Organisationsstrukturen von Erfolgsfaktoren im E-Business

Inhaltsverzeichnis

1. Organisationsprinzipien in der Internetökonomie

2. Wechsel der Organisationsstruktur
2.1. Veränderte Auffassung des Geschäftsprozesses
2.2. Ist das Wertschöpfungsmodell nach Porter weiter gültig?
2.3. Einfluss auf die Geschäftsmodelle
3. Internetökonomie und E-Business

3.1. Technologische Grundlagen
3.2. Netzstrukturen des Internets
3.3. Zielgerichtete Maßnahmen

4. Gegenüberstellung von traditionellem Marktplatz und „Marketspace“
4.1. Veränderung der Wettbewerbsbedingungen
4.2. Wandlung der Organisationsstrukturen
4.3. Netzstrukturen und Netzeffekte

5. Erfolgsfaktoren im E-Business
5.1. Veränderungen bei den Erfolgsfaktoren
5.2. Strategien im E-Business
5.3. Typische Einsatzgebiete internetbasierter Geschäfte

6. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Gegenüberstellung der Organisationsprinzipien

Abbildung 2: Funktionale und prozessorientierte Sicht

Abbildung 3:Unternehmensübergreifende Netzbeziehungen

Abbildung 4: Porters Wertkettenmodell einer Produktionsunternehmung

Abbildung 5: Triebkräfte der Internetökonomie nach Downs

Abbildung 6: Wandel in den Führungsgrößen

Abbildung 7: Aufzählung schnell veränderbarer Umweltbedingungen

Abbildung 8: Bereiche mit Erfolgspotential

Abbildung 9: Generelle Phasen eines Veränderungsprozesses (hier linear angeordnet)

Abbildung 10: Matrix der Boston Consulting Group

Abbildung 11: Arbeit als verbindendes Element im Lean Management

Abbildung 12: Beispiel für Disintermediation

Abbildung 13: Entgegenstrebende Entwicklungen im Internet

Abbildung 14: Beispiel für ein Stärken-Schwächen-Profil

Abbildung 15: Vier-Felder-Matrix der Globalisierungsstrategien

1. Organisationsprinzipien in der Internetökonomie

Seit der Einführung des Internets hat die IT-gestützte Vernetzung von Unternehmen stark zugenommen. Aus diesem Grunde wird die Wirtschaft des Informationszeitalters vielfach als Networked Economy, Digital Economy oder eingedeutscht als Internetökonomie bezeichnet.^[1]

Diese Form der Wirtschaft läuft nach ihren eigenen Regeln ab und erfordert von den teilnehmenden Unternehmen eine Anpassung ihrer Strategien, beispielsweise in den Bereichen Arbeitsteilung und Spezialisierung.^[2]

Unter Verwendung der strategischen Planung kann ein Unternehmen seine ökonomische Zukunft aktiv mitgestalten.^[3] Zu diesem Zweck benötigt es Informationen, welche als Grund- lage für Prognosen dienen können. Diese Prognosedaten werden durch die ökonomische Umweltsituation des Unternehmens beeinflusst. Aufgrund der immer komplexer werdenden Umwelt sind neue Planungsinstrumente notwendig, damit die Komponenten des Unterneh- menserfolges adäquat erfasst und ausgewertet werden können. Die Integration solcher neuen Instrumente in den Betriebsprozess bedingt einen erhöhten Material- und Zeiteinsatz.^[4]

Um die Wirkungszusammenhänge aufzudecken und die Kosten adäquat zu ermitteln, wird das Prozessmanagement verwendet.^[5] Dieses führt wiederum zu einer Umstrukturierung von der funktionsorientierten Organisationsform zur mehrdimensional organisierten, prozessorientier- ten Struktur. Das Resultat sind modulare Netzwerke, welche aus flexiblen Kombinationen von Erfolgsfaktoren bestehen. In einem weiteren Schritt findet eine Entwicklung hin zur koopera- tiven Organisation statt.

Daraus folgen drei typische Organisationsprinzipien für die Internetökonomie, die zum Management der Geschäftsprozesse meist kombiniert werden (siehe Abb. 1).^[6]

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Abbildung 1: Gegenüberstellung der Organisationsprinzipien

2. Wechsel der Organisationsstruktur

Früher wurden die Abteilungen von Unternehmen vorherrschend nach ihren funktionalen Ei- genschaften eingeteilt. In den letzten Jahren gehen die Unternehmen jedoch zu einer prozess- orientierten Strukturieren der Organisation über. „ Prozessorientiert “ bezeichnet die Struk- turierung der organisatorischen Einheiten des Unternehmens entlang seiner Geschäftsprozes- se. Der Vorteil liegt darin, dass diese Organisationsstruktur die Umstellung des betrieblichen Transformationsprozesses auf eine Abwicklung mit Hilfe von Informations- und Kommunika- tionssystemen (IKT) unterstützt.^[7]

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Abbildung 2: Funktionale und prozessorientierte Sicht

Der Begriff des Geschäftsprozesses hat durch die prozessorientierte Organisation stark an Bedeutung gewonnen. In der Literatur zu diesem Thema werden jeweils unterschiedliche Komponenten des Geschäftsprozesses hervorgehoben.^[8] Hier sind exemplarisch die Unterstüt- zung durch Business Process Reengineering (BPR) und Electronic Business (E-Business) zu nennen.

