Bonusprogramme als Instrument der Kundenbindung in der Aviation-Branche. Strategische Allianzen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Anlagenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Abgrenzung der Untersuchungsobjekte
2.1 Einführung
2.2 Kundenbindung in der Aviation-Branche
2.3 Bonusprogramme
2.4 Strategische Allianzen als spezielle Form der Kooperation
2.5 Die Aviation-Branche
2.6 Abnehmende Loyalität durch Austauschbarkeit

3 Kundenbindung in der Aviation-Branche
3.1 Vorbemerkung
3.2 Bedeutung von Kundenbindung und Kundenwert
3.3 Das Kaufverhalten
3.3.1 Typologien des Kaufverhaltens im Kaufprozesses
3.3.2 Einflussfaktoren auf das Kaufverhalten
3.4 Kundenbindung als zentrales Steuerungselement
3.5 Unternehmens- oder Programmbindung
3.6 Die Besonderheiten der Aviation-Branche
3.7 Das Produkt Flugreise und die Anforderungen
3.8 Die besondere Preissensibilität

4 Bonusprogramme und Kundenbindung
4.1 Vorbemerkung
4.2 Bonusprogramme im CRM-Kontext
4.3 Bonusprogramme im Marketing-Mix
4.3.1 Vorbemerkung
4.3.2 Price
4.3.3 Product
4.3.4 Place
4.3.5 Promotion
4.4 Bonusprogramme und Kundenzufriedenheit
4.5 Stärkung der Kundenbindung
4.6 Funktionen von Bonusprogrammen
4.7 Ausprägung von Bonusprogrammen
4.8 Motivation
4.8.1 Einführung
4.8.2 Die Motivationstheorie von Maslow
4.8.3 Preiseinsparung
4.8.4 Partizipation
4.8.5 Privilegien
4.9 Einstellung
4.9.1 Überblick
4.9.2 Zufriedenheit
4.9.3 Vertrauen
4.10 Kundenkarten als Medium
4.11 Partnering
4.11.1 Übersicht
4.11.2 Vorteile von Partnering
4.11.3 Meilenverkauf im weltweiten Partnernetz am Beispiel Lufthansa

5 Psychologie der Kunden
5.1 Einführung
5.2 Der Einfluss auf das Kaufverhalten
5.3 Externe Faktoren
5.4 Innere Faktoren
5.4.1 Aktivierende Prozesse
5.4.2 Kognitive Prozesse
5.5 Die Beeinflussung der Einstellung und des Verhaltens

6 Strategische Allianzen in der Aviation-Branche
6.1 Grundlagen
6.2 Ziele der Unternehmensallianzen
6.2.1 Skaleneffekte
6.2.2 Der Lernkurveneffekt
6.2.3 Die Synergiewirkung
6.2.4 Nutzung von erweitertem Know-How
6.2.5 Ausweitung des Markt- und Kundenzugangs
6.2.6 Veränderung des Wettbewerbs
6.2.7 Teilung von Kosten und Risiken
6.3 Ökonomische Ziele der Allianzen
6.3.1 Grundlagen
6.3.2 Marktorientierte Ziele
6.3.3 Unternehmensorientierte Ziele
6.3.4 Erweiterung des eigenen Bonusprogramms
6.4 Kooperationsvereinbarungen strategischer Allianzen
6.4.1 Die Interlining-Vereinbarung
6.4.2 Die Codesharing-Vereinbarung
6.4.3 Die Franchising-Vereinbarung
6.4.4 Die Blocked-Space-Vereinbarung
6.5 Entwicklung und Status Quo der bestehenden Allianzen
6.5.1 Überblick
6.5.2 Star Alliance
6.5.3 Sky Team
6.5.4 One World

7 Einsatz von Bonusprogrammen in der Aviation-Branche
7.1 Vorbemerkung
7.2 Vorteile der Unternehmen
7.2.1 Überblick
7.2.2 Erhöhung des Kundenwerts
7.2.3 Senkung der Betreuungskosten
7.2.4 Steigerung der Kundenbindung
7.2.5 Nutzung von Kundendaten
7.3 Fallbeispiele
7.3.1 Miles & More der Lufthansa
7.3.2 AAdvantage von American Airlines
7.3.3 Flying Blue von Air France-KLM

8 Zusammenfassung

Anlagen

Quellenverzeichnis

Vorwort

Als erstes möchte ich meinen Referenten, Herrn Prof. Dr. Röhrig und Korreferent Herrn Prof. Dr. Dannenberg meinen herzlichen Dank für die Genehmigung und Betreuung dieser thematisch vielseitigen Master Thesis aussprechen.

Ich konnte jederzeit darauf zählen, bei Diskussionsbedarf und in kritischen Phasen kurzfristig einen Platz im Terminkalender von Herrn Prof. Röhrig zu erhalten. Ich möchte ihm vor allem aber für seinen Optimismus, der meiner Arbeit immer wieder neue Impulse verliehen hat, danken. Außerdem möchte mich für seine großartige Betreuung, ständige Hilfsbereitschaft, seinen Ideenreichtum und seine stete Diskussionsbereitschaft danken.

Ein besonderer Dank gilt meiner Familie und meiner Freundin Isabell für ihr Verständnis und ihre Unterstützung, während der Anfertigung meiner Master Thesis und mich stets unterstützt und motiviert haben.

Für meine Familie und Isabell.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit (Quelle: eigene Darstellung)

Abbildung 2: Modell der Wirkung von Kundenbindung

Abbildung 3: Wirkungskette von Kundenbindung (Quelle:. Bruhn/Homburg 2004, S. 10)

Abbildung 4: Grundmechanik von Bonusprogrammen

Abbildung 5: Kundenmodell der Deutschen Lufthansa

Abbildung 6: Einflussfaktoren auf das Kundenverhalten

Abbildung 7: Anforderungen an eine Flugreise

Abbildung 8: Auswirkung der Kundenzufriedenheit

Abbildung 9: Wirkungsmodell von Bonusprogrammen auf die Kundenbindung

Abbildung 10: Bonusdimensionen nach Lauer

Abbildung 11: Bedürfnispyramide nach Maslow

Abbildung 12:Miles &More Senator-Karte mit integrierter Kreditkartenfunktion

Abbildung 13: Der schnellere Erwerb von Bonuspunkten im Partnernetzwerk

Abbildung 14: Miles & More Meilen der Deutschen Telekom

Abbildung 15: Zusammenhang von aktivierenden Prozessen

Abbildung 16: Interlining zwischen Lufthansa und United Airlines

Abbildung 17: Codeshare United Airlines und Lufthansa, Frankfurt-Orlando

Abbildung 18: Globale Passagierverteilung 2007

Abbildung 19: Lufthansa World Shop Katalog

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Gründe zur Entwicklung des CRM

Tabelle 2: Überblick über die Mitglieder der Luftverkehrsallianzen

Tabelle 3: Zahlen und Fakten zur Allianz Star Alliance

Tabelle 4: Zahlen und Fakten zur Allianz Sky Team

Tabelle 5: Zahlen und Fakten zur Allianz One World

Tabelle 6: Statusleistungen von Lufthansa

Tabelle 7: Statusleistungen von American Airlines

Tabelle 8: Statusleistungen von Air France-KLM

Anlagenverzeichnis

Anlage 1

Anlage 2

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Für viele Unternehmen stand lange Zeit die Frage der Gewinnung von Kunden in den Bereichen Marketing und Vertrieb im Kern ihrer Bemühungen. Seit Beginn der 90er Jahre des letzten Jahrhunderts trat jedoch die Erkenntnis in den Vordergrund, dass der Erfolg eines Unternehmens deutlich stärker profitiert, wenn es gelingt Bestandskunden möglichst lange zu binden.^[1] Diesen Zustand drücken Jones und Sasser wie folgt aus:

„Increased customer loyalty is the single most important driver of long-term financial success".^[2]

Bonusprogramme sind eine Maßnahme, die in den 90er Jahren mit Unterstützung, des von da an vorhandenen technologischen Fortschritts entstand, um die Bindung von Kunden durch Maßnahmen des Beziehungsmarketings^[3] zu verstärken. Diese Maßnahmen entstanden aus den veränderten Marktbedingungen. Kunden tendierten verstärkt nach Individualität und zu abnehmender Loyalität, sowie immer häufiger zu austauschbaren Produkten, auf dem Markt. Dieser Trend ist auch in der Aviation-Branche angekommen.

Im Bezug auf diese Branche lassen sich im weltweiten Luftverkehr in den letzten 15 Jahren vermehrt Kooperationen zwischen Fluggesellschaften beobachten. Die Zusammenarbeit gipfelt in sogenannten strategischen Allianzen, in denen sich Wettbewerber zusammenschließen, um gemeinsam Wettbewerbsvorteile gegenüber einzeln agierenden Fluggesellschaften oder konkurrierenden strategischen Allianzen aufzubauen. Hintergrund dieser Entwicklung sind unter anderem die nach wie vor unter staatlicher Hoheit stehenden Luftverkehrsrechte, die eine Voraussetzung für den Flugbetrieb sind. So ist es beispielsweise europäischen Fluggesellschaften nicht erlaubt, einen eigenständigen Flugbetrieb innerhalb der USA aufzubauen. Sie dürfen lediglich Zwischenlandungen vornehmen. Durch strategische Allianzen können sich ausländische Anbieter mit nationalen Fluggesellschaften Zugang zum Markt verschaffen. Zum Anderen begünstigen die knappen Start- und Landerechte, die sogenannten „Slots"^[4], insbesondere an den großen Hubs^[5], wie London, Paris, Frankfurt, New York, Atlanta etc., die Entstehung strategischer Allianzen in der Aviation Branche. Slots liegen in Europa größtenteils bei ehemals staatlichen Fluggesellschaften und benachteiligen ausländische Fluggesellschaften. Diese sind meist gezwungen diese Destinationen zu ungünstigen Abflugzeiten und geringerer Frequenz anzufliegen. Weltweit haben sich im Luftverkehr drei große Allianzen etabliert. Die Star Alliance mit der Deutschen Lufthansa und United Airlines in der Führungsposition. Sky Team mit Air France-KLM und Delta Airlines als größte Mitglieder. Die dritte große Allianz formt One World mit American Airlines und British Airways in der Führungsrolle.

Nahezu alle Airlines dieser Allianzen betreiben selbstständige Bonusprogramme in Form von Vielfliegerprogrammen, die das beliebige Sammeln und Einlösen von Bonuspunkten ermöglichen. Luftverkehrsgesellschaften innerhalb der Allianzen sind bestrebt ihren Kunden ein einheitliches Bonusprogramm und ein möglichst großes Streckennetz zu bieten. Die Markentreue ist geringer geworden und die Preissensibilität der Kunden stieg innerhalb der Aviation-Branche. Das bisherige Produkt- und Dienstleistungsangebot ist nicht mehr ausreichend um sich dauerhaft von der Konkurrenz zu differenzieren. Dies ist neben der hohen funktionalen Austauschbarkeit auf die gestiegenen Ansprüche hinsichtlich Involvement, Emotionen, Service und Individualität zurückzuführen.

