Kann von alleine zusammenwachsen, was zusammenwachsen muss?


Projektarbeit, 2010

35 Seiten


Leseprobe


Inhaltsverzeichnis

Vorwort

A Einleitende Gedanken
A.1 Definition der Schlüsselbegriffe „Gruppenkonflikt“ und „Gruppenmoderation“
A.2 Hypothesenentwicklung
A.3 Erläuterung der Vorgehensweise
A.4 Erarbeitung des wissenschaftlichen Analyserahmens

B.2 Hauptteil
B.1 Präsentation der Entwicklungsphasen von Unternehmen und Gruppen .
B.1.1 Darstellung der vier Entwicklungsphasen von Organisationen
B.1.2 Entwicklungsphasen von Arbeitsgruppen
B.1.3 Zwischenfazit der Präsentation der Entwicklungsphasen von Organisationen und Gruppen
B.2 Beschreibung des Modells der neunstufigen Konflikteskalation
B.2 Schilderung des Fallbeispiels
B.3 Konfliktdiagnose
B.3.1 Analyse des Falls auf Unternehmensebene mithilfe der „Post- Merger-Integration“
B.3.2 Eruierung der Phase des Abteilungskonflikts
B.3.3 Analyse der neun Eskalationsstufen innerhalb des Falls
B.3.4 Zwischenfazit der Analysephase

C Entwicklung eines fiktiven Modells zur Konfliktlösung
C.1 Entscheidung und Begründung ab welcher Phase ein Moderator beauftragt wird eine Gruppenmediation durchzuführen
C.2 Mögliche Interventionen der Konfliktbehandlung
C.3 Auswahl der potentiellen Diagnosedimension als Ansatzpunkt zur Konfliktlösung
C.4 Phasen der Moderationsstrategie
C.5 Zwischenfazit der fiktiven Herangehensweise zur Konfliktlösung

D Fazit

E Abschließende Gedanken

Anhang

Tabellenverzeichnis

Grafikverzeichnis

Literaturverzeichnis

Vorwort

Diese Facharbeit eröffnete mir die Gelegenheit, einen Konflikt in einer Abteilung, in der ich selbst einige Jahre tätig war zu reflektieren. Die Zusammenlegung von Abteilungen provoziert häufig Konflikte mannigfaltiger Art. Das Besondere daran war aber, dass kaum Rahmenbedingungen - absichtlich oder unabsichtlich - von der Geschäftsführung definiert worden waren. Deshalb stellte sich mir die grundsätzliche Frage, ob Konfliktverläufe unabhängig von den Akteurskonstellationen sind, also systemimmanent. Es ist mir natürlich bewusst, dass ich diesen Konflikt aus meiner subjektiven Perspektive schildere. Um der Gefahr der völligen Subjektivität vorzubeugen hatte ich mich mit einigen Kollegen darüber diskutiert, um die Fokus der Konfliktschilderung zu erweitern. Wobei im Zuge der Supervision die Namen nicht genannt werden und der Verlauf des Konfliktes an einigen Stellen simplifiziert wurde.

Vermutlich befinden sich vielen Abteilungen in ähnlichen Situationen und viel zu selten wird das Instrumentarium des Konfliktmanagements eingesetzt. Dies ist möglicher Weise in Indiz dafür, dass die Mitarbeiter - und um diese geht es letztendlich immer - doch nicht als das wertvollste Kapital in einem Unternehmen betrachtet werden, sondern als substituierbar. Dies würde dann wieder die in der Organisationssoziologie angesiedelte Theorie bestätigen, dass tatsächlich einen Unterschied zwischen „espoused theroy“ und „theory-in-use“ gibt. Mit anderen Worten bezogen auf diese Fallstudie ausgedrückt, dass es einen Unterschied zwischen dem nach außen propagierten Selbstbild und dem Agieren im Innenverhältnis gibt.