Im Business Process Reengineering (BPR) wird speziell die Ausrichtung der Geschäftspro- zesse an den damit verbundenen kritischen Erfolgsfaktoren behandelt. Dieses Konzept ist sehr technisch orientiert. Die Informationstechnologie gilt als besondere Erleichterung bei der Um- setzung von Gestaltungskonzepten des BPR, insbesondere sind hierbei die Workflow - Technologien zu nennen. Das BPR wird im deutschsprachigen Raum vor allem von SCHEER vertreten. Bekannt wurde dieser Autor mit seinem ARIS -Modell für das InformationssystemManagement.^[9]

Das E-Business wird weiter unten in diesem Kapitel ausführlicher beschrieben. Es unterstützt die Geschwindigkeit von Kommunikation und Arbeit, fördert internationale Zusammenschlüsse sowie flache betriebliche Hierarchien und steigert die professionelle Kompetenz der Mitarbeiter. Letztendlich tragen diese Eigenschaften zur Kostenreduzierung bei. Damit handelt es sich beim E-Business um einen ganzheitlichen Ansatz des strategischen Managements und nicht mehr um eine reine IT-Strategie.^[10]

Seit den 90er Jahren des vergangenen Jahrhunderts wird ein starker Trend zur betont arbeitsteiligen, auf ihren Erfolgsfaktoren basierenden Unternehmensorganisation diagnostiziert. Mit diesem Trend dürfte es möglich sein, die hierarchischen Unternehmensstrukturen aufzubrechen. Die Anzahl der Außenbeziehungen sowie der internen Unternehmenseinheiten nimmt zu und begünstigen die Entstehung komplexer Netzstrukturen. ^[11]

Wie Abb. 3 zeigt, machen die Geschäftsprozesse nicht an den Unternehmensgrenzen halt, sondern beziehen auch Außenbeziehungen eines Unternehmens mit ein.

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Abbildung 3:Unternehmensübergreifende Netzbeziehungen

In der vorliegenden Arbeit soll zunächst die Bedeutung von Geschäftsprozessen allgemein erklärt werden. Danach erfolgt eine detaillierte Darstellung der Geschäftsprozesse in der mo- dernen Internetökonomie. In diesem Zusammenhang wird auf die Bildung von Geschäftsmo- dellen eingegangen.

2.1. Veränderte Auffassung des Geschäftsprozesses

FERSTL und SINZ bezeichnen einen Geschäftsprozess als Transaktion bzw. Folge von Trans- aktionen zwischen betrieblichen Objekten mit dem Ziel des Austausches von Leistungen oder Nachrichten.^[12] In dieser Definition kann die Körperlichkeit der Objekte nachvollzogen wer- den.

Mit dem Aufkommen der Internetökonomie erfuhr der Begriff des Geschäftsprozesses jedoch eine Wandlung. Er leitet sich nun verstärkt aus dem formalen Prozessbegriff der Informatik ab. Dieser weist der Transformation bzw. dem Prozess bestimmte Eigenschaften zu:^[13]

- Die Transformation (Anwendung der Aktion) erfolgt von einem genau definierten Anfangszustand in einen Folgezustand.
- Jede Transformation eines Zustandes in einen Folgezustand bzw. jede Einzelberechnung kann als Teilprozess angesehen werden.
- Die Transformation erfolgt nach genau festgelegten Regeln.
- Die Transformation bricht ab, wenn ein Endzustand erreicht wird.
- Die Transformation und ihr Ablauf sind direkt vom Zustandsraum abhängig, in welchem die Transformation abläuft.

Daraus lässt sich die folgende Definition für den Geschäftsprozess ableiten, die so oder ähnlich gerne in der Literatur verwendet wird:

Definition 1: Geschäft, Geschäftsprozess

Unter einem Geschäftsprozess versteht man eine abgegrenzte, meist arbeitsteilige Folge von Funktionen zur Bearbeitung eines betriebswirtschaftlichen Projektes in einem zeitlichsachlogischen Zusammenhang. Der Geschäftsprozess hat einen definierten Anfang und ein definiertes Ende. Sein Ziel ist die Erstellung oder Verwertung betrieblicher Leistungen innerhalb der vorgegebenen Rahmenbedingungen.

Ein Gesch ä ftsprozess ist somit eine Anordnung von Aufgaben in Raum und Zeit mit definiertem Anfang und Ende und klar bestimmten In - und Outputs. Da eine körperliche Übergabe im virtuellen Raum ausgeschlossen ist, wird hierbei nicht mehr auf die Übertragung von Leistungen, sondern von Nachrichten und Daten abgestellt. Die Gegenst ä ndlichkeit stellt nur noch einen untergeordneten Faktor des Geschäftsprozesses dar. Als wesentlich wichtiger werden die verwendeten Technologien angesehen.^[14]

Elektronische Geschäfte sind demgemäß Geschäfte, welche über ein elektronisches Medium ganz oder teilweise abgewickelt werden. Daraus folgert STAHLKNECHT:

Definition 2: Elektronisches Geschäft

Ein Elektronisches Geschäft beinhaltet den Geschäftsprozess selbst sowie alle Technologien, welche die elektronische Abwicklung von Geschäftsprozessen unterstützen. ^[15]

Im Fall der Internetbasierten Geschäfte vollzieht sich die Abwicklung über das neue Medium Internet.^[16] Analog zur Definition des elektronischen Geschäftes kann die folgende Definition abgeleitet werden:

Definition 3: Internetbasiertes Geschäft

Die internetbasierten Geschäfte eines Unternehmens umfassen den Geschäftsprozess selbst, sowie die Internettechnologien, welche die internetbasierte Abwicklung der Geschäftsprozes- se unterstützen.