Bei traditionellen Fluggesellschaften, zumeist Flag-Carrier^[6], gilt die „80/20- Regel"^[7]. Dieser, vor allem durch das Premium Segment^[8] generierte wirtschaftliche Erfolg, ist eine Herausforderung an die Airlines. Zunächst gilt es die Leistungserwartungen dieser Kunden gerecht zu werden. Stimmt die Produktqualität möchte man dem Kunden eine besondere Form der Wertschätzung entgegen bringen. Dies ermöglichen Bonusprogramme, welche in der Aviation-Branche den Status des Kunden durch Sonderleistungen hervorhebt. Somit dienen Bonusprogramme der Steigerung der Zufriedenheit und der Bindung der Kunden an das Unternehmen.^[9]

Es stellt sich für die Unternehmen der Aviation-Branche folgende zentrale Problemstellung:

Welche Motivation steht hinter dem Kunden an einem Bonusprogramm teilzunehmen und wie beeinflussen Bonusprogramme das Kaufverhalten dieser. Weiterhin betrachtet diese Arbeit den Stellenwert von Bonusprogrammen im Marketing-Mix traditioneller Luftverkehrsgesellschaften.

Es ist weiterhin hervorzuheben, dass diese Arbeit sich ausschließlich Bonusprogramme bzw. Vielfliegerprogramme von Airlines, welche Mitglieder in strategischen Allianzen der Luftverkehrsbranchen sind, widmet. Vielfliegerprogramme außerhalb dieser Allianzen, wie beispielsweise Topbonus von Air Berlin oder Megaflieger von Germanwings sind keine vollständig ausgeprägten Bonusprogramme. Sie sind Bestandteil der Marketingstrategie von Low-Cost- Airlines, welche die Differenzierung von Konkurrenten durch Preisvorteile für Kunden unterstützen und aus diesem Grund von der Untersuchung ausgenommen werden. Diese Arbeit handelt von traditionellen Vielfliegerprogrammen wie Miles & More der Deutschen Lufthansa oder Flying Blue der französisch-niederländischen Airline Air France-KLM.

1.2 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit ist unterteilt in 8 Kapitel. Die Ausführungen im ersten Kapitel handeln über die Zielsetzung und geht auf die Relevanz der Arbeit ein. Die theoretischen Grundlagen werden in Kapitel 2 erläutert, um darauf aufbauend theoretische Hypothesen in Kapitel 3 abzuleiten. Der Kern der Arbeit liegt in Kapitel 4, der die Ausprägung von Bonusprogrammen, die Funktion, sowie die Vorteile für Luftverkehrsunternehmen und Kunden darstellt. In Kapitel 5 wird auf die Psychologie der Kunden bei der Teilnahme an einem Bonusprogramm eingegangen. Kapitel 6 legt den Fokus auf strategische Allianzen der Aviation-Branche mit Bezug auf Bonusprogramme. Kapitel 7 beschreibt den Einsatz von Bonusprogrammen in der Branche und geht detailliert auf 3 Vielfliegerprogramme ein. In Kapitel 8 erfolgt zuletzt eine Zusammenfassung der wichtigsten Punkte der Ausarbeitung.

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit (Quelle: eigene Darstellung)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2 Abgrenzung der Untersuchungsobjekte

2.1 Einführung

Im Folgenden wird auf die Kundenbindung und den Stellenwert in der Aviation-Branche sowie auf Grundlagen von Bonusprogrammen und strategische Allianzen eingegangen.

2.2 Kundenbindung in der Aviation-Branche

Die Bedeutung des Themas Kundenbindung hat in den letzten Jahren sowohl in der Forschung als auch in der Praxis zugenommen. Betrachtet von der Unternehmensseite ist hierfür die globale Intensivierung der Wettbewerbsintensität verantwortlich. Die markt- und wettbewerbsbezogenen Veränderungen hatten zur Folge, dass die Gewinne sanken und es wesentlich schwieriger wurde, die Wachstumsraten und Umsätze vergangener Jahre zu erreichen. Nach Bruhn löste dies gegen Ende der 80er Jahre eine Phase der internen Orientierung aus, die auf Kostensenkung abzielte. Mitte der 90er Jahre folgte eine externe Orientierungsphase, hin zum Kunden.^[10] Die Konsequenz war ein „Paradigmawechsel im Marketing"^[11].Der Begriff des Relationship Marketing, zu Deutsch Beziehungsmarketing, etablierte sich.

Neben dem Beziehungsmarketing gewann die Zufriedenheitsforschung stark an Bedeutung. Doch Kundenzufriedenheit alleine reicht nicht immer aus, um das Verhalten eines Kunden längerfristig zu beeinflussen. Vielmehr mussten Einstellung und Loyalität, also die Bindung der Kunden zum Unternehmen, positiv beeinflussbar sein, um einen dauerhaften Erfolg der Kundenbeziehung zu erreichen. Das gilt insbesondere für die Aviation-Branche. Hier führten die Veränderung der Rahmenbedingungen des Wettbewerbs und der Kundenanforderungen zu gravierenden Veränderungen in der Unternehmensführung.

In Europa ist der Markt für Kurz- und Mittelstrecken in den letzten 20 Jahren schrittweise liberalisiert und von Markteintrittsbarrieren befreit worden. Damit steht es heute jedem Anbieter mit einer Betriebslizenz grundsätzlich frei, in unbegrenztem Maß kommerzielle Transporte zwischen und innerhalb der Mitgliedsstaaten und ihren Partnern anzubieten.^[12] Die Globalisierung der Märkte, die Schwäche der weltweiten Konjunktur und die gleichzeitig immer mehr durchschnittlich sinkenden Erträge je Passagier aufgrund von Überkapazitäten und einem starken Preiskampf, wuchsen kontinuierlich. Europäische Luftverkehrsgesellschaften, die ihr Marketingkonzept nicht ausgenommen über den Preis definieren, sind gezwungen in Luftverkehrsnetzwerken bzw. strategischen Allianzen zu kooperieren, um das Leistungsangebot und die Produktivität fortwährend zu verbessern. Die Entwicklung des Internets und anderer Informationstechnologien hat neue kostengünstigere Wege der Distribution von Luftverkehrsleistungen aufgezeigt.^[13] Gestützt durch neue Technologien ist es nun möglich seitens der Luftverkehrsgesellschaften Bonusprogramme effizient und zielführend laufen zu lassen und somit den Fokus Kundenbindung in die Unternehmensstrategie stärker einzubinden.

Airlines führten Kundenbindungsprogramme in Form von Bonusprogrammen ein, um im zunehmend stärkeren Wettbewerb Kunden wesentlich effizienter als zuvor zu gewinnen, möglichst langfristig zu binden, zu identifizieren bzw. kennenzulernen und deren Wert zu steigern. Es wird versucht dem Trend der abnehmenden Markenbindung entgegenzuwirken. Seit Beginn der 90er Jahre schien dieser Trend die Luftverkehrsbranche zu erreichen und brachte zusätzlich das Kriterium Preis in dem Vordergrund, welches bis heute zunehmend an Bedeutung gewinnt. Um in solchen Märkten weiterhin mit Erfolg präsent sein zu können, wird die Schaffung von Kundenvorteilen, die über das Kernprodukt hinaus gehen, entscheidend.^[14]

Traditionelle Luftverkehrsgesellschaften verfügen über originäre Kundenbindungsfaktoren. Diese äußern sich in Kundenzufriedenheit, dem Streckennetz, der Produktqualität, Service an Bord sowie dem Image der Marke. Das Streckennetz ist nur mit erheblichen Investitionen realisierbar. Die Servicequalität stellt sich auf Dauer als kein entscheidendes Differenzierungsmerkmal heraus und ist von Wettbewerbern relativ rasch aufzuholen. Somit tritt die Qualität von Kundentransaktionen stark in den Vordergrund. So wird die Bedeutung der Variable Kundenbindung deutlich. Es formt einen nachhaltigen Erfolgsfaktor gemessen am Kundenwert.^[15]

Kundenbindung umfasst nach Bruhn und Homburg das tatsächliche Verhalten und die zukünftige Verhaltensabsicht. Das tatsächliche Verhalten beinhaltet das Kauf- sowie das Weiterempfehlungsverhalten von Kunden. Die zukünftigen Absichten werden Wiederkauf, Cross-Buying und Weiterempfehlung der Kunden genannt, wie in folgender Abbildung dargestellt.^[16]

Abbildung 2: Modell der Wirkung von Kundenbindung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: In Anlehnung an Bruhn/Homburg 2004, S. 8 ff, eigene Darstellung)

Um diesen Zusammenhang zu verstehen und die Entstehung und die Wirkung von Kundenbindung näher zu erläutern, muss das Wirkungsmodell von Bonusprogrammen nach Bruhn und Homburg näher betrachtet werden. Dieses ist in 5 Phasen unterteilt und in Abbildung 3 veranschaulicht.

Abbildung 3: Wirkungskette von Kundenbindung (Quelle:. Bruhn/Homburg 2004, S. 10)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Phase 1 der Wirkungskette setzt an mit dem Erstkontakt des Kunden mit dem Anbieter durch den Kauf eines Produkts oder einer Dienstleistung. Phase 2 beginnt mit dem Abschluss des Erstkontaktes, in der der Kunde die Kaufsituation individuell bewertet und seinen eigenen Grad der Zufriedenheit bildet. Kundenloyalität entsteht in Phase 3, sollte die Bewertung des Kunden positiv ausfallen oder die Erwartungen sogar übertroffen werden. Diese besteht aus einem allgemein positiven Vertrauensverhältnis, einer generell positiven Einstellung und der Akzeptanz des Kunden hinsichtlich der Leistungsfähigkeit des Anbieters. Der Kunde zeigt bereits in dieser Phase eine verringerte Wechselbereitschaft und beabsichtigt beim nächsten Kauf wieder den entsprechenden Anbieter bzw. die Marke, das Produkt oder die Einkaufsstätte auszuwählen.^[17]

Der Übergang zur Kundenbindung erfolgt in der Phase 4, wenn sich diese Überzeugung auch in einem realen Wiederkauf und Cross-Buying-Verhalten des Kunden oder in der Weiterempfehlung niederschlägt. Mit der Steigerung des ökonomischen Erfolgs schließt sich in Phase 5 die Wirkungskette dieses Modells. Darüber hinaus wird der Ablauf der Wirkungskette, die entweder positiv oder negativ auf den gewünschten Prozess wirken, beeinflusst.

In der Aviation-Branche bewirken Vielflieger-Programme, eine Form von Bonusprogrammen, die systematische Kundenbindung.

2.3 Bonusprogramme

Im Folgenden wird erläutert wie der Begriff Bonusprogramm zu verstehen ist und wie es von anderen Kundenbindungsinstrumenten abzugrenzen ist, sowie dessen Komponenten und Eigenheiten.

Bonusprogramme zählen wie Rabattmarken, Kundenclubs u. a. zu den Kundenbindungsprogrammen. Deren Charakteristika umfasst nach Wendlandt:^[18]

Sie werden betrieben von einer Organisation.

Sie bieten dem Kunden und der Organisation die Möglichkeit der Kommunikation.

Sie erleichtern der Organisation die Erhebung qualitativ hoher Kundendaten.

