Zielgruppenorientiertes Destinationsmarketing im Incoming-Tourismus - Eine Analyse der Quellmärkte Großbritannien, Italien und Spanien

INHALTSVERZEICHNIS

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel und Vorgehensweise
1.3 Stand der Forschung

2 Zielgruppenorientiertes Destinationsmarketing im Incoming-Tourismus
2.1 Incoming-Tourismus
2.1.1 Begriffliche Abgrenzung
2.1.2 Wirtschaftliche Bedeutung des Incoming-Tourismus
2.1.3 Die Bedeutung der Low Cost-Carrier für den Incoming-Tourismus
2.1.4 Die Destination als Reiseziel der Incoming-Touristen
2.2 Zielgruppenorientiertes Destinationsmarketing
2.2.1 Besonderheiten des Destinationsmarketing
2.2.2 Notwendigkeit der Zielgruppenorientierung im Incoming
2.2.3 Grundlagen des Marketing-Management-Prozesses
2.2.4 Die Phasen des Zielgruppenmarketing

3 Betriebsanalyse
3.1 Die Destination
3.1.1 Räumliche Bestimmung
3.1.2 Inhaltliche Sichtweise: Die Angebotsanalyse
3.2 Träger des Destinationsmarketing
3.2.1 Bundesebene
3.2.2 Landesebene
3.2.3 Regionalebene
3.2.4 Kommunalebene
3.2.5 Einzelbetriebliche Ebene

4 Umfeldanalyse
4.1 Gesamtwirtschaftliche Entwicklung
4.2 Ressourcenentwicklung
4.3 Allgemeine Reisetrends
4.4 Technologische Entwicklungen
4.5 Politische und rechtliche Entwicklungen

5 Die Markterfassung
5.1 Makro-Marktabgrenzung
5.1.1 Räumliche Abgrenzung
5.1.2 Zeitliche Abgrenzung
5.1.3 Sachliche Abgrenzung
5.2 Marktsegmentierung i.e.S
5.2.1 Quellmarkt Großbritannien (London-Stansted)
5.2.2 Quellmarkt Italien (Rom-Ciampino)
5.2.3 Quellmarkt Spanien (Barcelona-Girona)

6 Marktbearbeitung
6.1 Zielmarktfestlegung
6.2 Positionierung
6.2.1 Positionierungsstrategie
6.2.2 Zielgruppenorientierter Marketing-Mix

7 Zusammenfassung und Fazit

Quellenverzeichnis

Anhang

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abb. 2-1: Tourismusformen und Kategorien

Abb. 2-2: Internationale Ankünfte weltweit und in Europa 1990-2005

Abb. 2-3: Entwicklung Übernachtungszahlen in Deutschland

Abb. 2-4: Weltweite Quellmärkte des deutschen Incoming-Tourismus

Abb. 2-5: Internationale Reisen der Europäer nach Transportmittel

Abb. 2-6: Wachstum der Low Cost-Carrier in Europa

Abb. 2-7: Gründe um öfters zu fliegen

Abb. 2-8: Das touristische Angebot einer Destination

Abb. 2-9: Die Marketing-Strategie-Box

Abb. 2-10: Das Gerüst des Zielgruppenmarketing

Abb. 2-11: Kriterien der Marktsegmentierung

Abb. 2-12: Segmentspezifische Marktbearbeitungsstrategien

Abb. 2-13: Das Zielgruppen-Marketing im Marketing-Management-Prozess

Abb. 3-1: Gesellschafterstruktur der Baden-Airpark GmbH

Abb. 3-2: Passagierentwicklung am Regionalflughafen Karlsruhe-Baden

Abb. 3-3: Entwicklungsphasen der Low Cost-Märkte

Abb. 3-4: Regionalwirtschaftliche Bedeutung des Flughafens

Abb. 3-5: Entfernung des Reiseziels vom Zielflughafen bei Low Cost-Flügen

Abb. 3-6: Bestimmung der räumlichen Abgrenzung der Destination

Abb. 3-7: Europäische Quellmärkte des Schwarzwaldes

Abb. 5-1: Segmentierungs-Schema des Quellmarktes Großbritannien

Abb. 5-2: Urlaubs-Ausgaben der Briten nach Herkunftsregionen (2001/2002)

Abb. 5-3: Outgoing-Urlaubsreisen britischer Jugendlicher

Abb. 5-4: Freizeitmotivierte Outgoing-Flugreisen der Briten nach sozialer Schicht..80

Abb. 5-5: Segmentierungsschema des Quellmarktes Italien

Abb. 5-6: Ausgaben der Italiener für Outgoing-Reisen nach Herkunft

Abb. 5-7: Segmentierungsschema des Quellmarktes Spanien

Abb. 5-8: Reisemotive der spanischen Urlauber nach Destination (2004)

TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle 3-1: Konkurrierende Low Cost-Flughäfen des Flughafens Karlsruhe-Baden

Tabelle 3-2: Durchschnittliche Flugpreise in die Destination nach Quellflughäfen

Tabelle 3-3: Angebotsanalyse der Destination

Tabelle 3-4: Auslandsmarketing-Maßnahmen der Destinationsmarketing-Träger

Tabelle 5-1: Vergleich der Quellmärkte nach touristischen Kennzahlen

Tabelle 5-2: Stärken-Schwächen Analyse der Segmente im Quellmarkt GB

Tabelle 5-3: Stärken-Schwächen Analyse der Segmente im Quellmarkt Italien

Tabelle 5-4: Outgoing-Reisen der Spanier 1999-2004

Tabelle 5-5: Stärken-Schwächen Analyse der Segmente im Quellmarkt Spanien

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

„2,8 Millionen Beschäftigte, über 100.000 Ausbildungsplätze, 140 Milliarden Jahresum­satz - solche Zahlen bringen Bau-, Elektro- und Autoindustrie nur zusammen auf."^[1] Die Tourismusbranche hat eine große wirtschaftliche Bedeutung für Deutschland. Outgoing- Tourismus und deutscher Inlandstourismus prägen maßgeblich diesen Sektor. Inco­ming-Tourismus, im Sinne von aus dem Ausland hereinkommenden Touristenströmen, ist in Deutschland allerdings vergleichsweise unterrepräsentiert.

Dieses Ungleichgewicht der Verkehrsströme wird auch an den Passagierbilanzen der Regionalflughäfen deutlich. Dabei öffnen insbesondere die Low Cost-Flugverbindungen dieser Flughäfen den Regionen das Tor zum internationalen Tourismus. Der Regional­flughafen wird deshalb im Rahmen dieser Arbeit nicht als Quell- sondern als Zielflugha­fen internationaler Touristenströme verstanden. Obwohl die Anbindung an ausländische Quellmärkte eine Chance für Regionen darstellt, ist sie noch kein Garant für steigende Incoming-Passagierzahlen. Um dies zu erreichen, ist es wichtig, die erreichbaren Quell­märkte zu analysieren, Zielgruppen zu bestimmen und sich so aus der Fülle konkurrie­render Destinationen durch ein zielgruppenorientiertes Angebot hervorzuheben.

1.2 Ziel und Vorgehensweise

Ziel dieser Diplomarbeit ist es, ein zielgruppenorientiertes Destinationsmarketing­Konzept für die Region des Regionalflughafens Karlsruhe-Baden zu entwickeln. Der Regionalflughafen Karlsruhe-Baden (FKB) bietet den Marketing-Trägern die Möglich­keit, von den Low Cost-Flugverbindungen zu profitieren und die Region im Ausland als Destination zu vermarkten. Da Nachfrager aus verschiedenen Ländern und auch inner­halb der Landesgrenzen jedoch unterschiedliche Ansprüche und Wünsche an ein Rei­seziel haben können, ist ein zielgruppenspezifisches Destinationsmarketing-Konzept wichtig. Mittels der Marketingstrategie der Marktsegmentierung wird ein Konzept entwi­ckelt, welches sich an den Bedürfnissen der Nachfrager in den Quellmärkten orientiert und somit der Flughafenregion einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz im In- und Ausland verschafft. Als Grundlage für das Destinationsmar­keting dienen die drei Low Cost-Flugverbindungen des Regionalflughafens Karlsruhe­Baden (FKB) mit London-Stansted, Rom-Ciampino und Barcelona-Girona, welche den Regionalflughafen mit westeuropäischen Quellmärkten verbinden. Auf die Hintergründe der Auswahl dieser drei Quellmärkte wird in Abschnitt 3.1.1 eingegangen.

Zunächst erfolgt eine Einführung in die Theorie des Incoming-Tourismus und Desti­nationsmarketing sowie des spezifischeren Zielgruppenmarketing. Das Zielgrup­penmarketing wird dabei von den Segmentierungsphasen Markterfassung und - bearbeitung getragen.