Die Unterschiede zwischen den beiden Geschäftsarten werden klar, wenn man die Definition von PICOT/REICHWALD/WIEGAND betrachtet. Diese unterscheiden grundsätzlich elektronisch unterst ü tzte Geschäfte, welche auf den eigentlichen Geschäftsablauf keinen Einfluss nehmen, und die vollst ä ndige Abbildung von Geschäften über Informations- und Kommunikationssys- teme. ^[17]

Um die verschiedenen Arten von Geschäftsprozessen vergleichbar zu machen, versucht man über Kosten, den Werteverzehr bei der Wertschöpfung darzustellen. Sie repräsentieren den Verbrauch von Produktionsfaktoren. Das Prozessmanagement als Komponente der strategischen Planung gewinnt somit verstärkt an Bedeutung.^[18]

2.2. Ist das Wertschöpfungsmodell nach Porter weiter gültig?

Von der Wertschöpfung in den Geschäftsprozessen lässt sich überleiten zu den Grundlagen der Wettbewerbstheorie nach PORTER. Dieses Konzept ist seit dem Aufkommen der Interne- tökonomie verstärkt in die Kritik geraten. Die Rahmenbedingungen der Ökonomie haben sich durch die Einführung des Internets grundlegend geändert, da die Dynamik in fast allen Bran- chen verbessert wurde.^[19]

Aber PORTER gilt noch immer als eine der größten noch lebenden Autoritäten zum Thema Wettbewerbsf ä higkeit.^[20] Die von PORTER untersuchten Wettbewerbsvorteile werden von ihm über die Wertschöpfung des Unternehmens definiert. Sie entsprechen dem Wert, den das Unternehmen für seine Kunden schafft. Dieser sollte die Kosten der Wertschöpfung übersteigen.^[21] Solche Wettbewerbsvorteile ergeben sich in erster Linie aufgrund der Strategien Diffe renzierung, Konzentration und Kostenf ü hrerschaft.^[22]

Es ergibt sich die Frage, ob Überschneidungen zwischen den Begriffen Wettbewerbsvorteil und Erfolgsfaktor bestehen. Die Wettbewerbsvorteile würden per Definition in der hier vorliegenden Arbeit Erfolgsfaktoren darstellen, wenn sie Strukturen wären, die den Erfolg eines Unternehmens positiv beeinflussen.^[23] Aufgrund der Aussage von PORTER, dass der Wert der Wettbewerbsvorteile die Kosten der Wertschöpfung übersteigen soll, wird ihre Richtung damit als positiv bzw. erfolgssteigernd festgelegt. Damit können die Wettbewerbsvorteile als eine Form von Erfolgsfaktoren identifiziert werden.

Wettbewerbsvorteile lassen sich erst verstehen, wenn das Unternehmen in seine Geschäftsbereiche und diese in ihre einzelnen Geschäftseinheiten aufgeschlüsselt werden. In diesem Zusammenhang erklärt PORTER das Konzept der Value Chain (engl. Wertkette oder Wertschöpfungskette) als analytisches Instrument.^[24]

Eine Wertkette enthält alle strategisch relevanten Aktivitäten oder Geschäftsprozesse eines Unternehmens, die an der Transformation des betrieblichen Aufwandes in Wertschöpfung beteiligt sind. Sie lassen sich wie die Elemente einer Kette aneinander reihen oder einzeln betrachten. Erfolgsrelevante Faktoren können auf diese Weise einfacher isoliert und unter- sucht werden. so sind unternehmensinterne Aussagen zum Unternehmenserfolg möglich.^[25]

Abb. 4 gibt den grundsätzlichen Aufbau des Wertkettenmodells wider. Die primären Aktivitä- ten sind als Wertkette an einander gereiht und erhöhen den Wert für das Unternehmen mit jedem neuen „Schritt“. Stützende Aktivitäten werden in jedem Element der Kette wirksam.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Porters Wertkettenmodell einer Produktionsunternehmung

Wenn ein Unternehmen bessere Transformationsfunktionen hat als seine Konkurrenten, kann es daraus Wettbewerbsvorteile ziehen. Die Geschäftsprozesse orientieren sich direkt an der Wertschöpfungskette und den Zielen des Unternehmens. Teilprozesse, welche nicht auf Wertschöpfung ausgerichtet sind, können als ineffizient angesehen werden und sind aus dem Geschäftsprozess zu eliminieren.^[26]

Durch die vor- und nachgelagerten Wertketten von Lieferanten und Kunden ergibt sich schließlich ein Wertesystem aus vielen verschiedenen Wertketten mit einer netzartigen Struk- tur.^[27]

Bei neueren Modifikationen des Wertkettenmodells wird das Informationsmanagement als übergreifende und verknüpfende Aktivität zu allen anderen Aktivitäten angesehen. Demzufolge kann der Einfluss der Informationsverarbeitung auf die Ablaufstrukturen im Unternehmen sichtbar gemacht werden.^[28]

Die von PORTER benannten fünf Wettbewerbskräfte bzw. „Five Forces“ (Markteintritt neuer Wettbewerber, Risiko des Auftretens von Substitut-Produkten, Marktmacht der Kunden, Marktmacht der Lieferanten und Konkurrenzstärke unter den Wettbewerbern)^[29] sind gemäß den Ausführungen der hier vorliegenden Arbeit als ökonomische Umweltbedingungen anzu- sehen.

