Kommunikation und Verantwortung

Inhaltsverzeichnis

EINLEITUNG

1 BEGRIFFSDEFINITIONEN UND AUSGANGSPOSITION
1.1 UNTERNEHMENSKOMMUNIKATION UND KOMMUNIKATIONSMANAGEMENT
1.1.1 Definition von Unternehmenskommunikation
1.1.2 Verwendung verschiedener Begriffe
1.1.3 Kommunikationsmanagement
1.2 DAS KONZEPT DER CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY
1.2.1 Begriffswirrwarr und Abgrenzungen
1.2.2 Abgrenzung von CSR und Corporate Citizenship
1.2.3 Verwendung der Begriffe CSR, CSR-Management und Verantwortungsmanagement in dieser Arbeit
1.3 PROFESSIONALISIERUNG UND INSTITUTIONALISIERUNG ALS GROßE HERAUSFORDERUNGEN FÜR DAS VERANTWORTUNGSMANAGEMENT

2 ZUM VERHÄLTNIS VON CSR UND UNTERNEHMENSKOMMUNIKATION
2.1 KOMMUNIKATIONSMANAGEMENT IM CSR-PROZESS
2.1.1 Stakeholder- und Issues Management
2.1.2 Corporate Identity (CI), Unternehmenskultur und Wertemanagement
2.1.3 Interne Kommunikation
2.1.4 Externe Kommunikation
2.2 CSR ALS ERFOLGSPOTENTIAL DES KOMMUNIKATIONSMANAGEMENTS
2.2.1 Verantwortung erhöht Reputation, Vertrauen und Glaubwürdigkeit: Grundbedingungen und Ziel erfolgreicher Unternehmenskommunikation
2.2.2 Kommunikative Erfolgspotentiale in verschiedenen Handlungsfeldern der Unternehmenskommunikation
2.3 INTEGRATION VON VERANTWORTUNGS- UND KOMMUNIKATIONSMANAGEMENT

3 ANFORDERUNGEN AN DIE UNTERNEHMENSKOMMUNIKATION
3.1 PRINZIPIEN VERANTWORTUNGSVOLLER UNTERNEHMENSKOMMUNIKATION
3.1.1 Unternehmenskommunikation als dialogische Kommunikation
3.1.2 Unternehmenskommunikation als transparente Kommunikation
3.1.3 Unternehmenskommunikation als authentische und glaubwürdige Kommunikation
3.1.4 Unternehmenskommunikation als zurückhaltende Kommunikation
3.1.5 Unternehmenskommunikation als langfristige und strategische Kommunikation
3.1.6 Unternehmenskommunikation als vermittelnde Kommunikation
3.2 KOMPETENZBEREICHE UND WISSENSFELDER
3.2.1 Verantwortungsmanagement als Querschnittsmanagement
3.2.2 Verantwortungsmanagement als Projektmanagement
3.2.3 Verantwortungsmanagement als Wissensfeld
3.3 ANFORDERUNGEN AN KOMMUNIKATIONSMANAGERINNEN
3.3.1 Fachkompetenz
3.3.2 Realisationskompetenz
3.3.3 Sachkompetenz
3.3.4 Soziale Orientierung
3.3.5 Fazit: die Herausforderung einer adäquaten Ausbildung
3.4 ZUSAMMENFASSUNG: 12 ANNAHMEN ZUR SKIZZIERUNG DER ANFORDERUNGEN AN DIE UNTERNEHMENSKOMMUNIKATION VOR DEM HINTERGRUND VON CSR

4 EMPIRISCHER TEIL: METHODIK UND VORGEHENSWEISE
4.1 DIE BEFRAGUNGSMETHODE: EXPERTENINTERVIEW
4.1.1 Experteninterview als offenes Leitfadeninterview
4.2 FRAGESTELLUNG UND LEITFADEN
4.2.1 Gliederung des Leitfadens
4.3 ABLAUF DER BEFRAGUNG
4.3.1 Auswahl der Untersuchungspersonen
4.3.2 Anbahnung des Interviews
4.3.3 Durchführung der Interviews
4.4 AUSWERTUNG
4.4.1 Transkription
4.4.2 Paraphrase
4.4.3 Überschriften
4.4.4 Thematischer Vergleich
4.4.5 Konzeptualisierung und theoretische Generalisierung

5 DARSTELLUNG DER FORSCHUNGSERGEBNISSE
5.1 VERHÄLTNIS CSR UND UNTERNEHMENSKOMMUNIKATION
5.1.1 Verhältnis CSR und Unternehmenskommunikation in der Praxis
5.2 KOMMUNIKATION ALS VERANTWORTUNGSDIMENSION
5.2.1 Kommunikation als Verantwortungsdimension: Kompetenzanforderungen an Kommunikationsmanagerinnen
5.3 UNTERNEHMENSKOMMUNIKATION ALS DIALOGISCHE KOMMUNIKATION
5.3.1 Dialogische Kommunikation in der Praxis
5.4 UNTERNEHMENSKOMMUNIKATION ALS TRANSPARENTE, AUTHENTISCHE UND GLAUBWÜRDIGE KOMMUNIKATION
5.4.1 Transparenz und Authentizität in der Praxis
5.5 UNTERNEHMENSKOMMUNIKATION ALS ZURÜCKHALTENDE KOMMUNIKATION
5.5.1 Zurückhaltende Kommunikation in der Praxis
5.6 UNTERNEHMENSKOMMUNIKATION ALS LANGFRISTIGE UND STRATEGISCHE KOMMUNIKATION
5.6.1 Langfristige und strategische Kommunikation in der Praxis
5.7 UNTERNEHMENSKOMMUNIKATION ALS VERMITTELNDE KOMMUNIKATION
5.8 VERANTWORTUNGSMANAGEMENT ALS QUERSCHNITTSMANAGEMENT
5.8.1 Verantwortungsmanagement als Querschnittsmanagement: Kompetenzanforderungen an Kommunikationsmanagerinnen
5.9 VERANTWORTUNGSMANAGEMENT ALS PROJEKTMANAGEMENT
5.10 VERANTWORTUNGSMANAGEMENT ALS WISSENSFELD

6 ZUSAMMENFASSUNG DER ERGEBNISSE
6.1 FAZIT, REFLEXION UND PERSÖNLICHE ANSICHTEN ZUM FORSCHUNGSGEGENSTAND

7 LITERATUR- UND QUELLENVERZEICHNIS
7.1 INTERNETQUELLEN

8 ANHANG

Abbildungsverzeichnis

ABB. 1: KOMPETENZRASTER DPRG

Einleitung

Die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen wurde in den letzten Jahren verstärkt in den öffentlichen Diskurs gerückt: Sei es durch globale Herausforderungen wie Klimawandel oder Armut, durch einen Bewusstseinswandel hin zur Nachhaltigkeit, durch das Aufkommen neuer Märkte und Konsumtypen (Fair Trade, LOHAS), durch die Kritik an den Praktiken multinationaler Konzerne oder durch die schwindende Relevanz der Nationalstaaten bei gleichzeitiger Ausweitung des Einflusses multinationaler Unternehmen, um nur ein paar exemplarische Beispiele zu nennen. Getragen wird dieser Diskurs durch eine anhaltende Diskussion und Repräsentation in den Medien, Wirtschaft, Politik und Wissenschaft sowie durch teils kritische Rezeptionen in Gegenöffentlichkeiten und Organisationen der Zivilgesellschaft (NGOs).

Die Notwendigkeit einer Wertediskussion in der Wirtschaft wird somit relevanter denn je und die Unternehmen folgen diesem Ruf nach Ethik aus verschiedenen Gründen: Einerseits wird die Wirtschaftstätigkeit im Kontext unserer Informationsgesellschaft immer transparenter, was unter anderem durch eine zunehmende Medialisierung und neue Kommunikations- technologien gefördert wird. Unternehmen sind damit „öffentlich exponiert“¹ und müssen zunehmend auf Forderungen der Gesellschaft reagieren und ihren Legitimationsanspruch gegenüber der Öffentlichkeit und ihren Stakeholdern aufrechterhalten. Andererseits erkennen immer mehr Unternehmen, dass verantwortungsvolles Wirtschaften nicht nur eine moralische Verbindlichkeit darstellt, sondern auch eine Chance ist, um unterschiedlichste ökonomische Potentiale zu erschließen und die Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen.

In dieser Konstellation greift es zu kurz, unternehmerische Verantwortung mit unreflektierter Wohltätigkeit oder Philanthropie gleichzusetzen: Vielmehr wird die Verantwortungs- wahrnehmung in fortschrittlichen Unternehmen als ein strategisches Management-Konzept verstanden, das zumeist unter Begriffen wie Corporate Citizenship (CC), Corporate Social Responsibility (CSR) oder Corporate Responsibility (CR) firmiert. In der vorliegenden Arbeit wird der Begriff der Corporate Social Responsibility verwendet.² Dieser Anglizismus ist wissenschaftlich gesehen ein interdisziplinärer Forschungsbereich, der bislang vor allem in den Disziplinen der Wirtschaftsethik, Rechtswissenschaften und Politikwissenschaften behandelt wird.³ Eine kommunikationswissenschaftliche Perspektive wird in der Literatur nach wie vor nur unzureichend berücksichtigt. Dies stellt meines Erachtens ein Manko dar, insbesondere, weil der Prozess unternehmerischer Verantwortungswahrnehmung sehr stark mit kommunikativen Prozessen verbunden ist und zwischen einem professionellen CSR- Management und einem professionellen Kommunikationsmanagement ein enger Zusammenhang besteht. Dies äußert sich nicht zuletzt auch dadurch, dass CSR derzeit eines der wichtigsten Zukunftsthemen im Bereich Unternehmenskommunikation ist.⁴

Die vorliegende Arbeit soll deshalb einen Beitrag zur Frage der Institutionalisierung, Professionalisierung und operativen Umsetzung der CSR aus der Perspektive der Unternehmenskommunikation liefern. Folgende Forschungsfrage war dabei der Ausgangspunkt der Arbeit:

Welchen Anforderungen muss sich die Unternehmenskommunikation vor dem Hintergrund der zunehmenden Bedeutung von Corporate Social Responsibility stellen?