Der praktische Teil dieser Arbeit orientiert sich an dem Gerüst des Marketing­Management-Prozesses, in welchen die Phasen der Marktsegmentierung eingebettet sind. Beginnend mit der Analysephase wird im Rahmen der Betriebsanalyse wird zu­nächst die räumliche Abgrenzung der Destination bestimmt, auf den Regionalflughafen Karlsruhe-Baden, als „Verbindungsglied" zwischen Quell- und Zielmarkt, eingegangen sowie die Quellmarkt-Auswahl begründet. Anschließend erfolgen eine Angebotsanalyse des vorhandenen touristischen Angebots in der Destination, sowie eine Auflistung der verschiedenen Destinationsmarketing-Träger und deren Marketingaktivitäten in den drei ausländischen Quellmärkten Großbritannien, Italien und Spanien. Hierdurch soll u.a. aufgezeigt werden, welcher Stellenwert dem Incoming-Tourismus von den verschiede­nen Trägern des touristischen Marketing auf den verschiedenen Ebenen zugesprochen wird.

Anhand der Umfeldanalyse wird das Makro-Umfeld der Destination beschrieben, um mögliche Chancen und Risiken auch auf internationaler Ebene einschätzen zu können.

Die im Rahmen der Analysephase durchzuführende Marktanalyse ist der erste Schritt zu einem zielgruppenorientierten Destinationsmarketing und entspricht im Zielgruppen­marketing der Phase der Markterfassung. Mittels der Marktsegmentierung im engeren Sinne werden detaillierte Informationen zu Nachfragern in den Quellmärkten Großbri­tannien, Italien und Spanien und deren Bedürfnissen gewonnen, die Kundensegmente aus Sicht der Destination bewertet sowie anschließend attraktive Zielgruppen identifi­ziert.

In der zweiten Phase des Zielgruppenmarketing, der Marktbearbeitung, welche im Marketing-Management-Prozess den Konzeptions- und Gestaltungsphasen zugeordnet wird, erfolgt die endgültige Auswahl der anzusprechenden Zielgruppen und die Entwick- lung von segmentspezifischen Marketing-Instrumenten. Die eigentliche Umsetzung der entwickelten Ansätze eines zielgruppenorientierten Destinationsmarketingkonzeptes liegt im Ermessen der Destinationsmarketing-Träger und ist nicht Teil dieser Diplomar­beit. Die Implementierungsphase wird deshalb ausschließlich im Theorieteil angerissen. Abschließend werden in einem Fazit die wichtigsten Erkenntnisse der Arbeit zusam­mengefasst.

1.3 Stand der Forschung

Das allgemeine Marketing-Management findet Berücksichtigung in einem großen Re­pertoire wissenschaftlicher Literatur, mit den Standardwerken u.a. von Meffert und Kot­ler/Bliemel. Im traditionellen Marketing wurden die Anfänge des Zielgruppenmarketing bereits in den fünfziger Jahren des vergangenen Jahrhunderts mit theoretischen Ansät­zen der Marktsegmentierung gelegt. Betrachtet man die Tourismuswirtschaft, so ergibt sich ein weniger gut ausgebauter Bestand an marketingbezogener Fachliteratur. Denn der bestehende Forschungsstand des Tourismusmarketing steht in einem Missver­hältnis zu der hohen wirtschaftlichen Bedeutung, welche der Tourismuswirtschaft in der heutigen Zeit beigemessen wird.^[2] Besonders im Incoming-Tourismus ist wissen­schaftliche Marketing-Literatur unterrepräsentiert, bzw. findet häufig lediglich als Unter­kapitel der tourismuswirtschaftlichen Literatur Beachtung. Somit ist auch nachvollzieh­bar, weshalb das spezifischere Zielgruppenmarketing in der touristischen Fachliteratur zumeist nur im Rahmen der Marktsegmentierung im engeren Sinne angeschnitten wird. Da der theoretische Hintergrund des Zielgruppenmarketing im Tourismus Defizite auf­weist, ist annehmbar, dass dies auch Auswirkungen auf die Praxis hat. Im Tourismus erkennt hauptsächlich die Privatwirtschaft, allen voran die Reiseveranstalter, die Bedeu­tung der Marktsegmentierung. Die Zielgruppenorientierung im Incoming-Tourismus befindet sich noch in den Anfängen, wodurch sich mitunter die geringe Bedeutung des touristischen Auslandsmarketing Deutschlands erklären lässt. Diese Arbeit soll deshalb einen Beitrag zum zielgruppenorientierten Destinationsmarketing im Incoming­Tourismus leisten.

2 Zielgruppenorientiertes Destinationsmarketing im Incoming-Tourismus

2.1 Incoming-Tourismus

Im Folgenden werden zunächst die verschiedenen Formen und Kategorien des Touris­mus dargestellt; anschließend wird vertiefend auf den Incoming-Tourismus sowie die Destination als Reiseziel des Incoming-Touristen eingegangen.

2.1.1 Begriffliche Abgrenzung

Tourismus ist weltweit ein wichtiger Wirtschaftszweig und umfasst „Aktivitäten von Per­sonen, die an Orte außerhalb ihrer gewohnten Umgebung reisen und sich dort zu Frei­zeit-, Geschäfts- oder bestimmten anderen Zwecken nicht länger als ein Jahr ohne Un­terbrechung aufhalten.“^[3] Dies ist eine weit gefasste Definition des Tourismus. Eine en­gere Unterteilung des Tourismus ist durch die Betrachtung der räumlichen Reichweite der Reiseströme möglich, welche eine Unterscheidung nach Quell- und Zielgebiet der Reisenden vornimmt. Die World Tourism Organization (WTO)^[4] identifiziert folgende drei Formen des Tourismus:^[5]

- Domestic tourism
- Inbound tourism
- Outbound tourism

Die offizielle Übersetzung der WTO^[6] überträgt „domestic tourism“ in das Deutsche als Binnenreiseverkehr bzw. Binnentourismus. Binnentourismus impliziert somit das Rei­sen von Inländern^[7] innerhalb der Grenzen ihres Landes. Mundt^[8] definiert „domestic tou- rism“ im Deutschen als Inlandstourismus. Da jedoch Binnen(reise)verkehr den Verkehr innerhalb der Grenzen eines Landes bezeichnet, d.h. ohne die Überschreitung einer Grenze, ist diese Übertragung weitaus sinngemäßer und genauer. Der Begriff Inlands­tourismus indes wird von der WTO8 ^[9] als Überbegriff für alle Reisen in Deutschland ge­sehen - unabhängig davon ob die Reisenden aus dem Ausland oder dem Inland kom­men.

Die zweite Form des Tourismus ist „Inbound tourism“. Das Wort „bound“, englisch für „boundary“ (Grenze) impliziert das Überschreiten einer Grenze. „Inbound“ steht somit für Reisen von Ausländern^[10] in das entsprechende Inland. Als deutsche Übersetzung für diesen Einreiseverkehr aus dem Ausland benutzt Freyer^[11] den Begriff „Incoming­Tourismus“. Während es nach Althof^[12] „für Fremdenverkehrskommunen - und regio­nen (sic) ... von untergeordneter Rolle, ob ihre Gäste aus dem In- oder Ausland kom­men“ ist, ist eine Unterscheidung nach der Herkunft der Reisenden sinnvoll und im Ziel­gruppenmarketing zwingend erforderlich. Folgende Ausführungen werden sich deshalb an der Interpretation des Incoming-Tourismus im Sinne von aus dem Ausland herein­kommenden Reiseströmen orientieren.

Die letzte genannte Form des Tourismus, „Outbound tourism“, wird in der deutschen Fachliteratur zunehmend als „Outgoing-Tourismus“ bezeichnet und steht für Reisen von Inländern ins Ausland. Auch Begriffe wie Auslandstourismus oder Ausreiseverkehr sind vorzufinden, unterscheiden sich jedoch sinngemäß nicht von dem Begriff Outgoing- Tourismus.^[13] In Abbildung 2-1 werden die Tourismusformen und dazugehörigen Tou­rismuskategorien dargestellt, welche bei der Unterscheidung nach Tourismusströmen gebildet werden können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2-1: Tourismusformen und Kategorien

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an: World Tourism Organization: Empfehlungen zur Tourismusstatistik, a.a.O., S.2; Mundt, J.: a.a.O., S.5; Freyer, W.: Tourismus, 2006, S.5.

Incoming-, Outgoing-, und Binnentourismus können den Kategorien Inlandstourismus, nationalem Tourismus und internationalem Tourismus zugeordnet werden. Die Katego­rie Inlandstourismus, wie bereits zu Beginn des Kapitels erwähnt, bildet den Rahmen für Tourismusströme im Inland, unabhängig davon, ob die Quellgebiete der Reisenden im In- oder Ausland liegen. Nationaler Tourismus umfasst Reiseströme, die von den Einwohnern des eigenen Landes unabhängig ihres Zielgebietes generiert werden. Die Kategorie des internationalen Tourismus inkludiert einen Grenzübertritt der Reisenden.