Sie versuchen Kunden dazu zu ermutigen eine bestimmte Leistung erneut bzw. mit erhöhter Frequenz zu erwerben und weiterzuempfehlen.

Sie erleichtert Ausführung und Planung von Marketingmaßnahmen.

Es ist hervorzuheben, dass die Belohnung von Treue im Vordergrund steht. Aus diesem Grund wird ein Treuebonus als Incentive^[19] verwendet.

Als Vorläufer von Kundenbindungsprogrammen können bereits Anfang des 20. Jahrhunderts existierende Rabattmarken gelten. Diese finden heute unter der Bezeichnung „Couponing" weiterhin Anwendung. Allerdings bleibt der Kunde hierbei anonym, so dass eine aktive Ansprache der Teilnehmer nicht möglich ist. Der aktive und individuelle Kundendialog ist hingegen ein zentrales Merkmal von Bonusprogrammen.

Das Rabattgesetzt von 1933 beschränkte in Deutschland die finanzielle Sonderbehandlung von Stammkunden auf einen Rabatt von gerade 3 % des Kaufpreises. Diese Regelung wurde erst 2001 aufgehoben. Seit dem bilden sich in Deutschland immer mehr Kundenbindungssysteme. Insbesondere rabattorientierte Bonusprogramme erfreuen sich einer großen Beliebtheit. Nach Angaben von Wendlandt gaben im Jahre 2007 46 % aller Bundesbürger an, an einem oder mehreren Bonusprogrammen teilzunehmen.^[20]

Bonusprogramm, Rabattsystem, Kundenkarte oder Kundenclub werden fälschlicherweise häufig als Synonym verwendet.^[21] Nach Lauer wird nur dann von einem Bonusprogramm gesprochen wenn:

„Ein systematisches Angebot von Unternehmen an Kunden gegeben ist, für bestimmte Verhaltensweisen spezifisch kreierte Werteeinheiten (Bonuspunkte) zu sammeln, die ab einer bestimmten Größenordnung (Einlöseschwelle) in Vorteile (Boni) umgewandelt werden können".^[22]

Entscheidend ist demnach die Kopplung der Vergabe von Boni an individuelle Verhaltensweisen sowie dem Belohnungsaufschub, durch die Vordefinition einer Mindesteinlöseschwelle.

Bonusprogramme basieren zumeist auf Kundenkarten. Dieses Medium ist jedoch als Sammelmedium in Alternative zu traditionellen Rabattheften anzusehen. Rabattsysteme wiederum beinhalten häufig nicht das Element des Belohnungsaufschubs. Der Kundenclub beinhaltet zwar ebenfalls Boni bzw. Rabatte, die Vergabe wird jedoch in der Regel nicht an Verhaltensweisen, wie den Erwerb eines Produkts, gekoppelt. Das einzige Verhalten welches von Bonusprogrammen voraus gesetzt wird, ist die Mitgliedschaft, welche in den meisten Fällen ohne Gebühr möglich ist.^[23] Je nach Art der Eintrittsbedingungen wird zwischen offenen und geschlossenen Programmen unterschieden. Während offene Programme für jedermann frei zugänglich sind, erwarten geschlossene Programme von ihren Mitgliedern eine bestimmte Mitgliedsgebühr. Bonusprogramme der Airlines sind durchweg freie Programme ohne Beitrittsgebühr.

Es ist daneben laut Künzel fehlerhaft ein Bonusprogramm als Sales Promotion Maßnahme einzustufen. Sales Promotion ist nur bestrebt, die Umsätze zu bestimmten Zeitpunkten zu erhöhen. Ein Bonusprogramm hingegen ist langfristiger ausgelegt und darauf ausgerichtet Kundenbindung nachhaltig zu steigern.^[24] Bei Sales Promotion können auch Kunden, die relativ wenig kaufen, Rabatte oder andere Vorteile erzielen. Anders bei Bonusprogrammen, dort steigern sich die Vorteile je mehr Treuepunkte bzw. Bonuspunkte der Kunde ansammelt. Für Kunden, die einen geringen Umsatz generieren bzw. wenig kaufen sind Bonusprogramme eher uninteressant, da sie die Einlöseschwelle kaum erreichen können.^[25]

Es ist zudem anzumerken, dass mit der bereits erwähnten Änderung der Rechtssituation in Deutschland im Jahr 2001 und durch die Angleichung des europäischen Wettbewerbsrechts den Themen Bonus- und Rabattvergabe neue Freiheiten gewährt wurden. So lösten von diesem Zeitpunkt an Bonusprogramme in Deutschland mehr und mehr Kundenclubs ab. Seit dem haben Unternehmen mehr und mehr die Freiheiten von Bonussystemen genutzt, um Kundenbindung in den Fokus ihres Engagements zu stellen. Getrieben durch eine konjunkturelle Zurückhaltung seit Beginn des Jahrzehnts, kam zunehmend das Merkmal Preis in den Fokus der Marketingstrategien der Unternehmen. Es kamen Slogans wie „20 % auf alles außer Tiernahrung!" oder „Geiz ist Geil" auf. Dieser zum Teil ruinöser Preiswettkampf, den sich die Unternehmen bis heute liefern, kann rasch, bedingt durch konjunkturelle Probleme, existenzbedrohliche Ausmaße annehmen. Zudem werden immer mehr „Schnäppchenjäger" angelockt. Diese Kundengruppe neigt im Allgemeinen zu Illoyalität.^[26] Gerade kartengestützte Bonusprogramme sollen hier einem ruinösen Preiswettbewerb vorbeugen.

Die Grundmechanik von Bonusprogrammen stellt Lauer in einer Grafik wie folgt dar:

Abbildung 4: Grundmechanik von Bonusprogrammen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: Lauer 2004, S. 5)

Am Anfang der Wirkungskette von Bonusprogrammen steht nach Lauer das Kundenverhalten, welches vom Bonusprogrammbetreiber gewünscht ist. Dies beinhaltet meist den Kauf eines Produkts oder die Anwerbung eines weiteren Kunden. Für die Ausführung dieses Verhaltens erhält der Kunde Bonuspunkte. Diese Treuepunkte werden vom Programm in einer bestimmten Währung definiert. Bei Lufthansa werden sie Meilen genannt, bei Delta Airlines „Skymiles" und bei HappyDigits^[27] „Digits". Diese Bonuspunkte können je nach Programm in zweifacher Form auftreten: In Form von Rabatt oder Statuspunkten.

Statuspunkte sind insbesondere bei Vielfliegerprogrammen, wie sie in der Aviation-Branche von Luftverkehrsgesellschaften genannt werden, anzutreffen. Als Beispiel aufzuführen ist der Status Senator bei Lufthansa Miles & More (siehe Kapitel 7.3) oder Elite Plus bei Alitalia MilleMiglia^[28]. Diese Status definieren über einen bestimmten Zeitraum Zusatzservices in Form einer exklusiven Kundenbetreuung. Die Regeln nach denen Punkte vergeben werden, bezeichnet Lauer als Incentivierungsmechanik.^[29]

Unternehmen profitieren bei einem Bonusprogramm bei der Anmeldung und ersten Transaktion von potentiellen Kunden, da es in aller Regel die Kaufund Verhaltensdaten der Kunden erhält, welche vom Anbieter gespeichert und verwendet werden. Diese Daten werden, unterstützt von CRM- Systemen^[30], in Data-Warehouses^[31] gespeichert und können gezielt für zukünftige Marketing- und Vertriebsaktivitäten genutzt werden. Der Kunde sammelt durch wiederholte Kaufaktivitäten Bonuspunkte bis zur Erreichung der Einlöseschwelle. Diese Schwelle wird vom Betreiber individuell für jeden Status und jedes Produkt definiert. Hiermit kann der Bonusprogrammbetreiber bestimmte Marketingstrategien für bestimmte Zielgruppen gezielt verfolgen.

Als Belohnung für das Erreichen der Einlöseschwelle erhält der Kunde eine Bonusleistung. Diese können materieller Natur sein, also Produkte oder Geld, aber auch Erlebnisse beinhalten. So bietet Lufthansa für Miles & More Kunden gelegentlich geführte Werftbesichtigungen oder Testflüge zu Marktforschungszwecken an, welche von Kunden gerne in Anspruch genommen werden. Entspricht die Bonusleistung den Wünschen des Kunden, so wird dieses positive Erlebnis eine vorteilhafte Einstellung zum Unternehmen auf den Kunden ausüben. Kundenbindung und sogar aktivierende Werbung sind die Folge. Somit steigert sich der Wert der Kundenbeziehung. Mehr- und Wiederholungskäufe äußern sich vermehrt bei diesen Kunden. Das langfristige Umsatzpotential der partizipierenden Kunden erhöht sich für das Programm betreibende Unternehmen.^[32]

Künzel bezeichnet Bonusprogramme als evolutionären Nachfolger von Rabattmarkenprogrammen^[33]. Er macht dies am technologischen Fortschritt aus, welches das Betreiben eines solchen Programms ermöglicht.^[34]

2.4 Strategische Allianzen als spezielle Form der Kooperation

Seit Ende der achtziger Jahre existiert der Begriff der „strategischen Allianzen". Dieser Begriff hat in der Wissenschaft seinen Platz in der Umschreibung neuer Formen der Zusammenarbeit von Unternehmen gefunden. Diese Form der Unternehmensverbindung entstand als Reaktion auf die Globalisierung und der unter dieser Voraussetzung zusammenwachsenden Märkte mit immer kürzeren Produktlebenszyklen und enormen Entwicklungskosten für technologische Entwicklungen, beispielsweise der Entwicklung und Produktion neuer Flugzeuge. Zunehmend multinationale Konzerne arbeiten zusammen, um ihre Position auf dem Weltmarkt halten bzw. ausweiten zu können. Aber auch fallende Handelsschranken und politische Umbrüche beschleunigten diese Entwicklung. Der neue Begriff der „strategischen Allianzen" wurde gewählt, um insbesondere den Veränderungsprozess in der Zusammenarbeit der Unternehmen zu umschreiben. Diese agierten mehr und mehr global. Die bis dahin verwendeten Begriffe des Unternehmenszusammenschlusses bzw. der Kooperation schienen als ungeeignet, um den neuen Status Quo zu umschreiben.^[35]

Der Begriff „Unternehmens-Kooperation" wird in der Fachliteratur sehr unterschiedlich definiert. Es werden Begriffe, wie Kooperationen, Netzwerke, strategische Allianzen, Joint Ventures etc. als Synonyme verwendet. Eine Kooperation wird als freiwillige Form der Zusammenarbeit zwischen zwei oder mehr rechtlich und wirtschaftlich weitgehend selbstständiger Unternehmen verstanden.^[36] Gemeinsam werden zum Zweck der besseren Zielerreichung der Beteiligten von Unternehmen bestimmte Prozesse und Funktionen möglichst gemeinsam realisiert. Sie entstehen aus dem Drang nach einer Behauptung auf dem Markt.^[37] Diese Kooperation wird häufig als Gegenpol zum Wettbewerb („cooperation" versus „competition") gesehen.^[38] Unternehmen können zum Teil mit Hilfe dieser Kooperationen die Vorteile großer Unternehmungen durch die Wirkung von Synergieeffekten, Flexibilität und Kreativität vereinen. Der Bogen möglicher Kooperationsformen spannt sich allerdings sehr weit. Man unterscheidet in der wissenschaftlichen Literatur weiterhin in horizontalen Kooperation, welche die Zusammenarbeit von Unternehmen der gleichen Produktions- oder Handelsstufe beinhaltet und in vertikale Kooperationen, der Unterstützung von Unternehmen aufeinander folgender Produktions- oder Handelsstufen, welche eine Zusammenarbeit zwischen Unternehmen unterschiedlicher Branchen beinhalten. Eine dritte Gruppe bilden aber auch diagonale Kooperationen, die die Zusammenarbeit von Unternehmen verschiedener Branchen.