Vielen Akteuren an entscheidenden Stellen im Unternehmen ist dies scheinbar nicht bewusst, da sie offensichtlich nur die „Elfenbeinturm-Methode“ im Laufe ihres Berufslebens kennen gelernt haben. Diese Arbeit möchte auch einen Betrag leisten, einen anderen Weg aufzuzeichnen. Dieser alternative Weg wäre das Konfliktmanagement. Wo es Menschen gibt, da „menschelt“ es. Das ist richtig, aber genau diese Menschen verfügen auch über das Potential, das „Menscheln“ zu beeinflussen und damit in eine andere Richtung zu lenken.

A Einleitende Gedanken

Die folgenden einleitenden Gedanken bewegen sich auf der theoretischen Ebene der Organisationssoziologie, um so eine Verortung der Konfliktschilderung und der Analyse sowie eines fiktiven Lösungsansatzes innerhalb vorgegebener Prämissen in einem wissenschaftlichen Gebäude zu platzieren.

Die Nachfrage nach Gütern und Dienstleistungen seitens der Nachfrager1 ist nicht starr (bpb Bd.414: S 80). Die Bedürfnisse ändern sich. Dieses Verhalten zwingt die Unternehmern, sich sowohl in der Angebotspalette den veränderten Bedürfnissen der Kunden anzupassen, als auch sich in der Aufbau- und Ablauforganisation der neuen Marktsituation anzupassen, um wettbewerbsfähig zu bleiben (ibid: S. 78).

Die Organisationssoziologie befasst nicht mit den Ursachen des Bedürfniswandels von Kunden, wohl aber mit dessen strukturellen- und sozialen Konsequenzen für das betroffene Unternehmen und dessen darin arbeitenden Menschen. Die Organisationssoziologie ist eine spezielle Soziologie, die sich mit Organisationen befasst. Das besondere dabei ist, dass interdisziplinär gearbeitet wird (Preisendörfer, P.: S. 11). Der Ansatz mittels der Organisationssoziologie ermöglicht das komplexe Gebilde „Unternehmung“ in drei Schichten analytisch zu differenzieren. Die drei Schichten, seien in Anlehnung an Preisendörfer wie folgt definiert: Die Makroebene ist die gesellschaftliche Ebene, hier stehen sich die Unternehmen gegenüber, dann folgt die Mesoebene. Hier werden die Strukturen innerhalb einer Organisation2 zugrunde gelegt. Eine Abteilung ist innerhalb der Aufbauorganisation ein Strukturelement. Als drittes folgt die Mikroebene. Diese Ebene definiert die Interaktionen auf der Ebene der individuellen Akteure (ibid: S. 153-156). Die Betrachtung von Akteuren auf der Mikroebene hat erst relativ spät Einzug in die Organisationstheorien gehalten.

Crozier und Friedberg gelten als Wegbereiter für mikropolitische Betrachtungen innerhalb von Organisationen (Lang, R.; Weik, E.: S. 297-325). Dadurch wurden Betrachtungen möglich, die es erlauben die individuellen Ziele von Akteuren - und deren Durchsetzung innerhalb von Organisationen - zu analisieren. Eine letzte Überlegung, die es gestattet einen gleitenden Übergang zum Konfliktmanagement und dessen Trägern, nämlich den Akteuren zu bauen, ist die Kommunikation. Erst durch die Kommunikation und der subjektiven Wahrnehmung der Realität (Luhmann, N. 1999: S. 190), und den daraus resultierenden Missverständnissen auf Grund der Subjektivität wird ein Ereignis oder Sacherhalt erst zum Konflikt (Luhmann, N. 2003: S. 5).