Sie geben damit die Rahmenbedingungen der spezifischen Umweltsituation des Unterneh- mens vor. PORTER teilt diese Wettbewerbskräfte in mehrere Unterkategorien von sog. An- triebskr ä ften ein. Diese Antriebskräfte, z.B. Kostenantriebskräfte, wie größenbedingte Kos- tendegression, produktivitätssteigernde Lernvorgänge, Verflechtungen zur Nutzung von Kos- tenvorteilen, etc., sind einzelne Strukturfaktoren, deren Auswirkungen auf das Verhalten ein- zelner Wertaktivitäten des Unternehmens analysiert werden können.^[30] Zur genaueren Unter- suchung betrachtet PORTER das Verhalten einzelner Unternehmenssegmente und Tätigkeitsbe- reiche.^[31]

Als Kennzahl zur Messung der Wettbewerbsvorteile verwendet PORTER die durchschnittliche Rentabilität einer Branche. Die unterschiedliche durchschnittliche Rentabilität in den einzelnen Branchen führt er darauf zurück, dass die von ihm beschriebenen fünf Wettbewerbskräfte unterschiedlich stark wirken, folglich die Umweltbedingungen verschieden sind.^[32]

PORTER geht davon aus, dass sich ein Unternehmen an seinem strategischen Umfeld zu orientieren hat. Speziell die Wettbewerbsstrategie führt er auf die Gestaltung der Branchenstruktur zurück. Er behauptet, dass die von ihm beschriebenen fünf Wettbewerbskräfte in jeder Branche auf den Markt einwirken und damit die Erfolgsmöglichkeiten der Unternehmen determinieren. Die von ihm favorisierte Strategie besteht darin, die fünf Kräfte gezielt zu beeinflussen, um so die Wettbewerbsposition des Unternehmens zu verbessern.^[33]

Dieser Management-Konzeption nach PORTER wird allerdings von anderen Wirtschaftswis- senschaftlern die Leistungsfähigkeit abgesprochen, langfristige Erfolgspotentiale zu generie- ren,^[34] denn seine Ausführungen beinhalten eine Empfehlung an die Geschäftsleitungen, ihre Tätigkeit auf die Anwendung standardisierter Management-Instrumente zur Beeinflussung der Five Forces zu beschränken. Durch die mit dieser Empfehlung verbundene Vereinheitli- chung der strategischen Planung sowie ihrer Instrumente werden gleichartige Wettbewerbs- strategien induziert, welche zu „erdrutschartigen“ Veränderungen am Markt führen können.^[35]

Einer der größten Kritiker an der Wettbewerbstheorie von PORTER im Zusammenhang mit dem Internet ist DOWNES.^[36] Er vertritt die Meinung, dass die Wettbewerbstheorie nach POR- TER in der Internetökonomie keine Gültigkeit mehr hat. Diese Kritik begründet er mit dem Argument, dass drei neue Triebkr ä fte in der Internetökonomie aufgetreten sind, welche völlig neue strategische Maßnahmen erfordern. Als diese drei neuen Triebkräfte identifiziert er die Digitalisierung, die Globalisierung und die Deregulierung im Internet. Sie überlagern nach seiner Ansicht die auf das Modell von PORTER zurückzuführenden fünf Wettbewerbskräfte.^[37]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Triebkräfte der Internetökonomie nach Downs

Die aus den drei neuen Triebkräften resultierenden Änderungen beschreibt DOWNES wie folgt:^[38]

Die Digitalisierung der Daten und die leistungsfähigere Informationstechnologie erleichtern und beschleunigen die Informationsgewinnung der Marktteilnehmer über ihr ökonomisches Umfeld. Somit wird die Markttransparenz erhöht. Gleichzeitig bietet diese Entwicklung die Grundlage für den Entwurf neuer Geschäftsmodelle.

Der Vorteil der Globalisierung liegt in der Möglichkeit des weltweiten Zugriffes auf ein Netzwerk von Anbietern und Geschäftspartner. Das Ergebnis liegt in einer Internationalisie- rung des Handels. Die Unternehmen sind gezwungen, sich durch Restrukturierungsmaßnah- men, wie Outsourcing, Kooperation, Konzentration aufs Kerngesch ä ft oder Fusion, welche mit traditionellen Strategieansätzen nicht gehandhabt werden können, dem internationalen Handel anzupassen.

