zwischen 30.000 und 40.000. Die Schäden ² durch derartige Insolvenzen lassen sich allein in Deutschland auf 20 - 30 Mrd. Euro pro Jahr beziffern. Aufgrund der globalen volkswirtschaftlichen Auswirkungen lag der Schaden im Jahr 2009 sogar bei etwa 80 Mrd. ³ Euro. Die jährlichen insolvenzbedingten Arbeitsplatzverluste in Westeuropa lassen sich im gleichen Zeitraum auf ca. 1 - 1,5 Millionen schätzen. ⁴

Aus betriebswirtschaftlicher Sicht lassen sich Unternehmensinsolvenzen als Berei- nigung des Marktes innerhalb einer funktionierenden Marktwirtschaft verstehen, bei der rentable von unrentablen Unternehmen getrennt werden. In diesem Zusam- menhang stellt sich jedoch die Frage, ob es möglich oder gar erstrebenswert gewesen wäre einige dieser Unternehmen vor dem Insolvenzantrag grundlegend zu verändern und diese nachhaltig neu auszurichten, um eine fremdbestimmte - meist wenig erfolgreiche - Unternehmenssanierung im Zuge der Insolvenz zu vermeiden. Hier setzt die außergerichtliche Unternehmenssanierung an.

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich im Kern mit der Prüfung der Sanierungsfähigkeit und soll die Grundlage für eine Beurteilung darstellen, ob ein nichtlebensfähiges Unternehmen liquidiert werden muss oder ein lebensfähiges Unternehmen vor der Zerschlagung bewahrt werden kann. Hierfür ist eine sog. Sanierungsprüfung zielführend, die sich schematisch wie folgt darstellen lässt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Sanierungsprüfung ⁵

Diese Arbeit konzentriert sich dabei auf die Untersuchung der Unternehmensanaly- se, da es sich bei jeder einzelnen Ebene der Sanierungsprüfung um eine untersu- chungsfähige Struktur handelt. Zugunsten einer umfassenden Darstellung des Teil- bereiches, der für eine Unternehmenssanierung von grundlegender Bedeutung ist, muss auf eine ausgedehnte Darstellung der übrigen Ebenen verzichtet werden.

Ziel der Arbeit ist es, diejenigen Analysemethoden und -instrumente darzustellen und kritisch zu würdigen, die bei einer umfassenden Unternehmensanalyse im Rahmen einer Unternehmenssanierung eingesetzt werden könnten. Der Fokus liegt hier neben der Darstellung der Analyseinstrumente auf den möglichen Sanierungsbeiträgen, die vom jeweiligen Analyseinstrument ausgehen können. Da jede Unternehmenssanierung eine Anpassung an die Besonderheiten der Unternehmung bedarf, wird versucht dem Leser einen Überblick über die allgemeinen Maßnahmen zu verschaffen, sodass es ihm ermöglicht wird, dieses anpassungsfähige Basiskonzept auf ein spezifisches Unternehmen anzupassen.

1.2 Gang der Untersuchung

Einleitend erfolgt eine grundlegende Begriffsdefinition und Abgrenzung der Kern- begriffe im Kontext einer Sanierungsprüfung, die gleichzeitig den grundlegenden Ablauf idealtypisch darstellen. So soll das Verständnis der vorliegenden Arbeit wesentlich erleichtert werden. Im weiteren Verlauf werden die möglichen Aufga- benfelder externer Berater ergänzt, da diese für eine zielgerichtete Unternehmens- sanierung die notwendige Expertise und Sanierungserfahrung einbringen können. Anschließend erfolgt die Darstellung der Zielsetzung und der Rahmenbedingungen einer Sanierungsprüfung. Die Zielsetzung lässt sich durch die Feststellung der Sa- nierungsfähigkeit sowie Sanierungswürdigkeit ausdrücken. Den Rahmen einer Sa- nierungsprüfung bilden hingegen die Insolvenztatbestände, deren Erfüllung eine außergerichtliche Unternehmenssanierung wie ein Damoklesschwert stetig beglei- ten und gefährden. Nach Abschluss des Grundlagenteils wird der einer Sanierung vorausgehende idealtypische Krisenverlauf dargestellt, da das jeweilige Krisensta- dium den Grad der Bedrohung bestimmt. Erst durch eine vorläufige Beurteilung der Krisenentwicklung wird eine ursachengerechte Unternehmensanalyse ermög- licht, die als Basis für gegengerichtete Sanierungsmaßnahmen angesehen werden kann. Im anschließenden Hauptteil dieser Arbeit erfolgt eine Darstellung und kriti- sche Würdigung der verschiedenen Analyseinstrumente und -methoden, die eine Gesamtbeurteilung des Unternehmens ermöglichen sollen. Das abschließende Fazit dient letztlich der umfassenden Darstellung eines Analyseportfolios, das sowohl eine zeitliche als auch eine betriebswirtschaftlichen Beurteilung der Analyseins- trumente im Rahmen der Unternehmenssanierung ermöglicht.

2. Begriffliche Definitionen und Abgrenzungen

2.1 Unternehmensanalyse

Das Wort Analyse hat seinen etymologischen Ursprung im lateinischen Wort „ana- lysis“, das für eine Auflösung oder Zerteilung steht. Übertragen auf ein Unterneh- men kann von einer gedanklichen Zergliederung des Unternehmens in seine Be- standteile gesprochen werden, das nachfolgend geordnet und untersucht wird. Die Unternehmensanalyse ist eine deskriptive Wissenschaft, die sich als zweckorien- tiertes Instrument der Beschreibung versteht. Der Prozess der Unternehmensanaly- se ist aufgrund der Komplexität und Dynamik der Analysefelder eine selektive Auswahl relevanter Methoden und Informationen, die immer unvollständig und somit risikobehaftet ist. ⁶ Die Unvollständigkeit der Informationen kann unter Be- rücksichtigung des Paretoprinzips getroffen werden, in dem eine Veränderung der Einsatzvariablen um 20 % eine Erfolgsbestimmung von 80 % ausmacht. ⁷