In dieser Arbeit wird insbesondere auf die spezielle Form der Unternehmenskooperation, der strategischen Allianzen in der Aviation-Branche, eingegangen. Im Gegensatz zu den Unternehmenskooperationen, die sich sowohl durch horizontale, vertikale als auch diagonale Bindungsrichtungen auszeichnen, werden strategische Allianzen ausschließlich in der Zusammenarbeit von Unternehmen auf horizontaler Ebene definiert.^[39]

In der heutigen globalen Wirtschaft, mit einem intensiven Wettbewerb und einer stetig wachsenden Zahl von Produkten und Auswahlmöglichkeiten, schaffen es nur wenige größere Unternehmen sich isoliert und ohne Kooperationspartner am Markt zu halten. Dies gilt insbesondere für die Aviation- Branche. Über alle Branchen und Dienstleistungen hinweg nimmt die Bedeutung strategischer Allianzen zu. Flexible Unternehmen gehen mit Kunden, Lieferanten und anderen Partnern Allianzen ein, um durch die gemeinsame Nutzung von Potentialen und Ressourcen mehr für alle Beteiligten zu erreichen. Jeder Versuch ein Marketingkonzept zu entwerfen, sollte von vorneherein auch eine Suche nach Partnern, selbst für einzelne Unternehmungen, einschließen, mit denen man in der Lage wäre die angestrebten Ziele zu erreichen.

Strategische Allianzen können über längere Zeit ein faires Geben und Nehmen zwischen den Partnern darstellen und diese Kooperation, neben erfolgreichem Bestehen auf dem Markt, zu einem beiderseitigen Vorteil anwachsen lassen.

2.5 Die Aviation-Branche

Der Begriff „Aviation" (zu deutsch „Luftfahrt") leitet sich vom lateinischen Wort für Vogel („avis") ab.^[40] Die letzten fünfzig Jahre nutzte die Luftfahrtindustrie dazu, sich zu einem bedeutenden Zweig der Weltwirtschaft zu entwickeln. Insbesondere in Nordamerika und Europa.^[41]

Eine entscheidende Ursache hierfür ist traditionell der Schutz der nationalen Interessen der Heimatländer. Diese sichern oftmals bis heute das wirtschaftliche Wohlergehen der Airlines, indem sie beispielsweise in wirtschaftlichen Krisenzeiten Hilfe gewähren bzw. selbst Teilhaber sind. Allerdings ist in der jüngeren Vergangenheit vermehrt zu beobachten, dass sich einige Staaten - zumindest partiell - aus der Rolle des aktiven Unternehmers in der Luftfahrt zurückziehen. Dies ist eine Folge der Liberalisierung des europäischen und transatlantischen Luftverkehrs.^[42] Die Liberalisierung des europäischen Luftverkehrs geht auf die Römischen Verträge von 1957 zurück: Dort wurde festgelegt, dass die europäischen Staaten eine gemeinsame Verkehrspolitik betreiben sollten. Da der Luftverkehr weltweit eng mit der nationalen Kompetenz und nationalem Stolz verbunden ist, wurde der Luftverkehr in diesen Verträgen daher nicht explizit erwähnt, so dass der europäische Luftverkehr weitere ganze drei Jahrzehnte reguliert wurde.^[43] Er war lange Zeit durch eine Vielzahl bilateraler Luftverkehrsabkommen geregelt, bis zu dem Nouvelles-Frontieres- Urteil des Europäischen Gerichtshofes des Jahres 1987, welches die Liberalisierung des europäischen Luftverkehrs durch einen ersten Liberalisierungspakt einleitete. Ausgehend von diesem Beschluss wurde der europäische Luftverkehr in drei Stufen schrittweise liberalisiert, wobei dieser Liberalisierungsprozess mit der Vollendung des EG-Binnenmarktes abgeschlossen war. Dies wurde zum 1. Januar 1993 vertraglich vereinbart. Es ist zu erwähnen, dass die Kabotagefreiheit seit dem Vertrag von Chicago des Jahres 1997 wirksam ist. Als Kabotage wird das Recht zur Beförderung von Passagieren, Fracht und Post zwischen zwei oder mehr Flughäfen desselben ausländischen Staates beschrieben. Es ist eins der acht Rechte des Vertrages.^[44] Die Beschreibung weiterer einzelner Änderungen als Bestandteil rechtlicher Rahmenbedingen des Luftverkehrs verfolgt nicht das Ziel dieser Arbeit, kann aber in weiterführender Literatur nachgeschlagen werden.

Durch Liberalisierungen waren europäische Airlines rechtlich in der Lage ihre Angebotskapazitäten, Marktzutritte und Buchungstarife frei bestimmen zu können. Marktzugangsbarrieren innerhalb der EU waren annähernd aufgehoben. Dies führte unter anderem zur Entstehung erster Low-Cost-Carrier zum Ende der neunziger Jahre. Daraus resultierte schrittweise ein Verfall der Preise von Flugtickets und erforderte ein Umdenken der Unternehmensführung der traditionellen Flag-Carrier, wie Lufthansa, Air France oder British Airways, welche nun andere Differenzierungsmerkmale zu identifizieren versuchten, um die hohe existierende Kostenstruktur zu decken und ihre hohen Preise für Flugtickets zu rechtfertigen.^[45]

Ein Großteil der Luftverkehrsgesellschaften sah sich gezwungen Kooperationen mit anderen Airlines einzugehen. Wie bereits erwähnt wurden diese Kooperationen in der Aviation-Branche als „strategische Allianzen" bezeichnet. Bis heute entstanden 3 große Allianzen. Star Alliance, One World und Sky Team. Die hiermit verbundenen Vorteile waren unter anderem harmonisierte Flugpläne, Nutzung gemeinsamer Lounges der Partner, aber auch ein kumuliertes Sammeln von Bonusmeilen im Rahmen von Vielfliegerprogrammen. Es entwickelte sich der Fokus zur Kundenorientierten Unternehmensführung der Luftverkehrsgesellschaften, um die stark von einander abhängigen Faktoren Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und insbesondere den Kundenwert zu steigern. Bonusprogramme sollten hierbei eine entscheidende Rolle übernehmen. Heutzutage sind Luftverkehrsgesellschaften Vorreiter in der Schaffung von Kundenbindung und dem Betreiben von Bonusprogrammen. In deutscher Sprache wird in der Branche der Terminus „Vielfliegerprogramm" verwendet.

In der Beförderung von Passagieren im Luftverkehr können vier Geschäftsmodelle identifiziert werden:^[46]

Netzwerkfluggesellschaften

Diese beinhalten zumeist nationale Fluggesellschaften bzw. Flag- Carrier. Diese Fluggesellschaften organisieren ihr Netzwerk um einen Knoten oder Hub zur optimalen Ausschöpfung von Netz-Vorteilen. Mit jeder zusätzlichen Flugstrecke ist somit eine überproportionale, quadratisch wachsende Zahl von Destinationen bedienbar und ermöglicht damit eine Erweiterung des Marktes.^[47] So werden durch diese Konzentration auf einzelne wenige Standorte Größenvorteile erzielt. British Airways betreibt London Heathrow als Hub, Air France-KLM Paris und Amsterdam, Lufthansa Frankfurt und München.^[48] Um zusätzliche Größe zu erreichen, haben etablierte Fluggesellschaften Allianzen gegründet. Mit den drei Allianzen Star Alliance, um Lufthansa, One World, um British Airways und Sky Team, um Air France KLM, ist der Markt heute in Europa aber auch weltweit weitgehend aufgeteilt.

Billigflieger

Der Erfolg dieser Fluggesellschaften beruht vor allem auf ihren attraktiven Preisen. Durch Komplexitätsreduktionen in der Flugabfertigung, dem Verzicht des Baus von Netzwerken mit Hubs und einer Reduzierung des Services werden Kostenvorteile generiert. Der Markt dieser im engl. Low-Cost-Carrier ist beschränkt, da die Gesellschaften auf regelmäßige Verbindungen mit starken Frequenzen mit mittleren Distanzen angewiesen sind.^[49] Beispiele sind Ryanair, Tuifly oder Easyjet.

Regional-Fluggesellschaften

Diese agieren meist im Auftrag bzw. in Kooperation der Allianzen auf regionalen Märkten. Ihr Erfolg hängt von der optimalen Integration in eine Allianz sowie der Präsenz eines attraktiven regionalen Markts ab. Des Weiteren ist die Verfügbarkeit von ausreichend Regionalflughäfen in einer Region zwingend nötig.^[50]

Charter-Fluggesellschaften

Diese Airlines operieren heute kaum noch unabhängig. Durch die Integration in internationale Reisekonzerne wie Condor bei Thomas Cook werden Verbundvorteile fast ausschließlich in Form kooperierter Produktentwicklung und Einsatzplanung erzielt.^[51] Traditionell haben Charterfluggesellschaften ihren exklusiven Wettbewerbsvorteil in Form niedrigerer Kosten eingebüßt und müssen sich dem Wettbewerb der Billigflieger stellen. Lediglich auf Langstrecken zu Zielen, die nicht von Linienfluggesellschaften angeboten werden, wie beispielsweise die Ferieninsel Isla Margarita in Venezuela oder Punta Cana in der Dominikanischen Republik, ist die klassische Differenzierung noch möglich.

Diese vier Modelle werden in der Fachliteratur einzeln bewertet. So konzentriert sich diese Arbeit auf die Netzwerkfluggesellschaften, da ausschließlich sie echte Bonusprogramme entwickeln und anbieten. Low-Cost-Airlines und Charterfluggesellschaften betreiben keine nennenswerten Bonusprogramme und werden aus diesem Grund in dieser Arbeit kaum berücksichtigt. Regionale Fluggesellschaften sind nur durch Partnerschaften mit Flag-Carriern in Verbindung mit Allianzen und deren Bonusprogramme aufzuführen und bieten in der Regel keine eigenständigen Vielfliegerprogramme an.

2.6 Abnehmende Loyalität durch Austauschbarkeit

Viele Unternehmen bzw. Marken sehen sich heute einer abnehmenden Kundenbindung gegenüber. Die Zahl der nicht auf eine Marke festgelegten Konsumenten steigt in den meisten Branchen. Die von Diller genannten „tragenden Prinzipien des Beziehungsmarketing, nämlich der Individualisierung und Selektion von Kunden und der intensiven Interaktion mit diesen, sowie der Integration der Kunden in den Geschäftsbetrieb"^[52] finden sich in erfolgreichem Kundenclubmarketing wieder.^[53] Abnehmende Kundenbindung hat nach Holz vor allem zwei Gründe: ^[54]

Die Austauschbarkeit der Produkte.