Nach begrifflichen Definitionen und Abgrenzungen (Kapitel 1) wird erklärt, welche Verbindung zwischen CSR-Management und Kommunikationsmanagement besteht, wo im CSR-Prozess professionelle Kommunikation relevant ist und wie die Unternehmens- kommunikation von CSR profitieren kann (Kapitel 2). Darauf aufbauend wird eine Integration von Kommunikations- und CSR-Management skizziert und aufgezeigt, welche Prinzipien und Anforderungen dadurch für die Unternehmenskommunikation relevant werden (Kapitel 3). Diese theoretische Auseinandersetzung wird in Form von Annahmen zusammengefasst und im empirischen Teil der Arbeit mit der Praxis kontrastiert: Grundlage dafür ist eine von mir im Dezember 2008 durchgeführte Studie in Form von Experteninterviews (Kapitel 4, 5 und 6).

Auf eine geschlechtergerechte bzw. geschlechtsneutrale Formulierung wurde in dieser Arbeit aus Gründen der Lesbarkeit und des Textflusses bewusst verzichtet. Da in der Kommunikationsbranche überwiegend Frauen beschäftigt sind, werden im Folgenden nur weibliche Bezeichnungen verwendet. Ich bekenne mich jedoch ausdrücklich zu einer Gleichstellung von Mann und Frau und weise darauf hin, dass bei allen Formulierungen beide Geschlechter gemeint sind.

1 Begriffsdefinitionen und Ausgangsposition

1.1 Unternehmenskommunikation und Kommunikationsmanagement

Vor dem Hintergrund der aufkommenden Informationsgesellschaft, einer zunehmenden Medialisierung und Transparenz sowie durch eine Ausdifferenzierung, Globalisierung und Sättigung der Märkte haben sich die Rahmenbedingungen für Unternehmen in den letzten Jahrzehnten entscheidend verändert. Um in einer Situation wie dieser bestehen zu können, brauchen Unternehmen professionelle Kommunikationssysteme, um auf ihren Märkten Beachtung zu finden, eine positive Wahrnehmung in der Öffentlichkeit zu erreichen, ihre Umfeldbeziehungen zu gestalten, ihre internen Prozesse zu koordinieren und ihre Wertschöpfung zu gestalten. Aus einer kommunikationswissenschaftlichen Perspektive sind Unternehmen daher soziale Netzwerke, die auf Kommunikationsbeziehungen basieren und durch kommunikative Interaktion zwischen den internen Organisationsmitgliedern und externen Bezugsgruppen funktionieren und wahrgenommen werden.⁵ Karmasin und Weder verstehen Unternehmen als „Kommunikationssysteme“⁶, das heißt als interaktive Organisationen, „deren Strukturen und damit Grenzen nicht mehr allein durch die Allokation von Ressourcen sondern auch - und immer stärker - durch kommunikative Prozesse bestimmt werden“⁷. Diese Ausführungen sollen hier nicht detailliert diskutiert werden, sondern nur exemplarisch aufzeigen, welche essentielle Relevanz Kommunikation für die Existenz von Unternehmen hat. Die professionelle Ausgestaltung dieser Kommunikation findet in Form der Unternehmenskommunikation statt - jenem Begriff, der im Folgenden für diese Arbeit definiert und abgegrenzt wird.

1.1.1 Definition von Unternehmenskommunikation

Der Begriff Unternehmenskommunikation wird sehr unterschiedlich definiert, er umfasst in der Praxis verschiedene operative Zugänge und Verwendungsweisen sowie in der Wissenschaft eine Vielzahl an Begriffen und Konzepten, die eine klare Orientierung und Abgrenzung behindern.⁸ Vor allem die Begriffe Unternehmenskommunikation (bzw. der englische Begriff Corporate Communications), Kommunikationsmanagement, Organisationskommunikation und auch Public Relations werden dabei jeweils abgegrenzt, integriert oder auch synonym verwendet. Es soll jedoch nicht Gegenstand dieser Arbeit sein, genaue Abgrenzungen zu den vielfältigen, durch verschiedene Berufszugänge und Wissenschaftsparadigmen aufgekommenen Definitionen zu geben. Vielmehr soll die hier folgende begriffliche Auseinandersetzung dazu dienen, einen klar definierten und abgegrenzten Begriff der Unternehmenskommunikation und des Kommunikationsmanagements für die vorliegende Arbeit zu bekommen.

Eine sehr kompakte Definition, die den zu beschreibenden Gegenstand kurz zusammenfasst, findet sich bei Mast: Unternehmenskommunikation ist demnach zu begreifen als „das Management von Kommunikationsprozessen, die zwischen Unternehmen und ihren internen bzw. externen Umwelten ablaufen“⁹. Für Dieter Herbst ist Unternehmenskommunikation jene Managementaufgabe, die dafür sorgt, „dass Unternehmen und ihre Leistungen wahrgenommen, erkannt, erinnert und bevorzugt werden“¹⁰. Somit steht der Begriff Unternehmenskommunikation laut Herbst für „das systematische und langfristige Gestalten der Kommunikation eines Unternehmens mit seinen wichtigen internen und externen Bezugsgruppen mit dem Ziel, das Unternehmen bei diesen [...] bekannt zu machen und das [...] Vorstellungsbild (Image) der Unternehmenspersönlichkeit aufzubauen und kontinuierlich zu entwickeln“¹¹. Zusammengefasst lässt sich Unternehmenskommunikation somit als „sämtliche Kommunikationsprozesse in und von erwerbswirtschaftlichen Organisationen“ bezeichnen.¹²

Um mit einem klar abgrenzbaren Begriff zu arbeiten, wird für die vorliegende Arbeit das Konzept der Unternehmenskommunikation laut Zerfaß verwendet: Er definiert Unternehmenskommunikation als „alle Kommunikationsprozesse, mit denen ein Beitrag zur Aufgabendefinition und -erfüllung in gewinnorientierten Wirtschaftseinheiten geleistet wird und die insbesondere zur internen und externen Handlungskoordination sowie Interessenklärung zwischen Unternehmen und ihren Bezugsgruppen (Stakeholdern) beitragen“¹³. Diese Definition ist meines Erachtens für den Kontext dieser Arbeit brauchbarer als die oben genannten, weil sie die strategische Bedeutung von Kommunikation als Erfolgsfaktor für Unternehmen anhand von zwei Punkten klar definiert: Es geht hierbei einerseits um das Management der Kommunikationsflüsse in den Beziehungen zwischen einem Unternehmen und seinen internen und externen Bezugsgruppen (Stakeholdern), andererseits um den Beitrag professioneller Kommunikation zum Erfolg des Unternehmens. Zerfaß führt dies näher an, indem er betont: „Die zugrunde liegenden Kommunikations- aktivitäten sind symbolische Handlungen, die von Organisationsmitgliedern (Führungskräften, Kommunikationsverantwortlichen) oder ihren Beauftragten (Agenturen) initiiert werden und eine Verständigung sowie darauf aufbauend eine Beeinflussung bestimmter Rezipienten zum Ziel haben. Damit werden sowohl die laufende Leistungserstellung unterstützt (Erfolg) als auch immaterielle Werte (Erfolgspotentiale) geschaffen.“¹⁴ Unternehmenskommunikation wird von Zerfaß darüber hinaus als ein integrierter Ansatz begriffen: Das heißt, verschiedene Teilbereiche der Kommunikation verschmelzen zu einer holistischen Betrachtungsweise der „Integrierten Unternehmenskommunikation“ und werden auf operativer sowie sozialer Ebene „inhaltlich, formal, zeitlich und dramaturgisch abgestimmt“¹⁵. Als „systematische unterscheidbare Teilbereiche der Unternehmenskommunikation“ bezeichnet Zerfaß die Interne Kommunikation, die Marktkommunikation und Public Relations.¹⁶

1.1.2 Verwendung verschiedener Begriffe

Diese integrierte Sichtweise stellt einen klar definierten Begriff der Unternehmenskommunikation zur Verfügung, der auch andere Konzepte in sich vereint und nutzbar macht. Dies ist für die vorliegende Arbeit insofern relevant, weil für den beschriebenen Sachverhalt und die Literaturrecherche auch verschiedene andere Konzepte wie beispielsweise „Organisationskommunikation“ oder „Public Relations“ (PR) berücksichtigt wurden. Vor allem die PR sind jene Ausprägung professioneller Kommunikation, die in der Konstellation „Unternehmenskommunikation und CSR“ als besonders relevant anzusehen ist, da es hierbei vor allem um die Stellung des Unternehmens in der Gesellschaft, um die Kommunikation mit und die Integration von Stakeholdern sowie um die Legitimation und Akzeptanz des Unternehmens in der Öffentlichkeit bzw. in den relevanten Teilöffentlichkeiten geht. Die Organisationskommunikation war für diese Arbeit deshalb relevant, weil sie einen Dachbegriff für die Unternehmenskommunikation darstellt:

Der Begriff wird in der Literatur meist als die Kommunikation in und von (und über) Organisationen verwendet,¹⁷ Unternehmenskommunikation kann also als jener Bereich der Organisationskommunikation verstanden werden, der sich mit erwerbswirtschaftlichen Organisationen, also Unternehmen, beschäftigt.¹⁸ Diese Fokussierung auf Unternehmen ist eine Folge des Forschungsgegenstandes dieser Arbeit (nämlich CSR und Kommunikation), weil der Begriff Corporate Social Responsibility impliziert, dass Unternehmen im Zentrum der Betrachtungen stehen.

1.1.3 Kommunikationsmanagement

Auf dieser Definition von Unternehmenskommunikation und den damit verbundenen begrifflichen Abgrenzungen aufbauend wird in dieser Arbeit der Begriff Kommunikationsmanagement als operative Ausprägung der Unternehmenskommunikation verwendet. Kommunikationsmanagement, ein in der Literatur ebenfalls sehr flexibel und vielseitig verwendeter Begriff, wird in dieser Arbeit als Subsumtion folgender Definitionen verwendet: Als „das systematische und langfristige Gestalten der Kommunikation“¹⁹ und als Prozess der „Planung, Organisation und Kontrolle der Unternehmenskommunikation“²⁰. Um auch die operative Ebene hinzuzufügen, wird zudem eine Definition von Szyperski und Wienand integriert: Kommunikationsmanagement ist demnach die „gezielte, auch unternehmensübergreifende, Organisation, Planung, Durchsetzung und Kontrolle der Informationshandhabung, der Informationsversorgung und des Einsatzes von Informations- und Kommunikationstechnik“²¹.