Die dritte Kraft heißt Deregulierung. Da das Internet keine Regulierungen und Grenzen kennt, ermöglicht es einen internationalen, offenen Handel. Dieser wird von den staatlichen Regierungen einerseits unterstützt, um den wissenschaftlichen und wirtschaftlichen Anschluss an die internationale Konkurrenz nicht zu verlieren und andererseits aufgrund der steigenden Kriminalität und des Entzuges der staatlichen Kontrolle mit Sorge beobachtet. DOWNES stellt fest, dass sich die drei Wettbewerbskräfte in der Internetökonomie gegenseitig verstärken. Daraus folgert er, dass sich die ökonomischen Effekte potenzieren lassen.^[39]

Gemäß den Untersuchungen von DOWNES werden durch die neuen ökonomischen Rahmen- bedingungen der Internetökonomie die Annahmen des PORTER-Modells widerlegt.^[40] Die Rahmenbedingungen auf welchen PORTERS Wettbewerbstheorie beruht, bestehend aus einem starken Wettbewerb, zyklischen Konjunkturentwicklungen und einem relativ stabilen Markt, welche sich seit den 80er Jahren stark geändert haben. Das Modell der Five Forces kann daher nicht die in der Internetökonomie vorherrschenden, starken dynamischen Trans- formationsprozesse erfassen.^[41]

Der Unterschied liegt vor allem in der Stellung der Informationstechnologie. Bei PORTER hat sie die Funktion eines Instruments zur Implementierung von Strategien, während sie in- zwischen als ein wichtiger Faktor für Ver ä nderungen angesehen wird, denn ihre drei neuen Triebkräfte machen die ökonomische Umwelt von Unternehmen zunehmend instabiler.^[42]

Andere Autoren, wie WEIBER/KOLLMANN, weisen darauf hin, dass sich im Marketplace, wie er von Porter gesehen wird, wie auch im Marketspace des Internet eine Dichotomie der Wettbewerbsstrategien herausarbeiten lässt.

Anders als im Marketplace, wo in eine Kostenführerschaft und eine Qualitätsführerschaft unterschieden wird, kann man in der Internetökonomie zwischen einer Geschwindigkeitsführerschaft (Speed-Leader) und einer Qualitätsführerschaft im Sinne qualitativ hochwertiger Informationen (Topical-Leader) unterscheiden (siehe unten, Abb. 3).

Mit Hilfe der Informationstechnologie könnte bei Berücksichtigung der Kostensenkungs- und Innovationspotentiale eine „Sprengung“ der Dichotomie erreicht werden.^[43]

Bisher hat die Internetökonomie jedoch die Old Economy noch immer nicht völlig abgelöst. Die Wettbewerbstheorie von PORTER ist folglich noch gültig, benötigt jedoch unbedingt einer Ergänzung.^[44]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Wandel in den Führungsgrößen

2.3. Einfluss auf die Geschäftsmodelle

Die grundlegenden Elemente der Untersuchung sind die Geschäftsprozesse, welche im Unternehmen ablaufen. Die IT stellt seit dem Ende der 90er Jahre des vergangenen Jahrhunderts ein Kernelement des Geschäftsprozesses dar. Daher sprechen mehrere Autoren nicht mehr von IT, wie früher üblich, sondern verwenden den Begriff Informations- und Kommunikati onstechnologie (IKT).^[45] Ein Ergebnis der veränderten Sichtweise sind neue Geschäftsprozessmodelle, wie das Organisationsmodell X.400, welches von der ISO erarbeitet wurde. Der Computer dient als neuer Träger der Information und verbessert beispielsweise die Leistungsfähigkeit des konventionellen Briefversandes um 9/10tel.^[46]

Am Anfang jedes Projektes stehen die Analyse, Modellierung und Optimierung der Ge- schäftsprozesse. Damit die Vorgänge in den Geschäftsprozessen und ihre Beziehungen besser analysiert werden können, ist die Bildung geeigneter Modelle notwendig. Modelle bilden die Realität in immaterieller und abstrahierender Form ab. Da sich insbesondere die Informatik als Wissenschaft der Abstraktion versteht, werden viele ihrer Techniken zur Bildung von Ge- schäftsmodellen verwendet.^[47]

Definition 4: Geschäftsmodell

Ein Geschäfts- oder Geschäftsprozessmodell wird gebildet durch den Geschäftsprozess als Kernelement, das Informationssystem, die Leistungen, die Prozessführung und die Prozess- entwicklung.^[48]

Geschäftsmodelle stellen somit streng genommen Verfahrensabläufe dar. Die typischen Elemente entsprechen denjenigen des Geschäftsprozesses. Die Beziehungen werden als Pfeile dargestellt, um ihre Wirkungsrichtung festzulegen.^[49]

Die Darstellung als Geschäftsmodell eignet sich vor allem unter komplexen, schnell veränderbaren Umweltbedingungen, wie sie in der Internetökonomie existieren. WEIBER/KOLLMANN beschreiben diese veränderten Bedingungen als verk ü rzte Produktlebens und Innovationszyklen bei IT-Produkten, verk ü rzte Amortisationszeiten, Preisverfall und st ä rkere Bedeutung des Nutzenpotentials f ü r den Kunden (siehe Abb. 7).^[50]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Aufzählung schnell veränderbarer Umweltbedingungen