Der Trend zum Kauf unter Low-Involvement-Bedingungen.

Die Austauschbarkeit ist auch im Luftverkehr stark ausgeprägt, denn die Erbringung der Dienstleistung Flugreise hat auf dem Weltmarkt einen immer weiter angleichenden Qualitäts-Standard erreicht. Die Qualitäts- und Produktstandards werden von den Zielgruppen der Airlines, mit Ausnahme der Low- Cost-Carrier, mittlerweile als selbstverständlich angesehen.

Es ist herauszustellen, dass im Allgemeinen nahezu alle Produkte aller Anbieter in den Augen der Konsumenten im Hinblick auf ihren Grundnutzen austauschbar sind. Die funktionalen Eigenschaften der Basisleistung oder des Grundprodukts bieten daher kaum mehr Ansatzpunkte für eine Differenzierung bzw. einer Bildung von Markentreue.^[55]

Das kognitive und emotionale Engagement, mit dem sich die Mehrzahl der Kunden den Produkten zuwenden, entwickeln sich zudem immer weniger.^[56] Die Antwort der Luftverkehrsunternehmen ist das Aufkommen von Vielfliegerprogrammen. Das Involvement und insbesondere die positive Einstellung der Kunden soll mit diesem Instrument beeinflusst werden. Serviceaspekte, wie die Kompetenz des Unternehmens, Sicherheit, das Angebot von Zusatzleistungen und vor allem ein Treuebonus sollen das Involvement und Commitment der Konsumenten steigern.

3 Kundenbindung in der Aviation-Branche

3.1 Vorbemerkung

Im Folgenden wird auf Merkmale und Zusammenhänge von Kundenbindung mit besonderem Bezug zur Aviation-Branche eingegangen.

Bezogen auf die Aviation-Branche ergibt sich immer mehr die Situation, dass die Kundenbindung und Profitabilität der Bestandskunden sich zu kritischen Erfolgsfaktoren entwickeln.

Die Gründe sind vor allem darin zu sehen, dass das Produkt Fliegen immer austauschbarer geworden ist und der Kauf von Flugtickets zunehmend unter Low Involvement geschieht. Die Kaufentscheidung der Flieger beruhte früher auf funktionalen Produkteigenschaften, die sich von konkurrierenden Airlines unterschieden. Das Grundprodukt Flug von A nach B reichte aus diesem Grund als Wettbewerbsvorteil aus. Heute bietet dieses Grundprodukt kein Differenzierungspotential mehr. Die Markentreue sinkt mehr und mehr, wie in nahezu allen Branchen.^[57] Mit dem Aufkommen der Low-Cost-Carrrier, welche von Nordamerika ausgehend zum Beginn der 90er Jahre nach Europa kamen, verschärfte sich der Kampf um Marktanteile, da zunehmend Marktanteile der etablierten Flag-Carrier schrumpften.

Wie bereits erwähnt ist die Markentreue der Kunden geringer geworden, der Drang nach emotionaler Bindung und Befriedigung emotionaler Bedürfnisse sank, da die bisherige Marketingstrategie und das Dienstleistungsangebot nicht ausreichte, um die Marke dauerhaft zu differenzieren und Kunden längerfristig zu binden. Das Management suchte nach Strategien diesem Trend entgegenzuwirken, um aus dieser defensiven Situation herauszukommen. Somit kamen strategische Allianzen der Airlines und deren gemeinsame Bonusprogramme als Kundenbindungsinstrument ins Spiel.

3.2 Bedeutung von Kundenbindung und Kundenwert

Auch heute noch legen die meisten Unternehmen den Schwerpunkt ihrer Marketing-Bemühungen auf die Neukundengewinnung, allerdings kommt in jüngster Zeit dem Schwerpunkt Kundenbindung ein steigendes Interesse in der Praxis zu. Man geht über von Massenmarketing zum Beziehungsmarketing. Die Aquisition neuer Kunden insbesondere in der Aviation-Branche wird zunehmend schwerer. So ist man daran interessiert Bestandskunden zu binden. Gelingt es einer Luftverkehrsgesellschaft, seine Kunden möglichst dauerhaft an sich zu binden, wirkt sich dies gewinnsteigernd aus, dadurch dass sich Marktanteil und Umsatz bei gleichzeitiger Kostenreduktion erhöhen.^[58] Je länger die Stammkundenbeziehung andauert, umso mehr Gewinn kann das Unternehmen aus dieser Beziehung erwirtschaften und sein Gewinnpotential steigern.

Kundenbindung erfordert erhebliche Aufwendungen, zahlt sich jedoch letztendlich aus. Neben den eingesparten Aquirierungskosten werden ebenfalls Marketingkosten eingespart. Kundenbindung durch Beziehungsmarketing genießt eine hohe ökonomische Relevanz. Die Unternehmen räumen außer der Bindung von Kunden an die Marke insbesondere der Qualität der Transaktionen eine hohe Priorität ein. Gemessen an dem Kundenwert ist die Kundenbindung möglichst potentialträchtiger Kunden ein nachhaltiger Erfolgsfaktor. Insbesondere in der Airline-Branche ist der Kundenwert zu einem nachhaltigen Erfolgsfaktor geworden. Mit systematischer Kundenbindung durch Bonusprogramme wird versucht den Kundenwert möglichst jedes einzelnen Kunden für das Unternehmen zu steigern. Dies geschieht systematisch in der Vergabe von Meilen und Status. Die vom Kunden gesammelten Prämienmeilen stellen den Rabatt dar, den die Fluggesellschaft oder ein Partner dieser für die Nutzung entsprechender Dienste vergeben hat.^[59] Der Status ergibt sich aus den vergangenen Flugaktivitäten. Erst auf der Statusebene erfolgt die eigentliche Differenzierung des Kunden. Entsprechend der Statuslogik werden dem Kunden entlang der Servicekette von Unternehmen gleichbleibend seiner Wertigkeit individualisierte Zusatzleistungen angeboten, um ihm das Reisen bequemer und effizienter zu gestalten. Auf diese Weise versuchen Airlines den zukünftigen Customer Lifetime Value^[60] zu erhöhen.^[61] Nach einer Grafik des Unternehmens Lufthansa (Abbildung 5) wird versucht den potentiellen Wert des Kunden in der Zukunft möglichst zu Gunsten des Unternehmens zu beeinflussen. Um den im Laufe der Kundenbeziehung veränderten Kundenbedürfnissen gerecht zu werden, entwickelte Lufthansa eine kundenwertbasierte Methodik. Innerhalb dieser Methodik berechnet Lufthansa individuell den Kundenwert. Dieser Wert setzt sich aus dem vergangenen (past value) und dem zukünftigen Umsatz (future value) zusammen. Die Berechnung des Future Custumer Value berücksichtigt zahlreiche Faktoren, wie Flugverhalten, Alter, Share of Wallet^[62], etc. Aus der Summe des vergangenen und des zukünftigen Verhaltens des Kunden, entsteht der Kundenwert eines Lufthansa-Kunden.

Der Ursprünglich wissenschaftliche Ansatz des Kundenwerts beinhaltet in der Regel nur den Future Customer Life Time Value. Lufthansa hat bewusst vergangene Umsätze des Kunden mit einbezogen, um die Kundenloyalität der Vergangenheit zu honorieren.^[63]

Abbildung 5: Kundenmodell der Deutschen Lufthansa

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: Kotler/Armstrong/Saunders/Wong 2007, S. 535)

Wie bereits erwähnt machen nach dem Pareto-Prinzip etwa 20% der Kunden 80% des gesamten Deckungsbeitrages der Unternehmung aus. Die Hauptaufgabe der Führungskräfte und Mitarbeiter ist es, diese 20% der Kunden zu erkennen, ihre Bedürfnisse und Sorgen zu erforschen und in den Prozess der Weiterentwicklung der Unternehmung einzubinden. Das Unternehmen muss bestrebt sein USPs^[64] zu schaffen, den Kunden zu begeistern und ihn ggf. zu positiven Botschaftern für das Unternehmen zu machen oder sogar als Meinungsführer agieren zu lassen, um so die zweistufige Kommunikation auf den Endkunden wirksam einsetzen zu können. Damit steigt der Kundenwert durch seine Bindung und Zufriedenheit multiplikativ.^[65]

Die Unternehmen achten darauf, dass es sich bei der Kundenloyalität um echte Loyalität dem Unternehmen gegenüber handelt. Sogenannte „unechte Loyalität" äußert sich beispielsweise in einem Wiederkauf anhand mangelnder Alternativen, oder „Pseudoloyalität", dieser Terminus ist etwa bei einem Wiederkauf aus Bequemlichkeit zu verwenden. Von „echter Loyalität" oder echter Kundenbindung ist bei einer zum Wiederkauf führende positive Einstellung zum Produkt oder Anbieter zu sprechen.^[66]

3.3 Das Kaufverhalten

3.3.1 Typologien des Kaufverhaltens im Kaufprozesses

Im Entscheidungsprozess kann nach der Unterteilung von Kantona und Howard/Sheth nach den Typen: echte Kaufentscheidung, Gewohnheitskauf, Impulskauf und der limitierten Entscheidung unterschieden werden.^[67]

Die echte Entscheidung, wird auch Suchkauf genannt. Es beinhaltet eine extensive Informationsverarbeitung und ein hohes Maß an kognitiver Steuerung in der Entscheidungsfindung.^[68]

Der Gewohnheitskauf liegt vor, wenn die Kaufentscheidung auf alltäglichem, routiniertem Verhalten basiert und das Individuum mit der Situation vertraut ist. Dieses Gewohnheitsverhalten spiegelt ein loyales Verhalten gegenüber einem Produkt bzw. einem Unternehmen wieder. Es beinhaltet ebenfalls die Gründe für ein loyales Buchungsverhalten gegenüber einer Fluggesellschaft. Diese können beispielsweise die Mitgliedschaft in einem Vielfliegerprogramm bzw. einem Bonusprogramm der Airline- oder das Vertrauen in die Leistung und der Sicherheit gegenüber dieser sein.^[69]

Impulsive Kaufentscheidungen erfolgen reizgesteuert und werden in der Regel von „affektiven Aufladungen"^[70] gesteuert werden. Sie erfolgen unkontrolliert und kommen nach Kuss und Tomczak gegenüber den anderen Typoligien eher seltener vor.^[71] Sie stehen im Gegensatz zu den habitualisierten Kaufentscheidungen, die emotions- und gedankenlos gefällt werden.^[72]

Bei der limitierten Entscheidung berücksichtigen die bereits bestehenden Erfahrungen des Kunden mit einem Produkt auf der Basis individueller Entscheidungskriterien, die zur Beurteilung von Alternativen über einen bestimmten Zeitraum hinweg

Die Kaufentscheidung eines Flugtickets manifestiert sich in der Buchung. In der Literatur wird er aufgrund des Dienstleistungscharakters des Produkts „Flugreise" und des damit verbundenen, vom Kunden wahrgenommenen Risikos, als eine Kaufentscheidung mit relativ hohem Involvement und einem stärker ausgeprägten Informationsbedarf der Kunden wahrgenommen.^[73] Zu den genaueren Eigenheiten des Produkts „Flugreise" wird näher in Kapitel 3.8 eingegangen.