Die Analyse eines Konflikts einer fusionierten Abteilung impliziert erst einmal die Annahmen, dass es sich ausschließlich um einen Konflikt auf der Mesoebene handelt. Mit anderen Worten, dass sich zwei Abteilungen, die eigentlich eine sein sollten, Konflikte miteinander austragen. Zwar werden überindividuelle Akteure in Form von „Als-ob“ individuelle Akteure betrachtet (Schimank, U. 2007: S. 307), aber kollektive Handlungsfähigkeit ist jedoch nur die Summe der individuellen Aktivitäten (Schimank, U. 2002: 3-5). Das heißt, dass dadurch auch wieder die Mikroebene mit ihren mikropolitischen Überlegungen bei jedem kollektiven Konflikt auch mit involviert sind, und deshalb auch mit berücksichtigt werden müssen.

Konflikte auf der Meseoebene (unter Berücksichtigung der mikropolitischen Aspekte) werden zweckmäßiger Weise im Rahmen von Gruppenmoderationen gelöst.

A.1 Definition der Schlüsselbegriffe „Gruppenkonflikt“, „Gruppenmoderation“ und „Gruppenmediation“

Wie aus der Unterüberschrift bereits hervorgeht beschäftigt sich diese Arbeit mit einem realen Konflikt auf Abteilungsebene, d.h. auf Mesoebene, der mithilfe einer Gruppenmoderation3 oder Gruppenmediation fiktiv gelöst werden soll. Damit von Anfang an bereits ein einheitliches Verständnis über eben diese Begriffe herrscht, werden sie bereits in der Einleitungsphase definiert.

Das „Lexikon zur Soziologie“ definiert interessanter Weise nicht nur den Begriff „Gruppenkonflikt“ sondern unterscheidet zusätzlich - den Begriff verfeinernd - zwischen den „Inter-Gruppenkonflikt“ (Mesoebene) und „Intra-Gruppenkonflikt“ (Mikroebene) (S. 259). Der „Gruppenkonflikt“ wird definiert als Konflikt zwischen Gruppen, also zwischen den beiden Abteilungen. Der „Intragruppenkonflikt“ wird definiert als Konflikt zwischen den Gruppenmitgliedern einer Abteilung (S. 307). Streng organisatorisch gesehen handelt es sich um einen „Intra-Gruppenkonflikt“, da die Organisatoren diese ursprünglich unabhängigen Abteilungen in einem „Kästchen“ zusammengeführt haben. Aber vom Verhalten der betroffenen Gruppenmitglieder verhielten sie sich immer noch „als ob“ sie voneinander unabhängig gewesen wären. Mit andern Worten, mental wurde die Fusion nicht vollzogen. Der Begriff „Konflikt“ selbst wird als Auseinandersetzung zwischen Akteuren und/oder Gruppen definiert aufgrund von unterschiedlichen Interessen zu einem The]ma (S. 356).

Die Gruppenmoderation wurde vom „Quickborner Team“ in den 1970-iger Jahren des letzten Jahrhunderts entwickelt. Es kam zuerst auf der politischen Ebene zum Einsatz. Die Merkmale einer „Gruppenmoderation“ sind, dass es (1) eine Führungstechnik ist, die (2) auf der Erkenntnis basiert, dass jemand seine Einstellung an ehesten ändert, wenn er sich in einer Gruppen von gleicher Maßen betroffenen Personen befindet, als wenn er es von oben „aufoktroyiert“ oder auf andere Weise zur Kenntnis nehmen muss (Drescher, U.M.). Diese Definition beschreibt in seiner Negativformulierung genau das Verfahren, wie die betroffenen Mitarbeiter von der Fusion Kenntnis bekommen haben, nämlich auf andere Art und Weise. Aus dieser Definition geht nicht hervor, ob der Moderator in der Rolle eines Mediators ist, das heißt, ob das Kriterium der Allparteilichkeit erfüllt wird. In Ergänzung zur Definition des Begriffs „Gruppenmoderation“, sei „Gruppenmediation“ um das Kriterium der „Allparteilichkeit des Mediators4 ergänzt. Ob in dieser Fallstudie eine fiktive „Gruppenmoderation“ oder „Gruppenmediation“ durchgeführt wird, sei an dieser Stelle noch offen, da dies vom Ergebnis der Analyse der erreichten Eskalationsstufe abhängig sein soll.