2.1.2 Wirtschaftliche Bedeutung des Incoming-Tourismus

Incoming-Tourismus wird der Kategorie des internationalen Tourismus zugeordnet. Im internationalen Tourismus werden unter der Rubrik „Ankünfte" alle Personen erfasst, die eine Auslandsreise unternehmen, also eine Grenze überschreiten und mindestens eine Übernachtung tätigen. Dies gilt auch für Personen, die während einer Reise mehrere Länder besuchen und deshalb mehrere Grenzen überschreiten. Auslandsreisende wer­den in ihrem jeweiligen Zielgebiet als Incoming-Touristen erfasst und dementsprechend dient die folgende Abbildung 2-2 auch zur Verdeutlichung der internationalen Bedeu­tung des Incoming-Tourismus.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2-2: Internationale Ankünfte weltweit und in Europa 1990-2005

Quelle: eigene Darstellung basierend auf Daten von: WTO: Tourism Market Trends, 2005 Edition, Annex - 3; ders.: UNWTO World Tourism Barometer, 2006, S.3.

Die Zahl der internationalen Ankünfte weltweit und entsprechend in Europa nimmt kon­stant zu. Im Jahr 2005 unternahmen - nach vorläufigen Ergebnissen - rund 808 Millio­nen Menschen weltweit eine Auslandsreise. Mit einem Anteil von knapp 55% (444 Mio.) waren hierbei europäische Staaten das beliebteste Ziel bei Auslandsreisen. Dies ent­spricht einer Steigerung von 4,0 Prozent im Vergleich zum Vorjahr. Die Nachfrage nach Deutschlandreisen aus Europa verzeichnete indes gar eine Steigerung um knapp 7% im gleichen Zeitraum.^[14]

Der Anteil der Incoming-Touristen an den Gesamtankünften in Deutschland lag im Jahr 2005 mit 21,5 Mio. Ankünften bei rund 18%. Die übrigen 82% der Ankünfte in Deutsch- land wurden durch Binnentourismus generiert.^[15] Doch während die Nachfrage im Bin­nentourismus in Deutschland durch rückläufige bzw. negative Veränderungsraten ge­kennzeichnet ist, lässt sich im Incoming-Tourismus nach Deutschland - mit leichten Einbußen durch die Ereignisse des 11. September 2001- eine konstant wachsende Nachfrage bei den Übernachtungen ausländischer Touristen feststellen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2-3: Entwicklung Übernachtungszahlen in Deutschland

Quelle: eigene Darstellung, basierend auf Daten von: Statistisches Bundesamt: Tourismus - Ergebnisse der monatlichen Beherbergungsstatistik, 2006, S.22.

Ursache für die sinkende Nachfrage im Binnentourismus ist u.a. die Tendenz der Deut­schen, ihren Urlaub im Ausland zu verbringen: Während im Jahr 1954 noch 85% der Deutschen Urlaubsreisen im Inland unternahmen, waren es im Jahr 2005 gerade noch 30%.^[16] Der Incoming-Tourismus gewinnt somit an Bedeutung für Destinationen in Deutschland.

Insgesamt betrugen die Einnahmen aus dem Incoming-Tourismus in Deutschland im Jahr 2005 rund 23,2 Mrd. Euro. Dies entspricht, nach einem Plus von 9% im Jahr 2004, einem weiteren Anstieg um 4,5%.^[17] Diese Einnahmen aus dem Incoming-Tourismus tragen zur wirtschaftlichen Stärkung der Destination und somit zugleich des Staates bei, denn die Ausgaben der Incoming-Touristen bringen direkte Beschäftigungs- und Ein­kommenseffekte mit sich. Da die Tourismuswirtschaft eine Querschnittbranche ist, d.h. jede touristische Leistung eine Vorleistung anderer Branchen bedingt, gehen von den direkten Effekten wirtschaftliche Impulse aus, welche zur weiteren Nachfrage führen und somit indirekt Auswirkungen auf die gesamte Volkswirtschaft haben (indirekte Ef­fekte).^[18] Die durch den Tourismus direkt und indirekt geschaffenen Arbeitsplätze und das dadurch entstandene Einkommen führen wiederum zu höheren Konsumausgaben und diese zu so genannten tourismusinduzierten Einkommens- und Beschäftigungsef­fekten. Dieser gesamte Prozess wird Multiplikatoreffekt genannt, d.h. die ursprüngli­chen Ausgaben der Incoming-Touristen in der Destination stoßen eine Nachfragekette an, welche wiederum eine wirtschaftliche Wirkung entfaltet und deren Wert die direkten Einnahmen aus dem Incoming-Tourismus übersteigt.^[19] Ein weiterer positiver Effekt des Incoming-Tourismus ist, dass eine wirtschaftliche Prosperität wiederum einen attrakti­ven Standortfaktor für die Region darstellt und somit weitere Investoren in die Region zieht (katalysierter Effekt).^[20]

Die wichtigste touristische Quellmarktregion für Deutschland ist Europa, mit einem An- teil von 74% aller Übernachtungen ausländischer Touristen.^[21] Die bedeutendsten tou­ristischen Quellmärkte Deutschlands sind:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2-4: Weltweite Quellmärkte des deutschen Incoming-Tourismus

Quelle: DZT: Incoming-Tourismus Deutschland, a.a.O., S.14

Betrachtet man den Reiseanlass europäischer Touristen in Deutschland, wird deutlich, dass den Urlaubsreisen mit 52% die größte Bedeutung zukommt, gefolgt von Ge­schäftsreisen (27%), sonstigen Reisen (13%) und Besuchsreisen, bzw. VFR-Reisen (Visiting Friends and Relatives) (8%).^[22]

Eine Grundvoraussetzung für den Incoming-Tourismus ist ebenso die Erreichbarkeit, d.h. eine gute Verkehrsinfrastruktur innerhalb der Destination in Form von Straßen und Öffentlichem Personen Nahverkehr (ÖPNV), wie auch eine gute verkehrsinfrastrukturel­le Anbindung der Destination an das Ausland. In Abbildung 2-5 sind die Nutzungsantei­le der Transportmittel bei internationalen Reisen der Europäer dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2-5: Internationale Reisen der Europäer nach Transportmittel

Quelle: eigene Darstellung basierend auf DZT: Incoming-Tourismus Deutschland, a.a.O., S.7.

Im Jahr 2005 war dementsprechend das meist benutzte Transportmittel für internationa­le Reisen der Europäer das Flugzeug (47%), gefolgt von Autoreisen (32%), Busreisen (9%), Bahnreisen (7%), Schiffsreisen (3%) und sonstigen Transportmitteln (2%).

Dem Luftverkehr kommt somit im internationalen Tourismus eine besondere Bedeutung zu; d.h. Flughäfen stellen eine bedeutsame Grundvoraussetzung zur Förderung des Incoming-Tourismus in der umgebenden Region dar.

2.1.3 Die Bedeutung der Low Cost-Carrier für den Incoming-Tourismus

Der internationale Tourismus wurde maßgeblich von der Entwicklung des Passagierluft­verkehrs mit seiner „zeit- und raumüberwindenden Funktion"^[23] geprägt.^[24] Während 1950 lediglich 31 Mio. Passagiere die Möglichkeiten des Reisens in der Luft nutzten, waren es knapp 55 Jahre später, im Jahr 2004, bereits 1,89 Milliarden Passagiere.^[25]

Zu einer wachsenden Mobilität der Bevölkerung und einem weiterem Wachstum des Luftverkehrsmarktes trugen in den vorangegangenen Jahren besonders die so genann­ten Low Cost-Carrier, auch als Billigflieger oder No Frills-Airlines bezeichnet, bei.^[26] Diese Anbieter verfolgen die Strategie der Kostenführerschaft und ihr wichtigstes Mar­ketinginstrument ist der Preis.^[27] Anhand der Abbildung 2-6 lässt sich erkennen, dass Low Cost-Reisen^[28] große Resonanz in Europa erfahren. Während 1998 der Marktanteil der Low Cost-Carrier im innereuropäischen Luftverkehr bei 2% lag, stieg er im Jahr 2004 auf 16% und wird im Jahr 2010 voraussichtlich rund ein Viertel des europäischen Gesamtmarktes bedienen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2-6: Wachstum der Low Cost-Carrier in Europa

Quelle: McKinsey & Company: Billigflieger in Europa - eine Boombranche vor dem Wendepunkt, 2005, S.3.