Der Informationssuchprozesses wird beeinflusst von der Reisehäufigkeit und -erfahrung beeinflusst. Beim Ticketkauf eines Kunden mit geringerer Flugerfahrung handelt es sich um eine echte Kaufentscheidungen, die oft mit persönlicher Beratung und Informationen über Bekannte oder Reisebüros gefällt werden. Kunden mit Flugerfahrung verfügen in der Regel über bewährte Entscheidungskriterien und Airline-Präferenzen zur Bewertung der Angebote. Auch die Wahl des Bonusprogramms spielt hier eine Rolle. Deshalb kann sie der Typologie der limitierten Kaufentscheidung zugeordnet werden. Da Preis, Verfügbarkeit, Serviceleistungen, Bonusprogramm sowie Flugplan variieren und nicht wie bei einem Konsumgut konstant bleiben, findet ein habitualisiertes oder impulsives Kaufverhalten nur selten statt. Ein Beispiel hierfür ist eine Person, die stets die gleiche Strecke fliegt und der Preis keine Rolle spielt. Insgesamt wird das Entscheidungsverhalten von Individuen bei Flugreisen als begrenzt rational eingestuft, weshalb der limitierte Kauf am häufigsten auftritt.^[74]

3.3.2 Einflussfaktoren auf das Kaufverhalten

Im Folgenden werden die in Abbildung 6 dargestellten Einflussfaktoren auf das Kaufverhalten nach Meffert beschrieben und auf ihre Bedeutung für den Kaufentscheidungsprozess einer Flugreise hingewiesen.

Abbildung 6: Einflussfaktoren auf das Kundenverhalten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: Meffert 2002, S. 233, eigene Darstellung)

In der Vor- und Nachkaufphase weisen soziodemographische Faktoren wie Alter, Familienstand und Einkommensverhältnisse signifikante Einflussgrößen auf das Einkaufsverhalten auf. Die Motivation, welche in Kapitel 4.8 näher betrachtet wird, das wahrgenommene Risiko, aber auch das Involvement, weisen ebenfalls einen Einfluss auf.^[75] Motive können als grundlegende Antriebskräfte verstanden werden, die mit einer Zielvorstellung in Verbindung stehen.^[76] Das Motiv einer Geschäftsreise im Vergleich zu einer Urlaubsreise folgt anderen Anforderungen, Bedürfnissen, Werten und Interessen. In diesem Bezug hat auch die individuelle Wertehaltung hinsichtlich der Voraussetzungen der Qualität einen Einfluss auf den Kaufentscheidungsprozess oder die Beurteilung des Produkts. Eine von vielen Autoren hervorgehobene psychographische Einflussgröße ist die vergangene Erfahrung. Aufgrund dieser Erfahrungen bilden sich Präferenzen und Entscheidungskriterien. Dies ist besonders bei Vielfliegern der Fall, die über klare Erwartungen und umfangreichem Produktwissen verfügen. Sie haben Vertrauen in die Leistung einer Airline entwickelt.

Externe und Situative Einflussfaktoren prägen das Umfeld auf die zu diesem Zeitpunkt gegebenen Umstände. Faktoren, die die Kaufentscheidung einer Flugreise beeinflussen, sind Auswahlmöglichkeiten, die zur Verfügung stehenden Vergleichsangebote, die persönliche Flexibilität oder eine finanzielle Beschränkung des Reisebudgets.^[77]

3.4 Kundenbindung als zentrales Steuerungselement

Mit der Entwicklung vom Verkäufermarkt zum Käufermarkt und einer Orientierung von der Produkt- zu einer Markt- und Wettbewerbsverschärfung, fand seit Ende der 80er Jahre des letzten Jahrhunderts zunehmend eine Hinwendung auf die Bedürfnisse des Kunden statt. Der dauerhafte Unternehmenserfolg orientierte sich immer mehr in eine Schaffung eines wettbewerbsüberlegenden Kundennutzens. So wurden Kundenwünsche immer wichtiger und konnten auch erfolgreicher erfüllt und umgesetzt werden.^[78] Im Zusammenhang mit dieser Orientierung spiegeln insbesondere der Grad der Kundenbindung und ein dadurch steigender Kundenwert den Unternehmenserfolg wieder. Besonders langfristige Geschäftsbeziehungen mit dem Kunden versprechen starken Umsatz.

Bei dem Aufbau und der Betreibung von Kundenclubs zum Ausbau eines erfolgreichen Bonusprogramms reicht es nicht aus Marketing-Strategien aus den traditionellen Medien zu kopieren. Vielmehr gilt es die unterschiedlichen Motivationen, aus denen heraus eine Community entstehen kann und die unterschiedlichen Strategien und Marketinginstrumente zu finden, um das Konzept erfolgreich umsetzen zu können. Das Konzept muss die Bedürfnisse der Kunden ebenso berücksichtigen, wie die Wettbewerbssituation und die eigene Zielsetzung der Marketing-Strategie.^[79]

Der Kaufimpuls und die Entscheidung, Produkte von einem bestimmten Unternehmen zu erwerben, basiert heute nur noch bedingt auf der Ware oder der Produktqualität an sich. An Ihre Stelle ist die Anforderung getreten, ein individuelles Angebot anzubieten, das auf die persönlichen Lebensumstände und Bedürfnisse abgestimmt ist und über das Produkt hinaus eine Aufwertung durch Zusatzleistungen oder Produktbündelungen erfährt.^[80] Dieser Umstand spiegelt sich insbesondere bei höherwertigen Produkten wie Autos, aber auch bei der Wahl der Fluggesellschaft wieder. Die immer anspruchsvolleren und individuelleren Kundenerwartungen verdrängen herkömmliche Massenmarketingsysteme und gehen immer mehr in Richtung moderner „One-to-One-Konzepte"^[81]. Als Voraussetzung muss jedoch die Kundenbindung sichergestellt werden.^[82] Dort setzen Bonusprogramme als Kundenbindungsinstrument an.

Das „Produkt Flugreise" an sich, ist leicht zu kopieren. Wie bereits erwähnt, waren Fluggesellschaften durch die Liberalisierung des zivilen Luftverkehrs, der Notwendigkeit ausgesetzt, ihre Marketingaktivitäten in Richtung Kundenbindung zu intensivieren und sich dadurch von Low-Cost-Airlines zu differenzieren. Insbesondere Flag-Carrier, welche immense Kostenstrukturen besaßen, standen unter Druck. Sie mussten angesichts des Konkurrenzdrucks einen Zusatznutzen für den Kunden bieten, um ihre Preise zu rechtfertigen. Hier wirkten sich vor allem das hohe Lohn- und Gehaltsniveau, sowie die Flughafengebühren auf größeren Luftverkehrsknotenpunkten oder Hubs aus. Bezahlt der Kunde diesen Preisaufschlag, erwartet er auch eine entsprechende Gegenleistung. Es muss ihm ein differenzierter Zusatznutzen geboten werden. In dieser für traditionelle Airlines fast aussichtslosen Situation gegen Ende der 90er Jahre kamen neben einer Verbesserung der Servicequalität, die Einführung von sog. Vielfliegerprogrammen bei nahezu allen großen Airlines auf. Diese Bonusprogramme, zumeist gestützt durch das Medium Kundenkarte, wurde seit Mitte der 90er Jahre Standard im weltweiten Linienluftverkehr und beinhalteten ein Bonusprogramm zur Erlangung von Rabatten, eines bestimmten Status, exklusiver Serviceleistungen, sowie die Möglichkeit der direkteren bzw. individuellen Kommunikation mit der Fluggesellschaft für jeden teilnehmenden Kunden.^[83] Daraus ist zu entnehmen, dass sich Kundenbindung zu der kritischen Determinante im Kampf um Marktanteile entwickelt hat und damit dem Erfolg zuzuordnen ist.

Vielfliegerprogramme verbesserten die Identifizierung von Kundenbedürfnissen als Unterstützung von Marktforschungsunternehmungen und ermöglichten die Bearbeitung von möglichst profitablen Kundenbeziehungen. Sie fördern nicht nur die Zufriedenheit des Kunden, sondern binden ihn ebenso langfristig an das Unternehmen. Es ist ein äußerst wichtiges Instrument der Kundenbindung.^[84]

3.5 Unternehmens- oder Programmbindung

Ziel eines Bonusprogramms ist die letztendlich die Bindung des Kunden an das Betreiber-Unternehmen. Es besteht allerdings die Gefahr, dass der Kunde nur „oberflächlich" gebunden wird. Dies gilt insbesondere für den Nutzen der Geldersparnis, da einige Teilnehmer das Bonusprogramm mit dem höchsten Rabatt bevorzugen. Es soll daher nicht unerwähnt bleiben, dass in der betriebswirtschaftlichen Literatur Kundenbindung vor allem als Ursache für Wiederkaufsabsichten bzw. einer Generierung positiver Einstellungen gegenüber dem Unternehmen verstanden wird. Es wird bei dieser Definition jedoch meist ausgelassen, gegenüber wem oder was. Es besteht bei diesem Kundenbindungsinstrument generell die Gefahr, die Kunden nur an das Programm zu binden, statt an das Unternehmen selbst. Bei der Ausgestaltung eines Bonusprogramms sollten daher die emotionale Bindung durch eine Attraktivität der Produkte bzw. Dienstleistungen des Unternehmens im Vordergrund stehen und damit die Bindung des Kunden an das Unternehmen.^[85]

Es ist herauszustellen, dass in der Regel für den programmtreuen Teilnehmer eines Bonusprogramms das Sammeln von Bonuspunkten bis zu einer bestimmten Einlöseschwelle und die Erwartung des bezahlbaren und erreichbaren Sammelns im Vordergrund stehen.

Funk untersuchte die Wirkung von Bonusprogrammnetzwerken auf das Cross-Buying-Verhalten, welches er wie folgt definiert:

„Cross-Buying beschreibt den Kauf zusätzlicher Produkte durch bestehende Kunden des Netzwerks, wobei diese Produkte keinen Bezug zum Einstiegsprodukt der Geschäftsbeziehung aufweisen müssen. Diese zusätzlichen Produkte werden entweder bei Unternehmen, mit denen der Kunde schon eine Geschäftsbeziehung besitzt (Zusatzkauf), oder bei anderen, bislang nicht genutzten Unternehmen des Netzwerks bezogen (Verbundkauf)."^[86]

In seiner Studie stellt sich heraus, dass Teilnehmer zum Kauf zusätzlicher Produkte angeregt werden und diejenigen, die Zusatzkäufe tätigen, auch Einkäufe in bisher nicht genutzten Netzunternehmen tätigen, d. h. sie tätigen Verbundkäufe. Spaß an der Teilnahme und Geldersparnis sind jedoch die stärksten Triebfedern. Die Zufriedenheit wirkt sich zwar positiv auf das Up- Selling-Verhalten aus, allerdings nicht auf das Verbundkaufverhalten. Der Nutzen von Programmtreue zeigt sich insbesondere in der Präsenz von hohem Involvement^[87], da bei involvierten Teilnehmern des Netzwerks der Verbundkauf positiver ausfällt.^[88] Dies bedeutet, dass involvierte Kunden mehr Kontakt mit den Unternehmen der Bonusprogramme inklusive der Einkaufsstätte bei ihrer Wahl in den Evoked Set^[89] miteinbeziehen, um so eine nachhaltig zufriedenstellende Entscheidung zu treffen.^[90]

3.6 Die Besonderheiten der Aviation-Branche

Die Aviation-Branche ist erheblich Krisenanfällig. Dieser Umstand wird insbesondere durch extern ausgelöste Störungen, wie Wirtschaftskrisen, Konkurse, Pandemien, kriegerische Auseinandersetzungen und andere Umstände verstärkt auftreten, welche durch die multinationale Vernetzung der Aviation-

Industrie häufig auftreten.^[91] Diese starke Anfälligkeit hat einen erheblichen Einfluss auf die Margen traditioneller Airlines und deren Marketing-Strategien.