Zu Beginn der Internet-Ära waren meist noch reine Geschäftsmodelle auffindbar. Die angebotenen Dienstleistungen werden jedoch immer mehr ausgeweitet und die Modelle kombiniert, um einem Preisverfall entgegenzuwirken. Gerade in der heutigen Wirtschaft ist erkennbar, dass die Einnahmenströme des Ertragsmodells zumeist aus einem Mix unterschiedlicher Modellarten bestehen. Deshalb wird von HAMMER/WIEDER angeraten, bei neuen Geschäftsmodellen für internetbasierte Geschäfte zunächst die möglichen Ertragsmodelle zu analysieren und dann zu einem passenden Mix zusammenzustellen.^[51]

Das Unternehmen kann durch die Verwendung von Geschäftsmodellen umstrukturiert werden, indem es seine Aktivitäten auf die Internetökonomie überträgt. Als Grundlage hierfür sollte eine gute Standardsoftware dienen, welche in unternehmensspezifische Prozesse integriert wird.^[52] Vor allem die Kommunikation zwischen den einzelnen Organisationseinheiten wird durch die Möglichkeiten der Internetökonomie wesentlich vereinfacht.^[53]

Ein gutes Beispiel für die Integration des Geschäftsprozesses ist die Verwendung des elekt- ronischen Datenaustausches (EDI = Electronic Data Interchange). Durch EDI kann ein Aus- tausch von gleich strukturierten Geschäftsdaten zwischen Anwendungssystemen automatisiert werden und ohne Medienbrüche erfolgen.^[54] Das gilt insbesondere für externe Geschäftspro- zesse. Leider erfolgt die Durchsetzung der Austauschstandards nach dem Machtprinzip, so dass sich trotz verbreiteter Anwendung des EDI bisher nur Insellösungen gebildet haben.^[55]

3. Internetökonomie und E-Business

Das Internet hat in den letzten Jahren in alle Bereiche des privaten und öffentlichen Lebens Eingang gefunden. Statistiken belegen, dass sich die Informationen im Internet etwa alle drei Monate verdoppeln.^[56] In der vorliegenden Arbeit werden die internetbasierten Geschäfte unter dem strategischen Gesichtspunkt der Erfolgsfaktorenforschung betrachtet werden. Die vorliegende Arbeit konzentriert sich daher vor allem auf den Bereich der Wirtschaft, welcher über das Internet abläuft, die sog. Internetökonomie.

Definition 5: Internetökonomie

(E-Conomy, New Economy, Network Economy, Digital Economy)

Als Internetökonomie bezeichnet man den Bereich der Wirtschaft, welcher durch das Internet entstanden ist bzw. beeinflusst wird. ^[57]

Der größte Bereich der Internetökonomie bezieht sich auf den sog. E-Commerce. Dieser beschreibt die digitale Anbahnung, Aushandlung und Abwicklung von Transaktionen zwischen Wirtschaftssubjekten.^[58]

Definition 6: Electronic Commerce (E-Commerce)

Unter E-Commerce versteht man, die Unterstützung von in- und externen Geschäftsprozessen und ihrer Optimierung sowie Aufbau und Entwicklung von Beziehungen mit allen Interessengruppen des Unternehmens. ^[59]

Abzugrenzen gegenüber dem kommerziellen Bereich des Internets ist der in diesem Zusam- menhang ebenfalls verwendete Begriff des E-Business. E-Business ist eine ganzheitliche Strategie im Bezug auf die Ausrichtung der Firma. Es ist immer integrativ zu betrachten, steht somit nicht isoliert neben den Geschäftsfeldern eines Unternehmens, sondern verbindet sie. ^[60]

Definition 7: Electronic-Business (E-Business)

E-Business beschreibt ein Konzept zur Nutzung von Informations- und Kommunikationstech- nologien zur elektronischen Integration und Verzahnung von Wertschöpfungsprozessen.^[61]

In der Literatur zu diesem Thema ist bisher keine einheitliche Abgrenzung zwischen E- Business und E-Commerce erkennbar. Sie werden oftmals synonym verwendet. In der hier vorliegenden Arbeit soll der Begriff E-Commerce jedoch klar abgegrenzt für die operative und E-Business für die strategische Dimension stehen.

[...]

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^[1] Vgl. FLEISCH, E. 2001 /Netzwerkunternehmen/ S. 3.

^[2] Vgl. HOFMANN, U. 2001 /Netzwerk-Ökonomie/ S. 10.

^[3] Vgl. DASCHMANN, H.-A. 1994 /Erfolgsfaktoren/ S. 18.

^[4] Vgl. BROCKHOFF, K. 1977 /Prognoseverfahren/ S. 20.

^[5] Vgl. FRANZ, ST. 1994 /Informations-Management/ S. 238.

^[6] Vgl. MIROW, M., LINZ, C. 2000 /Planung/ S. 265.

^[7] Vgl. NÄVY, J. 2003 /Facility Management/ S. 21.

^[8] Vgl. SCHMIDT, G. 1997 /Prozessmanagement/ S. 5.

^[9] Vgl. GALLER, J. 1997 /Geschäftsprozess/ S. 22.

^[10] Vgl. BAUMANN, M., KISTNER, A. C. 2000 /e-Business/ S. 321 und 406.

^[11] Vgl. LOCHMANN, H.-D., KÖLLGEN, R. (HRSG) 1998 /Facility Management/ S. 57.