1.2 Das Konzept der Corporate Social Responsibility

Der Begriff Corporate Social Responsibility hat seinen Ursprung im angelsächsischen Wirtschaftsraum²², vor allem in den USA. Auch wenn die Frage nach der gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen schon einige Jahrzehnte zurückreicht, hat die eigentliche CSR-Debatte im europäischen Raum mit dem CSR-Grünbuch der Europäischen Kommission im Jahr 2001 ihre Initialzündung erhalten.²³ In diesem Grünbuch wurden die Rahmenbedingungen für gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen festgelegt und auch die in Wissenschaft und Praxis geläufigste Definition von CSR festgehalten: „CSR ist ein Konzept, das den Unternehmen als Grundlage dient, auf freiwilliger Basis soziale Belange und Umweltbelange in ihre Tätigkeit und in die Wechselbeziehung mit den Stakeholdern zu integrieren.“²⁴ Auch wenn mit dieser Definition eine sehr gute Grundlage für ein Begriffsverständnis der CSR vorliegt,²⁵ ist CSR bislang kein einheitlich ausdefinierter Begriff und es kommen in Wissenschaft und Praxis eine Vielzahl an verschiedenen Definitionen, Schwerpunkten und Sichtweisen zur Anwendung - dies wird an späterer Stelle in diesem Kapitel noch näher thematisiert.

Versucht man nun, auf der Definition der Europäischen Kommission aufbauend CSR zu konkretisieren und auszudefinieren, kann man folgende wesentliche Punkte aus der Literatur von anderen Autorinnen abstrahieren:

Die unternehmerische Verantwortung im Sinne der CSR setzt sich aus drei verschiedenen Verantwortungsdimensionen zusammen:²⁶ Die soziale, die ökonomische und die ökologische Verantwortung, die gemeinsam das „magische Dreieck“²⁷ bzw. die „Triple-Bottom-Line“ der CSR²⁸ ergeben. Auch wenn diese Verantwortungsbereiche konzeptionell voneinander getrennt sind, fließen sie in der praktischen Planung und Umsetzung von CSR durchaus zusammen und sind deswegen nicht isoliert voneinander zu betrachten.²⁹ Von Verantwortung im Sinne des Konzeptes der CSR spricht man vor allem dann, wenn die CSR-Maßnahmen über den rechtlichen Rahmen hinausgehen und im Zuge einer freiwilligen Selbstverpflichtung passieren: Weber argumentiert, „dass sich vor allem in den letzten Jahren die Freiwilligkeit von CSR Aktivitäten als ein Charakteristikum des CSR-Konzepts herauskristallisiert hat“³⁰. Diese Freiwilligkeit ist jedoch keine unreflektierte Entfaltung von Wohltätigkeitsaktivitäten, sondern ein Managementkonzept, ein auf das Kerngeschäft ausgerichtetes, strategisches „Instrument der Unternehmenssteuerung [...], das die Erreichung nachhaltigen Erfolges erst möglich macht und zu einer Win-Win-Situation für Unternehmen und Gesellschaft führt“³¹.

Um diese Wechselwirkung zwischen Unternehmen und Gesellschaft zu entfalten, soll das Unternehmen nicht als isolierte Einheit, sondern als eine Organisation mit vielfältigen Verflechtungen in ihrem Umfeld und der Gesellschaft konzipiert werden - Verbindungen, aus denen sowohl Chancen als auch Verpflichtungen resultieren.³² Dies rückt die Stakeholder, d.h. die für das Unternehmen relevanten Anspruchsgruppen bzw. Teilöffentlichkeiten, und die Interaktion mit ihnen in den Mittelpunkt eines zeitgemäßen CSR-Verständnisses:³³ CSR beschreibt demnach die unternehmerische Verantwortungswahrnehmung gegenüber dem gesellschaftlichen Umfeld³⁴ in Abstimmung mit den für das Unternehmen relevanten Stakeholdern³⁵ und dient einem Unternehmen dazu, „Verantwortlichkeiten und Pflichten gegenüber seinen Stakeholdern wahrzunehmen und dadurch deren nachhaltigkeitsbezogenen Anforderungen zu begegnen [...]“³⁶. Es geht also darum, die Geschäftsprozesse eines Unternehmens so zu gestalten, dass Werte für Unternehmen und Gesellschaft entstehen und das Unternehmensumfeld positiv beeinflusst wird, ohne gesellschaftliche oder natürliche Ressourcen zu schädigen bzw. über das Unvermeidliche hinaus zu beeinflussen.³⁷ Somit kann man auf der Definition der Europäischen Kommission aufbauend somit folgende Eigenschaften für aktuelle Konzeptionen der CSR als kennzeichnend erachten:³⁸

- Die Integration sozialer und ökologischer Aspekte in die Geschäftstätigkeit
- Die Freiwilligkeit und Selbstverpflichtung über gesetzliche Vorschriften hinaus
- Die Ausrichtung auf das Kerngeschäft
- Eine Orientierung an den Stakeholdern
- Die Schaffung eines Mehrwertes für Gesellschaft UND Unternehmen

Zusammenfassend ist CSR somit ein „Managementansatz, der neben der ökonomischen Logik soziale und ökologische Verantwortung zu einem konkreten Bestandteil der Unternehmensstrategie macht“³⁹.

1.2.1 Begriffswirrwarr und Abgrenzungen

Trotzdem gibt es für den Begriff Corporate Social Responsibility bislang keine einheitliche Definition, ebensowenig herrscht Klarheit darüber, was der Begriff CSR inhaltlich abdeckt.⁴⁰ Dies liegt einerseits daran, dass CSR sowohl in praktischer als auch in wissenschaftlicher Hinsicht ein sehr junges Konzept ist und andererseits, weil es im Bereich unternehmerischer Verantwortung viele verschiedene Begriffe und Konzepte gibt, die je nach regionalem, wissenschaftlichem oder unternehmerischem Kontext teilweise synonym, teilweise getrennt oder teilweise konvergiert verwendet werden:⁴¹ vor allem Corporate Citizenship, Nachhaltigkeit, Corporate Sustainability, Corporate Responsiveness, Corporate Responsibility, Corporate Social Performance, Unternehmensethik, unternehmerisches Bürgerengagement oder mitunter auch Philanthropie und Wohltätigkeit werden demnach mit dem Phänomen unternehmerischer Verantwortung in Verbindung gebracht.

Es soll jedoch nicht Gegenstand dieser Arbeit sein, die vielfältigen Synonyme und Überschneidungen verschiedener begrifflicher Zugänge zur unternehmerischen Verantwortung zu entwirren und abzugrenzen - die begriffliche Pluralität und die kontextuelle Verwendung der Begriffe wird von mir als gegeben hingenommen. Es wird im Folgenden deshalb nur eine für diese Arbeit notwendige Abgrenzung der Begriffe CSR und Corporate Citizenship (CC) vorgenommen, weil dies jener Begriff ist, der (vor allem in der Praxis) am häufigsten anstelle von CSR verwendet wird⁴² - Ziel soll es sein, das Verhältnis von CSR und CC nachvollziehbar zu machen und somit eine Basis für die in dieser Arbeit verwendete Definition von CSR und Verantwortungsmanagement sowie die damit verbundenen Argumentationen festzulegen.

1.2.2 Abgrenzung von CSR und Corporate Citizenship

Wie CSR ist auch Corporate Citizenship wissenschaftlich kein klar abgegrenzter Begriff⁴³ und wird in drei verschiedenen Interpretationen verwendet: Erstens als jener Teilaspekt der CSR, der die nach außen gerichtete Konkretisierung und somit die positive Einflussnahme auf die Gesellschaft,⁴⁴ also die „externe Dimension von CSR“⁴⁵, beschreibt. Dies meint vorrangig „Kooperationsprojekte zwischen Unternehmen und Partnern aus anderen gesellschaftlichen Bereichen“⁴⁶ sowie die Umsetzung von Instrumenten wie beispielsweise Corporate Giving (v.a. Spenden und Sponsoring), Corporate Volunteering (Förderung des ehrenamtlichen Engagements der Mitarbeiter oder Bereitstellung von Arbeitskraft für gesellschaftliche Anliegen), die Unterstützung von Organisationen aus dem gemeinnützigen Bereich oder Corporate Community Investment. Diese Form der Definition wird im deutschsprachigen wissenschaftlichen Diskurs am häufigsten verwendet.⁴⁷ Die zweite Interpretationsart von CC ist eine deckungsgleiche Verwendung mit dem Begriff CSR, das heißt, anstelle des Begriffes CSR wird für den gleichen Sachverhalt der Begriff CC verwendet. Diese Interpretation ist zwar auch wissenschaftlich definiert⁴⁸ (vgl. Carrol, 1998), wird jedoch vor allem in der Praxis seit den 1990ern verwendet, weil der Begriff CC in der Geschäftswelt zugänglicher und leichter vermittelbar ist.⁴⁹ Drittens wird CC auch als ein demokratietheoretisches Konzept verstanden, das Unternehmen als aktive Bürger der Gesellschaft begreift und ihnen somit eine politische Rolle sowie Rechte und Pflichten zur Gestaltung der Gesellschaft zuspricht - in dieser Definition kann Corporate Citizenship als übergeordnetes Konzept von CSR betrachtet werden.⁵⁰

1.2.3 Verwendung der Begriffe CSR, CSR-Management und Verantwortungsmanagement in dieser Arbeit

In der vorliegenden Arbeit wird die erste Definitionsart von Corporate Citizenship verwendet, das heißt, CSR wird als übergeordnetes und strategisches Konzept unternehmerischer Verantwortung begriffen, während CC davon ein Teilbereich mit operativem Charakter ist.⁵¹

Auf Grund dieser Abgrenzung kann CSR also als ein Dachbegriff verstanden werden, in dem sich die verschiedenen, im letzten Kapitel aufgezählten, Konzepte und Begriffe subsumieren lassen und sowohl auf eine diskursive als auch auf eine strategische Ebene im Unternehmen gebracht werden können. Somit steht der Begriff CSR meines Erachtens, aufbauend auf den bereits genannten CSR-Definitionen, sowohl für eine diskursive als auch für eine operative Dimension:

(1) CSR als eine Wirtschaftsphilosophie bzw. als ein Diskurs über das Selbstverständnis von Unternehmen und die Rolle der Wirtschaft in der Gesellschaft: Dies meint die Erweiterung des rein ökonomischen Denkens um gesellschaftliche und ökologische Dimensionen, verbunden mit einer nachhaltigen Denkweise und dem Paradigmenwechsel, dass Unternehmen nicht mehr als isolierte Einheiten, sondern als „öffentlich exponiert“ verstanden werden und somit umfangreiche Beziehungen und Verantwortungen gegenüber ihren Stakeholdern, der Gesellschaft und der Umwelt haben.