Der Eintritt der Low Cost-Carrier hat somit zu einer Belebung des Wettbewerbs und zugleich auch der Nachfrage im europäischen Luftverkehrsmarkt geführt. Diese Bele­bung der Nachfrage bietet neue Perspektiven für den Incoming-Tourismus nach Deutschland. Während Low Cost-Carrier zwar auch zu einer Steigerung der Auslands­reisen der Deutschen führen, gehörte Deutschland mit rund 3 Mio. Ankünften im Jahr 2004 bereits zu den Top 5 Destinationen für europäische Low Cost-Reisende.^[29]

Die preissensiblen Low Cost-Reisenden stellen für Destinationen eine attraktive Ziel­gruppe dar. Denn sie fliegen, nach Angaben einer TNS-Infratest Studie, nicht billig, weil sie müssen, sondern weil sie es wollen. Im Gegenteil, das Segment der „Billigflieger„ weist nach Angabe dieser Studie ein überdurchschnittliches Einkommen und Bil­dungsniveau auf.^[30] Die durchschnittlichen Ausgaben eines europäischen Low Cost- Reisenden liegen mit 430€ je Reise nur geringfügig unter dem europäischen Schnitt des gesamten europäischen Reisemarktes, welcher bei €480 je Reise liegt.^[31] Aus diesen Zahlen kann geschlossen werden, dass die Einsparungen der Low Cost-Reisenden bei der Anreise wiederum zu einem Mehr an Ausgaben für Hotellerie, Events, Shopping etc. führen. Ein Blick auf die Unterkunftswahl der Low Cost-Reisenden bestätigt dies: Mehr als ein Drittel der Low Cost-Reisenden übernachten in Hotels (36%), hiervon ein Drittel (31%) in 4-5 Sterne Hotels und rund die Hälfte (46%) in 3 Sterne Hotels. Low Cost-Reisende stellen somit für die Destinationen eine interessante Zielgruppe dar. Nicht nur weil sie in der Destination ein zahlungsbereites Klientel sind, sondern auch weil sie eine größere Reisehäufigkeit haben. Denn rund 70% der Low Cost-Reisenden gaben in einer Studie an aufgrund des günstigen Flugpreises häufiger zu fliegen und mehr Kurzreisen zu unternehmen.^[32]

Die Nachfrage wird dabei primär über den günstigen Flugpreis stimuliert, wie eine Stu­die der IATA aus dem Jahre 2003 belegt (siehe Abbildung 2-7).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2-7: Gründe um öfters zu fliegen

Quelle: IATA Online Survey 2003 in: Airbus: Global Market Forecast 2004-2023, 2004, S.29.

Da die Low Cost-Carrier vorwiegend periphere Regionalflughäfen anfliegen, kommt deren Wachstum oft auch strukturell schwächeren Regionen zugute. Dort ergeben sich für die Low Cost-Carrier Kosteneinsparungen u.a. durch die geringeren Start- und Lan­degebühren sowie geringeren Kosten der Bodenabfertigung.^[33] Umliegende Regionen profitieren von entstehenden Arbeitsplätzen, steuerlichen Einnahmen für die kommuna­len Kassen und der verbesserten Infrastruktur, welche wiederum einen Anreiz für Inves­toren aus dem In- und Ausland darstellt (siehe hierzu auch Abschnitt 3.3). Der Regio­nalflughafen entwickelt sich somit zu einem Standortvorteil für die Region - auch in tou­ristischer Hinsicht: Die Chance, an der wachsenden Bedeutung des internationalen Tourismus teilzunehmen und der Region zu wirtschaftlichem Wachstum zu verhelfen, wird geboten. Der Regionalflughafen wird symbolisch zum Eingangstor für den Inco­ming-Tourismus.

Auch die Bundesregierung erkennt diese Vorteile: „Abgesehen von einem verstärkten Fluggastaufkommen aus Deutschland heraus, können die Angebote der Billigfluganbie­ter auch den Tourismus nach Deutschland (,Incoming-Tourismus’) beflügeln. Zudem besteht ein Teil des Passagieraufkommens dieser Fluggesellschaften aus Passagieren, die ohne diese Angebote keine solche Flugreise angetreten hätten."^[34]

Während die Ansiedlung von Low Cost-Carriern an einem Regionalflughafen dazu bei­tragen kann, den Incoming-Tourismus in die Region zu fördern, sind jedoch Low Cost- Anbindungen allein noch kein Garant für steigende Zahlen im Incoming-Tourismus. Denn die Richtung der Verkehrsströme wird vorwiegend durch die Attraktivität der Destination bestimmt, nicht durch günstige Flugpreise. Die Attraktivität der Destination wird hierbei von verschiedenen Merkmalen bestimmt, denn während im Geschäftsrei­severkehr u.a. die Wirtschaftsstärke ausschlaggebend für die Attraktivität ist, so ist es im Urlaubsreiseverkehr hingegen eher die touristische Infrastruktur.

2.1.4 Die Destination als Reiseziel der Incoming-Touristen

Die Destination ist das Zielgebiet des Reisenden und nach Althof^[35] „das wichtigste E­lement des Tourismus". Eine Destination ist ein „geographischer Raum (Ort, Region, Weiler), den der jeweilige Gast (oder ein Gästesegment) als Reiseziel auswählt."^[36] Aus betriebswirtschaftlicher Sicht ist eine Destination eine Wettbewerbseinheit, welche aus dem Zusammenschluss der Leistungsträger hervorgeht. Basierend auf den Bedürfnis­sen und der Wahrnehmung jedes einzelnen Nachfragers variiert die räumliche und in­haltliche Abgrenzung der Destination jedoch.^[37] Voraussetzung für Incoming-Tourismus ist das Vorhandensein eines touristischen Potenzials. Dieses Potenzial lässt sich in ur­sprüngliche und abgeleitete Angebotskomponenten untergliedern^[38]:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2-8: Das touristische Angebot einer Destination

Quelle: Freyer, W.: Tourismus, 2006, S.254 f.; ders.: Tourismus-Marketing, 2001, S.291 f.; Mundt, J.:a.a.O., S.285; Bieger, T./Laesser, C.: Attraktionspunkte, 2003, S.20 f.

Das ursprüngliche Angebot wird zum einen von den natürlichen Bedingungen und den soziokulturellen Merkmalen geprägt. Zum anderen ist auch die allgemeine Infra­struktur eine Komponente des ursprünglichen Angebotes. Aus ökonomischer Sicht stel­len viele dieser ursprünglichen Angebotskomponenten „freie Güter" dar, da sie den tou­ristischen Leistungsträgern zur Verfügung stehen, ohne dass sie sich an den Kosten beteiligen müssen.^[39] Während das ursprüngliche Angebot noch keinen direkten Bezug zum Tourismus aufweist, stellen einzelne Komponenten wie Naturdenkmäler dennoch eine Anziehungskraft für Reisende dar.^[40]

Das abgeleitete Angebot hingegen ist die Ausstattung einer Destination, welche einen direkten Bezug zum Tourismus hat. Das abgeleitete Angebot umfasst die touristische Infrastruktur, Freizeitinfrastruktur und spezielle touristische Angebote einer Destination.

Das ursprüngliche und das abgeleitete Angebot fügen sich zu Leistungsbündeln zu­sammen, welche in Ihrer Zusammensetzung einzigartig sind. Je mehr solcher einzigar­tiger touristischer Attraktionen, auch „Unique Local Propositions"^[41] genannt, eine Desti­nation vorweisen kann, desto attraktiver ist sie für Touristen.^[42] Entsprechen die identifi­zierten ULPs auch den Bedürfnissen der Nachfrager, so können diese später im Rah­men der Positionierung als Alleinstellungsmerkmal im Wettbewerb, als Unique Selling Propositions (USPs), eingesetzt werden.

Es ist jedoch zu beachten, dass Destinationen in den Köpfen der Nachfrager entstehen, d.h. sie werden als solches erkannt und wahrgenommen, wenn sich die Destination räumlich und inhaltlich mit ihren Bedürfnissen und Anforderungen deckt.^[43] Zielgruppen­orientierte Destinationsmarketing heißt somit, auf die Nachfragerbedürfnisse direkt und gezielt zu reagieren.