Das Ziel einer Unternehmensanalyse besteht in der Gewinnung wesentlicher In- formationen, die eine Grundlage für Prognosen und Planungen bilden und sich unter dem Begriff Potenzialanalyse zusammenfassen lassen. ⁸ Diese ist hier ent- schieden von der Kostenrechnung abzugrenzen, die einer historische Ergebnisbe- urteilung gleichkommt. Der Ablauf einer Unternehmensanalyse lässt sich nach Kraut wie folgt darstellen: ⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Ablauf idealtypische Unternehmensanalyse ¹⁰

Das Analyseziel wird durch den Analyseträger definiert und umfasst im Kern den Grund der durchgeführten Analyse. Das Analyseobjekt lässt sich nach drei Krite- rien gliedern. Der sachliche Teil des Analyseobjektes umfasst die Bestandteile und

Merkmale des untersuchten Unternehmens. Hier kann bspw. auf einzelne Unter- nehmensbereiche wie Fertigung oder Personal abgestellt werden. Die zeitliche Komponente zielt auf die Bestimmung des Untersuchungszeitraumes ab und be- stimmt die Geltungsdauer der Informationen. Die systemstrukturelle Komponente hingegen spezifiziert die sachliche Ausgestaltung in Form einer regionalen Ein- grenzung des Untersuchungsgegenstandes. Die Analysemethoden und - instrumente sind geprägt vom Analyseziel. Die Ermittlung der Datengrundlage ist bestimmt durch die jeweiligen Analysemethoden und umfasst das Sammeln und Bereitstellen relevanter Informationen zur Durchführung der Datenauswertung, die eine zielgerichtete Aufbereitung der Datengrundlage unter Berücksichtigung der Analysemethoden umfasst. Die Dokumentation ist abschließend durchzufüh- ren, um eine übersichtliche und strukturierte Darstellung zu ermöglichen. ¹¹

Im Rahmen einer Unternehmenssanierung lässt sich die Feststellung der Sanie- rungsfähigkeit und -würdigkeit als Analyseziel definieren. ¹² Die sachlichen und systemstrukturellen Komponenten müssen im Bereich der Unternehmenssanierung auf eine ganzheitliche Analyse des Unternehmens, der Branche und der globalen Umwelt ausgelegt werden, um eine umfassende Analyse zu ermöglichen. ¹³ Die Unternehmensanalyse wird, bezugnehmend auf die zeitliche Komponente, retro- spektiv eingesetzt, um die Krisenursachen zu erforschen, die Stärken und Schwä- chen der Unternehmung darzustellen und Verbesserungspotenziale zu erarbeiten, um eine prospektive Einschätzung der Unternehmung zu ermöglichen. ¹⁴

In Anlehnung an Seppelfricke kann die Unternehmensanalyse in einen operativen und einen strategischen Teil unterteilt werden. ¹⁵ Aufgrund der zentralen Bedeutung der eingesetzten Analysemaßnahmen im Rahmen eines Sanierungskonzeptes folgt die Aufbereitung der Punkte (3) - (5) einer feineren Gliederungsstruktur, die eine Darstellung und Würdigung einsetzbarer Maßnahmen ermöglicht. ¹⁶

Darauffolgend wird der Begriff der Unternehmensanalyse in Anlehnung an Steinmann wie folgt gegliedert:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Bestandteile der Unternehmensanalyse ¹⁷

2.2 Unternehmenssanierung, Restrukturierung und Turnaround

Die Definitionen der Kernbegriffe Sanierung, Restrukturierung und Turnaround werden im Themenkomplex von Unternehmenssanierungen in Literatur und Praxis häufig mit unterschiedlichen Definitionen besetzt und verwendet. Im Folgenden sollen die Begriffsdefinitionen erläutert werden, die in der vorliegenden Arbeit zur Anwendung kommen. Das Wort Sanierung stammt von dem lateinischen Wort „sanare“ und bedeutet Heilung. Der betriebswirtschaftliche Begriff der Sanierung wird in Anlehnung an die Ausführungen von Lichtkoppler/Reisch/Winkler definiert und nach verschiedenen Handlungsebenen unterschieden.

Die Sanierung im engeren Sinne umfasst allein finanzwirtschaftliche Maßnahmen zur Sanierung von existenzbedrohten Unternehmen und somit nur die Ausstattung mit finanziellen Mitteln, um alle Verpflichtungen ordnungsgemäß bedienen zu können.

Die Sanierung im weiteren Sinne hingegen umfasst alle notwendigen Maßnah- men, die ein Unternehmen ergreifen kann, um eine existenzgefährdende Situation abzuwenden und den Fortbestand des Unternehmens zu sichern. Folgende Sanie- rungsmaßnahmen werden somit unter dem Begriff der Sanierung im weiteren Sin- ne zusammengefasst:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Übersicht Sanierungsmaßnahmen ¹⁸

Aufgrund des Ziels einer nachhaltigen Sanierung wird der Sanierungsbegriff in der vorliegenden Arbeit auf einen ganzheitlichen Sanierungsbegriff ausgeweitet, um einer meist unzureichenden, rein finanzwirtschaftlichen Sanierung entgegen zu wirken. ¹⁹ Eine finanzielle Sanierung behebt oftmals nicht die Krisenursachen und kann somit zu einer nur vorübergehenden Überwindung der Unternehmenskrise führen. ²⁰

Im Rahmen einer Unternehmenssanierung werden darüber hinaus häufig die Be- griffe Restrukturierung und Turnaround als Synonym des Sanierungsbegriffs ver- wendet.