(2) CSR als Verantwortungsmanagement: Dies meint die Gesamtheit aller strategischen Prozesse und operativen Tätigkeiten, die mit der Verantwortungswahrnehmung eines Unternehmens verbunden sind - also die Transformation des CSR-Gedankens (laut Punkt 1) in unternehmerische Praxis. Verantwortungsmanagement bezeichnet somit die Verantwortungswahrnehmung gegenüber Gesellschaft und Umwelt: die Implementierung von CSR in Form von CSR-Strategien, -Konzepten und Projekten, das Management der internen und externen Stakeholderbeziehungen, die damit verbundene Kommunikation, die Reflexion Unternehmensauswirkungen auf Umwelt und Gesellschaft sowie eine Ausrichtung der Geschäftsprozesse am Prinzip der Nachhaltigkeit, um das Unternehmen langfristig zu sichern und damit einen gesellschaftlichen und unternehmerischen Nutzen zu erreichen.

Dieser Begriff des Verantwortungsmanagement ist die Grundlage der vorliegenden Arbeit und der damit verbundenen Argumentation. Für die Referenz auf das Konzept der CSR sowie zur Vermeidung von Wortwiederholungen wird der Begriff „CSR-Management“ deckungsgleich mit „Verantwortungsmanagement“ verwendet. Nachdem in der Literatur zum Thema unternehmerische Verantwortung unterschiedlichste Begriffe verwendet werden, wenn aber gleiche oder ähnliche Sachverhalte gemeint sind, sind aus anderen Werken zitierte Begriffe wie „Corporate Responsibility“, „Corporate Citizenship“ oder „Nachhaltigkeit“ immer im Kontext der hier angeführten Verwendungsweise von CSR und Verantwortungsmanagement zu verstehen.

1.3 Professionalisierung und Institutionalisierung als große Herausforderungen für das Verantwortungsmanagement

Betrachtet man den Großteil der CSR-Literatur und vor allem die Medienberichterstattung über den Themenbereich unternehmerische Verantwortung, dann fällt auf, dass es dabei meist um die grundsätzliche Frage geht, ob Unternehmen gesellschaftliche Verantwortung übernehmen sollen bzw. um die Relevanz von CSR und in weiterer Folge um die ökonomischen Erfolgspotentiale, die Unternehmen durch die Implementierung von CSR erschließen können. Dieser Diskurs ist aufseiten der medialen Öffentlichkeit sicher wichtig und der Bewusstseinsbildung förderlich, auf wissenschaftlicher Seite meiner Ansicht nach jedoch nicht mehr zeitgemäß, weil die Relevanz von CSR sowohl in der Literatur als auch in einer Vielzahl von empirischen Studien⁵² schon umfassend dokumentiert ist und sich auch in den steigenden CSR-Budgets erfolgreicher Unternehmen in der Praxis manifestiert.

Diese Diskussion soll in dieser Arbeit nicht mehr weitergeführt werden, vielmehr geht es um die Frage, wie CSR aus Sicht der Unternehmen umzusetzen⁵³ und zu institutionalisieren ist.⁵⁴ Habisch bezeichnet die „Integration der Strategien und Instrumente in das Strategische Management“ als die „Kernfrage der Zukunft unternehmerischen Bürgerengagements“⁵⁵. Kuhlen verortet im Bereich des CSR-Managements Defizite im Wissen über die „Wechselwirkung zwischen CSR und der Unternehmensperformance“, mangelnde Professionalität der Beteiligten sowie ein fehlendes praktisches Instrumentarium zur „Gestaltung, Umsetzung und Veröffentlichung“ der CSR-Strategien.⁵⁶ Finkernagel betont, dass CSR „in den meisten Fällen [...] nicht korrekt in das Unternehmen integriert und mit der Gesamtstrategie verbunden“⁵⁷ ist.

Um CSR als Wertschöpfungsfaktor verstärkt nutzbar zu machen, ist deshalb eine Professionalisierung und Institutionalisierung die große Herausforderung. Habisch bezieht sich hierzu auf Michael E. Porter und fordert „eine Professionalisierung gesellschaftlichen Engagements von Unternehmen“, damit aus CSR ein „professionelles Handlungsfeld der Unternehmen“ wird, das „von der Gesamtstrategie des Managements her gesteuert ist“⁵⁸.Es geht hierbei vor allem um „die Verankerung des Engagements in einer umfassenden Unternehmensstrategie“ und um „eine professionelle Implementation, die Standards des Managementhandelns aus anderen Bereichen auf das CSR-Management überträgt“⁵⁹. Dies wirft in weiterer Folge die Frage auf, wo das Verantwortungsmanagement innerbetrieblich zu verorten ist, bzw. ob es in einer eigenen Abteilung organisiert oder in eine andere integriert werden soll, um eine Professionalisierung und Institutionalisierung zu erreichen und wechselseitige Erfolgspotentiale zu erschließen. Sowohl die Theorie als auch die Praxis liefern hierzu unzureichende Antworten.

1.3.1 Gliederung der Arbeit

Die vorliegende Arbeit wird sich der Frage nach der Professionalisierung und innerbetrieblichen Verortung des CSR-Managements aus Sicht der Unternehmenskommunikation widmen - das heißt, die Unternehmenskommunikation wird als der adäquate Ort der Verantwortungswahrnehmung im Unternehmen konzipiert. Dies mag nun auf den ersten Blick ein nicht ganz unproblematischer Zugang sein, weil eine Verbindung zwischen Kommunikations- und Verantwortungsmanagement eine rein kommunikative und zu persuasiven Zwecken durchgeführte CSR suggeriert - Schlagworte wie „CSR als PR- Gag“, „Greenwashing“ oder „Bluewashing“ können hierzu aus einer skeptischen Betrachtungsweise hervorgebracht werden - wie im nächsten Kapitel jedoch gezeigt wird, greifen solche Vorwürfe auf einer sachlichen Ebene zu kurz.

Deshalb soll in dieser Arbeit ein Modell der Integration von Kommunikations- und Verantwortungsmanagement skizziert werden. Grundlage dafür ist eine theoretische Auseinandersetzung mit Literatur und Studien aus dem Bereich Organisationskommunikation und CSR. Nachdem es noch wenig Literatur gibt, die sich dezidiert mit der Konstellation „CSR und Unternehmenskommunikation“ beschäftigt, bestand die Herausforderung darin, Quellen aus dem Bereich CSR aus einer Perspektive der Organisationskommunikation zu interpretieren und daraus Schlüsse für die Beantwortung meiner Forschungsfrage zu ziehen. Als erster Schritt wird in Kapitel zwei aufgezeigt, dass zwischen Unternehmens- kommunikation und CSR eine (logische) symbiotische Verbindung besteht, bei der beide Disziplinen Erfolgspotentiale der jeweils anderen nutzen können. In Kapitel drei wird dann erklärt, dass es dafür einer speziellen Orientierung der Unternehmenskommunikation bedarf:

Kommunikationsmanagement muss einerseits als Verantwortungsdimension im Sinne des CSR-Gedankens wahrgenommen werden, andererseits muss auch das CSR-Management in die Unternehmenskommunikation integriert werden. In diesem Kontext werden spezielle Prinzipien und Anforderungen an das Kommunikationsmanagement und an die Kommunikationsmanagerinnen relevant, die in der Folge ausführlich diskutiert werden. Am Ende wird diese Skizzierung in Form von Annahmen zusammengefasst, die im empirischen Teil der Arbeit (Kapitel vier und fünf) dann anhand von Expertinneninterviews einer empirischen Überprüfung unterzogen werden. Ziel soll es sein, anhand des österreichischen Marktes abzuklären, inwieweit die im Kapitel drei theoretisch herausgearbeiteten Herausforderungen bereits in der Praxis angekommen sind, wo es Entwicklungen in diese Richtung gibt und wo Unterschiede zwischen Theorie und Praxis bestehen (bleiben). Abschließend wird dann anhand der Ergebnisse der Befragung die Theorie mit der Praxis kontrastiert und ein Resümee über die Verbindung von Kommunikations- und Verantwortungsmanagement gegeben.

2 Zum Verhältnis von CSR und Unternehmenskommunikation

Corporate Social Responsibility erfreut sich neben der eingangs beschriebenen Popularität im öffentlichen Diskurs auch einer immer höheren Relevanz in der Unternehmenskommunikation: laut dem „European Communication Monitor 2008“, der größten europäischen PR-Studie, ist CSR eine der wichtigsten und am schnellsten wachsenden Disziplinen der PR - drei von vier europäischen Kommunikationsmanagerinnen sind bereits in CSR involviert.⁶⁰ Auch bei anderen Autorinnen⁶¹ wird diese Relevanz verstärkt thematisiert: „Kommunikation des eigenen verantwortlichen Handelns gehört heute zum guten Ton“⁶², „viele Unternehmen haben daher das Thema Nachhaltigkeit und die Kommunikation des eigenen Engagements als Grundlage künftiger Wettbewerbsfähigkeit entdeckt“⁶³. Nachdem es nahe liegen mag, dass Unternehmen durch ihr gesellschaftliches Engagement vor allem Reputations- und Imagegewinne erzielen wollen, besteht durchaus Grund zur Annahme, dass CSR lediglich ein kurzfristiger Trend in der Unternehmenskommunikation und ein zeitgemäßes „Issue“ ist, mit dem Unternehmen schnelle Imagegewinne bei ihren Zielgruppen erzielen können: CSR wird in dieser Argumentation mitunter polemisch als „PR-Gag“ abgetan. Realistischer betrachtet liegt es zumindest nahe, dass die Verbindung zwischen CSR und Unternehmenskommunikation vor allem die öffentlichkeitswirksame Kommunikation von CSR-Aktivitäten betrifft,⁶⁴ die dem Unternehmen öffentliche Akzeptanz und eine bessere Reputation bringen soll - demnach wäre unternehmerische Verantwortung schlichtweg ein Teil des Reputationsmanagements.

