Marketingkonzept für eine Bambuspalette

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Die aktuelle Marktsituation

3. Unternehmensvision und Ziele
3.1. Psychologische Marketingziele
3.2. Ökonomische Marketingziele

4. Unternehmens- und Produktanalyse
4.1. SWOT Analyse
4.1.1. Stärken-Schwächen-Analyse
4.1.2. Chancen-Gefahren-Analyse
4.1.3. Zusammenführung in SWOT
4.2. Trendanalyse
4.3. Portfolio-Analyse

5. Grundlegende Strategieentscheidungen
5.1. Marktsegmentierung und Abgrenzung
5.2. Differenzierung und Positionierung

6. Produktpolitik
6.1. Der Produktinnovationsprozess
6.1.1. Erkennen des Innovationsbedarfs
6.1.2. Die Produktidee
6.1.2.1. Rohstoff Bambus
6.1.2.2. Herstellung
6.1.2.3. Vorteile
6.1.3. Wirtschaftlichkeitsanalyse
6.1.4. Produktentwicklung und Produktprüfung
6.1.5. Testmarkterprobung
6.1.6. Einführung in den Markt
6.1.7. Kontrolle der Einführung und Produktlebenszyklus
6.2. Produktpolitische Entscheidungen im engeren Sinne
6.2.1. Qualität
6.2.2. Kennzeichnung
6.2.3. Design
6.2.4. Nutzen
6.3. Markenpolitik
6.3.1. Markenpositionierung
6.3.2. Markenname
6.3.3. Markeneigner
6.3.4. Markenentwicklung
6.3.5. Markencontrolling
6.4. Programmpolitik
6.5. Garantiepolitik
6.6. After-Sales

7. Kontrahierungspolitik
7.1. Preisstrategie
7.1.1. Analyse
7.1.2. Preisbildung
7.1.3. Marktreaktionen auf Preisveränderungen
7.1.4. Preisdifferenzierung
7.2. Konditionspolitik
7.2.1. Rabattpolitik
7.2.2. Liefer- und Zahlungsbedingungen

8. Distributionspolitik
8.1. Analyse des Kundenbedarfs
8.2. Distributionsziele
8.3. Grundlegende Vertriebsstrategien
8.4. Finanzpolitische Entscheidungen
8.4.1. Distributionskostenanalyse
8.4.2. Budgetbestimmung
8.5. Distributionsmaßnahmen
8.5.1. Absatzwege
8.5.2 Logistikstruktur
8.6. Controlling der Distributionsmaßnahmen

9. Kommunikationspolitik
9.1. Das Kommunikationsziel
9.2. Identifizierung der Zielgruppe
9.3. Konkrete Kommunikationsbotschaft
9.4. Corporate Identity
9.5. Kommunikationskanäle
9.5.1. Sales Force Management des Innen- und Außendienstes
9.5.2. Direktmarketing
9.5.3. Messen
9.5.4. Werbung
9.5.4.1. Rahmenbedingungen und Strategie
9.5.4.2. Budgetierung
9.5.4.3. Mediengattung und Werbeträger
9.6. Öffentlichkeitsarbeit