Die Restrukturierung kann nach Kraus/Gless mit der Sanierung i.w.S. synonym verwandt werden. Ein Turnaround ist definiert als operative Veränderung des Unternehmens, um die Ertragskraft wiederherzustellen, ²¹ weil diese unter ein minimal akzeptiertes Niveau gesunken ist. ²²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Abgrenzung Sanierung, Restrukturierung und Turnaround ²³

2.3 Sanierungsplanung

Die Sanierungsplanung lässt sich als zusammengefasste Form der zahlenmäßigen Planung des Sanierungsablaufes interpretieren, ²⁴ die eine transparente Darstellung der bilanziellen Veränderung und der Liquidität ermöglicht. Die Sanierungsplanung setzt sich i. d. R. aus folgenden Komponenten zusammen: ²⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Bestandteile Sanierungsplanung ²⁶

Die kurzfristige Liquiditätsplanung wird auch als Primärprognose im Sinne einer Fortbestehensprognose bezeichnet und basiert auf einem Zeitraum von sechs bis Begriffliche Definitionen und Abgrenzungen zwölf Monaten mit einer monatlichen Planungsprämisse. ²⁷ Nach Lichtkopp- ler/Reisch/Winkler wird jedoch im Falle einer akuten Liquiditätskrise eine Planung der ersten drei Monate auf Wochenbasis als zielführend erachtet. ²⁸ Die Planung auf Wochenbasis wird auch nach Krau/Gless vertreten, die ein Grobkonzept als Teil der Liquiditätsplanung ansehen. ²⁹ Das Grobkonzept hat zum Ziel die mittel- oder unmittelbare Gefahr der Überschuldung/Illiquidität ³⁰ abzuwenden und finanzielle Mittel für eine Sanierung bereitzustellen. ³¹ Darauf aufbauend werden im Grobkon- zept erste strategischen Maßnahmen umgesetzt, um eine nachhaltige Wettbewerbs- fähigkeit zu ermöglichen. ³² Die Erfolgs-, Finanz- und Bilanzplanung hingegen ist als mittelfristige Planung zu betrachten, die einen Planungszeitraum von zwei bis drei Jahren umfasst und sich als Sekundärprognose im Sinne einer Fortbeste- hensprognose auffassen lässt. ³³ Die Planung sollte nach herrschender Meinung in den ersten zwei Jahren auf Monatsbasis durchgeführt werden, danach erscheint eine viertel- bzw. halbjährliche Planung als ausreichend. ³⁴ Die Erfolgs-, Finanz- und Bilanzplanung dient der operativen sowie strategischen Neuausrichtung, um eine Wiederherstellung der Wettbewerbsfähigkeit zu gewährleisten. ³⁵ Ein Sanie- rungsplan umfasst eine Plan-Gewinn- und Verlustrechnung, auf deren Basis ein Finanzplan und eine Plan-Bilanz erstellt werden, die um aussagekräftige Kennzah- len und Covenants ³⁶ ergänzt werden.

2.4 Externe Berater

Die Aufgabenbereiche externer Berater im Zusammenhang mit einer Unternehmenssanierung sind in drei Gruppen einzuteilen: ³⁷

(1) Die erste Gruppe folgt dem klassischen Beratungsmuster und unterstützt das Management diagnostisch und analytisch sowohl im operativen als auch im strate- gischen Bereich. Das Management ist für gewöhnlich jedoch den Aufgaben ge- wachsen und benötigt Unterstützung bei der Analyse der Krisenursachen. Sollte eine vorausschauende Unternehmensleitung keine ausreichenden Erfahrungen so- wie methodische Kenntnisse zur systematischen Problemlösung besitzen, so können auch hier Berater zum Einsatz kommen.
(2) Die zweite Gruppe unterstützt das Management als gleichwertiges Mitglied der Geschäftsführung über einen andauernden Zeitraum. Die Kernleistung der Beratung wird neben der Diagnose und Analyse auf die strategische Zielfindung erweitert, die aufgrund von Vertrauensverlusten gegenüber dem aktuellen Management oder Fluktuation in der Unternehmensleitung notwendig ist.
(3) Die dritte Einsatzart lässt sich unter dem Begriff Krisenmanagement zusam- menfassen. Die Berater arbeiten bis zur Überwindung der Krise als leitendes Organ innerhalb des Unternehmens. Grund kann eine akute Führungslücke, verursacht durch das Ausscheiden des Managements, sein. Ferner kann ein Wechsel der Ge- sellschafter dazu führen, dass ein Beraterteam an der Spitze des Unternehmens ein- gesetzt wird.

Als dominanten Vorteil externer Berater lässt sich die Ergänzung der aktuellen Unternehmensleitung um fehlende Fachkenntnisse anführen, die von erheblicher Sanierungserfahrung begleitet wird. Darüber hinaus eignet sich die praxisgeprüfte Methodik und Systematik bei Analyse und Diagnose zur Darstellung unternehmeri- scher Defizite. Der Einsatz externer Berater kann hingegen innerhalb einer Unter- nehmung Widerstände auf allen Unternehmensebenen auslösen, die bis zur völligen Ablehnung der Berater führen können. Unter diesen Umständen erscheint es schwierig ein krisenhaftes Unternehmen zu verändern. Weitergehend ist anzufüh- ren, dass externe Berater unabhängig vom Ergebnis entlohnt werden und somit die Folgen ihrer Arbeit letztlich nicht tragen müssen.

Zusammenfassend bleibt eine Unternehmenssanierung eine höchst ungewisse und anspruchsvolle Aufgabe, bei der es sinnvoll erscheint, trotz der angeführten Kritik externe Spezialisten einzusetzen. ³⁸

3. Zielsetzung und Rahmenbedingungen der Sanierungsprü- fung

3.1 Zielsetzung

Die zuvor dargestellte Sanierungsprüfung bildet die Entscheidungsgrundlage für die Zerschlagung respektive Sanierung eines Unternehmens. Mithilfe der Sanierungsprüfung soll begründet dargestellt werden, ob die zukünftige Lebensfähigkeit eines Unternehmens gesichert werden kann und ob eine Sanierung wirtschaftlich zweckmäßig ist. Eine wirtschaftliche Zweckmäßigkeit ist gewährleistet, wenn die Kosten einer Unternehmenssanierung in Relation zu den Barwerten der zukünftigen Ertragskraft stehen und eine adäquate Rendite gewährleistet werden kann. Die Sanierungsprüfung zielt im Kern auf folgende Ziele ab:

Weiterführung eines nicht lebensfähigen Unternehmens durch Liquidation verhindern, um den Schaden für Dritte zu begrenzen und die Zerschlagung lebensfähiger Unternehmen zu vermeiden.