A.2 Hypothesenentwicklung

Bei Applikation der „Post Merger Integration“ ist im Einzelnen ist zu recherchieren, in welcher Entwicklungsphase sich das Unternehmen befand und wo sich bei einer prozessualen Analyse auf Abteilungsebene die Indikatoren für das „Storming“ verdichten, und welche Gruppenmoderationsmethode (oder Gruppenmediationsmethode) - auf Basis der Verhaltensweisen - mit hoher Wahrscheinlichkeit zum Erfolg geführt hätte. Der Erfolg wäre der Erhalt der fusionierten Abteilung gewesen.

Die Hypothese lautet also, dass das Unternehmen sich in einer konfliktären Entwicklungsphase befand. Dies strahlte auf auch den schon schwellenden Gruppenkonflikt auf Abteilungsebene aus und bescheunigte diesen zusätzlich durch die Projektaufgabe SAP R/3 gemeinsam unternehmensweit einzuführen.

Des Weiteren hätte durch Einsatz der Methode des Konfliktmanagements auf einer früheren Eskalationsstufe hätte die Intervention von Instanzen in Form der Konzernleitung abgewendet werden können und zu einem anderen Resultat geführt.

A.3 Erläuterung der Vorgehensweise

Dieser Abschnitt gibt eine Orientierung über das Forschungsdesign und die Forschungsschritte. Generell lehnen sich das Forschungsdesign und der Forschungsprozess an den in empirischen Sozialforschung üblichen Strukturmodell der nicht experimentellen Forschung an (Kromrey, H.: S. 110). Die wissenschaftliche Fragestellung wurde bereits im Abschnitt „A.2“ erarbeitet. Die Definition der zentralen Begriffe in Abschnitt „A.1“. Die Indikatoren, mit dessen Hilfe die Textanalyse durchgeführt wird werden im Abschnitt „B.1“ erarbeitet. Die Schilderung des Fallbeispiels wird in Abschnitt „B.2“ niedergeschrieben. Die Analyse und Verortung der Entwicklungsphase der Abteilung sowie die Zuordnung der diversen Phasen in das Schema der „9

Eskalationsstufen“ finden in den Unterabschnitten des Abschnitt „B.3“ statt. Das Kapitel „C.2“ diskutiert den fiktiven Einsatz professioneller Konfliktberatung unter der Prämisse, dass das Ziel hätte sein müssen, die fusionierte Abteilung erfolgreich zusammenwachsen zu lassen. Im Kapitel „D“ wird das Fazit über die Analysen und theoretischen Überlegungen gezogen unter der Prämisse den Konflikt zu lösen. Die „abschließenden Gedanken“ im Kapitel „E“ erweitern wieder den Fokus auf die theoretische Ebene unter der Berücksichtigung der vorangegangenen gewonnenen Erkenntnisse.

A.4 Erarbeitung des wissenschaftlichen Analyserahmens

Im obigen Abschnitt wurde der wissenschaftliche Analyserahmen bei der Präsentation des Forschungsprozesses ausgelassen. Dies ist bewusst geschehen, da in der Analysephase keine sozialwissenschaftliche Theorie explizit unterlegt wird. Die Basis bildet eine Fallstudie, mit der daraus resultierenden Konsequenz der eingeschränkten Abstraktions- und Verallgemeinerungsfähigkeit (ibid: S. 108). Bei Arbeiten dieser Art ist der ausgeprägte deskriptive Anteil jedoch nötiger als eine Theorie, da die empirische Sozialforschung aus Mangel an gültigen Theorien stark auf deskriptive Studien angewiesen ist. Wie im vorangegangen Abschnitt schon erwähnt worden ist, baut diese Fallstudie auf einer Textanalyse eines empirischen Ereignisses auf. Dieser wird mithilfe von wissenschaftlichen Analysemethoden analysiert und bewertet.