Argumentationen dieser Art sollen hier nicht per se in Abrede gestellt werden, angesichts der derzeitigen Relevanz von CSR im öffentlichen Diskurs ist es sowohl aufseiten der Unternehmen als auch aufseiten der Öffentlichkeiten ein durchaus dem Zeitgeist entsprechendes Thema - ebenso wenig möchte ich in Abrede stellen, dass es in der Praxis Unternehmen gibt, die CSR für Image-Zwecke oder zum so genannten „Greenwashing“ verwenden. Nichtsdestotrotz greifen solche Argumentationen meiner Ansicht nach zu kurz, um der eigentlichen Relevanz des CSR-Diskurses in der Unternehmenskommunikation gerecht zu werden, weil sie implizieren, dass CSR nur ein Thema der Unternehmenskommunikation ist. Vielmehr - so die Argumentation dieser Arbeit - geht die Bedeutung von CSR-Management einerseits weit über ein reines Thema hinaus, andererseits bestehen zwischen Unternehmenskommunikation und CSR starke Verbindungen, die auf eine symbiotische Beziehung zwischen diesen beiden Disziplinen hinweisen. Vor diesem Hintergrund wird es nötig, Verantwortungs- und Kommunikationsmanagement integriert zu betrachten und die Unternehmenskommunikation als eine Instanz zu betrachten, in der die Verantwortungswahrnehmung eines Unternehmens stattfinden kann.⁶⁵

Deshalb sollen im Folgenden das Verhältnis und die Überschneidungspunkte zwischen CSR und Unternehmenskommunikation anhand von zwei Argumentationslinien aufgezeigt werden: Einerseits bedarf das strategische Management von CSR an vielen Punkten des CSR- Prozesses einer professionellen Kommunikation, weshalb Kommunikationsmanagement ein essentieller Bestandteil eines erfolgreichen Verantwortungsmanagement ist. Andererseits, wie in weiterer Folge aufgezeigt wird, profitiert die Unternehmenskommunikation von einer professionellen Implementierung von CSR und kann dadurch konkrete kommunikative Erfolgspotentiale erschließen. Auch wenn im Rahmen der hier vorliegenden Arbeit diese Bereiche in separaten Kapiteln behandelt werden, treten sie in der Realität als holistisches Phänomen auf, das heißt, die Verbindung zwischen Kommunikations- und Verantwortungsmanagement ist dementsprechend eine Beziehung mit wechselseitigen, rekursiven Beeinflussungen. Die hier stattfindende Trennung erfolgt nur zum Zwecke einer übersichtlicheren Darstellung.

2.1 Kommunikationsmanagement im CSR-Prozess

Die Verbindung zwischen CSR und Unternehmenskommunikation geht weit über das öffentlichkeitswirksame Kommunizieren zum schnellen Imagegewinn hinaus. Corporate Social Responsibility als aktive Unternehmensstrategie benötigt in vielerlei Hinsicht professionelle Kommunikation und ein strategisches Kommunikationsmanagement, um seine Potentiale zu entfalten und zu einer Win-Win-Situation für Unternehmen und Gesellschaft zu werden. Die These: CSR braucht einen strategischen Planungsprozess auf kommunikativer Ebene, ebenso wie CSR in der Umsetzung als auch in der Kommunikation auf eine funktionierende interne und externe Kommunikation angewiesen ist.

In der wissenschaftlichen Literatur als auch in praxisorientierten Ausführungen zur Thematik findet man verschiedene Argumente in diese Richtung. Kretschmer spricht der Kommunikation eine tragende Rolle im CSR-Management zu und führt an: „[...] ohne Kommunikation lassen sich CSR-Potentiale nicht realisieren“⁶⁶. Finkernagel argumentiert gleich und betont, dass CSR erst durch professionelle Kommunikation als Wertschöpfungsfaktor nutzbar wird.⁶⁷ Grewe und Löffler betonen, dass CSR eine „verlässliche Kommunikation“ benötigt⁶⁸. Auch Scherer und Bauchmann erläutern, dass „die Unternehmenskommunikation bei der Umsetzung unternehmerischer Verantwortung eine entscheidende Rolle spielt“⁶⁹. Fuchs-Gamböck unterstreicht die Wichtigkeit von Kommunikation im gesamten CSR-Prozess und argumentiert, dass Kommunikation bereits ab dem gedanklichen Entstehungsprozess ein zentraler Faktor erfolgreicher CSR ist.⁷⁰ Auch Glombitza betont die Verzahnung zwischen strategischer CSR und strategischer Kommunikation: „Eng verbunden mit einer CSR-Strategie ist die Kommunikation des verantwortungsbewussten Verhaltens.“⁷¹ Kiefer und Biedermann verwenden zwar den Begriff Corporate Citizenship, argumentieren aber gleich: „Corporate Citizenship erfordert professionelle, und damit strategisch ausgerichtete PR bzw. Unternehmenskommunikation.“⁷²

Karmasin und Weder verwenden für die theoretische Verortung des

Kommunikationsmanagements das Konzept der „Organisationskommunikation“ und betonen, dass „[...] das Gelingen der Implikation und Institutionalisierung von CSR [...] auch vom Gelingen der Kommunikation von CSR“ abhängt. „Gelingende CSR ist damit auch gelingende Organisationskommunikation.“⁷³ Weiters führen sie an, dass Organisationskommunikation wichtige Funktionen und Tätigkeiten im CSR-Prozess übernimmt und zählen einige Beispiele auf: „Im Rahmen von CSR-Programmen werden Monitoring, Stakeholder-Analysen, eine strategische Planung des Stakeholder-Dialogs, die Einbeziehung und Koordination notwendiger Experten, organisationsinterne Kommunikation und Koordination, die Entwicklung von Leitbildern, Richtlinien und Kodizes, externe Kommunikation und Berichtwesen sowie Projektmanagement unter dem Begriff ‚Organisationskommunikation’ subsumiert.“⁷⁴

Somit ist Kommunikation meines Erachtens das konstituierende Element im CSR-Prozess bzw. der zentrale Faktor eines strategischen Verantwortungsmanagements. Aus einer kommunikationswissenschaftlichen Perspektive kann man CSR also als einen kommunikativen Prozess bezeichnen. Oder, wie Karmasin, Weder und Richter argumentieren: „Es lässt sich also zusammenfassen, dass CSR mehr ist als ein Konzept; CSR ist Kommunikation.“⁷⁵ Im Folgenden werden auf diesem CSR-Verständnis aufbauend nun verschiedene Tätigkeiten und Funktionen erläutert, die ein professionelles Kommunikationsmanagement in den Prozess strategischer und erfolgreicher CSR einbringen kann, soll oder muss. Es geht hierbei in erster Linie um ein strategisches Stakeholder- und Issues Management, um die Grundvoraussetzungen für eine kommunikative und thematische Integration der Gesellschaft zu schaffen, um das Management von Werten und Identität, auf denen das Unternehmen ein Verantwortungsmanagement aufbauen kann sowie um interne und externe Kommunikationsmaßnahmen, die zur Implementierung und zur Kommunikation der CSR-Strategie nötig sind.

2.1.1 Stakeholder- und Issues Management

Aktuelle CSR-Definitionen⁷⁶ und vor allem auch die oft verwendete CSR-Definition aus dem Grünbuch der EU⁷⁷ implizieren bereits, dass Wechselbeziehungen mit den Stakeholdern eine zentrale Säule des CSR-Managements sind. Sprotte und Grote sehen es als „Kernelement eines modernen CSR-Verständnisses [...], die gesellschaftlichen Erwartungen gleichberechtigt neben die Interessen des Unternehmens zu stellen und beide Dimensionen zum Ausgangspunkt der unternehmerischen Entscheidungen zu machen.“⁷⁸ Auch in der Praxis findet sich diese Relevanz wieder: für die österreichische CSR-Plattform respACT ist die Stakeholder-Kommunikation ein „zentrales Instrument von CSR“,⁷⁹ der Public Relations Verband Austria (PRVA) bezeichnet das „professionelle Beziehungsmanagement zu internen und externen Stakeholdern“ als wesentlichen „Erfolgsfaktor für CSR-Programme“.⁸⁰

Somit werden die Stakeholder-Beziehungen zur zentralen Aufgabe und Ziel eines strategischen CSR-Managements,⁸¹ die Verantwortungswahrnehmung heißt deshalb vor allem eines: die Öffnung des Unternehmens gegenüber der Gesellschaft und die „Integration von Stakeholdern in das organisationale Feld“⁸². Schiebel und Konrad argumentieren, dass Kommunikation „eine entscheidende Komponente für die Beziehungen zwischen Unternehmen und seinen Stakeholdern“ ist.⁸³ Karmasin und Weder führen an, dass Kommunikationsmanagement Strukturen schafft, die eine Integration von Stakeholdern ermöglichen⁸⁴ - Integration und Kommunikation sind demnach die „zwei zentralen Aspekte bzw. Dimensionen von CSR“⁸⁵.

Für funktionierende Stakeholder-Beziehungen und die damit verbundene Verantwortungswahrnehmung braucht CSR auch ein professionelles Issues Management, um die relevanten Themen und Erwartungen der Gesellschaft zu kennen und diese in die strategischen Überlegungen des Unternehmens zu integrieren. Das heißt, gesellschaftliche Verantwortung impliziert immer auch, die Erwartungen und Anliegen der Stakeholder zu kennen.⁸⁶ Das Finden von relevanten Themen entscheidet darüber, ob gesellschaftliches Engagement öffentlich ernst genommen wird oder nicht, was wiederum für Erfolg oder Misserfolg einer CSR-Strategie steht.⁸⁷ Wie Sprotte und Grotte argumentieren, eröffnen sich auf diesem Wege Potentiale für Gespräche und Partnerschaften, aber auch neue Handlungsspielräume für CSR-Verantwortliche.⁸⁸ Erfolgreiches CSR-Management impliziert deshalb ein Stakeholder- und Issues-Management im Rahmen eines professionell geführten Kommunikationsmanagements.