Demzufolge ist die Sanierungsprüfung im Sinne der Gläubiger und Gesellschafter mit einer besonders hohen Sorgfalt durchzuführen. Die einführende Darstellung lässt sich um die Sanierungsfähigkeit sowie die -würdigkeit erweitern, um die Zielsetzung einer Sanierungsprüfung darzustellen. ³⁹ Diese Kernelemente werden in der folgenden Ausführung, aus Gründen der Vollständigkeit, um die Sanierungsbedürftigkeit ergänzt, die eine untergeordnete Rolle einnimmt. ⁴⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Sanierungsprüfung inkl. Zielsetzung ⁴¹

Zielsetzung und Rahmenbedingungen der Sanierungsprüfung Der Aufbau der Sanierungsprüfung entspricht der Auffassung des IDW, das ebenfalls darauf abstellt, dass eine Aussage zur Sanierungsfähigkeit nur auf Basis der Ebenen 1-3 durchführbar ist, ⁴² der Fokus liegt jedoch lediglich auf der Prüfung der Sanierungsfähigkeit. ⁴³

3.1.1 Sanierungsbedürftigkeit

Eine Sanierungsbedürftigkeit liegt vor, wenn sich ein Unternehmen in einer existenzbedrohenden Situation befindet, aus der es sich aus eigener Kraft nicht befreien kann. Demzufolge ist die Unternehmung nicht in der Lage die akuten Krisensymptome zu beseitigen und deren Ursachen zu beheben. Der Unternehmensfortbestand ist somit akut gefährdet, da ein wirtschaftliches Ungleichgewicht im Unternehmen entstanden ist. Es gilt jedoch deutlich hervorzuheben, dass eine Sanierungsbedürftigkeit nicht erst bei Eintritt eines Insolvenzantragstatbestandes ⁴⁴ gegeben ist, sondern schon bedeutend früher auftreten kann. ⁴⁵

3.1.2 Sanierungsfähigkeit

Wie bereits ausgeführt, gilt die Feststellung der Sanierungsfähigkeit als zentrales Element der Sanierungsprüfung. Eine positive Sanierungsfähigkeit kann ausge- sprochen werden, wenn durch geeignete Sanierungsmaßnahmen eine wirtschaftli- che Stabilität des Unternehmens wieder zu erlangen ist, die ebenfalls die nachhalti- ge Lebensfähigkeit sicherstellt. ⁴⁶ Hier ist auf die Sanierung i.w.S. abzustellen, da eine Sanierung i.e.S. den Anspruch der nachhaltigen Lebensfähigkeit sowie der wirtschaftlichen Stabilität nicht sicherstellt. ⁴⁷ Die Sanierungsfähigkeit kann nur in Verbindung mit der Erkennung der Krisenursachen, einer umfassenden Unterneh- mensanalyse, den durchzuführenden Sanierungsmaßnahmen und der geplanten zukünftigen Entwicklung durchgeführt werden. Die Beurteilung der Sanierungsfä- higkeit zielt in erster Linie darauf ab, die Liquidität in der kurzen Frist zu sichern, um darauf aufbauend eine ausreichende Rentabilität herzustellen. ⁴⁸

Die Feststellung der Sanierungsfähigkeit entspricht somit einer komplexen betriebswirtschaftlichen Prognose, die einer ganzheitlichen Analyse bedarf. In der Praxis unterliegt diese Prognose jedoch folgenden Problemfaktoren: ⁴⁹

- Zeitdruck
- Komplexität des Unternehmens
- Fehlende, unvollständige oder mangelhafte Unterlagen Befangenheit der handelnden Personen
- Trotz dieser Problemstellungen ist die Frage der Sanierungsfähigkeit unter den ge- gebenen Bedingungen und den wirtschaftlichen Gesichtspunkten festzustellen und bildet die Grundvoraussetzung für eine Sanierung oder Zerschlagung einer Unter- nehmung. ⁵⁰

3.1.3 Sanierungswürdigkeit

Die Sanierungswürdigkeit ergänzt die objektiven Sanierungskriterien um eine sub- jektive Komponente, die auf alle Sanierungsbeteiligten abstellt. Im Kern wird dar- gestellt, ob eine Bereitschaft der Stakeholder ⁵¹ besteht, ihre Sanierungsbeiträge zu leisten. Vor allem sind hier persönliche Interessen der Stakeholder relevant, die nicht mit den wirtschaftlichen Interessen übereinstimmen müssen. Beispiele hierfür können die subjektive Wahrnehmung des Gesprächsklimas oder ein Vertrauensver- lust zwischen einzelnen Sanierungsbeteiligten sein. Die subjektive Wahrnehmung hängt häufig jedoch mit der Qualität sowie der Plausibilität des Sanierungskonzep- tes zusammen.

Im Rahmen einer Unternehmenssanierung gilt es, die subjektiven Überlegungen der Stakeholder einzuschätzen und deren Folgen zu bewerten. Eine Sanierungs- würdigkeit ist gegeben, wenn den subjektiven Interessen und Überlegungen der Sanierungsbeteiligten entsprochen werden kann. ⁵² Im Rahmen eines Sanierungs- konzeptes auf Basis des IDW ES 6 wird eine Prüfung der Sanierungswürdigkeit jedoch abgelehnt, da die Nachprüfbarkeit subjektiver Bewertungselemente zu unbestimmt ist und nicht gewährleistet werden kann. ⁵³

3.2 Insolvenztatbestände

Eine krisenbedingte Unternehmenssanierung kann nur unter ständiger Beachtung der Insolvenzantragsgründe geschehen, die somit den Rahmen einer Unterneh- menssanierung bilden. Das Insolvenzverfahren kann nach § 13 Abs. 1 InsO vom Gläubiger oder vom Schuldner eröffnet werden. Die Eröffnung eines Insolvenzver- fahrens gemäß § 16 InsO setzt jedoch die Erfüllung eines Eröffnungsgrundes vo- raus, der in der Zahlungsunfähigkeit gemäß § 17 InsO, der drohenden Zahlungsun- fähigkeit gemäß § 18 InsO oder der Überschuldung gemäß § 19 InsO gegeben sein kann.