Exemplarisch sind die Ölkrisen von 1974 bis 1975 und von 1980 bis 1982 zu nennen sowie die Golfkrise von 1990 bis 1991, da jede dieser Krisen den klassischen Airlines, bis zum jeweiligen Zeitpunkt schwersten Ertragseinbrüche bescherte und mit teilweise spektakulären Konkursen einherging.^[92] Außerdem haben Krankheiten wie SARS^[93] und die sog. Terrorkrise, die seit dem Angriff auf die Twin Towers in New Yorks am 11. September 2001 bis heute nicht an Aktualität und Präsenz verliert, einen sehr negativen Einfluss auf die Aviation-Branche im Allgemeinen und auf die Gewinne der traditionellen Flag- Carrier im Speziellen.^[94] Neben diesen exogenen Schocks sind noch weitere branchentypische Aspekte, wie etwa jahreszeitlich bedingte Schwankungen, die Abhängigkeit vom US-Dollar und dem Ölpreis und die Anpassungsverzögerungen der Aviation-Branche zu nennen. So versuchen die großen Airlines durch „Hedging" die Kerosin-Kosten vorzeitig kalkulierbarer zu machen und sich gegen Preisschwankungen auf dem Weltmarkt für Rohöl, welcher als Grundstoff für Kerosin dient, abzusichern. Hedging beinhaltet das Absichern der Airlines gegenüber unvorhersehbaren Schwankungen auf dem Rohstoffmarkt. All diese Faktoren führen insgesamt dazu, dass die klassischen Airlines nicht nur mit niedrigeren Margen zu kämpfen haben, sondern dass es sich bei dieser Branche um eine zyklische Branche handelt. Nach Doganis dauert jeder Zyklus ca. acht bis elf Jahre, wobei auf vier bis sechs Jahre mit Profiten für die Airlines durchschnittlich vier Jahre mit kaum nennenswerten Gewinnen bzw. Verlusten folgen.^[95]

Traditionelle Flag-Carrier müssen sich folglich die Frage stellen, welche Möglichkeiten sie haben, um adäquat auf die genannten branchenspezifischen Eigenheiten und den damit verbundenen Wettbewerbsdruck zu reagieren. Auf Grund dessen müssen diese Airlines, um auf dem heutigen Markt bestehen zu können, dem ständigen technischen, wirtschaftlichen und sozialen Wandel aber auch den politischen Rahmenbedingungen, gerecht werden. Sie müssen den Herausforderungen entsprechend entgegengetreten, die sich aus den sinkenden Margen und Marktanteilen und den steigenden Sicherheitsanforderungen ergeben, sowie neuen und aggressiven Low-Cost-Wettbewerbern und anderen neuen Geschäftsmodellen der Konkurrenz.

In diesem Kontext weist Potzner darauf hin, dass innerhalb der vergangenen 15 bis 20 Jahre der schnelle technologische Wandel, kürzere Produktlebenszyklen^[96] und die Globalisierung der Märkte dazu geführt haben, dass die Entwicklung von neuen Produkten und Prozessen immer mehr in den Fokus von Innovationen gerückt ist.^[97] Diese Innovationen werden dazu genutzt, sich von konkurrierenden Airlines, hinsichtlich Image, Prozesse, Kundennähe und Bonusprogrammen positiv zu differenzieren. Somit wird eine Differenzierungsstrategie angewandt, durch die sich traditionelle Airlines gegenüber den Konkurrenten Vorteile zu verschaffen versuchen. Diese kommen durch das vorliegende Know How, den Ressourcen und besserer Ausgangssituationen für eine Kostenführerschaft zustande. Beispiele bieten der Preis bei Low- Cost-Carriern oder ein großes Streckennetz und Vielfliegerprogramme der Netzwerk-Fluggesellschaften. Eine Nischenstrategie im Luftverkehr nehmen Regional Carrier ein, wie Beispielsweise Air Dolomiti, welches hauptsächlich kleinere norditalienische Flughäfen ansteuert.^[98]

3.7 Das Produkt Flugreise und die Anforderungen

Eine Flugreise befähigt eine Person von einem Ort zu einem entfernt liegenden Ort mittels Flugzeug zu gelangen. Es beinhaltet die Benutzung eines Flugzeuges als Passagier gegen Entgelt. Aus diesem Grund sind Rundflüge ausgeschlossen. Das Synonym Flugpassage wird ebenfalls verwendet.

Zu dieser Flugreise zählen zahlreiche Prozesse. Zunächst erfolgt die Flugbuchung. Diese geschieht persönlich bei einem Reiseanbieter, via Internet oder direkt am Ticketschalter am Flughafen. Ist der Flug gebucht und bezahlt muss der Passagier am Tag des Reiseantritts am Checkin-Schalter der Airline eine Einsteigeberechtigung, die sog. Bordkarte erlangen. Dies geschieht bei den meisten Airlines gegen Wunsch auch von Zuhause über das Internet (Online- Checkin), oder klassischerweise an den Checkin-Schaltern. Passagiere haben in der Regel, abhängig von der Verfügbarkeit, die Möglichkeit der freien Platzwahl innerhalb ihrer Klasse. Zusammen mit der Bordkarte kann der Passagier sein Reisegepäck zu Abfertigung am Checkin-Schalter abgeben. Sollte der Gast Zwischenstopps machen werden ihm alle Bordkarten bis zu finalen Destination ausgehändigt (sofern Interlining-Vereinbarungen der betreffenden Airlines gelten) und das Gepäck wird durchgecheckt. Dies gilt z.B. bei der Strecke Berlin-Frankfurt-New York, alle Flüge durchgeführt von Lufthansa. Dieser Fall tritt zumeist bei Flügen innerhalb von Allianzen ein. Beispielsweise in der Verbindung Seoul-Frankfurt mit Lufthansa und weiter mit TAP nach Lissabon. Dies ist ein Bestandteil von sog. Interlining-Vereinbarungen innerhalb der Luftverkehrsallianzen (siehe Kapitel 6.4). Das Gepäck wird von der Airline abgefertigt und an der Gepäckausgabe am finalen Zielflughafen bereitgestellt. Im Wartebereich des Flugsteigs, dem sog. Gate, treffen die Passagiere ein, die im Besitz einer Bordkarte sind und warten auf den Einstiegszeitpunkt in das Flugzeug. Dies geschieht in der Regel mittels Fluggastbrücken, mit deren Hilfe der Passagier zu Fuß in das Flugzeug hineinlaufen kann. Eine weitere Möglichkeit des Passagiertransfers bietet der Bustransfer von Gate zur Vorfeldposition des Flugzeuges.

Ist der Passagier an Bord des Flugzeugs über das Gate in das Flugzeug gelangt, wird dieser an Bord von dem Flugbegleitungspersonal möglichst nach seinen Wünschen umsorgt. Nach dem Start werden dem Passagier insbesondere auf Langstreckenflügen Bordunterhaltung und Mahlzeiten sowie Getränke angeboten. Ist das Flugzeug am Zielort gelandet, kann er sein Reisegepäck abholen und den Flughafen verlassen. Sollte das Gepäck verloren gegangen sein, kann er dies der Fluggesellschaft melden, welche versuchen das Gepäck ausfindig zu machen und dem Passagier am gewünschten Ort ausliefern.

Wie dieser Ablauf verdeutlicht kommt der Passagier bei einer Flugreise zu mehrmaligem Kontakt mit dem Service und dem Personal der Airline. In dieser Prozesskette ist es sehr gut möglich dem Kunden seine Wertschätzung durch eine Versüßung der Wartezeiten, einem verbesserten Service an Bord zu bieten und ihm seine Loyalität und Profitabilität aus Sicht des Unternehmens belohnend entgegenzubringen.

Eine Flugreise weist kundenseitig die Vorteile der hohen Geschwindigkeit und damit kürzere Reisezeiträume, insbesondere zu weit entfernten Zielen, sowie einen Erlebniswert auf. In der Vergangenheit war auch die hohe Servicequalität ein wichtiger Vorteil im Flugverkehr. Diese sind bei Kontinentalflügen allerdings bei vielen Flag-Carriern unter hohem Kostendruck immer mehr abgebaut worden. Beispielsweise wurden häufig kostenfreie Mahlzeiten abgebaut und durch Snacks ersetzt.^[99]

Für Unternehmen weist der Flugverkehr Vorteile wie eine hohe Flexibilität von Investitionen auf. Der Flugverkehr ist relativ billig. So können Flugzeuge auf dem Weltmarkt jederzeit wieder verkauft oder anderswo eingesetzt werden. Sie können geleased oder steuergünstig finanziert werden. Kerosin ist steuerfrei, und Flughäfen buhlen um Airlines, indem sie sich mit ihren Flughafengebühren unterbieten. Negative externe Effekte sind Lärm und Schadstoffbelastungen.^[100]

Die Anforderungen aus Kundensicht für eine Flugreise definiert Pompl wie folgt:

[...]

---

^[1] Vgl. Brinkmann (2008), S. 21

^[2] Jones/Sasser (1995), S. 88

^[3] Beziehungsmarketing hat zum Ziel, langfristige Beziehungen zwischen einem Unternehmen und wichtigen Partnern (Lieferanten, Vertriebspartnern, Kunden) aufzubauen, von denen beide Seiten profitieren (vgl. Hippner/Wilde 2006, S. 14).

^[4] Slot: Im engl. Zeitfenster oder Zeitnische. Slots werden immer dann auf Flughäfen zur Regelung des Verkehrs eingesetzt, wenn es zu Kapazitätsengpässen kommt. Die Slotvergabe ist jeweils für eine bestimmte Zeitperiode gültig (vgl. Kußmann/Malik 2007, S. 241).

^[5] Hub: Von engl. Nabe. In Deutschland auch Drehkreuz oder Knotenpunkt genannt. Zum Hub werden die Passagiere aus anderen Flughäfen mit Zubringerflügen über eine kurze oder mittlere Distanz zusammengezogen. Beispielsweise sind die Hubs für die meisten Interkontinentalflüge der Lufthansa die Flughäfen Frankfurt und München (vgl. Kußmann/Malik 2007, S. 132).