10. Fazit und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Produktion Europaletten, Abb. 1

Zielsystem, Abb. 2

Stärken-Schwächen-Profil für Bambuspalette und Europalette, Abb. 3

SWOT-Analyse, Abb. 4

Portfolio-Analyse, Abb. 5

Duale Distributionsstrategie, Abb. 6

Lebenszyklusanalyse, Abb. 7

Betriebsminimum, Abb. 8

Preis-Absatz-Funktion, Abb. 9

Abhängigkeit von Preis und Absatz, Abb. 10

Stärken-Schwächen-Analyse der Vertriebsressourcen, Abb. 11

Bestimmung des Vertriebsbudgets, Abb. 12

Standorte Deutschland, Abb. 13

Serviceelastizität, Abb. 14

AIDA-Prinzip, Abb. 15

Beschriftung des Kommunikationsbudgets, Abb. 16

Werkzeuge der Öffentlichkeitsarbeit, Abb. 17

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Unsere Aufgabenstellung war die Ausarbeitung eines Marketingkonzeptes für ein inno-vatives Produkt. Da eine Produktneueinführung im Kontext der anhaltenden Weltwirt-schaftskrise risikoreicher als üblich ist, versuchen wir eine Branche zu identifizieren, die von dem bereits jetzt spürbaren globalem Aufschwung als erste profitiert. Laut aktuel-len Statistiken berichtet die Logistikbranche bereits seit zwei Quartalen von steigenden Auftragszahlen.¹ Wie die begleitenden Öffentlichkeitsdiskussionen der Klimakonferenz in Kopenhagen 2009 gezeigt haben, besteht desweiteren erheblicher Bedarf nach ökolo-gisch vorteilhaften Produkten. In der Kombination dieser beiden Sachverhalte sehen wir ein enormes Marktpotenzial. Mit unserem Unternehmen ,,Bamboo Packaging GmbH" versuchen wir dieses Marktsegment zu erobern. Wir spezialisieren uns dabei auf die Herstellung und den Vertrieb von hochwertigen und ökologisch vorteilhaften Paletten aus dem Rohstoff Bambus. Unsere angebotenen Produkte definieren sich über hohe Qualität, ökologische Verträglichkeit und herausragenden Service. Damit bieten wir un-seren Kunden absolute Zuverlässigkeit, ein positives Öffentlichkeitsmage und eine op-timale Abstimmung auf ihre Bedürfnisse.

Zunächst wenden wir einige Analysetechniken an und definieren die grundlegende stra-tegische Ausrichtung. Der Hauptteil unserer Arbeit beschäftigt sich anschließend mit dem optimalen Marketing-Mix der klassischen 4 P's (Product, Price, Place, Promotion) nach der American Marketing Association. Wir streben in dieser Arbeit danach gegebene Zahlen und Fakten realistisch umzusetzen. An einigen Stellen musste jedoch aufgrund der vorgegebenen Maximallänge der Ausarbeitung ein theoretischer Ansatz genügen.

2. Die aktuelle Marktsituation

Seit dem 1. Januar 1960 existiert offiziell der Tauschpool für Euroflachpaletten.² Seit diesem Zeitpunkt liefert er ein zuverlässiges System für Verlader und Transporteure. Die Europalette bietet bis heute hohe qualitative Sicherheiten, da sie nach DIN15141 bzw. DIN15146 sowie der Gütenorm UIC 435-2 der UIC (Internationaler Eisenbahnver band) geschützt ist. Der Absatzmarkt der EPAL befindet sich in den letzten Jahren in Abhängigkeit mit der Logistikbranche in stetigem Wachstum. In Europa waren 2008 ca. 400 Mio.³ Europaletten im Umlauf. Jedes Jahr muss ein großer Anteil erneuert werden. Lag die Produktion im Jahr 1998 noch bei 20 Mio. Paletten, betrug sie 2008 bereits ca. 68,5 Mio. Stück.⁴ Bei einem durchschnittliChen Neupreis von 9,50 € ergibt dies ein Marktvolumen von 650,75 Mio. Euro.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Produktion Europaletten, Abb. 1
(eigene Darstellung)

3. Unternehmensvision und Ziele

Unser Anspruch ist es, unternehmerisches Handeln mit ökologischer Verantwortung in Einklang zu bringen. Optimale Wirtschaftlichkeit, höchste Qualität sowie umfassender Umweltschutz sind daher unsere gleichrangigen Unternehmensgrundsätze. Unser ober-stes Unternehmensziel ist die Etablierung unseres Produktes auf dem deutschen Palet-tenmarkt innerhalb von fünf Jahren. Um diesen Vorsatz zu erreichen, definieren wir fol-gende Marketingziele.

3.1. Psychologische Marketingziele

Unser Produkt kann nur dann erfolgreich sein, wenn es allen Konkurrenzerzeugnissen überlegen ist. Aus diesem Grund sind beste Qualität und ein hoher Lieferservicegrad unsere psychologischen Primärziele, die hauptsächlich durch herausragende Fachkenn-tnis erreicht werden sollen. Aus diesen Primärzielen resultieren eine hochgradige Kun-denzufriedenheit sowie ein außerordentliches Vertrauen in unser Unternehmen und unser Produkt, wodurch eine langfristige Kundenbindung erreicht wird. Durch unsere ökologischen Ansprüche versprechen wir uns ein sehr gutes öffentliches Image, infolge dessen die Industrie zusätzlich angeregt wird unser Produkt einzusetzen. Um dieses Image zu erreichen muss jedoch der Bekanntheitsgrad unseres Produktes mit seinen ökologischen Vorteilen in der Öffentlichkeit gesteigert werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Zielsystem, Abb. 2
(eigene Darstellung)