^[12] Vgl. VOSSEN, G., BECKER, J. 1996 /Geschäftsprozessmodellierung/ S. 18.

^[13] Vgl. SCHWICKERT, A., FISCHER, K. 1996/Geschäftsprozess/ S. 3.

^[14] Vgl. DAVENPORT, T.H. 1993 /Process Inovation/ S. 5.

^[15] Vgl. STAHLKNECHT, P. 1995 /Wirtschaftsinformatik/ S. 403.

^[16] Vgl. STAHLKNECHT, P. 1995 /Wirtschaftsinformatik/ S. 404.

^[17] Vgl. PICOT, A., REICHWALD, R., WIEGAND, R.T. /Die grenzenlose Unternehmung/ S. 317.

^[18] Vgl. FRANZ, ST. 1994 /Informations-Management/ S. 238.

^[19] Vgl. RECKLIES, M. 2001 /Beyond Porter/ S. 1. Die Autorin stellt dabei heraus, dass sie grundsätzlich die Leistungen von PORTER anerkennt, diese jedoch durch die Internetökonomie und ihre neuen Bedingungen relativiert werden und demzu- folge einer Ergänzung bedürfen.

^[20] Vgl. O.V. 2004 /Learning from the Leaders/ S. 6. PORTER ist Professor an der Harvard Business School und Direktor des Institute for Strategy and Competitiveness. Seine 16 Bücher sind weltweit in bis zu 17 Sprachen übersetzt worden. Er er- hielt zahlreiche Preise, zuletzt 2003 den Scholary Contributions to Management Award der Academy of Management.

^[21] Vgl. PORTER, M.E. 1999 /Wettbewerbsvorteile/ S. 27.

^[22] Vgl. PORTER, M.E. 1999 /Wettbewerbsvorteile/ S. 49-51.

^[23] Vgl. DASCHMANN, H.-A. 1994 /Erfolgsfaktoren/ S. 1.

^[24] Vgl. PORTER, M.E. 1999 /Wettbewerbsvorteile/ S. 67 f.

^[25] Vgl. HENTZE, J., BROSE, P., KAMMEL, A. 1992 /Unternehmensplanung/ S. 176.

^[26] Vgl. SCHWICKERT, A., FISCHER, K. 1996 /Geschäftsprozess/ S. 6.

^[27] Vgl. PORTER, M.E. 1999 /Wettbewerbsvorteile/ S. 63 f. Ein Unternehmen kann dann Wettbewerbsvorteile erringen, wenn es Aktivitäten der Wertkette preiswerter oder qualitativ besser erledigt als seine Wettbewerber.

^[28] Vgl. ÖSTERLE, H. 1991 /Unternehmensführung/ S. 50.

^[29] Vgl. PORTER, M.E. 1999 /Wettbewerbsvorteile/ S 29. Die Five Forces heißen im Original: Buyers, suppliers, competitors, new entrants and substitutes.

^[30] Vgl. PORTER, M.E. 1999 /Wettbewerbsvorteile/ S. 106 f.

^[31] Vgl. PORTER, M.E. 1999 /Wettbewerbsvorteile/ S. 135 ff.

^[32] Vgl. PORTER, M.E. 1999 /Wettbewerbsvorteile/ S. 29.

^[33] Vgl. PORTER, M. E. 1991 /Wettbewerbsstrategie/ S. 110 f. Grundlage des Modells sind die Gesetze der Mikroökonomie: Angebots- und Nachfrageabhängigkeit des Preises, Einfluss von komplementären Gütern und Substituten, Zusammen- hang zwischen Produktionsmenge und -kosten sowie die unterschiedlichen Marktstrukturen.

^[34] Vgl. HAMEL, G., PRAHALAD, C.K. 1989 /Strategic Intent/ S. 66. Barney, J.B. 1991 /Firm Resources/ S. 112 ff.

^[35] Vgl. RUMELT, R.P. 1984 /Strategic Theory/ S. 569.

^[36] Vgl. DOWNES, L. 1998 /Beyond Porter/ S. 1. Dieser Artikel beinhaltet eine harsche Kritik an PORTER. DOWNES ist Co- Autor des Buches „Unlashing the Killer App: Digital Strategies for Market Dominance“, Harvard Business School 1998.

^[37] Vgl. PORTER, M. E. 1991 /Wettbewerbsstrategie/ S. 25-61. Dort werden PORTERS „Five Forces“ eingehend beschrieben.

^[38] Vgl. DOWNES, L. 1998 /Beyond Porter/ S. 2.

^[39] Vgl. DOWNES, L. 1998 /Beyond Porter/ S. 2.

^[40] Vgl. DOWNES, L. 1998 /Beyond Porter/ S. 1. Shopping Malls im Internet können beispielsweise durch die Wettbe- werbsanalyse nach Porter nicht erfasst werden, weil sie keinen Focus auf eine bestimmte Branchenstruktur bieten. Mittel- ständische Unternehmen sehen sich zunehmend der ausländischen Konkurrenz über das Internet ausgesetzt. In dieser Si- tuation müssen sie verstärkt auf Kundenbindung anstatt Preis- oder Qualitätsführerschaft setzen.