B.2 Hauptteil

Mit den einleitenden Gedanken wurde sozusagen das Atrium geschaffen, durch das man ins Hauptgebäude, zum Hauptteil, kommt. Der Hauptteil befasst sich aus Perspektive des deduktiven empirischen Forschungsprozesses mit dem Aufbau des theoretischen Rahmens hinsichtlich der vier Entwicklungsphasen von Organisationen, der Inhaltsanalyse des Gruppenkonflikts und dessen Auswertung mit abschließendem Urteil. Wobei allerdings zwei Analysen durchgeführt werden: Einmal die Verortung des Unternehmens innerhalb der vier Entwicklungsphasen auf der Ebene der Organisationen und zweites eine Analyse des Gruppenkonflikts mithilfe der Entwicklungsphasen von Arbeitsgruppen und der Konfliktanalyse mit der „9 Eskalationsstufen“ von Glasl.

B.1 Präsentation der Entwicklungsphasen von Unternehmen und Gruppen

Unternehmen und Gruppen durchlaufen aus prozessualer Sicht diverse Entwicklungsphasen. Für die weitere Bearbeitung der Fallstudie sind beide Entwicklungszyklen für die weitere Analyse von Bedeutung.

B.1.1 Darstellung der vier Entwicklungsphasen von Organisationen

In diesem Abschnitt werden die vier Entwicklungsphasen mit ihren typischen Indikatoren präsentiert. Damit soll die Basis für eine Verknüpfung des Gruppenkonflikts auf der organisatorischen Ebene in der Analysephase etabliert werden. Die Überlegung dabei ist dass, aller drei Konfliktebenen miteinander vermascht sind.

Glasl reflektiert in vielen seinen Werken immer wieder auf die vier Entwicklungsphasen von Unternehmen. Wobei er (und seine Kollegen) dieses Modell sukzessive weiter entwickelt haben. Exemplarisch seien folgenden Werke aufgeführt: „Professionelle Prozessberatung“, „Das Unternehmen der Zukunft gestalten“ und „Dynamische Unternehmensentwicklung“. Ein Unternehmen durch läuft dabei folgende Entwicklungsphasen: (1) Pionierphase, (2) Differenzierungsphase, (3) und (4) Assoziationsphase. Die folgende tabellarische Übersicht stellt die vier Phasen mit den dafür typischen Indikatoren und deren Variablen dar (Glasl, F.; Lievegoed. B.):

Tabelle 1: Entwicklungsphasen von Unternehmen5

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Es gibt noch eine Vielzahl weiterer Indikatoren und Variablen zur Messung des Entwicklungsgrads. Die oben aufgeführten wurden gezielt ausgewählt, um eine Verknüpfung von der Unternehmensebene hin zur Abteilungsebene durchzuführen.

B.1.2 Entwicklungsphasen von Arbeitsgruppen

Genauso wie Unternehmen durchlaufen Arbeitsgruppen, in diesem Fall eine zusammengelegte Abteilung, einen Entwicklungsprozess bis sie zu einer effektiven und effizienten Einheit zusammen geschmolzen ist.

Jede Abteilung durchläuft in Anlehnung an Ballreich und Glasl fünf Phasen (Glasl F.; Kalcher T.; Piber H.: S. 25). Zur Messung der Phase werden die Indikatoren mit den Variablen in der folgenden Tabelle dargestellt:

Tabelle 2: Entwicklungsphasen auf Gruppenebene

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

B.1.3 Zwischenfazit der Präsentation der Entwicklungsphasen von Organisationen und Gruppen