3.2.1 Zahlungsunfähigkeit

Gemäß § 17 Abs. 2 S.1 InsO ist ein Schuldner zahlungsunfähig, wenn er nicht mehr in der Lage ist, seinen fälligen Zahlungspflichten ⁵⁴ zu entsprechen. Die sog. Zeitpunkt-Illiquidität ⁵⁵ ist nach § 17 Abs. 2 S. 2 widerlegbar begründet, wenn der Schuldner die Zahlung einstellt und ein objektiver Mangel an Zahlungsmitteln ⁵⁶ vorliegt. Um festzustellen, ob eine Zahlungsunfähigkeit besteht, werden im Status quo (Liquiditätsstatus) zum Stichtag alle vorhandenen Zahlungsmittel den fälligen Zahlungspflichten gegenübergestellt. Hier gilt grundsätzlich folgende Systematik: ⁵⁷

- Zahlungspflichten ≤ Zahlungsmittel = keine Zahlungsunfähigkeit
- Zahlungspflichten > Zahlungsmittel = Finanzplan

Der Finanzplan ⁵⁸ dient der Zahlungsunfähigkeitsbestimmung und basiert auf dem Liquiditätsstatus zum Stichtag. Er umfasst die zahlungswirksamen Vorgänge der zukünftigen Geschäftstätigkeit und wird i. d. R für drei Monate aufgestellt. ⁵⁹

Dennoch ist nicht jede Nichtzahlung zwangsläufig als Zahlungsunfähigkeit zu interpretieren, da eine geringe Liquiditätslücke für die Bewertung der Zahlungsun- fähigkeit außer Acht gelassen werden kann. Eine geringe Liquiditätslücke besteht, wenn diese weniger als 10 % der fälligen Gesamtverbindlichkeiten umfasst und innerhalb von drei Wochen geschlossen werden kann. Sollte die Lücke nicht innerhalb der Frist zu schließen sein oder ist die Liquiditätslücke größer als 10 % der fälligen Gesamtverbindlichkeiten, so ist von einer Zahlungsunfähigkeit auszugehen. ⁶⁰ Entgegen einzelner Literaturäußerungen stellt diese Grenzmarke jedoch nur eine widerlegbare Beweislastregel und keine starre Grenze dar. ⁶¹

Darüber hinaus gilt es den kurzfristigen Liquiditätsengpass die sog. Zahlungssto- ckung abzugrenzen, die der Schuldner durch ausreichende Kreditmittel oder Liqui- ditätserlöse selbst, jedoch ebenfalls nur innerhalb einer Frist von drei Wochen ab- wenden kann. ⁶² Vom Gesamtzusammenhang der Zahlungsunfähigkeit ist die bloße Zahlungsunwilligkeit zu unterscheiden, die noch keine Zahlungsunfähigkeit dar- stellt. ⁶³

3.2.2 Drohende Zahlungsunfähigkeit

Im Zuge der Insolvenzordnung von Januar 1999 wurde mit der drohenden Zah- lungsunfähigkeit ein weiterer Insolvenzeröffnungsgrund definiert, um die Befriedi- gungsmöglichkeit der Gläubiger zu erhöhen ⁶⁴ sowie die Sanierungsfähigkeit zu steigern. ⁶⁵ Gemäß § 18 Abs. 2 InsO ist die drohende Zahlungsunfähigkeit erfüllt, sobald ein Schuldner voraussichtlich nicht mehr in der Lage sein wird, die bereits bestehenden Zahlungsverpflichtungen ⁶⁶ zum Fälligkeitszeitpunkt zu erfüllen. Ver- glichen mit der Zahlungsunfähigkeit liegt das Prüfungskriterium somit in der Zu- kunft und es gilt festzustellen, ob der Eintrittswahrscheinlichkeit der Zahlungsun- fähigkeit höher ist als die Eintrittswahrscheinlichkeit der Vermeidung. ⁶⁷ Daraus lässt sich ableiten, dass der Begriff „voraussichtlich“ mit einer Eintrittswahrschein- lichkeit von min. 50 % zu interpretieren ist. Die drohende Zahlungsunfähigkeit ist gegenüber der Zahlungsunfähigkeit sowie der Überschuldung kein verpflichtender Grund zur Verfahrenseinleitung und stellt somit ein Recht des Schuldners dar. Ge- mäß § 18 Abs. 3 InsO ist der Insolvenzantrag bei drohender Zahlungsunfähigkeit juristischer Personen oder einer Gesellschaft ohne Rechtspersönlichkeit von allen Mitgliedern des Vertretungsorgans, allen persönlich haftenden Gesellschaftern oder allen Abwicklern zu stellen, wenn dieser nicht durch eine einzelne Person mit Al- leinvertretungsberechtigung gestellt wird. Demzufolge ist es den Gläubigern nicht möglich, ein Insolvenzverfahren auf Basis einer drohenden Zahlungsunfähigkeit einzuleiten.

Die künftige Vermögenslage die sog. Zeitraum-Illiquidität ist Prüfungsgegenstand der drohenden Zahlungsunfähigkeit und wird vorwiegend mithilfe eines Finanz- plans ⁶⁸ geprüft, ⁶⁹ der die gesamte finanzielle Entwicklung des Schuldners darstellt und auf dem Liquiditätsstatus zum Stichtag basiert. ⁷⁰ Der Finanzplan umfasst

i. d. R einen Planungszeitraum von zwei bis drei Jahren oder erstreckt sich bis zur Fälligkeit der langfristigsten Verbindlichkeit. ⁷¹ Auch hier gilt es die geringe Liqui- ditätslücke abzugrenzen, bei der analog zur Zahlungsunfähigkeit zu verfahren ist. ⁷²

3.2.3 Überschuldung

Gemäß § 19 Abs. 2 InsO liegt ein Eröffnungsgrund durch Überschuldung vor, wenn das Vermögen des Schuldners die bestehenden Verbindlichkeiten nicht mehr deckt, es sei denn, die Fortführung des Unternehmens ist nach den Umständen überwiegend wahrscheinlich. Dieser Eröffnungsgrund gilt entsprechend § 19 Abs.