2.2 Zielgruppenorientiertes Destinationsmarketing

2.2.1 Besonderheiten des Destinationsmarketing

Wird im Incoming-Tourismus die Gesamtheit der touristischen Angebote vermarktet, bezeichnet man dies auch als Destinationsmarketing.^[44] Marketing im Incoming­Tourismus hat das Ziel, Touristen aus dem Ausland in die Destination „hin zu ziehen" (Pull-Marketing). Im Outgoing-Tourismus hingegen sind die Marketing-Aktivitäten auf „Weg (-von-) Reisen" (Push-Marketing) ausgerichtet, so z.B. das Marketing der Reise­veranstalter.^[45]

Die traditionellen Marketingansätze gehen zumeist von einer einzelwirtschaftlichen Sicht mit einem Marketing-Träger aus (Mikro-Marketing). Da die Destination von den Nachfragern als Leistungsbündel wahrgenommen wird, muss sie auch als Einheit ver­marktet werden was das kollektive Zusammenspiel von mehreren Marketing-Trägern impliziert. Es wird sozusagen ein Marketing-Kollektiv gegründet, welches die Marke­tingaktivitäten auf der Mikroebene bündelt und eine übergreifende Marketing-Strategie für die Destination entwickelt (Makro-Marketing).^[46] Eine übergreifende, allgmeine Ver­marktung des Zielgebietes kommt vielen touristischen Anbietern der Destination zu Gu­te und stellt für diese ein Kollektivgut dar.^[47]

Eine weitere Besonderheit des Destinationsmarketing liegt im Dienstleistungscharakter des touristischen Angebotes. Dienstleistungen sind zumeist durch Intangibilität ge­prägt. Dies bedeutet, dass die Leistungen nicht vor dem Kauf getestet werden können, jedoch können durch das Internet bspw. Bewertungen der Dienstleistung, wie Hotelbe- wertungs-Foren, eingeholt werden. Touristische Dienstleistungen können des Weiteren seitens des Anbieters transparent gemacht werden, indem mit Beschreibungen der Dienstleistung im Kopf des Nachfragers ein Bild der Destination und seiner Leistungs­träger kreiert wird. Voraussetzung hierfür ist, dass ausreichend Informations- und Bera­tungskapazitäten vorhanden sind und dass diese dem Nachfrager noch vor der eigentli­chen Leistungserstellung leicht zugänglich sind.^[48] Möchte eine Destination ausländische Zielgruppen erreichen, müssen die nötigen Informationen somit auch im jeweiligen Quellmarkt zugänglich sein. Zur Steigerung der Passagierzahlen im Incoming­Tourismus ist es deshalb wichtig, das Destinationsmarketing auf die Quellmärkte auszu­richten und die jeweiligen Zielgruppen im Quellmarkt aktiv anzusprechen. Eine auf die jeweiligen ausländischen Quellmärkte abgestimmte Zielgruppenansprache, d.h. eine Gastlandorientierung, wird auch als „Polyzentrismus“ bezeichnet.^[49]

Weiterhin ist zu beachten, dass die Erstellung und Inanspruchnahme der Dienstleistung gleichzeitig erfolgt (uno actu Prinzip). Da die touristischen Leistungen nur beschränkt lagerfähig sind, ist eine optimale Angleichung von Angebot und Nachfrage notwendig. Es ist Aufgabe des Destinationsmarketing, mit Hilfe der verschiedenen zur Verfügung stehenden Instrumentarien in Richtung dieser Angleichung zu wirken, d.h. eine optimale quantitative Nachfrage zu generieren.^[50] Das uno actu Prinzip der Dienstleistung bedeu­tet des Weiteren, dass der Mensch als Dienstleistender maßgeblich Einfluss auf die Qualität des Angebotes hat. Es ist deshalb wichtig, dass die angestrebte, nach außen kommunizierte Botschaft von allen an der Leistungserstellung Beteiligten getragen wird. Da Qualität, Motivation und Flexibilität der Dienstleistenden innerhalb der Destination sehr wichtig sind, ist eine Unterscheidung hinsichtlich des Wirkungsbereiches des Des­tinationsmarketing nach Binnen- und Außenmarketing sinnvoll.^[51] Das Binnenmarke­ting, auch internes Marketing genannt, bezeichnet die Marketingaktivitäten der Destina­tion, welche an die Beteiligten des touristischen Kollektivbetriebes gerichtet sind. Dies können Bewohner der Destination, Politiker, aber auch einzelne Leistungsträger sein.^[52] Nach innen gerichtetes Destinationsmarketing hilft, Verständnis für touristische Belange zu erwirken und gemeinsam auf ein Ziel wie der Förderung des Incoming-Tourismus in der Region oder des Service- und Qualitätsdenkens hinzuarbeiten.^[53] Binnenmarketing im Incoming-Tourismus bedeutet, dass alle am Leistungsprozess Beteiligten auf die Internationalität der Gäste vorbereitet werden. Sprachkenntnisse der jeweiligen Ziel­gruppen oder zumindest sehr gute Englischkenntnisse sind ebenso eine Grundvoraus­setzung wie ein Grundverständnis kultureller Unterschiede.

Das Außenmarketing, das externe Marketing einer Destination, ist an die Zielgruppe der Nachfrager gerichtet. Es gilt hier, den Bekanntheitsgrad und die Attraktivität der Region zu steigern, Angebotsleistungen zu entwickeln und zu vermarkten.^[54] Das Binnenmarke­ting ist ein Grundstein für das Außenmarketing. Denn unfreundliches, unqualifiziertes Personal wird selbst die schönste Werbebotschaft nicht tragen können. Ebenso verhält es sich mit den Einwohnern einer Destination. Stehen sie nicht hinter der touristischen Entwicklung ihrer Region, werden sie auch nicht in der Lage sein, Gastfreundschaft zu vermitteln.

Destinationen sind ferner aufgrund der Natur der touristischen Produkte in der Ange­botsgestaltung beschränkt. Ursprüngliche Angebotskomponenten sind kaum oder gar nicht veränderbar, das abgeleitete Angebot hingegen ist gestaltbar und kann auf die Bedürfnisse der Zielgruppen ausgerichtet werden.^[55]

Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass die touristischen Dienstleistungen von Destinationen aufgrund ihres Dienstleistungscharakters Besonderheiten aufweisen, wel­che einen Einfluss auf die Marketing-Aktivitäten im Incoming-Tourismus haben.

2.2.2 Notwendigkeit der Zielgruppenorientierung im Incoming

Nach der Devise „Nur wer das Ziel kennt, kann treffen"^[56] orientiert sich das Zielgrup­penmarketing an den Bedürfnissen der Nachfrager. In Zeiten des Verkäufermarktes stand die Kenntnis über das eigentliche Ziel, den Nachfrager und dessen Wünsche, nicht im Vordergrund. Im Zentrum des Marketing stand die Produktentwicklung, denn die Nachfrage war größer als das Angebot und neue Produkte fanden meist problemlos ihre Abnehmer. Eine undifferenzierte Ansprache der Nachfrager, des so genannten „Ot­to-Normalverbrauchers", brachte den erwünschten Erfolg. Doch mit dem Wandel zum Käufermarkt, wurden die Angebote zahlreicher und die Nachfrager anspruchsvoller. Von dort an war Wissen über die Bedürfnisse der Nachfrager wesentlich. Es fand eine Ablösung des Massenmarketing durch ein differenziertes, zielgruppenorientiertes Mar­keting statt.^[57]

Im Incoming-Tourismus scheint die Funktionsweise des Käufermarktes jedoch noch nicht Fuß gefasst zu haben, denn viele Destinationen orientieren sich noch heute an einer undifferenzierten Massenmarktstrategie und betreiben ein Marketing nach dem „Gießkannenprinzip“. Der Versuch, mit dem gleichen Angebot alle Nachfrager zu bedie­nen, endet oft in einer Profillosigkeit und Austauschbarkeit der Destinationen. Darüber hinaus ist diese Art des Marketing äußerst unwirtschaftlich, birgt das Gießkannenprinzip doch die Gefahr hoher Streuverluste. Besonders in Zeiten knapper Marketingetats kann durch gezielte Bearbeitung ausgewählter Segmente ein effizientes und Erfolg verspre­chendes Destinationsmarketing betrieben werden. Bieget^[58] nennt in diesem Zusam­menhang auch den Begriff „Qualitätspatt“. Ein Qualitätspatt der Destination bedeutet, dass sich Angebotseigenschaften der Destination immer weiter angleichen und die ein­zelne Destination an sich substituierbar wird. So wird es immer wichtiger, die Bedürfnis­se der Nachfrager in das Zentrum der Untersuchungen zu stellen und einen individuel­len Zusatznutzen zu generieren, d.h. dem Nachfrager das Gefühl zu geben, seine Be­dürfnisse besser befriedigen zu können als die Destinationen im Wettbewerb.^[59] Die Bedeutung der Bedürfnisse im Marketing hat Krippendorf^[60] bereits im Jahre 1980 er­kannt, indem er das Tourismusmarketing als „die systematische und koordinierte Aus­richtung der Unternehmenspolitik ... auf eine bestmögliche Befriedigung der Bedürfnis­se bestimmter Konsumentengruppen unter Erzielung eines angemessenen Gewinnes“ bezeichnete. Krippendorf hat somit das Prinzip des Zielgruppenmarketing erkannt: Möchte eine Destination im Wettbewerb erfolgreich bestehen, ist ein an den Bedürfnis­sen der unterschiedlichen Zielgruppen orientiertes Destinationsmarketing nötig. Da je­doch, im Gegensatz zum Konsumgütermarkt, das touristische Produkt aufgrund seiner Natur nicht vollständig beeinflussbar ist, gewinnt die Identifizierung von attraktiven Ziel­gruppensegmenten im Tourismus an Bedeutung.