^[41] Vgl. RECKLIES, M. 2001 /Beyond Porter/ S. 1. Susanna Mandorf: Organisationsstrukturen von Erfolgsfaktoren im E-Business 13

^[42] Vgl. RECKLIES, M. 2001 /Beyond Porter/ S. 4.

^[43] Vgl. WEIBER, R., KOLLMANN, T. 1999 /Wertschöpfungsprozesse/ S. 60, sowie HAMMER, M., CHAMPY, J. 1994 /Business Reengineering/ S. 122.

^[44] Vgl. RECKLIES, M. 2001 /Beyond Porter/ S. 4.

^[45] Vgl. SCHMID, B. 2000 /Digitale Ökonomie/ S. 178 ff.

^[46] Vgl. SCHMID, B. 2000 /Digitale Ökonomie/, S. 187.

^[47] Vgl. VOSSEN, G., BECKER, J. 1996 /Geschäftsprozessmodellierung/ S. 19. Die bekanntesten Geschäftsmodelle sind Da- tenmodelle, welche im Zusammenhang mit Datenbankanwendungen oder Software-Engineering verwendet werden. Hier- zu gehören das für die IT grundlegende Entity-Relationship-Modell von SIMON, das Relationenmodell und auch Objekt- modelle, wenn sie einen dynamischen Aspekt beinhalten. Dynamische Aspekte können berücksichtigt werden durch die Integration von Struktur- und Verhaltensmodellierung. Der englische Begriff Business Process Modeling trifft dabei am ehesten den kreativen Prozess der Gestaltung. Der meist synonym verwendete Begriff Business Process Reengineering ist irreführend. Als Voraussetzung für die Vernetzung wird eine beherrschbare Komplexität als notwendig angesehen. Es existieren mehrere Beschreibungsmodelle zur Abbildung von solchen komplexen Geschäftsbeziehungen. Hervorzuheben ist das Modell von RAYPORT/SVIOKLA, welche ein Unternehmen in die Bereiche Kontent, Kontext und Infrastruktur auf- teilen, um die Schnittstellen zwischen den Bereichen bei der Vernetzung des Unternehmens zu betrachten. Ein weiteres Beispiel für ein Beschreibungsmodell ist das Modell von HAGEL/SINGER zur Spezialisierung von Geschäfts- einheiten, mit welchem die Relevanz der zwischenbetrieblichen Koordination betont wird. Vgl. RAYPORT, J.F., SVIOLKA, J.J. 1995 /Virtual Value Chain/ S. 112 f., sowie HAGEL, J., SINGER, M. 1999 /Net WorthShaping Markets/.

^[48] Vgl. ÖSTERLE, H. 1991 /Unternehmensführung/ S. 49.

^[49] Vgl. HAMMER, CH., WIEDER, G. 2002 /Internet-Geschäftsmodelle/ S. 40. Die drei Hauptkomponenten eines Geschäftsmo- dells werden gebildet durch die sog. Value Proposition (Nutzen, den alle internen und externen Geschäftspartner aus dem Unternehmen ziehen können), die Architektur der Wertschöpfung (beschreibt die wichtigsten Stufen der Wertschöpfung und ihr Beitrag zur Leistungserbringung) und ein Ertragsmodell (entscheidet über die Nachhaltigkeit eines Geschäftsmo- dells, indem es Art und Beschaffenheit der Einnahmenströme wiedergibt, oft sind die Kostenstruktur und die jeweilige Budgetplanung integriert).

^[50] Vgl. WEIBER, R. KOLLMANN, T., POHL, A. 1998 /Management/ S. 75 f. Die Autoren gehen davon aus, dass diese „elemen- taren Strömungen“ die aktuelle Marktpolitik seit mindestens den 90er Jahren beeinflussen.

^[51] Vgl. HAMMER, CH., WIEDER, G. 2002 /Internet-Geschäftsmodelle/ S. 58 f.

^[52] Vgl. HOHMANN, P. 1999 /Geschäftsprozesse/ S. 153 f.

^[53] Vgl. FLEISCH, E. 2001 /Netzwerkunternehmen/ S. 159-161.

^[54] Vgl. FILSECKER, TH. 2004 /XML/ S. 195 f. Durch das noch immer übliche Erfassen und Verschicken von Geschäftsfor- mularen per Post oder Fax, welche dann manuell in das System eingegeben werden, können sich Fehler einschleichen. Zudem ist es sehr personal- und zeitaufwendig.

^[55] Vgl. FILSECKER, TH. 2004 /XML/ S. 684-689. Voraussetzungen für den EDI waren einheitliche Standards, generische Formate, welche den Datenaustausch branchenunabhängig und universell einsetzbar überhaupt ermöglichten.

^[56] Vgl. BAUMANN, M., KISTNER, A. 2000 /e-Business/ S. 109.

^[57] Vgl. FRITZ, W. 2000 /Internet-Marketing/ S. 13.

^[58] Vgl. ALBERS, S., CLEMENT, M., PETERS, K., SKIERA, B. 1999 /eCommerce/ S. 10.

^[59] Vgl. BÖING, CH. 2001 /Erfolgsfaktoren/ S. 332.

^[60] Vgl. BAUMANN, M., KISTNER, A. 2000 /e-Business / S. 406.

^[61] Vgl. BAUMANN, M., KISTNER, A. 2000 /e-Business / S. 328.