3.2. Ökonomische Marketingziele

Neben psychologischen Zielen verfolgen wir klare wirtschaftliche Ziele. Aus der momen-tanen Marktsituation heraus versuchen wir in den ersten fünf Jahren ein Umsatzwach-stum von durchschnittlich 35 % p.a. zu erreichen (Absatzschätzung siehe Anhang). Zu-nächst platzieren wir uns auf dem deutschen Markt, um nach erfolgreicher Etablierung

gefestigt in den gesamten Europäischen Markt zu expandieren. Amerika und Afrika sind auf Grund geringer Qualitätsanforderungen und des Rückstandes in der Umweltpolitik z.Z. keine interessanten Märkte. In zehn Jahren streben wir einen nationalen Marktanteil von ca. 6 % an. Unser finanzielles Ziel ist es, den Break-Even-Point nach zwei Jahren zu erreichen.

4. Unternehmens- und Produktanalyse

Für einen erfolgreichen strategischen Planungsprozess ist es essentiell sich im relativen Verhältnis zu seinem Marktumfeld zu betrachten. Um die Ist-Position unseres Unter-nehmens bzw. Produktes im Markt- und Wettbewerberumfeld genau bestimmen zu können werden im Folgenden verschiedene Analyseinstrumente verwendet.

4.1. SWOT Analyse

Um einen ersten richtungsweisenden Überblick zu erhalten, ob ein Markteinstieg sinn-voll ist, wird eine SWOT-Analyse durchgeführt. Hierbei werden zunächst die Mikroum-welt in der Stärken- und Schwächen-Analyse und dann die Makroumwelt in der Chan-cen- und Risikoanalyse betrachtet. Hier gilt es zunächst Fakten zu sammeln, um beide Analysen anschließend in der SWOT-Analyse zusammenzuführen und hieraus ein stra-tegisches Fenster abzuleiten.

4.1.1. Stärken-Schwächen-Analyse

Zunächst werden interne Stärken und Schwächen identifiziert. Um jene herausfiltern zu können, wird im Folgenden ein Profil erstellt in dem die wichtigsten Marketingaspekte betrachtet werden, welche zu Wettbewerbsvorteilen führen können. Hierbei verglei-chen wir uns mit unserem stärksten Wettbewerber.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Stärken-Schwächen-Profil für Bambuspalette und Europalette, Abb. 3
(eigene Darstellung)

Aufgrund der Vorzüge von Bambus gegenüber Holz und neuster Herstellungstechniken und -verfahren sowie hoher Serviceleistungen liegen die Stärken unseres Produktes im Bereich der Qualität sowie im Kundenservice. Dies hat einen direkten, positiven Einfluss auf die Kundenzufriedenheit. Deutliche Vorteile zeigen auch die Bereiche Umweltschutz und Innovationskraft, welche dann ebenfalls in einem besseren Image resultieren. Unser Preisniveau liegt aufgrund unseres hohen Anspruchs an Qualität und Service höher als bei unserer Konkurrenz. Hier spielen vor allem die höheren Produktionskosten eine große Rolle. Dadurch, dass wir uns erst in der Markteinführungsphase befinden, liegen wir folglich in Punkten wie Erfahrung, Bekanntheitsgrad sowie Marktanteil weit hinter unserer Konkurrenz.

4.1.2. Chancen-Gefahren-Analyse

Nachdem die Stärken und Schwächen betrachtet wurden, gilt es nun die Makroumwelt und die hieraus wachsenden Chancen und Gefahren zu analysieren. Hierzu zählen vor allem Veränderungen im rechtlichen, technologischen, kulturellen, politischen und internationalen Bereich. Um den Rahmen dieser Arbeit nicht zu sprengen, werden im Folgenden einige Aspekte nur stichpunktartig aufgelistet.