1 InsO jedoch nur für juristische Personen. Die aktuelle Legaldefinition fand durch den Artikel 5 des FMStG mit Wirkung ab dem 18. Oktober 2008 Einzug in die InsO, die sich als Reaktion auf die aktuelle wirtschaftliche Lage interpretieren lässt, was sich auch in der Befristung bis zum 31. Dezember 2013 ausdrückt. Schema- tisch lassen sich die unterschiedlichen Überschuldungsprüfungen wie folgt darstel- len:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Überschuldungsprüfung ⁷³

Eine Insolvenzantragspflicht de lege lata liegt somit nur dann vor, wenn die gleichwertigen Tatbestände der negativen Fortführungsprognose und einer bilanziellen Überschuldung kumulativ vorliegen. ⁷⁴

Die Fortführungsprognose beinhaltet eine nach betriebswirtschaftlichen Grund- sätzen durchzuführende Ertrags- und Liquiditätsplanung basierend auf einem um- fassenden Unternehmenskonzept sowie einem Finanzplan, auf dessen Grundlage die überwiegende Wahrscheinlichkeit des Fortbestehens geprüft werden soll. Das Unternehmenskonzept beinhaltet die Zielvorstellungen, Strategien, den Gestal- tungsrahmen sowie die beabsichtigten Handlungsabläufe. Darauf aufbauend ist im zweiten Schritt ein Finanzplan zu erstellen, der die Ansätze des Unternehmenskon- zepts in eine valide Finanz- und Ergebnisplanung umsetzt. Im letzten Schritt ist auf Basis des erstellten Finanzplans zu prüfen, ob das Unternehmen eine Finanzkraft besitzt, die zur Fortführung im Prognosezeitraum ausreicht. ⁷⁵ Der Zeitraum für die Beurteilung der überwiegenden Wahrscheinlichkeit der Unternehmensfortführung ⁷⁶ wird nach herrschender Literaturmeinung als mittelfristiger Zeitraum, bis zum En- de des folgenden Geschäftsjahres, interpretiert. ⁷⁷

Die bilanzielle Überschuldung liegt vor, wenn stichtagsbezogen das bilanzierte Vermögen zu Liquidationswerten kleiner ist als die Schulden. Als Ausgangspunkt eignet sich eine zeitnahe Handelsbilanz, die durch eine Inventur sowie geänderte Bewertungsmaßstäbe, die sich an den Veräußerungswerten orientieren, modifiziert wird. Zusammenfassend lässt sich darstellen, dass der Eröffnungsgrund der Über- schuldung gemäß der InsO de lege lata nur dann vorliegt, wenn das Vermögen zu Liquidationswerten zur Deckung der bestehenden Verbindlichkeiten nicht ausreicht und das Unternehmen mittelfristig nicht in der Lage ist, eine hinreichende Finanz- kraft zu gewährleisten. ⁷⁸

3.2.4 Exkurs: „Schutzschirmverfahren“ ESUG

Das „Gesetz zur weiteren Erleichterung der Sanierung von Unternehmen“ kurz ESUG von Dezember 2011 trat in weiten Teilen zum 01. März 2012 in Kraft. Ziel der Reform des Insolvenzrechts ist eine Verbesserung der Rahmenbedingungen für die Sanierung notleidender Unternehmen. Kernthemen dieses Gesetzes sind die Stärkung der Eigenverwaltung im Insolvenzeröffnungsverfahren, die Stärkung der Gläubigerautonomie, die Einführung eines vorinsolvenzlichen Schutzschirmverfah- rens sowie der Ausbau der Planinsolvenz. ⁷⁹ Im Rahmen der vorliegenden Arbeit und der zuvor dargestellten Insolvenztatbestände erscheint es sinnvoll kurz auf das vorinsolvenzliche Schutzschirmverfahren gemäß § 270b RegE-InsO einzugehen. Neben der Eröffnung eines Insolvenzverfahrens wegen drohender Zahlungsunfä- higkeit oder Überschuldung ist es dem Schuldner möglich, einen Antrag auf Eigenverwaltung und auf Schutz zur Sanierungsvorbereitung zu stellen. Dem An- trag ist eine Erklärung beizufügen, die eine drohende Zahlungsunfähigkeit oder die eingetretene Überschuldung begründet, eine eingetretene Zahlungsunfähigkeit je- doch widerlegt. Darüber hinaus ist darzustellen, dass eine grundsätzliche Sanie- rungsfähigkeit gegeben ist. ⁸⁰ Demzufolge erhält der Schuldner die Möglichkeit innerhalb von drei Monaten einen Sanierungsplan in Eigenverwaltung auszuarbei- ten, der anschließend als Insolvenzplan eingesetzt werden kann. Die Ausarbeitung dieses Sanierungsplans erfolgt unter Aufsicht eines, vom Gericht ausgewählten, vorläufigen Sachverwalters und frei von Vollstreckungsmaßnahmen. In diesem Zeitraum ist auch der Eintritt der Zahlungsunfähigkeit für den Fortbestand des Schutzschirmverfahrens unschädlich. Das vorinsolvenzliche Sanierungsverfahren wird somit nur beendet, wenn eine Sanierungsunfähigkeit eintritt oder der Gläubi- gerausschuss dies nach § 270b Abs. 3 RegE-InsO, unter der Voraussetzung der Benachteiligung der Gläubiger, beantragt.