^[6] Flag-Carrier: Wird auch als Netzwerkflugesellschaft bezeichnet. Bezeichnet das Phänomen, dass fast alle Länder der Erde, mit der Ausnahme der USA, eine herausragende Airline haben, die an Größe und Bedeutung die anderen Luftverkehrsgesellschaften des Landes deutlich übertrifft. Diese Unternehmen waren, oder sind noch, in staatlicher Hand (vgl. Kußmann/Malik 2007, S. 86).

^[7] Das 80/20-Prinzip: Auch Pareto-Effekt oder Pareto-Regel genannt. Danach wird von 20 % der Kunden 80 % des Deckungsbeitrages erwirtschaftet (vgl. Holland 2004, S. 108).

^[8] Bei Luftverkehrsgesellschaften ist das Premium Segment gekennzeichnet von Flugbuchungen in der Business- bzw. First-Class. Hier erwirtschaften Fluggesellschaften einen erheblich höheren Deckungsbeitrag.

^[9] Vgl. Holz (1997), S. 73 f

^[10] Vgl. Bruhn/Homburg (2008), S. 5

^[11] Bruhn/Homburg (2008), S. 5

^[12] Vgl. Diesfeld (2004), S. 38

^[13] Vgl. Hagleitner (2008), S. 58

^[14] Vgl. Kotler/Armstrong/Saunders/Wong (2007), S. 533 f

^[15] Vgl. Kotler/Armstrong/Saunders/Wong (2007), S. 534

^[16] Vgl. Bruhn/Homburg (2004), S. 18

^[17] Vgl. Bruhn/Homburg (2004), S. 9 f

^[18] Vgl. Wendlandt (2009), S. 49 ff

^[19] Incentive: Kaufanreize in Form von Geld- oder Sachprämien. Unternehmen knüpfen Incentives an das gewünschte Verhalten des Kunden (vgl. Diller 2008, S. 232).

^[20] Vgl. Wendlandt (2009), S. 51 ff

^[21] Vgl. Lauer (2004), S. 4 f

^[22] Lauer (2004), S. 4

^[23] Vgl. Lauer (2004), S. 5 f

^[24] Vgl. Wagner (2005), S. 26 f

^[25] Vgl. Künzel (2005), S. 26 f

^[26] Vgl. O'brien/Jones (1995), S. 100

^[27] HappyDigits: Unternehmens- und Branchenübergreifendes Bonusprogramm. Steht in direkter Konkurrenz zum Programm Payback. Prominenteste Mitglieder sind Quelle, Neckermann, Con- dor, Thalia u. a.

^[28] MilleMiglia: Vielfliegerprogramm der Luftverkehrsgesellschaft Alitalia.

^[29] Vgl. Lauer (2004), S. 5 ff

^[30] CRM: (dt.: Kundenbeziehungsmanagement). Beschreibt eine kundenorientierte Unternehmensphilosophie und umfasst alle Aktivitäten, die der Planung, Konzeption, Durchführung und Analyse von Geschäftsbeziehungen zu Kunden dienen. Ziel ist es, den Nutzen für beide Seiten zu steigern und eine langfristige und profitable Beziehung zum Kunden aufzubauenen. CRM basiert auf der Speicherung sämtlicher Daten und Transaktionen mit Kunden in einem elektronischen Informationssystem (vgl. Hippner/Wilde 2006, S. 6).

^[31] Data Warehouse: Liefert eine für die Datenanalyse geeignete Aufbereitung der relevanten Kundendaten. Es handelt sich um eine von den operativen Datenbanken getrennte Analysedatenbank, die zur Unterstützung der Entscheidungsprozesse im Unternehmen genutzt wird (vgl. Hippner/Wilde 2006, S. 49).

^[32] Vgl. Lauer (2004), S. 6 f

^[33] Rabattmarkenprogramm: Bei Rabattmarkenprogrammen erhalten Kunden bei jedem Einkauf eine bestimmte Anzahl von Rabattmarken abhängig vom Einkaufsbetrag ausgehändigt. Die Kunden kleben die Marken dann in ein dafür vorgesehenes Heft und erhalten dafür Bargeld oder Produkte kostenfrei, in der Hoffnung, dass sich dadurch die Kundenbindung verstärkt (vgl. Musiol/Kühling 2009, S. 32).

^[34] Vgl. Künzel (2005), S. 30 ff

^[35] Vgl. Von Wrangel (1999), S. 115 ff

^[36] Vgl. Balling (1998), S. 8

^[37] Vgl. Balling (1998), S. 8

^[38] Vgl. Balling (1998), S. 9

^[39] Vgl. Diesfeld (2004), S. 31

^[40] Vgl. Behringer/Ott-Koptschalijski (1991), S. 408

^[41] Vgl. Potzner (2008), S. 29

^[42] Vgl. Potzner (2008), S. 11

^[43] Vgl. Diesfeld (2004) S. 9

^[44] Vgl. Diesfeld (2004), S. 12 ff

^[45] Vgl. Potzner (2008), S. 32

^[46] Vgl. Bieger (2004), S. 220 ff

^[47] Vgl. Bieger (2004), S. 223

^[48] Dieses Verfahren wird bei Verkehsdienstleistern als „Hubbing" bezeichnet. Hubbing bietet ein überproportionales Wachstum und einen Anstieg der Zahl der angebundenen Verbindungen. Durch Hubs ergeben sich mittels bessere Auslastung der teuren Infrastrukturen an Flughäfen economies of scale und economies of desity. Hubbing führt zu einer Konzentration der Verkehrsnetze auf einzelne Verkehrsknotenpunkte (vgl. Bieger 2004, S. 216 f).

^[49] Vgl. Bieger (2004) S. 224 f

^[50] Vgl. Bieger (2004), S. 225

^[51] Vgl. Bieger (2004), S. 224 f

^[52] Vgl. Diller (2008), S. 4

^[53] Vgl. Holz. (1997), S. 38

^[54] Vgl. Holz (1997), S. 38 ff

^[55] Vgl. Kroeber-Riel/Weinberg (1999), S. 210 sowie Holz (1997), S. 39

^[56] Vgl. Holz (1997), S. 39

^[57] Vgl. Holz (1997), S. 73

^[58] Vgl. Holland (2004), S. 197 f

^[59] Vgl. Kotler/Armstrong/Saunders/Wong (2007), S. 534

^[60] Custimer Lifetime Value: Diese Definition stellt die langfristige Betrachtung der Umsätze und Kosten in den Mittelpunkt und nicht den Gewinn aus einzelnen Transaktionen. Man bezeichnet den Wert eines Kunden über einen längeren Zeitraum, im Extremfall für die gesamte Dauer der Geschäftsbeziehung (vgl. Kotler/Armstrong/Saunders/Wong 2007, S. 532).

^[61] Vgl. Kotler/Armstrong/Saunders/Wong (2007), S. 552 ff

^[62] Share of Wallet: Ausschöpfung des Umsatzpotentials des Kunden für eine bestimmte Produktgruppe (vgl. Bruhn/Homburg 2006, S. 265).

^[63] Vgl. Kotler/Armstrong/Saunders/Wong (2007), S. 535 f

^[64] USP: Steht für die Abkürzung: Unique Selling Proposition. Es beinhaltet ein einzigartiges Verkaufsversprechen. Das Produkt weist einen entscheidenden Vorteil gegenüber Konkurrenten auf (vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S. 57).

^[65] Vgl. Hinterhuber (2009), S. 22

^[66] Vgl. Lauer (2004), S. 22

^[67] Vgl. Kroeber-Riel/Weinberg (1999) in: Kuss/Tomczak (2004), S. 98 ff

^[68] Vgl. Boetsch (2008), S. 50

^[69] Vgl. Boetsch (2008), S. 51 f

^[70] Kroeber-Riel/Weinberg (1999), S. 373

^[71] Vgl. Kuss/Tomczak (2004), S. 99

^[72] Vgl. Kroeber-Riel/Weinberg (1999), S. 373 f

^[73] Vgl. Bieger (2004), in einer Studie über den Informationssuchprozess bei der Buchungsabsicht von Urlaubsreisen, S. 122

^[74] Vgl. Boetsch (2008), S. 51 ff

^[75] Vgl. Boetsch (2008), S. 52 f

^[76] Vgl. Kroeber-Riel/Weinberg (1999), S. 56

^[77] Vgl. Boetsch (2008), S. 52 f

^[78] Vgl. Feistel (2008), S. 1f

^[79] Vgl. Holland (2004), 286 f

^[80] Vgl. Rapp (2005), S. 59 f

^[81] One-to-One-Marketing: Zielgruppenorientiertes Individualmarketing. Das Unternehmen ist dadurch, dass es die Bedürfnisse des Kunden kennt, in der Lage mit Hilfe von Kundenprofilen, diesen individuell zu bearbeiten. Dem Kunden wird durch dialogorientierte 2-Seitige Koomunikation maßgeschneiderte Produkte nähergebracht (vgl. Holland 2004,S. 166).

^[82] Vgl. Rapp (2005), S. 60

^[83] Vgl. Wagner (2005), S. 137

^[84] Vgl. Wagner (2005), S. 138 f

^[85] Vgl. Diesfeld (2004), S. 97 f

^[86] Vgl. Funk (2005), S. 41

^[87] Involvement: Unter Involvement versteht man die innere Beteiligung, das Engagement, mit dem sich der Konsument der Kommunikation mit dem Unternehmen zuwendet (vgl. Kroeber- Riel/Weinberg 1999, S. 92).

^[88] Vgl. Funk (2005), S. 42 ff

^[89] Evoked Set: Menge der dem Käufer bekannten Alternativen, aus denen er seine Kaufentscheidung trifft. Bei dem Berücksichtigungsfeld handelt es sich um limitierte Kaufentscheidungen, die nach einem vorgeprägten Muster gefällt werden. Der Käufer sucht sich von vielen Markenartikeln bestimmte Marken heraus und entscheidet sich dann nach einem Nutzenvergleich für ein Produkt (vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg, 2008, S. 188).

^[90] Vgl. Musiol/Kühling (2009), S. 64

^[91] Vgl. Potzner (2008), S. 4 ff

^[92] Vgl. Potzner (2008), S. 5 f

^[93] SARS: Severe Acute Respiratory Syndrome: Zu Deutsch: Akutes Atemwegsysndrom. Eine Infektionskrankheit die zu einer Pandemie speziell im ostasiatischen Raum in den Jahren 2003 und 2004 zu zahlreichen Opfern geführt hat (vgl. WHO 2009).

^[94] Vgl. Potzner (2008), S. 5 f

^[95] Vgl. Doganis (2006), S. 45

^[96] Produktlebenszyklus: Ein Produkt wird sich in der Regel nicht unendlich lang verkaufen lassen.Es soll jedoch einen ausreichenden Gewinn erzielen, der die Bemühungen und Risiken der Entwicklung und Markteinführung kompensieren. Jedes Produkt unterliegt einem typischen Produktlebenszyklus, dessen Länge und genauer Erfolg im Voraus nicht bekannt ist (vgl. Kotler/Armstrong/Saunders/Wong 2007, S. 700).

^[97] Vgl. Potzner (2008), S. 7

^[98] Vgl. o.V. [b] (o.J.), o. S.

^[99] "Vgl. Bieger (2004), S. 222

^[100] Vgl. Bieger (2004), S. 222 ff