Chancen:

- Green Logistics tritt ins Bewusstsein der Öffentlichkeit5
- Ausstieg erster Länder aus Europalettenpool (z.B. Schweiz)6
- Zunehmende Globalisierung
- Anhaltendes Wachstum der Logistikbranche (siehe Trendanalyse, Kapitel 4.2.)
- Subventionen und Steuerbefreiungen für Bambus7
- Erhöhte Nachfrage nach hochqualitativen, langlebigen Produkten
- Zunehmende Liberalisierung Chinas
- Staatliche Reglementierung für Unternehmen betreffend Green Logistics ⁸

Gefahren:

- Einfuhrverbotsgesetze für Bambus
- Wirtschaftliche Restriktionen durch chinesische Regierung
- Stark steigendes Lohnniveau in China⁹
- Starker Preisanstieg bei Treibstoffen führt zum Zusammenbruch der weltweiten Logistiknetze
- Erneute Wirtschaftskrise und folgender Einbruch der Transportbranche
- Aufgrund starker Vormachtstellung der Konkurrenz kein Eindringen in Paletten-pool möglich

4.1.3. Zusammenführung in SWOT

Nachdem die Stärken und Schwächen der Mikroumwelt und die Chancen und Risiken der Makroumwelt analysiert sind, gilt es diese nun im SWOT-Diagramm zusammenzu-führen. Hierbei verfolgen wir vier Ziele:

- Chancen durch eigene Unternehmensstärken wahrnehmen
- Schwächen beseitigen um Chancen nutzen zu können
- Stärken einsetzen um Bedrohungen abzuwenden
- Schwächen beseitigen, die zum Ziel von Bedrohungen werden könnten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten¹⁰

SWOT-Analyse, Abb. 4
(eigene Darstellung)

Wie die SWOT-Analyse im oberen, linken Quadranten zeigt, muss unser Vorhaben be-sonders auf Qualität und Umweltfreundlichkeit setzen, um einen erfolgreichen Markt-einstieg erreichen zu können. Größte Schwachpunkte sind der Preisunterschied zur Eu-ropalette sowie die fehlende Erfahrung und Unternehmensgröße im Vergleich zur Kon-kurrenz.

4.2. Trendanalyse

Mithilfe der Zeitreihenprognose erstellen wir eine Trendanalyse über das zukünftige Marktvolumen in den nächsten zehn Jahren (Berechnung s. Anhang), um die Rendite-möglichkeiten in diesem Marktsegment analysieren zu können. Die lineare Berechnung verdeutlicht eine mögliche, rein zeitabhängige Marktentwicklung und basiert auf der Regressionsanalyse¹¹. Als Ergebnis entnehmen wir, dass der Markt bei jetzigem Verlauf schon im Jahr 2018 einen Rekordabsatz von 100 Mio. erreichen könnte. Viele Unter-nehmen haben die Green Logistics in ihre Unternehmensleitlinien geschrieben und su- chen nach innovativen und umweltfreundlichen Produkten, um ihre Gesamtumweltbi-lanz zu verbessern. Das offenbart für uns eine große Chance der Etablierung auf einem wachsenden Markt.

4.3. Portfolio-Analyse

Zur Markteinordnung unseres Produktes und der damit verbundenen zukünftigen Stra-tegie erstellen wir eine Marktwachstum-Marktanteil-Matrix nach der Boston Consulting Group (BCG). Die Fläche der Kreise steht für unseren Unternehmensumsatz. Aufgrund der vorangegangenen Trendanalyse gehen wir von einem weiterhin starken Wachstum der Logistikbranche und der damit verbundenen Transportverpackungsbranche aus. Im direkten Vergleich mit unserem größten Konkurrenten (Jahresabsatz: 3.000.000 St.) haben wir in der Startphase einen geringen relativen Marktanteil von 10 %. Nach zehn Jahren werden wir den Umsatz voraussichtlich um ca. 660 % gesteigert haben und eine relativ bedeutende Rolle auf dem deutschen Markt eingenommen haben. Wir planen eine Steigerung des relativen Marktanteils auf bis zu 60 %.¹²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Portfolio-Analyse, Abb. 5
(in Anlehnung an BCG)

Wir leiten aus der Portfolio-Analyse ab, dass die Startphase sehr kapitalintensiv und schwierig wird, da wir einen bestehenden Markt mit großen etablierten Unternehmen angreifen. Durch einen stetig steigenden Absatz und den damit verbundenen Massenproduktionsvorteilen in Bezug auf Auslastung und Kosten werden wir zukfinftig in der Lage sein, einen positiven Cash-Flow zu erwirtschaften.

5. Grundlegende Strategieentscheidungen

Aus vorrangegangen Analysen und Überlegungen definieren wir unsere grundsätzliche Ausrichtung gegenfiber der Konkurrenz. In Anlehnung an Kotler und Bliemel verfolgen wir die Flankenangriffsstrategie des „Herausforderers". ¹³ Da wir bei Markteintritt fiber geringere Ressourcen als die etablierten Unternehmen verffigen, planen wir einen seg-mentspezifischen Angriff. Die Marktffihrer weisen ein Defizit im hochqualitativen, öko-logieverträglichen Sektor auf. Wir verfolgen das Ziel, uns genau in diesem erfolgverspre-chenden Segment zu positionieren.