Insbesondere die Auslandsmärkte bieten mit attraktiven Nachfragersegmenten Mög­lichkeiten der Gewinnsteigerung. Viele der Auslandsmärkte sind Wachstumsmärkte und eine internationale Ausrichtung des Destinationsmarketing ermöglicht somit die Teil­nahme an diesem Wachstum. Diese Internationalität bietet zugleich eine gewisse Si­cherheit, da sich die Zielgruppen in unterschiedlichen Ländern mit unterschiedlichen Markteigenschaften befinden.^[61] Die Destination begibt sich dadurch nicht in Abhängig­keit von der wirtschaftlichen Entwicklung nur eines Quellmarktes.

Sollen ausländische Zielgruppen angesprochen werden, sind allerdings die Bedürfnisse und Wünsche der Nachfrager innerhalb des jeweiligen Quellmarktes zu erfassen. Hier­bei können sich ausländische Quellmärkte in wirtschaftlicher, politischer und kultureller Hinsicht unterscheiden, wodurch die Annahme nahe liegt, dass sich die Nachfrager in den Quellmärkten auch hinsichtlich ihrer Bedürfnisse an eine Destination und ihres Rei­severhaltens unterscheiden.^[62] Eine Erweiterung des Absatzgebietes auf internationaler Ebene bedeutet somit, die Quellmärkte zu analysieren und die „Produkte und Marke­tingprogramme den Bedürfnissen und Erwartungen der ausländischen Kundschaft an­zupassen.“^[63] Da jedoch eine erfolgreiche Bearbeitung des gesamten Weltmarktes für eine Destination utopisch ist, ist eine Beschränkung auf Teilgebiete des Weltmarktes unerlässlich. Die Marktsegmentierung bzw. das Zielgruppenmarketing ist hierfür eine geeignete Strategie.^[64]

Das Zielgruppenmarketing basiert auf den Grundlagen des modernen Marketing­Managements, welches im Folgenden vorgestellt wird.

2.2.3 Grundlagen des Marketing-Management-Prozesses

Das moderne Marketing-Management ist ein Prozess, der als Planungs-Methode die Phasen Analyse, Konzeption, Gestaltung, Realisierung und Kontrolle umfasst.^[65]

Analysephase

Die erste Phase und somit Ausgangspunkt jeder Marketing-Entscheidung ist das Analy­sieren der eigenen Situation. Freyer^[66] spricht hier auch vom diagnostischen Marketing, da eine Diagnose, d.h. eine Untersuchung des eigenen Betriebes (Betriebsanalyse), des Marktes (Marktanalyse) und des betrieblichen Umfeldes (Umfeldanalyse) durchge­führt wird.

Die Betriebsanalyse dient dazu, unternehmensinterne Potentiale eines Betriebes her­auszufiltern. Die marketingbezogene Betriebsanalyse der Destination wird auch als Makro-Analyse bezeichnet und umfasst die Analyse der gesamten touristischen Region hinsichtlich vorhandener (touristischer) Ressourcen.^[67] Im Rahmen der angebotsbezo­genen Betriebsanalyse werden die Ressourcenfaktoren, d.h. die natürlichen und abge­leiteten Angebotskomponenten wie auch Imagekomponenten, zunächst aufgeführt. Die angebotsbezogene Betriebsanalyse bildet die Basis für spätere Entscheidungen hin­sichtlich der Zielmarktfestlegung, Angebotspositionierung und entsprechendem Einsatz der Marketing-Instrumente.^[68] Vergleichspunkte zur späteren Bewertung des Angebots können die im direkten Wettbewerb stehenden Destinationen, der marktübliche Durch­schnitt (Benchmarking) oder die Nachfragerseite sein.^[69]

Im Zielgruppenmarketing sollte eine angebotsbezogene Betriebsanalyse stets aus Nachfragersicht erfolgen. Die Bewertung der Ressourcen, bzw. die Identifizierung von Stärken und Schwächen, kann somit erst erfolgen, wenn die einzelnen Segmente er­fasst wurden.

Mithilfe der Umfeldanalyse können Veränderungen im betrieblichen Umfeld sowie die sich daraus ergebenden Chancen erkannt und das abgeleitete Angebot entsprechend angepasst werden.^[70] Die Umfeldanalyse beschreibt unternehmensexterne, nicht steu­erbare Kräfte im Sinne von Entwicklungstrends im Makro-Umfeld der Destination, wel­che jedoch einen Einfluss auf die Zukunft bzw. auf die Angebotsleistungen der Destina­tion haben.^[71] Im Makro-Umfeld einer Destination können folgende fünf Kräfte identifi­ziert werden, welche im Zusammenhang mit der Umfeldanalyse untersucht werden:

- gesamtwirtschaftliche Entwicklung,
- Ressourcenentwicklung,
- allgemeine Reisetrends,
- technologische Entwicklungen sowie
- politische und rechtliche Entwicklungen.^[72]

Im Rahmen der Marktanalyse werden der relevante Markt, der Makro-Markt (Makro­Marktabgrenzung), und die dort vorhandenen Nachfragersegmente, der Mikro-Markt (Marktsegmentierung i.e.S.), erfasst. Ziel ist es somit, „den ,relevanten’ Markt zu bestimmen und die entsprechenden Informationen über die marktrelevanten Angebots­und Nachfragemöglichkeiten zu sammeln.“^[73] Zur Erfassung der Nachfragersegmente können verschiedene Segmentierungskriterien herangezogen werden (näheres hierzu in Kapitel 2.2.4.1.).

Die Erkenntnisse aus der Analysephase sind die Grundlage für das weitere Vorgehen im Marketing-Management-Prozess.

Konzeptionsphase:

Die Konzeptionsphase wird dem strategischen Marketing zugeordnet. Zur Überleitung in die Konzeptionsphase wird in der Theorie die strategische Diagnose genannt. Zur Diagnose stehen neben der Stärken-Schwächen und Chancen-Risiken-Analyse eine Vielzahl an strategischen Analysemethoden, wie die Wertkettenanalyse, Erfahrungskur­venanalyse oder Lebenszyklus-Analyse zur Verfügung.^[74] Die Chancen-Risiken-Analyse verbindet die Umfeld- mit der Marktanalyse. Es werden hier Aussagen der Umfeldana­lyse mit den analysierten Märkten verbunden.^[75] Die Stärken-Schwächen-Analyse er­möglicht eine strategische Identifizierung der Stärken und Schwächen der Destination. Die Chancen-Risiken- und Stärken-Schwächen-Analysen können zu einer so genann­ten SWOT^[76] -Matrix zusammengeführt werden, um unternehmensinterne Ressourcen mit unternehmensexternen Möglichkeiten zu verbinden.^[77] Die SWOT-Analyse ermög­licht es den Destinationsmarketing-Trägern zu beurteilen, ob und wie sie mit den gege­benen Ressourcen auf zu erwartende Veränderungen in ihrem Umfeld reagiert werden kann, bzw. inwieweit identifizierte Stärken auch in neuen Märkten erfolgreich eingesetzt werden können.^[78]

Wie bereits erwähnt, ist für ein zielgruppenorientiertes Destinationsmarketing eine Be­wertung des (touristischen) Angebots aus Nachfragersicht grundlegend. Stärken einer Destination sind somit Angebotselemente oder -bündel, welche den Bedürfnissen und Wünschen der zuvor im Rahmen der Marktanalyse identifizierten Segmente ent­sprechen. Diese Stärken bieten den Nachfragern einen Zusatznutzen und stellen somit für die Destination einen Wettbewerbsvorteil dar. Schwächen sind zu beseitigen bzw. (abgeleitete) Angebotselemente im Rahmen der Produktpolitik entsprechend zu gestal­ten.

In der Konzeptionsphase erfolgt i.d.R. auch die Zielformulierung, d.h. die Bestimmung des „angestrebten zukünftigen Zustands der Realität."^[79] In Hinblick auf diese Arbeit ist das erklärte Ziel, ein zielgruppenorientiertes Destinationsmarketing-Konzept für den Incoming-Tourismus zu entwickeln, wie dies bereits dem Titel zu entnehmen ist. Somit wird auf den Zielfindungsprozess hier nicht näher eingegangen.

Basierend auf den Marketingzielen werden die grundsätzlichen Stoßrichtungen bei der Marktbearbeitung, die Marketing-Strategie festgelegt. Die Marketing-Strategie ist somit als „Verhaltensplan zur Erreichung der Unternehmens- und Marketingziele zu charakte­risieren."^[80]

Einem Unternehmen stehen nach Freyer vier Grundmodule der strategischen Vor­gehensweise zur Verfügung (siehe hierzu auch Abbildung 2-9): ^[81]

- Entwicklungs-Strategien,
- Konkurrenz-Strategien,
- Kunden-Strategien,
- Positionierungs-Strategien.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2-9: Die Marketing-Strategie-Box

Quelle: Freyer, W.: Tourismus-Marketing, 2004, S.403.