2.1.2 Corporate Identity (CI), Unternehmenskultur und Wertemanagement

Eine nachhaltige CSR-Strategie bzw. ein strategisches Verantwortungsmanagement basiert immer auf konkreten Werten des Unternehmens, die über den Geschäftszielen stehen, im Alltagsgeschäft gelebt werden und Grundlage einer Unternehmensidentität sind:⁸⁹ „Eine ernst gemeinte Corporate Social Responsibility-Strategie ist in der Identität eines Unternehmens verankert. Als Ausprägung der CI beeinflusst eine CSR-Strategie sämtliche internen und externen Vorgänge eines Unternehmens.“⁹⁰ Sigmar Gabriel, der deutsche Bundesminister für Umwelt und Naturschutz, argumentiert, dass „wenn CSR mehr soll als Imagepflege und Reputationsmanagement, müssen unternehmensspezifische [...] Werte verbindlich in die Strategie und die Ziele des Unternehmens integriert werden“⁹¹.

Diese zentrale Facette der CSR stellt auch eine Verbindung zur Unternehmenskommunikation dar: Das Kommunikationsmanagement ist jene Instanz im Unternehmen, in der eine Beschäftigung mit Werten und eine kontinuierliche Reflexion der Unternehmensidentität passiert bzw. passieren sollte.⁹² Karmasin und Weder argumentieren, dass die Organisation als Ganzes in der Organisationskommunikation reflektiert wird und „dadurch Organisations- /Unternehmensethik erst realisiert“ wird.⁹³ Relevant ist hierbei, dass in der Beschäftigung mit Werten und Identität - also in der Aufstellung, Implementierung und Reflexion - „stets Kommunikationsprozesse eine zentrale Rolle spielen“⁹⁴. Ebenso passiert in der Unternehmenskommunikation die interne und externe Kommunikation von Unternehmenswerten, Leitbildern und Verhaltenskodizes, was auch eine Funktion der Selbstbindung hat.⁹⁵ Diese Verbindung zwischen Unternehmenskommunikation und -identität betont auch Glombitza: „Die Corporate Communications eines Unternehmens spiegeln die kommunikative Dimension der Corporate Identity wider.“⁹⁶ CSR braucht deshalb hier den Anknüpfungspunkt zum Kommunikationsmanagement, da die Unternehmenswerte, die Unternehmenskultur und die Corporate Identity der Ausgangspunkt jedes CSR-Prozesses sind.⁹⁷

2.1.3 Interne Kommunikation

CSR beginnt im eigenen Unternehmen und muss ebendort bei allen Mitarbeiterinnen und auf allen Hierarchien verankert sein, um langfristiges Potential zu haben. Eine erfolgreiche CSR- Strategie muss ein gelebter Teil der Unternehmenskultur sein, dafür muss auch die Belegschaft so früh wie möglich in den CSR-Prozess integriert werden - gut motivierte und informierte Mitarbeiterinnen sind ein wichtiger Faktor einer erfolgreichen CSR-Strategie.⁹⁸ Zudem basieren gängige innerbetriebliche Institutionalisierungsformen der CSR, wie beispielsweise eine Ethikkommission oder ein Ethics Officer, auf Prozessen der innerbetrieblichen Kommunikation.⁹⁹

Der internen Kommunikation kommt somit eine hohe Relevanz im CSR-Prozess zu, die Mitarbeiter sind ein wichtiger Erfolgsfaktor für den unternehmerischen Erfolg und nehmen eine herausragende Stellung im Spektrum der Stakeholder-Kommunikation ein.¹⁰⁰ Dem Kommunikationsmanagement obliegt es daher, die Mitarbeiter einerseits über das CSR- Engagement und mögliche externe Partnerorganisationen (z.B. NGOs, NPOs), über die damit verbundenen Werte, Ziele und Absichten, über die Verbindung zum Kerngeschäft sowie über die Ansichten und Meinungen der Geschäftsführung zu informieren. Zusätzlich hat die interne Kommunikation eine integrierende Funktion, indem sie dazu dienen soll, auch die Ansichten der Belegschaft einzuholen, ihnen Möglichkeit zur Teilnahme bzw. Beeinflussung des CSR- Konzepts zu geben, einen offenen und auf Vertrauen basierenden Austausch zwischen Mitarbeiterinnen aller Hierarchieebenen zu fördern und somit einen Dialog im Unternehmen zu eröffnen.¹⁰¹ Gelingt die interne Kommunikation und die Vermittlung der CSR-Strategie an die Mitarbeiterinnen, dann werden diese zu wichtigen Botschafterinnen, Innovatorinnen und Umsetzerinnen des CSR-Engagements.¹⁰² „Eine offene und dialogorientierte interne Kommunikation ist daher unverzichtbar.“¹⁰³ Somit bedarf es eines professionellen Kommunikationsmanagements, um die interne Dimension von CSR zielführend wahrzunehmen und einen Erfolg der CSR-Strategie zu sichern.

2.1.4 Externe Kommunikation

Das Management unternehmerischer Verantwortung bedarf einer strategischen externen Kommunikation, um zu erreichen, dass das Unternehmen als verantwortungsbewusster Bürger der Gesellschaft wahrgenommen wird: „Nutzenpotentiale von CSR können nur erreicht werden, wenn die Öffentlichkeit von dem gesellschaftlichen Engagement weiß und von dessen Ernsthaftigkeit überzeugt ist.“¹⁰⁴ Die Kommunikation des CSR-Engagements nach außen ist umfangreich und kann Bestandteil verschiedener Kommunikationsdisziplinen, -maßnahmen und -instrumenten sein,¹⁰⁵ beispielsweise Public Relations (hier vor allem Media Relations, Community Relations, Informations- und Dialogveranstaltungen), Werbung, Marketing und Promotion. Ebenso fallen in die externe Dimension des Kommunikationsmanagements die Durchführung von verschiedenen CSR-Instrumenten¹⁰⁶ wie beispielsweise Cause Related Marketing, Sponsoring oder Social Lobbying, sowie vor allem das CSR-Reporting, das auch als „Nachhaltigkeitsberichterstattung“ bezeichnet wird. Diese für das Verantwortungsmanagement spezifische Form der Kommunikation fasst die ökologischen, sozialen und ökonomischen CSR-Themen in schlichter Form von Zahlen und Fakten zusammen und präsentiert sie beispielsweise als CSR-Report, Nachhaltigkeitsbericht oder Stakeholderreport.¹⁰⁷

2.2 CSR als Erfolgspotential des Kommunikationsmanagements

Die Verbindung zwischen Verantwortungs- und Kommunikationsmanagement ist keineswegs unidirektional, sondern von wechselseitigem Nutzen geprägt: So wie erfolgreiche CSR ein professionelles Kommunikationsmanagement braucht, so braucht auch erfolgreiche Unternehmenskommunikation ein professionelles Verantwortungsmanagement. Ein Unternehmen kann wesentliche Erfolgspotentiale kommunikativer Art erschließen, wenn ein strategisches Verantwortungsmanagement in die Geschäfts- und Kommunikationstätigkeit integriert wird.

Diese Erfolgspotentiale lassen sich in zwei miteinander verschränkte Punkte unterteilen:

1. CSR steigert wichtige immaterielle Werte, die für die Unternehmenskommunikation und für das Unternehmen als Ganzes sowohl in ihren Öffentlichkeiten als auch in ihren Märkten wichtig sind: Vertrauen, Glaubwürdigkeit und damit Reputation.
2. CSR fördert die Beziehungsbildung und Vernetzung des Unternehmens mit seinen Stakeholdern und bringt somit positive Effekte in verschiedenen Teilbereichen der Unternehmenskommunikation.

Diese beiden Punkte sollen im Folgenden grob umrissen werden, um die Wichtigkeit und das Potential von Verantwortungsmanagement in der Unternehmenskommunikation herauszuarbeiten. Für eine vollständige Aufarbeitung fehlt es in der Literatur jedoch nach wie vor an empirischen Belegen, eine solche kann und soll deshalb nicht Ziel dieser Arbeit sein und würde zudem deren Rahmen überschreiten.

2.2.1 Verantwortung erhöht Reputation, Vertrauen und Glaubwürdigkeit: Grundbedingungen und Ziel erfolgreicher Unternehmenskommunikation

Der Wert eines Unternehmens lässt sich nicht allein aus materiellen und finanziellen Bezugsgrößen ableiten. Vielmehr hängt er in modernen Gesellschaften verstärkt von immateriellen Werten ab.¹⁰⁸ Vor allem die Reputation eines Unternehmens und die damit verbundenen Faktoren Vertrauen und Glaubwürdigkeit werden in diesem Zusammenhang zunehmend zu strategischen Wertschöpfungsfaktoren:¹⁰⁹ Im Informationszeitalter mit einer wachsenden gesellschaftlichen Komplexität und Transparenz erlangt Vertrauen als ein Komplexität reduzierender Mechanismus¹¹⁰ eine neue Relevanz, wird zu einem „Kernbegriff moderner Gesellschaften“ und „Basis erfolgreicher Unternehmenstätigkeit“¹¹¹. Glaubwürdigkeit wird zur Basis und zum Ziel¹¹², ein „proaktives und zielgerichtetes Reputationsmanagement [...] zur Schlüsselaufgabe moderner Unternehmenskommunikation“¹¹³.

Somit ist es die zentrale Aufgabe der Unternehmenskommunikation, Akzeptanz bei den einzelnen Teilöffentlichkeiten zu erreichen. Ein verantwortungsbewusstes unternehmerisches Handeln im Sinne eines strategischen CSR-Managements fördert diese Akzeptanz, hat positive Auswirkungen auf die Reputation eines Unternehmens und erhöht das Vertrauen von und die Glaubwürdigkeit gegenüber den Stakeholdern.¹¹⁴ Verantwortung wird somit zu einem wichtigen Faktor, um Kommunikationsnetzwerke aufzubauen, laut Karmasin und Weder ist Ethik deshalb „das Prozessprodukt von Organisationskommunikation“¹¹⁵. Demzufolge kann ein strategisches Verantwortungsmanagement effektiv zur Zielerreichung der Unternehmenskommunikation beitragen. Vor allem, weil die Erhöhung von Reputation, Glaubwürdigkeit und Vertrauen bessere Beziehungen zu den relevanten Anspruchsgruppen des Unternehmens bewirkt und Erfolgspotentiale in verschiedenen Wirkungsbereichen des Kommunikationsmanagements fördert - eine exemplarische Aufzählung sei im Folgenden gegeben.