Das Fazit fokussiert sich in erster Linie auf die Gemeinsamkeiten. Auffallend ist, dass sowohl Organisationen als auch Arbeitsgruppen erst einige konfliktäre Phasen durchlaufen müssen, bevor sie einen effektiven und effizienten Ausprägungsgrad erreichen. Diese Parallelität beruht darauf, dass kollektive Organisationen nur durch individuelle Akteure ihren Willen Ausdruck verleihen können. Damit sind es letztendlich immer die individuellen Akteure - egal ob es sich um das Agieren einer Abteilung handelt oder den Aktivitäten der eine Unternehmung. Da sich die individuellen Akteure in den Akteurskonstellationen - und damit verbunden die Mikroebene die darüber liegenden Ebenen beeinflusst - weitestgehend gleich verhalten ist es auch logisch, dass diese Entwicklungsphasen sehr ähnlich sind. Der Unterschied beruht nur darauf, dass diese Zyklen auf Makroebene nicht so oft durchlaufen werden, wie auf Abteilungsebene, da Unternehmen auf Unternehmensebene nicht so oft Fusionieren oder Defusionieren, wie Abteilungen innerorganisatorisch umstrukturiert werden.

B.2 Beschreibung des Modells der neunstufigen Konflikteskalation

Nachdem nun die Entwicklungsmodelle von Unternehmen und Abteilungen mit ihren konfliktären Phasen präsentiert worden sind, wird in diesem Abschnitt das neunstufige Phasenmodell der Konflikteskalation dargestellt. Dieses Modell hat sowohl auf der Unternehmensebene als auch Abteilungsebene Gültigkeit.

[...]


1 Zur besseren Lesbarkeit dieser Hausarbeit wurden ausschließlich männliche Sprachformen gewählt, diese schließen aber die Frauen mit ein. Sollte einmal eine weibliche Sprachform verwendet werden, so bezieht sicht diese nur auf Frauen.

2 Der Bergriff „Organisation“ ist ein Sammelbegriff unter dem alle Zusammenschlüsse von

individuellen Akteuren zu korporativen Akteuren (zu Organisationen) subsumiert werden. Exakt genommen sind Unternehmungen unter dem Begriff „Arbeitsorganisationen“ zu verorten (Schimank, U. (2002): S. 2; 8). Im Folgenden, wenn der Begriff „Organisation“ genannt wird, ist immer eine Unternehmung (eine Arbeitsorganisation) damit gemeint.

3 Der Begriff „Gruppe“ bezieht sich in diesem Kontext immer auf die Abteilung, da eine Abteilung eine Teilmenge des Begriffsumfangs der Gruppe ist.

4 Der Begriff „Mediation“ ist nicht einheitlich definiert. Es müssen im wesentlichen drei Kriterien erfüllt werden: (1) freiwillige Teilnahme der Konfliktparteien, ein neutraler Dritter steuert den Prozess, die Konfliktparteien erarbeiten selbst die Lösung (vgl.: Integrierte Mediation).

5 Alle Tabellen und Grafiken wurden nur in modifizierter Weise übernommen.

Ende der Leseprobe aus 35 Seiten

Details

Titel
Kann von alleine zusammenwachsen, was zusammenwachsen muss?
Hochschule
Studiengemeinschaft Darmstadt
Autor
Jahr
2010
Seiten
35
Katalognummer
V145167
ISBN (eBook)
9783640542505
ISBN (Buch)
9783640542178
Dateigröße
500 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Analyse des Prozesses einer gescheiterten Fusion von zwei Abteilungen mithilfe der „Post-Merger-Interpretation“ auf Unternehmensebene, der Gruppenentwicklung auf Abteilungsebene und der Frage ab welchem Zeit eine professionelles Konfliktmanagement noch hätte fruchtvoll wirken können?
Schlagworte
Wirtschaftsmediation
Arbeit zitieren
Hans-Juergen Klein (Autor:in), 2010, Kann von alleine zusammenwachsen, was zusammenwachsen muss? , München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/145167

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