In dieser Arbeit wird durch das zuvor definierte Ziel „Zielgruppenorientierung“ auch die strategische Vorgehensweise, nämlich die der Segmentierungs-Strategie vorgegeben. Die Marktsegmentierung als Marketing-Strategie ist den Kunden-Strategien zuzuord­nen. Im Rahmen der Kunden-Strategien wird die Art der Differenzierung der Marktbe­arbeitung festgelegt (näheres hierzu in Abschnitt 2.2.4.2). Die Segmentierungsstrategie stimmt somit in der Regel mit der Präferenz-Strategie überein, da sie auf den Bedürf­nissen der Zielgruppen aufbaut mit dem Ziel, dass Nachfrager die Destination aufgrund ihrer Angebotsmerkmale wählen. Die undifferenzierte Massenmarktstrategie hingegen steht meist in engem Zusammenhang zur Preis-Mengen-Strategie, wo der Preis ein wichtiges Entscheidungskriterium zur Destinationswahl darstellt.^[82] Die Marktsegmentie­rung geht im Fall dieser Arbeit des Weiteren dem Modul der Entwicklungsstrategie ein­her: Zum einen wird das zu bearbeitende Marktareal räumlich abgegrenzt - im Falle dieser Arbeit International. Zum anderen soll durch die Marktsegmentierung ein ziel­gruppenadäquates Angebot gestaltet werden, wodurch auf neuen ausländischen Märk­ten, neue ausländische Touristen für die Destination gewonnen werden sollen - Ent­wicklungsrichtung „Marktentwicklung“ und „Wachsen“.

Gestaltungsphase:

In der Gestaltungsphase wird die taktische Vorgehensweise der Verwirklichung der Strategie festgelegt, d.h. in Orientierung an den Positionierungszielen, der Marketing­Mix bestimmt.^[83] Der Marketing-Mix ist eine „Kombination aus den Marketinginstrumen­tarien, die das Unternehmen zur Erreichung seiner Marketingziele auf dem Zielmarkt einsetzt“^[84] und setzt sich wie folgt zusammen:

- Produkt („product“): u.a. Qualität, Marken- und Positionierungseigenschaften,
- Preis („price“): u.a. Rabattpolitik, Preisdifferenzierung nach Saison,
- Kommunikation („promotion“): u.a. Werbung, PR, Verkaufsförderung, Image,
- Distribution („place“): u.a. direkter/indirekter Vertrieb; Vertriebsmedien. ^[85]

Die vier Marketinginstrumente („4 P’s“), ursprünglich für den Sachgütermarkt entwickelt, sind auch auf den Dienstleistungsbereich übertragbar. Im Destinationsmarketing ergibt sich jedoch besonders hinsichtlich der Preispolitik die Schwierigkeit, destinationsüber- greifend Einheitlichkeit zu schaffen. Die (Makro-) Träger des Destinationsmarketing ha­ben die Möglichkeit, die Preispolitik der einzelnen Leistungsträger bspw. indirekt über Empfehlungen und direkt durch Steuern und Abgaben, wie Kurtaxen, zu beeinflussen.^[86] Speziell für das Dienstleistungsmarketing empfehlen Kotler/Bliemel^[87] und Meffert^[88] eine Erweiterung der traditionellen „4 P’s“:

- Personal („personnel“): u.a. Qualifikation und Motivation der Dienstleister,
- Ausstattung („physical evidence“): u.a. sichtbare Dienstleistungsinfrastruktur,
- Prozess („process“): u.a. Ablauf des Dienstleistungsprozesses.

Im Destinationsmarketing kommt insbesondere der Personalpolitik, aufgrund der Imma­terialität des Leistungsbündels und des Einflusses des Menschen, eine besondere Be­deutung zu. Der Erfolg der touristischen Dienstleistung wird insbesondere durch die Qualität- und Serviceorientierung aller am Leistungsprozess beteiligten Personen be­stimmt. Die Personalpolitik als fünftes „P“ und die beiden weiteren Erweiterungen im Dienstleistungsmarketing können dem bereits in Abschnitt 2.2.1 behandelten (internen) Binnenmarketing zugeordnet werden, die traditionellen 4 P’s dem (externen) Außen­marketing. Entsprechend der Meinung Freyers^[89] sind die vorgeschlagenen Erweiterun­gen der Marketing-Instrumente bereits in den traditionellen „4 P’s" enthalten und bedür­fen somit nicht unbedingt separater Bearbeitung. Die auch für das Destinationsmarke­ting wichtigen Erweiterungen können somit, nach Meinung der Verfasserin, auch der Produktpolitik zugeordnet werden - da letztlich die Angebotsqualität durch die Perso­nalpolitik, die Ausstattung der Destination mit bspw. Touristinformationen, sowie durch die Dienstleistungsqualität der einzelnen Leistungsträger beeinflusst wird.

Implementierungsphase:

In der Phase der Implementierung, dem operationalen Marketing, werden die zuvor ausgearbeiteten Marketing-Strategien in „aktionsfähige Aufgaben"^[90] umgewandelt und realisiert. Freyer^[91] unterscheidet die Implementierungsträger entsprechend des föderalistischen Prinzips nach Bundes-, Landes-, Regional- und Kommunal-Ebene, ge­folgt von der privatwirtschaftlichen Ebene. Im Destinationsmarketing hängt die eigentli­che Umsetzung insbesondere von der Kooperationswilligkeit der einzelnen Leistungs- träger auf privatwirtschaftlicher Ebene ab.^[92]

Die Kontrolle der Umsetzung der Marketing-Maßnahmen kann als eigenständige Pha­se im Marketing-Management-Prozess gesehen werden, oder auch wie in diesem Fall der Implementierungsphase zugeordnet werden. Das Marketing-Controlling umfasst Funktionen wie z.B. die Informationsermittlung, Dokumentation, Planung, Prognose und Beratung, Koordination und Kontrolle.^[93] Teil des Marketing-Controllings einer Destinati­on können bspw. die Erfassung von Werbewirkungen einzelner Anzeigenschaltungen oder auch die Befragung der Touristen durch Feedback-Bögen sein.

Im Rahmen dieser Arbeit sollen mögliche Ansätze eines zielgruppenorientierten und leistungsträgerunabhängigen Destinationsmarketing aufgezeigt werden. Die Gestal­tungsphase mit Ansätzen einer zielgruppenorientierten Marktbearbeitung stellt den Ab­schluss der Arbeit dar.

[...]

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^[1] Deutscher Bundestag: Ausschuss für Tourismus - Reiseziel Deutschland im Aufschwung, 07.03.2006, Online im Internet: www.bundestag.de/blickpunkt/104_Dossier/0602/0602043.htm, (11.04.2006).

^[2] Vgl. Freyer, W.: Tourismus-Marketing, 2004, Vorwort.

^[3] World Tourism Organization: Empfehlungen zur Tourismusstatistik (1993), in: Statistisches Bundesamt: Tourismus in Zahlen, 2003, S.2.

^[4] A.d.V.: Gegründet im Jahre 1975, koordiniert die World Tourism Organization (WTO) mit Sitz in Mailand die internationale Zusammenarbeit im Tourismus und vertritt alle Mitglieder der Vereinten Nationen in Angelegenheiten des Tourismus. Folgende Ausführungen werden die Abkürzung WTO für die World Tourism Organization verwenden. Es besteht keinerlei Zusammenhang mit der gleichnamigen World Trade Organization.

^[5] Vgl. World Tourism Organization: Empfehlungen zur Tourismusstatistik, a.a.O., S.2.

^[6] Ebenda, S.2.

^[7] A. d. V.: Unabhängig von der Staatsangehörigkeit umfasst der Begriff Inländer alle im Inland wohnen­den Personen.

^[8] Mundt, J.: Einführung in den Tourismus, 2001, S.5.

^[9] Vgl. World Tourism Organization: Empfehlungen zur Tourismusstatistik, a.a.O., S.3.

^[10] A. d. V.: Unabhängig von der Staatsangehörigkeit umfasst der Begriff „Ausländer“ in diesem Fall alle im Ausland wohnenden Personen.

^[11] Vgl. Freyer, W.: Tourismus-Marketing, 2004, S.29.

^[12] Althof, W.: Incoming-Tourismus, 2001, S.11.

^[13] Vgl. World Tourism Organization: Empfehlungen zur Tourismusstatistik, a.a.O., S.2; Mundt, J.: a.a.O., S.5; Freyer, W.: Tourismus, 2006, S.6.

^[14] Vgl. DZT: Incoming-Tourismus Deutschland, Edition 2006, ITB-Ausgabe, Zahlen-Daten-Fakten 2005, S.14.

^[15] Vgl. Statistisches Bundesamt: Ankünfte und Übernachtungen von Gästen in Beherbergungsstätten und auf Campingplätzen, 18.05.2006, Online im Internet: www.destatis.de/basis/d/tour/tourtab8.php (05.07.2006).

^[16] Vgl. Deutscher Tourismusverband e.V.: Die Entwicklung des Tourismus in Deutschland 1902-2002, 2002, S.9; Vgl. Forschungsgemeinschaft Urlaub und Reisen e.V.: 36. Reiseanalyse - Erste Ergebnisse ITB 2006, 2006.