4. Unternehmenskrise

4.1 Krisenbegriff

Der Begriff der Krise hat seinen etymologischen Ursprung im griechischen Wort „Krisis“, das für einen Wendepunkt oder die Zuspitzung eines gefährlichen Zu- standes steht, der mit einer ambivalenten Entscheidungssituation verknüpft ist. ⁸¹ Der betriebswirtschaftliche Begriff der Unternehmenskrise hingegen folgt keiner klaren Definition, er könnte jedoch auch als Aggregat obiger Ausführung gelten. Die am weitesten verbreitete Definition nach Krystek skizziert den Begriff mit einer ungeplanten sowie ungewollten Situation, deren begrenzte Dauer von einer binären Entscheidung abhängt, deren Folge entweder eine Unternehmenssanierung oder eine Liquidation der Unternehmung sein kann. Krystek folgert eine Nicht- erreichung dominanter Ziele ⁸² als Erscheinungsmerkmal einer Unternehmenskrise, deren Folgen eine Existenzgefährdung bzw. Existenzvernichtung sein können. Da- rüber hinaus stellt er heraus, dass Unternehmenskrisen nur einer begrenzten Steuerbarkeit unterliegen. ⁸³ Lichtkoppler/Reisch ergänzen diese Ausführung um die Chancen die Unternehmenskrisen bieten, wie bspw. einer Befreiung von Altlas- ten oder der strategischen- bzw. operativen Neuausrichtung. ⁸⁴

Eine Unternehmenskrise kann vereinfacht in zwei Gruppen von Krisenursachen unterschieden werden. Die endogenen Krisenursachen sind durch das Unternehmen selbst verursacht wie bspw. Managementfehler, Produktmängel, falsche Finanzpla- nung oder ungenügende Vertriebsaktivitäten. Exogene Krisen werden hingegen von außen an das Unternehmen herangetragen und können bspw. durch Streiks, unerwartete Entwicklungen auf dem Finanzmarkt oder Problemen bei der Roh- stoffversorgung hervorgerufen werden. Seefelder folgert allerdings, dass eine exo- gene Krise mit einer endogenen in Verbindung steht, da auf exogene Gegebenhei- ten nicht rechtzeitig reagiert wurde. ⁸⁵

[...]

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¹ Vgl. Statista (2012a).

² Die Schäden entfallen ca. zu einem Drittel auf öffentliche Gläubiger und zu zwei Dritteln auf private Gläubiger.

³ Vgl. Statista (2012b).

⁴ Vgl. Statista (2012c).

⁵ Eigene Abbildung in Anlehnung an Lichtkoppler, Kurt/Reisch, Ulla/Winkler, Margit (2010), S. 50; Stein- mann, Horst/Schreyögg, Georg (1997), S. 178.

⁶ Vgl. Steinmann, Horst/Schreyögg, Georg (1997), S. 156.

⁷ Vgl. Nagel, Kurt (1998), S. 13, Kraus, Karl-J./Gless, Sven-Erik (1998), S. 108.

⁸ Vgl. Hahn, D. (1989), S. 2074.

⁹ Vgl. Kraut, Nicole (2002) S. 15 ff.

¹⁰ Vgl. Kraut, Nicole (2002), S. 15.

¹¹ Vgl. ebd., S. 15 ff.

¹² Vgl. hierzu Abschnitt 3.1.

¹³ Vgl. IDW (2011), S. 4; Lichtkoppler, Kurt/Reisch, Ulla/Winkler, Margit (2010), S. 50 ff.

¹⁴ Vgl. Lichtkoppler, Kurt/Reisch, Ulla/Winkler, Margit (2010), S. 50 ff.

¹⁵ Vgl. Seppelfricke, Peter (2007), S. 187 f.

¹⁶ Eine detaillierte Untersuchung erfolgt im Abschnitt 5.

¹⁷ Vgl. Steinmann, Horst/Schreyögg, Georg (1997), S. 178.

¹⁸ Vgl. Lichtkoppler, Kurt/Reisch, Ulla/Winkler, Margit (2010), S. 50.

¹⁹ Vgl. Böckenförde, Björn (1996), S. 7 ff.; Lichtkoppler, Kurt/Reisch, Ulla/Winkler, Margit (2010), S. 2.

²⁰ Vgl. Hess, Harald (2011), S. 69; IDW (2011), S. 14.

²¹ Vgl. Böckenförde, Björn (1996), S. 7 ff.; Kraus, Karl-J./Gless, Sven-Erik (1998), S. 101 f.; Lichtkoppler, Kurt/Reisch, Ulla/Winkler, Margit (2010), S. 2.

²² Vgl. Kraus, Karl-J./Gless, Sven-Erik (1998), S. 101 f.

²³ Eigene Abbildung in Anlehnung an Böckenförde, Björn (1996), S. 7 ff.; Hess, Harald (2011), S. 68; Kraus, Karl-J./Gless, Sven-Erik (1998), S. 101 f.

²⁴ Vgl. IDW (2011), S. 27.

²⁵ Vgl. Lichtkoppler, Kurt/Reisch, Ulla/Winkler, Margit (2010), S. 52 f.

²⁶ Vgl. ebd., S. 50.

²⁷ Vgl. Lichtkoppler, Kurt/Reisch, Ulla/Winkler, Margit (2010), S. 52 f.

²⁸ Vgl. ebd., S. 127.

²⁹ Vgl. Kraus, Karl-J./Gless, Sven-Erik (1998), S. 106.

³⁰ Vgl. Abschnitt 3.2.3.

³¹ Vgl. Kraus, Karl-J./Gless, Sven-Erik (1998), S. 106 ff.

³² Vgl. ebd., S. 108.

³³ Vgl. Hess, Harald (2011), S. 113; Lichtkoppler, Kurt/Reisch, Ulla/Winkler, Margit (2010), S. 52 f.

³⁴ Vgl. IDW (2011), S. 28; Vgl. Schulz, Dietmar (2010), S. 10 f.

³⁵ Vgl. Kraus, Karl-J./Gless, Sven-Erik (1998), S. 108 f.