5.1. Marktsegmentierung und Abgrenzung

Aus dem Zusammenwirken unserer Zielvorgaben, der bisher durchgeffihrten Analysen des möglichen Absatzmarktes und den Ergebnissen einer durchgeffihrten Marktfor-schung ist es uns möglich, unseren Zielmarkt abzugrenzen. Diese Abgrenzung ist nötig, um die Planung und den Einsatz unser Marketingstrategien zu steuern und einen opti-malen Marketing-Mix erarbeiten zu können. Des Weiteren wird es uns möglich sein, un-sere Konkurrenz zu identifizieren. Dies ist wichtig, um auf zukfinftige Angriffe vorberei-tet zu sein.

Unser bedeutendster Zielmarkt ist der gesamte Logistik- und Produktionssektor. Der Einsatz unserer Palette ist in der gesamten Produktions-, Förder- und Lagertechnik möglich (automatische Verpackung, Hochregallager, Flurförderfahrzeuge, LKWs etc.). Anhand der positiven Kreuzpreiselastizität der Bambuspalette und der Europalette er-kennen wir die Substitutionseigenschaft unseres Produktes. Folglich vergrößern sich unsere Absatzmöglichkeiten, wenn der Preis der Europalette ansteigt. Wir definieren die Palettenhersteller und damit verbunden die Sägewerke als Konkurrenz in unserem Marktsegment. Bestätigt wird unsere Eingrenzung von dem Konzept nach Abbott und

Arndt, wonach Produkte zusammengefasst werden, die ähnliche Bedürfnisse befriedi-gen, was in diesem Fall zutrifft.¹⁴

Unsere Kunden sind Abnehmer aus Industrie, Handel und der Transportbranche, daher konzentrieren wir uns auf Marketingaktionen im B2B-Bereich. Geographisch richten wir unsere Aufmerksamkeit in den ersten Jahren auf den deutschen Markt. Eine Ausweitung auf weitere Länder der EU erfolgt je nach Verlauf der Markteinführung nach ca. fünf Jah-ren.

5.2. Differenzierung und Positionierung

Zum erfolgreichen Bestehen auf dem Zielmarkt ist es nun nötig unser Produkt von dem Konkurrenzprodukt zu differenzieren. Dieser Schritt ist notwendig, damit der Kunde unsere Palette als besser wahrnimmt und nicht das Produkt mit dem niedrigsten Preis bezieht.¹⁵ Nur durch das Herausstellen unserer Vorteile ist es uns möglich ein Pre-miumprodukt zu vermarkten. Wir beabsichtigen, uns durch verschiedene in der folgen-den Tabelle dargestellten Leistungskriterien zu differenzieren. Mithilfe diverser Marke-tinginstrumente werden wir diese Kriterien umsetzen und durch eine klare Abgrenzung vom restlichen Markt Wettbewerbsvorteile erarbeiten. Ziel ist die Perfektion in allen Bereichen. Dies erfordert einen längeren kontinuierlichen Prozess, der stetig neu ange-passt und verbessert werden muss.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(In Anlehnung an: Kotler / Bliemel 2006, S. 475)

Wenn wir diese Kriterien erfüllen, sind wir in der Lage mit einer Mischung aus Pull- und Push-Strategie den Markt anzugreifen. Wir werden den Endkonsumenten über die öko-logischen Vorteile unseres Produktes aufklären und eine Imagekampagne betreiben,

damit Druck auf unsere potenziellen Kunden aufgebaut wird. Zudem bieten wir monetä-re und nichtmonetäre direkte Anreize zum Kauf unseres Produktes.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Duale Distributionsstrategie, Abb. 6
(eigene Darstellung)

6. Produktpolitik

Die Produktpolitik orientiert sich, unter Zuhilfenahme verschiedenster Instrumente, an den Kundenwünschen, um die Produktmerkmale, die die Ankerpunkte für weitere Mar-ketingmaßnahmen darstellen, optimal an diese Wünsche und Erwartungen anzupassen.