^[17] Vgl. DZT: Incoming-Tourismus Deutschland, a.a.O.; Dresdner Bank: Deutsche Reiseausgaben mit moderatem Wachstum, 2006, S.2f.

^[18] Vgl. Althof, W.: a.a.O., S.143; Mundt, J.: a.a.O., S.372.

^[19] Vgl. Mundt, J.: a.a.O., S.372f.

^[20] Vgl. Pompl, W.: Luftverkehr, 2002, S.50.

^[21] Vgl. DZT: Incoming-Tourismus Deutschland, a.a.O., S.14.

^[22] Vgl. DZT: Incoming-Tourismus Deutschland, a.a.O., S.15

^[23] Vgl. Sterzenbach, R./ Conrady, R.: Luftverkehr, 2003, S.23.

^[24] Vgl. Freyer, W.: Tourismus, 2006, S.175; Henschel, K.: Internationaler Tourismus, 2002, S.36 f.

^[25] Vgl. ICAO: Strong Traffic Recovery leads to Operating Profit for World’s Airlines in 2004, 2005, S.3; Pompl, W: a.a.O., S.2.

^[26] A.d.V.: Bereits im Jahre 1971 wurde der erste Low Cost-Carrier „Southwest Airlines" in den USA ge­gründet. Erst 1991 führte Ryanair als erste Fluggesellschaft das Low Cost-Konzept in Europa ein. Rya­nair folgten weitere Neugründungen wie Virgin Express (1992) und easyJet (1995). Seit einigen Jahren sind Low Cost-Carrier auch in Kontinental-Europa erfolgreich.

^[27] Vgl. Sterzenbach, R./Conrady, R.: a.a.O., S.182.

^[28] A. d. V.: Die Bezeichnung „Low Cost-Reisen" bezieht sich im Folgenden ausschließlich auf Flugreisen mit Low Cost-Carriern.

^[29] Vgl. Reed Travel Exhibition (Hrsg.): World Travel Market - UK & European Travel Report, 2005, S.13.

^[30] Vgl. TNS Infratest: Billig fliegen um jeden Preis?, Vortrag zu ITB am 10.03.2005 in Berlin.

^[31] Vgl. Reed Travel Exhibition (Hrsg.): a.a.O., S.13.

^[32] Vgl. ebenda, S.13f.

^[33] Vgl. Sterzenbach, R./ Conrady, R.: a.a.O., S.177.

^[34] Deutscher Bundestag: Probleme des Tourismus in Deutschland trotz des weltweiten Aufschwungs dieser Zukunftsbranche, Drucksache 15/3287, 15. Wahlperiode, 2004, S.39.

^[35] Althof, W.: a.a.O., S.17.

^[36] Bieger, T.: Management von Destinationen, 2005, S.56.

^[37] Vgl. ebenda, S.56.

^[38] Vgl. Althof, W.: a.a.O., S.79.

^[39] Vgl. Freyer, W.: Tourismus-Marketing, 2004, S.290.

^[40] Vgl. Freyer, W.: Tourismus, 2006, S.254 f.; Kaspar, C.: Die Tourismuslehre im Grundriss, 1996, S.65.

^[41] Althof, W.: a.a.O., S.17.

^[42] Vgl. Freyer, W.: Tourismus-Marketing, 2004, S.295.

^[43] Vgl. Kern, A.: Das Profil von Destinationen als Determinante der Reiseentscheidung - deutsche Ur­laubsregionen als Beispiel in: Becker, C./ Hopfinger, H./ Steinecke, A.: Geographie der Freizeit und des Tourismus, 2003, S.741.

^[44] Vgl. Althof, W.: a.a.O., S.264.

^[45] Vgl. Freyer, W.: Tourismus-Marketing, 2004, S.13.

^[46] Vgl. Freyer, W.: Tourismus-Marketing, 2004, S.97 ff.; Bieger, T.: Management ..., a.a.O., S.162.

^[47] Vgl. Bochert, R.: Tourismus in der Marktwirtschaft, 2001, S.56.

^[48] Vgl. Freyer, W.: Tourismus-Marketing, 2004, S.68 f..; Bieger, T.: Management ..., a.a.O., S.159.

^[49] Vgl. Freyer, W.: Tourismus-Marketing, 2004, S.384 f.; Meffert, H.: Marketing, 2000, S.1231.

^[50] Vgl. Bieger, T.: Management ..., a.a.O., S.159 f.

^[51] Vgl. Bieger, T.: Management ..., a.a.O., S.160.; Bieger, T.: Dienstleistungs-Management, 2000, S.215.

^[52] Vgl. Freyer, W.: Tourismus-Marketing, 2004, S.707 ff.; Althof, W.: a.a.O., S.264; Kotler, P./ Bliemel F.: Marketing-Management, 2006, S.781.

^[53] Vgl. Bieger, T.: Management ..., a.a.O., S.160.

^[54] Vgl. Althof, W.: a.a.O., S.264.

^[55] Vgl. Bieger, T.: Management ..., a.a.O., S.161.

^[56] Griechisches Sprichwort zit. in: Kotler, P./Bliemel, F.: a.a.O., S.415.

^[57] Vgl. Bruns, J.: Marktsegmentidentifizierung in: Pepels, W. (Hrsg.): Marktsegmentierung, 2000, S.47 f.

^[58] Bieger, T.: Management ..., a.a.O., S.185.

^[59] Vgl. Kotier, P./Bliemel, F.: a.a.O., S.15.

^[60] Krippendorf, J. : Marketing im Fremdenverkehr, 1980, S.50.

^[61] Vgl. Meffert, H.: a.a.O., S.1236.

^[62] Vgl. Hallerbach, B./Scherhag, K.: Merkmale der Reiseentscheidung, in: Europäisches Tourismus Insti­tut: Tourismus im Europa der Regionen, 2001, S.157.

^[63] Kotler, P./Bliemel, F.: a.a.O., S.621.

^[64] Vgl. Rogge, H.-J.: Marktsegmentierung im internationalen Bereich, in: Pepels, W. (Hrsg.): Marktseg­mentierung, 2000, S.356.

^[65] Vgl. Freyer, W.: Tourismus-Marketing, 2004, S.110f.

^[66] Vgl. ebenda, S.117.

^[67] Vgl. Freyer, W.: Tourismus-Marketing, 2004, S.287f.

^[68] Vgl. ebenda, S.314.

^[69] Vgl. ebenda, S.310ff.

^[70] Vgl. Kotler, P./ Bliemel, F.: a.a.O., S.279.

^[71] Vgl. ebenda, S.159/S.286f.

^[72] Vgl. Freyer, W.: Tourismus-Marketing, 2004, S.125.

^[73] Freyer, W.: Tourismus-Marketing, 2004, S.161.

^[74] A.d.V: Auf die verschiedenen Analysemethoden soll hier aus Platzgründen nicht näher eingegangen werden, siehe hierzu Meffert, H.: a.a.O., S.337-346.

^[75] Vgl. Freyer, W.: Tourismus-Marketing, 2004, S.308 f.

^[76] A. d. V.: SWOT setzt sich aus den englischen Wörtern Strengths (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities (Chancen) und Threats (Risiken) zusammen.

^[77] Vgl. Freyer, W.: Tourismus-Marketing, 2004, S.315 f.

^[78] Vgl. Meffert, H.: a.a.O., S.67.

^[79] Freyer, W.: Tourismus-Marketing, 2004, S.331.

^[80] Meffert, H.: a.a.O., S.62.

^[81] Vgl. Freyer, W.: Tourismus-Marketing, 2004, S.362.

^[82] Vgl. Freter, H.: Marktsegmentierung, 1983, S.112.

^[83] Vgl. Freyer, W.: Tourismus-Marketing, 2004, S.111.

^[84] Kotler, P./ Bliemel, F.: a.a.O., S.149.

^[85] Vgl. Kotler, P./ Bliemel, F.: a.a.O., S.150; Vgl. Freyer, W.: Tourismus-Marketing, 2004, S.405.

^[86] Vgl. Bieger, T.: Management ..., a.a.O., S.218.

^[87] Vgl. Kotler, P./ Bliemel, F.: a.a.O., S.781.

^[88] Vgl. Meffert, H.: a.a.O., S.1167 f.

^[89] Vgl. Freyer, W.: Tourismus-Marketing, 2004, S.418 f.

^[90] Kotier, P./ Bliemel, F.: a.a.O., S.1266.

^[91] Vgl. Freyer, W.: Tourismus-Marketing, 2004, S.641 ff.

^[92] Vgl. Frömbling, S.: Zielgruppenmarketing im Fremdenverkehr von Regionen, 1993, S.218.

^[93] Vgl. Meffert, H.: a.a.O., S.1123f.; Vgl. Freyer, W.: Tourismus-Marketing, 2004, S.717 f.