2.2.2 Kommunikative Erfolgspotentiale in verschiedenen Handlungsfeldern der Unternehmenskommunikation

Verantwortungsmanagement ist aus diesem Blickwinkel vor allem eine Plattform, um Anknüpfungspunkte und Themen zwischen einem Unternehmen und dessen Stakeholdern zu schaffen. Einerseits stößt ein als verantwortungsbewusst bekanntes Unternehmen bei seinen Stakeholdern eher auf Wohlwollen (Ethik als „Prozessprodukt“ von Organisationskommunikation¹¹⁶ ), andererseits ergeben sich durch eine Öffnung des Unternehmens und durch die konkrete Zusammenarbeit mit externen Partnerorganisationen im Rahmen von CSR-Aktivitäten neue Möglichkeiten für Beziehungen. Gesellschaftliche Verantwortung wird deshalb in der Literatur mitunter als Instrument zur „Vernetzung und Verknüpfung mit dem jeweiligen Umfeld“¹¹⁷ und einer „sozialen Verankerung von Betrieben und Marken“¹¹⁸ definiert. Habisch bezeichnet dies als „Beziehungsmanagement durch bürgerschaftliches Engagement“ und beschreibt die produktiven Austauschbeziehungen mit externen Partnerorganisationen im Rahmen des gesellschaftlichen Engagements.¹¹⁹ Hinzu kommt das „Nebenprodukt“ einer sehr effizienten Informationsfunktion des Verantwortungsmanagements, da man durch die Vernetzung mit den Stakeholdern auch Informationen über relevante Themen erhält,¹²⁰ vor allem für das Issues Management große Potentiale birgt. Im Folgenden nun eine exemplarische Aufzählung von kommunikativen Erfolgspotentialen, die durch ein verantwortungsbewusstes Wirtschaften in verschiedenen Bereichen der Unternehmenskommunikation und bei verschiedenen Stakeholder-Gruppen erzielt werden können.

Interne Kommunikation: Mitarbeiterinnen

Eine langfristige CSR-Strategie und auch konkrete CSR-Projekte sind eine gute Plattform, um eine Unternehmenskultur und Unternehmenswerte von der theoretischen (Leitbilder, Vision und Mission Statements) auf eine praktische Ebene und zur Anwendung zu bringen¹²¹. Dadurch erhöht sich die Authentizität nach innen und die Unternehmenskultur wird für die Belegschaft greifbarer. CSR-Projekte bieten auch authentische Themen für die interne Kommunikation und geben den Mitarbeiterinnen Möglichkeiten, sich einzubringen und eigeninitiativ tätig zu werden; die Mitarbeit in CSR-Projekten, vor allem im Rahmen von Corporate Volunteering, hat überdies auch gruppendynamisch positive Auswirkungen auf Unternehmenskultur, Lerneffekte, Teambildung, Arbeitsklima und Kommunikationsstrukturen.¹²²

In Kombination mit der mit dem CSR-Engagement verbundenen Steigerung der Reputation ergibt sich daraus eine erhöhte Identifikation der Belegschaft mit dem Unternehmen, was wiederum eine höhere Motivation und Leistung der Mitarbeiterinnen sowie ein besseres Arbeitsklima bewirkt.¹²³ Dies betont auch Glombitza: „Die interne Kommunikation des gesellschaftlichen Engagements kann deutlich zur Erhöhung der Mitarbeitermotivation, zur Schaffung eines besseren Arbeitsumfelds sowie zur Identifikation mit dem eigenen Unternehmen beitragen [...].“¹²⁴ Insofern verwundert es nicht, wenn Mitarbeiterinnen es zunehmend vorziehen, für „gute“ Unternehmen zu arbeiten, was CSR auch zu einem effizienten Instrument der Mitarbeiterinnenbindung, zur Reduktion von Mitarbeiterinnenfluktuation und zu einem wichtigen Thema in der

Arbeitsmarktkommunikation und Mitarbeiterinnenrekrutierung macht.¹²⁵ Die Reputation und das gesellschaftliche Engagement eines Unternehmens sind für so genannte „High Potentials“ zunehmend wichtige Kriterien für die Wahl des Arbeitgebers.¹²⁶

Media Relations

Ein wichtiges „Nebenprodukt“ von gesellschaftlichem Engagement ist, dass es authentische Themen bringt, die für Medien Nachrichtenwert besitzen und somit Potential für die Media Relations bzw. Pressearbeit eines Unternehmens birgt: „Der Einsatz für das Gemeinwohl zahlt sich inzwischen auch unter PR-Gesichtspunkten deutlich aus. Gesellschaftlich engagierte Unternehmen machen Schlagzeilen - bisher überwiegend positive.“¹²⁷ Auch Fuchs-Gamböck spricht in diesem Zusammenhang von einer „abwechslungsreichen Öffentlichkeitsarbeit“, bei der die „fachlichen Möglichkeiten des Unternehmens zum Zuge kommen“¹²⁸. Positiv für die Integration des Unternehmens in sein Umfeld ist meines Erachtens dabei besonders der inhaltliche Fokus der Öffentlichkeitsarbeit, da durch CSR- bezogene Themen der Fokus der Kommunikation darauf konzentriert wird, das Unternehmen als einen Bürger der Gesellschaft mit einer spezifischen Unternehmenskultur und dazugehörigen Werten darzustellen.

Public Affairs, Lobbying, Community Relations: öffentliche Entscheider Die Vernetzung durch gesellschaftliche Verantwortung eröffnet auch Potential im Bereich Public Affairs und Lobbying: Es erhöht sich der Bekanntheitsgrad des Unternehmens und dessen positive Wahrnehmung im Bereich der öffentlichen Entscheider,¹²⁹ was für die Unternehmenskommunikation die Argumentationsmöglichkeiten im öffentlichen Diskurs erhöht und vor allem im Bereich der Community Relations und des Standortmarketings zu besseren kommunalen Beziehungen¹³⁰ mit Lokalpolitikern und Anrainern führt. Köppl und Neureiter beispielsweise verorten CSR deshalb als Teil der Public Affairs, da CSR eine Managementfunktion ist, die ein Instrumentarium zur Mitgestaltung des gesellschaftlichen Umfelds bietet.¹³¹

Unternehmenskooperationen: Beziehung zu zivilgesellschaftlichen Organisationen Auch die Beziehung zu NGOs und anderen zivilgesellschaftlichen Organisationen - so meine These - verbessert sich durch ein strategisches Verantwortungsmanagement: Zum einen arbeiteten Unternehmen im Rahmen von CSR-Projekten oft mit NGOs zusammen, zum anderen wird man von diesen im öffentlichen Diskurs als verantwortungsbewusstes und dialogbereites Unternehmen wahrgenommen. Dies kann Vorteile für die öffentliche Meinung über ein Unternehmen haben, denn diese Organisationen der Zivilgesellschaft können oft sehr starken Druck auf Unternehmen ausüben und Gegenöffentlichkeiten sowie Protestgruppen mobilisieren.¹³²

Investor Relations

Ein strategisches Verantwortungsmanagement birgt auch für die Kommunikation und Reputation am Finanzmarkt ein zunehmendes Erfolgspotential: Finanzanalysten und RatingAgenturen sprechen bei der Bewertung von Anlagemöglichkeiten der CSR-Strategie eines Unternehmens eine immer höhere Relevanz zu, verantwortungsbewusste Unternehmen werden somit auch für Investoren immer interessanter.¹³³

[...]

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¹ vgl. Dyllick (1989)

² Eine nähere Definition und begriffliche Abgrenzungen folgen im Kapitel 1.

³ vgl. Schaltegger/Müller (2008), S. 22-24; Welzel (2008), S. 72

⁴ vgl. Zerfaß et. al. (2008), S. 19-21, 34-37, 47-55; Löhr (2008)

⁵ Mast (2002), S. 7

⁶ Karmasin/Weder (2008a), S. 95

⁷ Ebd., S. 99

⁸ vgl. Mast (2002), S. 10

⁹ Ebd., S. 11

¹⁰ Herbst (2003), S. 23

¹¹ Ebd., S. 24

¹² Zerfaß (2004), S. 20

¹³ Zerfaß (2007), S. 23

¹⁴ Zerfaß (2007), S. 23

¹⁵ Ebd.

¹⁶ Ebd.