6.1. Der Produktinnovationsprozess

Die Aufgabe bestand in der Entwicklung einer Produktinnovation. Wir verfolgen den Produktinnovationsprozess nach Weis.¹⁶ Dieser gliedert sich in das Erkennen eines In-novationsbedarfs, das Finden einer Produktidee, der Produktauswahl, deren Wirtschaft-lichkeitsanalyse, der Produktentwicklung und -prüfung, sowie der Einführung des Pro-duktes und deren Kontrolle.

6.1.1. Erkennen des Innovationsbedarfs

Alle Märkte unterliegen einem stetigen Wandel, was durch eine permanente Veränderung der Kundenansprüche bedingt ist. Sollten veränderte Kundenansprüche auftreten,

ohne dass sich die aktiven Marktteilnehmer auf diese Veränderungen einstellen, so ent-stehen Chancen mit einer Produktinnovation neu in den Markt einzutreten.

Solch eine Chance sehen wir zum jetzigen Zeitpunkt gegeben, da wir mit Hilfe der SWOT-Analyse einen derartigen Bedarf identifiziert haben. Diese strategische Analyse ffihrt zu dem Ergebnis, dass die veränderten Kundenansprfiche im Palettenmarkt haupt-sächlich durch eine langlebigere Qualität der Palette sowie eine bessere allgemeine Umweltbilanz geprägt sind.

6.1.2. Die Produktidee

Unsere Produktidee umfasst die Herstellung, den Vertrieb und den After Sales Market von genormten Mehrwegpaletten, welche aus dem Rohstoff Bambus gefertigt werden. Um zu verstehen, warum wir zu dieser Auswahl gekommen sind, sollen im Folgenden die fiberwältigenden Vorteile der Bambuspalette gegenfiber der herkömmlichen Holzpa-lette erklärt werden. Wir beginnen mit einem Einblick in den Rohstoff Bambus.

6.1.2.1. Rohstoff Bambus

Bambus gehört zur Familie der Gräser und ist eine Gattungsgruppe aus der Unterfamilie der Bambusgewächse. Es gibt weit fiber 1400 verschiedene Bambusarten, welche vor-nehmlich in tropisch bis subtropischen Regionen gedeihen.¹⁷ In Sfidostasien lassen sich die meisten Sorten finden, da Bambus jedoch eine hartnäckige und anpassungsfähige Pflanze ist, hat sich sein Ausbreitungsgebiet auf alle Kontinente ausgeweitet.

Bambus wächst aus sogenanntem Rhizom hervor, welches als unterirdisches Wurzelge-flecht verstanden werden kann, aus dem kontinuierlich neue Halme hervor sprießen. Die neuen Halme zeichnen sich durch ein Längenwachstum aus, da der Spross bereits den Umfang des ausgewachsenen Halmes definiert. Bambus gilt als die am schnellsten wachsende Pflanze der Welt, da einige Sorten bis zu ffinf Zentimeter pro Stunde wach-sen können. Die für unser Produkt relevanten Sorten, wie zum Beispiel der „Moso Bam-bus", erreichen nach nur einem Sommer ihre durchschnittliche Größe von 25 Metern und sind nach dem Verholzungs- sowie Verkieselungsprozess nach vier bis ffinf Jahren erntefähig. ¹⁸

[...]

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¹ DIW Berlin 2010

² vgl. Ulitzsch 2007, S. 32 f.

³ Fittinghoff, Vorlesung Verpackungstechnik WS 08/09

⁴ vgl. Gütegemeinschaft Paletten e.V. 2008

⁵ vgl. Straube / Pfohl 2008, S. 62 ff.

⁶ vgl. ASTAG 2009

⁷ vgl. Masuhr 2009

⁸ vgl. Straube / Pfohl 2008, S. 62 ff.

⁹ vgl. Jakobs 2008

¹⁰ vgl. Masur 2009

¹¹ vgl. Czenskowsky 2004, S. 77 ff.

¹² Zahlen des Abschnitts nach Recherche abgeschätzt.

¹³ vgl. Kotler / Bliemel 2006, S. 701 ff.

¹⁴ vgl. Meffert / Burmann / Kirchgeorg 2008, S. 186 f.

¹⁵ vgl. Kotler / Bliemel 2006, S. 467

¹⁶ vgl. Kade-Lamprecht 2005, S. 31

¹⁷ vgl. Eberts 2007, S. 10 ff.

¹⁸ vgl. Dunkelberg 1985, S. 50 ff.