³⁶ Covenants können gemäß der Übersetzung als Verpflichtungen gegenüber dem Kreditgeber verstanden werden und dienen der Einhaltung gewisser Planungsprämissen.

³⁷ Vgl. Hess, Harald (2011), S. 206 f.

³⁸ Vgl. Hess, Harald (2011), S. 207.

³⁹ Vgl. Lichtkoppler, Kurt/Reisch, Ulla/Winkler, Margit (2010), S. 48 ff.

⁴⁰ Vgl. Böckenförde, Björn (1996), S. 44 ff.; Lichtkoppler, Kurt/Reisch, Ulla/Winkler, Margit (2010), S. 48 ff.

⁴¹ Eigene Abbildung in Anlehnung an Lichtkoppler, Kurt/Reisch, Ulla/Winkler, Margit (2010), S. 50; Stein- mann, Horst/Schreyögg, Georg (1997), S. 178.

⁴² Vgl. IDW (2011), S. 4.

⁴³ Vgl. Abschnitt 3.1.3.

⁴⁴ Vgl. Abschnitt 3.2.

⁴⁵ Vgl. Lichtkoppler, Kurt/Reisch, Ulla/Winkler, Margit (2010), S. 48 ff.

⁴⁶ Vgl. Feldhauer-Durstmüller, Birgit (1994), S. 1257 f.

⁴⁷ Vgl. Jozefowski, Hans A. (1985), S, 29 f.; Kayser, Georg (1983), S, 17 ff.

⁴⁸ Vgl. Feldhauer-Durstmüller, Birgit (1994), S. 1257 f.

⁴⁹ Vgl. Harz, Michael/Hub, Heinz-Günter/Schlarb, Eberhard (2006), S, 9.

⁵⁰ Vgl. Feldhauer-Durstmüller, Birgit (1994), S. 1257 f.

⁵¹ Als Stakeholder eines Unternehmens sind alle Interessengruppen zu bezeichnen, die direktes oder indirek- tes Interesse an einer Unternehmung haben. Stakeholder setzen sich i.d.R aus einem heterogenen Feld zu- sammen und verfolgen unterschiedlichste Interessen, die ggf. gegenläufigen Charakteristiken aufweisen. Insbesondere sind hier die Mitglieder der Unternehmensleitung, der Aufsichtsrat, die Arbeitnehmer, Ge- sellschafter, Arbeitnehmer, Banken und andere Gläubiger zu nennen.

⁵² Vgl. Lichtkoppler, Kurt/Reisch, Ulla/Winkler, Margit (2010), S. 48 ff.

⁵³ Vgl. Groß, Paul J. (2009), S. 238.

⁵⁴ Eine fällige Zahlungspflicht liegt vor, wenn die Voraussetzungen nach § 271 BGB erfüllt sind und eine explizite Zahlungsaufforderung durch den Gläubiger gemäß BGH NZI 2007, 36 ff. erfolgt.

⁵⁵ Vgl. Schulz, Dietmar (2010), S. 8.

⁵⁶ Ein objektiver Mangel an Zahlungsmitteln besteht nach Schulz, Dietmar bspw. durch fehlendes Bankgut- haben, keine Kassenbestände oder eine ausgereizte Kreditlinie.

⁵⁷ Vgl. BGH NZI 2007, 36 ff.; IDW (2009b), S. 42 ff.

⁵⁸ Für einen schematische Aufbau eines Finanzplans gemäß IDW PS. 800 vgl. Anhang 1.

⁵⁹ Vgl. Schulz, Dietmar (2010), S. 9.

⁶⁰ Vgl. BGH NZI 2005, 547 ff.

⁶¹ IDW (2009a), S.569 f.

⁶² Vgl. BGH NZI 2007, 36 ff.

⁶³ Vgl. Schulz, Dietmar (2010), S. 9.

⁶⁴ Vgl. Schmidt, Karsten/Uhlenbruck, Wilhelm (2003), S. 393.

⁶⁵ Vgl. Gogger, Martin (2005), S. 32.

⁶⁶ Die bereits bestehenden Zahlungsverpflichtungen zielen auf die begründeten Zahlungsverpflichtungen zum Prüfungsstichtag, wie bspw. Lieferantenschulden, Zins- und Tilgungsverpflichtungen, Löhne sowie be- gründete Steuerverpflichtungen, ab.

⁶⁷ Vgl. Schulz, Dietmar (2010), S. 9 f.

⁶⁸ Für eine schematische Darstellung vgl. Anhang 1 , mit entsprechender Anpassung des Planungszeitraums.

⁶⁹ Vgl. Schulz, Dietmar (2010), S. 9 f.

⁷⁰ Vgl. IDW (2009b), S. 42 ff.

⁷¹ Vgl. Schulz, Dietmar (2010), S. 9 f.

⁷² Vgl. Uhlenbruck, Wilhelm (2010), S. 343.

⁷³ Eigene Abbildung in Anlehnung an Möhlmann-Mahlau, Thomas/Schmitt, Jens (2009), S. 19.

⁷⁴ Vgl. Schulz, Dietmar (2010), S. 10 f.

⁷⁵ Vgl. IDW (1997), S. 22 ff.

⁷⁶ Dieser mittelfristige Zeitraum stellt auch die Grundlage für das Unternehmenskonzept und den Finanzplan dar.

⁷⁷ Vgl. Schulz, Dietmar (2010), S. 10 f.

⁷⁸ Vgl. IDW (1997), S. 22 ff.

⁷⁹ Vgl. Beck-aktuell (2011).

⁸⁰ Vgl. § 270b Abs. 1 RegE-InsO.

⁸¹ Vgl. Krystek, Ulrich (1987), S. 6.

⁸² Als dominante Unternehmensziele können die Rentabilität und Liquidität angesehen werden.

⁸³ Vgl. Krystek, Ulrich (1987), S. 6.

⁸⁴ Vgl. Lichtkoppler, Kurt/Reisch, Ulla/Winkler, Margit (2010), S 3 f.

⁸⁵ Vgl. Hess, Harald (2011), S. 137 ff.; Seefelder, Günter (o.J.).