¹⁷ vgl. Theis (1994), S. 13, vgl. Szyska (1999), 1, 9

¹⁸ vgl. Mast (2002), S. 10-11; Zerfaß (2004), S. 20

¹⁹ Herbst (2003), S. 25

²⁰ Zerfaß (2007), S. 56

²¹ Szyperski/Wienand (1989), S. 135ff., zitiert nach Karmasin/Weder (2008a), S. 209

²² Vgl. Grewe/Löffler (2006), S. 3

²³ Vgl. Pinter (2008), S. 193; Glombitza (2005), S. 63

²⁴ Europäische Kommission (2001), S. 8

²⁵ Welzel (2008), S. 54

²⁶ vgl. exemplarisch: Finkernagel (2007), S. 13; Karmasin/Weder (2008a), S. 74; Kuhlen (2005), S. 24; Köpl/Neureiter (2004a), S. 5

²⁷ Kuhlen (2005), S. 24

²⁸ vgl. exemplarisch: Karmasin/Weder (2008a); S. 43

²⁹ vgl. Kuhlen (2005), S. 24

³⁰ Weber (2008), S. 41; vgl. auch Finkernagel (2007), S. 13; Kuhlen (2005), S. 7

³¹ Grewe/Löffler, 2006, S. 4

³² vgl. Köppl/Neureiter (2004b), S. 293

³³ vgl. Karmasin/Weder (2008a), S. 75

³⁴ vgl. Schaltegger/Müller (2008), S. 18

³⁵ vgl. Köppl/Neureiter (2004a), S. 5

³⁶ Dubielzig (2008), S. 213

³⁷ Grewe/Löffler (2006), S. 3

³⁸ in Anlehnung an Dubielzig (2008), S. 213

³⁹ Köppl/Neureiter (2004b), S. 296

⁴⁰ vgl. Finkernagel (2007) S. 12; Karmasin/Weder (2008a), S. 74; Kuhlen (2005), S. 7; Schaltegger/Müller (2008), S. 17; Weber (2008), S. 46

⁴¹ vgl. Grewe/Löffler (2006), S. 4; Kirchhoff (2006), S. 16; Schaltegger/Müller (2008), S. 17ff.; Scherer/Baumann (2007), S. 859-860; Weber (2008), S. 39; Welzel (2008), S. 53-54, 66, 68

⁴² vgl. Weber (2008), S. 44

⁴³ vgl. u.a. Weber (2008), S. 44-45; Karmasin/Weder (2008a), S. 68-69

⁴⁴ vgl. Habisch (2003), S. 58; Schaltegger/Müller (2008), S. 18; Weber (2008), S. 44-45; Welzel (2008), S. 68

⁴⁵ Kuhlen (2005), S. 34

⁴⁶ Habisch (2003), S. 53

⁴⁷ vgl. Weber (2008), S. 44-47

⁴⁸ vgl. Carrol (1998)

⁴⁹ vgl. Weber (2008), S. 45; Welzel (2008), S. 67

⁵⁰ vgl. Finkernagel (2007), S. 15; Weber (2008), S. 45; Welzel (2008), S. 67

⁵¹ vgl. Finkernagel (2007), S. 17; Kirchhoff (2006), S. 17; Pinter (2008), S. 193; Welzel (2008), S. 72

⁵² Fieseler & Meckel (2008, S. 68) geben an, dass es mittlerweile mehr als 120 Studien gibt, die sich auf den Zusammenhang zwischen CSR und ökonomischer Performance beziehen

⁵³ Vgl. Pinter (2008), S. 193

⁵⁴ Anm.: dies soll in dieser Arbeit insbesondere durch die Fokussierung auf den Begriff „Verantwortungsmanagement“ deutlich werden.

⁵⁵ Habisch (2003), S. 204

⁵⁶ Kuhlen (2005), S. 11

⁵⁷ Finkernagel (2007), S. 22

⁵⁸ Habisch (2006), S. 36

⁵⁹ Ebd.

⁶⁰ vgl. Zerfass et. al. (2008), S. 19-21, 34-37, 47-55

⁶¹ Vgl. exemplarisch: Fieseler/Meckel (2008), S. 67; Glombitza (2005); Kiefer/Biedermann (2008), S. 117;

Karmsin/Weder (2008b), S. 57; Kirchhoff (2006), S. 14; Löhr (2008); Steinert/Klein (2002); Scherer/Baumann (2007)

⁶² Karmasin/Weder (2008b), S. 57;

⁶³ Fieseler/Meckel, 2008, S. 67

⁶⁴ Vgl. Karmasin/Weder (2008a), S. 74

⁶⁵ vgl. Karmasin/Weder (2008a+b)

⁶⁶ Kretschmer (2008), S. 3

⁶⁷ Finkernagel (2007), S. 64

⁶⁸ Grewe/Löffler (2006), S. 5, vgl. S. 9

⁶⁹ Scherer/Baumann, 2007, S. 863

⁷⁰ vgl. Fuchs-Gamböck (2006), S. 119, 186

⁷¹ Glombitza (2006), S. 63

⁷² Kiefer/Biedermann (2008), S. 121

⁷³ Karmasin/Weder (2008a), S. 242

⁷⁴ Ebd., S. 207

⁷⁵ Karmasin/Weder/Richter (2007), S. 76

⁷⁶ vgl. Karmasin/Weder (2008a), S. 75

⁷⁷ Im CSR Grünbuch der Europäischen Union wird CSR beschrieben als „ein Konzept, das den Unternehmen als Grundlage dient, auf freiwilliger Basis soziale Belange und Umweltbelange in ihre Unternehmenstätigkeit und in die Wechselbeziehungen mit den Stakeholdern zu integrieren.“ (Europäische Kommission (2001), S. 8)

⁷⁸ Sprotte/Grote (2008), S. 9

⁷⁹ respACT (2007), S. 7

⁸⁰ PRVA (2006), S. 7, vgl. auch Glombitza (2005), S. 49, 54

⁸¹ vgl. Fuchs-Gamböck (2006), S. 200; Karmasin/Weder (2008a), S. 75

⁸² Karmasin/Weder (2008a), S. 128

⁸³ Schiebel/Konrad (2006), S. 56

⁸⁴ Karmasin/Weder (2008a), S. 126, 130-131, 163

⁸⁵ Ebd., S. 131

⁸⁶ vgl. Gabriel (2007), S. 12; Griemert/Dujic (2008), S. 9; Karmasin/Weder (2008a), S. 223)

⁸⁷ vgl. Griemert/Dujic (2008), S. 9

⁸⁸ vgl. Sprote/Grote (2008), S. 9

⁸⁹ Kiefer/Biedermann (2008), S. 121

⁹⁰ Glombitza (2005), S. 35

⁹¹ Gabriel (2007), S.11

⁹² vgl. Karmasin/Weder (2008a), S. 131

⁹³ Ebd.

⁹⁴ vgl. Karmasin/Weder (2008a), S. 66

⁹⁵ vgl. Karmasin/Weder (2008a), S. 79

⁹⁶ Glombitza (2005), S. 31

⁹⁷ vgl. exemplarisch: Fuchs-Gamböck (2006), S. 73

⁹⁸ vgl. exemplarisch: Fuchs-Gamböck (2006), S. 116, 167, 178; Kiefer/Biedermann (2008), 121; Tittel (2008), S. 62

⁹⁹ vgl. Karmasin/Weder (2008a), S. 197-198

¹⁰⁰ vgl. Fuchs-Gamböck (2006), S. 167; Pinter (2008), S. 194-195

¹⁰¹ vgl. ebd., S. 115-116

¹⁰² vgl. ebd., S. 116

¹⁰³ Fuchs-Gamböck (2006), S. 71

¹⁰⁴ Ebd.

¹⁰⁵ vgl. ebd., S. 203-218; Glombitza (2005), S. 128-133

¹⁰⁶ vgl. Finkernagel (2007), S. 29-32; Fuchs-Gamböck (2006), S. 134-154; Habisch et.al. (2008), S. 207-328

¹⁰⁷ vgl. Glombitza (2005), S. 129-131; Anm.: die Nachhaltigkeitsberichterstattung, oft auch als Reporting bezeichnet, stellt die in der Praxis am häufigsten gebrauchte Form der CSR-Kommunikation dar. Nähere Ausführungen zum Thema waren ursprünglich in dieser Arbeit geplant, habe jedoch aus Platzgründen bewusst darauf verzichtet: für eine adäquate Aufarbeitung muss man verschiedenste Zugangsweisen, Richtlinien und Best-Practice-Beispiele inkludieren, was den Rahmen dieser Arbeit überschritten hätte.

¹⁰⁸ vgl. Dümke (2007), S. 6; Fieseler/Meckel (2008), S. 68; Fuchs-Gamböck (2006), S. 35, 43-45

¹⁰⁹ vgl. Buß (2007), S. 227; Eisenegger (2005), S 19; Kirchhoff (2006), S. 15; Köppl/Neureiter (2004b), S. 294

¹¹⁰ vgl. Bentele/Seidenglanz (2008), S. 348

¹¹¹ Röttger/Voß (2007), S. 49; vgl. Bentele/Seidenglanz (2008), S. 346; Hubig/Siemoneit (2007), S. 171

¹¹² Fuchs-Gamböck (2006), S. 118; vgl. Ude (2007), S. 10

¹¹³ Finkernagel (2007), S. 18; vgl. Fuchs-Gamböck (2006), S. 166; Buß (2007), S. 243; Dümke (2007), S. 69

¹¹⁴ vgl. exemplarisch: Finkernagel (2007); S. 18; Fuchs-Gamböck (2006), S. 43-45; Kiefer/Biedermann (2008), S. 119; Kuhlen (2005), S. 10; Schiebel/Konrad (2006), S. 56

¹¹⁵ Karmasin/Weder (2008a), S. 150

¹¹⁶ Karmasin/Weder (2008a), S. 150

¹¹⁷ Kiefer/Biedermann (2008), S. 120

¹¹⁸ Prinzhorn (2008), S. 127

¹¹⁹ Habisch (2003), S. 72-73

¹²⁰ Ebd., S. 74

¹²¹ vgl. Deuerlein/Riedel/Pomper (2003), S. 11; Fuchs-Gamböck (2006), S. 37

¹²² vgl. Fuchs-Gamböck (2006), S. 40; Habisch (2008), S. 68; Kuhlen (2005), S. 10; Pinter (2008), S. 206

¹²³ vgl. Fuchs-Gamböck (2006), S. 172; Karmasin/Weder (2008a), S. 238; Köppl/Neureiter (2008), S. 294, 297; Kuhlen (2005), S. 10

¹²⁴ Glombitza (2005), S. 133

¹²⁵ vgl. Glombitza (2005), S. 115; Köppl/Neureiter (2004b), S. 295-297

¹²⁶ vgl. Glombitza (2005), S. 134; Granger-Happ (2008)

¹²⁷ Kiefer/Biedermann (2008), S. 118

¹²⁸ Fuchs-Gamböck (2006), S. 20

¹²⁹ vgl. Köppl/Neureiter (2004b), S. 297; Fuchs-Gamböck (2006), S. 257

¹³⁰ vgl. Fuchs-Gamböck (2006), S. 172

¹³¹ vgl. Köppl/Neureiter (2004b), S. 293

¹³² vgl. Großkurth (2006), S. 58; Voigt (2008)

¹³³ vgl. Ernst & Young (2007); Fieseler/Meckel, 2008; Fuchs-Gamböck, 2006, S. 172; Hecht, 2006; Kirchhoff (2006), S. 14, (2008); Köppl/Neureiter (2004b), S. 297; Kuhlen (2005), S. 10