Übernahme von mittelständischen Brauereien durch einen Brauereikonzern

Inhaltsverzeichnis

Darstellungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Konzentration in der Brauwirtschaft als Folge von Entwicklungsproblemen
1.1 Ursachen für die Konzentration in der Brauwirtschaft
1.2 Die Würzburger Hofbräu AG als Fallstudienunternehmen
1.3 Übernahmen als Wettbewerbsfaktor
1.4 Vorgehensweise zur Erreichung der gesetzten Ziele

2. Supply Chain in der Brauwirtschaft
2.1. Definitionen
2.2. Die Produktion von der Mälzerei bis zur Abfüllung
2.2.1 Die Flaschen- und Fassabfüllung
2.3 Die Distributions-Logistik
2.3.1. Die Auslieferung an die Kunden

3. Konzept zur Unternehmensakquisition in der Brauwirtschaft
3.1 Gründe und Motive für Wachstum durch Zukauf von Unternehmen
3.2 Ausgangspunkt für Akquisitionen
3.2.1 Akquisitionstypen
3.2.2 Akquisitionsstrategie
3.2.3 Planung des Akquisitionsprozesses
3.3 Die Unternehmensbewertung
3.3.1 Bedeutung und Risiken der Unternehmensbewertung
3.3.2 Bestimmung des Marktwertes des verwertbaren Sachanlagenvermögens
3.3.2.1 Maschinelle Einrichtungen
3.3.2.2 Fuhrpark
3.3.2.3 Gebinde
3.3.2.4 Sonstige Ausstattung
3.3.3 Bestimmung des Marktwertes der Kundenbeziehung
3.4 Der Kaufvertrag
3.5 Finanzierung des Kaufes
3.5.1 Finanzierungsformen der Akquisition
3.5.1.1 Eigenkapitalfinanzierung
3.5.1.2 Fremdkapitalfinanzierung
3.5.1.3 Mischform
3.6 Erstellung einer Plan Gewinn- und Verlustrechnung vor der vollständigen Integration
3.7 Gründung einer gemeinsamen Vertriebsgesellschaft
3.8 Die Zusammenlegung der Produktion
3.8.1 Teilstilllegung des Brauprozesses
3.8.2 Zusammenlegung der Fass- und Flaschenabfüllung
3.9 Abstimmung der Distributionslogistik

4. Anwendung des Konzepts bei der Übernahme der Brauerei Stumpf GmbH & Co KG durch die Würzburger Hofbräu AG
4.1 Die Brauerei Stumpf GmbH & Co KG
4.2 Verkauf der Brauerei aufgrund des verschärften Wettbewerbs
4.3 Die Unternehmensbewertung der Brauerei Stumpf GmbH & Co KG
4.3.1 Das verwertbare Sachanlagevermögen
4.3.1.1 Die Maschinellen Einrichtungsgegenstände
4.3.1.2 Die Wertermittlung der Flaschen, Kisten und Fässer
4.3.1.3 Bestimmung des Wertes des Fuhrparks nach der Schwackeliste
4.3.1.4 Sonstige Betriebsausstattungen
4.3.2 Der Kundschaftswert der Brauerei
4.4 Zustandekommen des Kaufvertrages
4.5 Gründung einer Vertriebsgesellschaft
4.6 Die Plan G+V vor Kauf der Brauerei
4.7 Zusammenlegung der Flaschen- und Fassabfüllung
4.7.1 Ab- und Aufbau der Bügelverschlussabfüllmaschine
4.8 Teilstilllegung der Produktion am Standort Lohr am Main nach Würzeanlieferung und Fertigstellung am Standort Würzburg
4.9 Das Auslieferungsgebiet der Würzburger Hofbräu AG und der Lohrer Bier GmbH
4.9.1 Abstimmung der Distributionslogistik beider Unternehmen
4.9.2 Auflösung des Standortes Lohr

5. Bewertung und Beurteilung der Akquisition
5.1 Synergieeffekte und Kostenvorteile, die durch die Zusammenlegung beider Unternehmen entstehen
5.2. Die Plan G+ V nach vollständiger Integration

6. Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Darstellungsverzeichnis

Abbildung 1: Alterspyramide 2050

Abbildung 2: Getränkeverbrauch je Einwohner in Deutschland

Abbildung 3: Produkte der Würzburger Hofbräu AG

Abbildung 4: Der Brauprozess

Abbildung 5: Die Flaschenabfüllung

Abbildung 6: Das Sudhaus

Abbildung 7: Keiler Weißbier der Brauerei Stumpf GmbH & Co KG

Diagramm 1: Braustätten nach Betriebsgrößen nach Gesamtjahreserzeugungsklassen

Diagramm 2: Entwicklung des Bier-Pro-Kopf-Verbrauchs in Deutschland seit 1965

Tabelle 1: Die Bewertung der technischen Ausstattung

Tabelle 2: Der Wert der Flaschen, Kisten und Fässer

Tabelle 3: Marktwert des Fuhrparks

Tabelle 4: Wertermittlung der sonstigen Betriebausstattungen

Tabelle 5: Gesamtwert des verwertbaren Sachanlagevermögens

Tabelle 6: Entwicklung des Ausstoßes der Brauerei Stumpf von 1998 bis 2002

Tabelle 7: Die Nettoerlöse der Brauerei differenziert nach Produkten

Tabelle 8: Der Gesamtausstoß abzüglich Gratismengen und Haustrunk

Tabelle 9: Verkaufte Eigenbiermenge differenziert nach Absatzwegen

Tabelle 10: Verkaufte Mengen von Handelswaren differenziert nach Absatzwegen

Tabelle 11: Wert in Euro an Fassbier Eigenproduktion differenziert nach Absatzwegen

Tabelle 12:Wert der verkauften Menge von selbsthergestellten Flaschenbier differenziert nach Absatzwegen

Tabelle 13: Wert der verkauften Menge an Biermischgetränken differenziert nach Absatzwegen

Tabelle 14: Wert der verkauften Menge an Bier-Handelswaren differenziert nach Absatzwegen

Tabelle 15: Wert der verkauften Menge an AfG-Handelswaren differenziert nach Absatzwegen

Tabelle 16: Wert der verkauften Menge differenziert nach Produktgruppen

Tabelle 17: Wert der verkauften Menge differenziert nach Absatzwegen

Tabelle 18: Die geplanten verkauften Hektoliter inklusive der Brauerei in Lohr

Tabelle 19: Die Plan G+V vor Kauf der Brauerei Stumpf

Tabelle 20: Die Plan G+V nach vollständiger Integration

Tabelle 21: Malzlagerung und –aufbereitung

Tabelle 22: Sudhaus

Tabelle 23: Würzekeller

Tabelle 24: Gärkeller

Tabelle 25: Filtration

Tabelle 26: Drucktanks

Tabelle 27: Fassabfüllung

Tabelle 28: Flaschenabfüllung

Tabelle 29: Energieversorgung

Tabelle 30: Wasserversorgung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Konzentration in der Brauwirtschaft als Folge von Entwicklungsproblemen

1.1 Ursachen für die Konzentration in der Brauwirtschaft

Seit fast 1.000 Jahren ist Bierkonsum in Deutschland nachweisbar. So darf sich heute die Staatliche Brauerei Weihenstephan, Freising, mit dem Gründungsdatum 1040 als die ältes-te Braustätte der Welt bezeichnen.¹ Traditionell hat Bier als jahrhundertealtes Kulturge-tränk einen besonderen Status in Deutschland. Es zeichnet sich vor allem durch die große Sortenvielfalt, die sonst nirgends auf der Welt zu finden ist, aus.

Im zunehmenden Maße ist jedoch dieser alte Industriezweig, der seit seinen Anfängen vie-le Höhen und Tiefen durchlebt hat, von einem erneuten Wandel betroffen. Dieser führte in den letzten Jahren dazu, dass jedes Jahr Brauereien ihre Tore schließen müssen und mit ih-nen ein Stück Kultur verloren geht. Die weltweite Einzigartigkeit der sich in der deutschen Brauwirtschaft gebildeten Struktur und Vielfalt wird durch diesen Prozess bedroht. Die Brauwirtschaft hat seit einigen Jahren mit Problemen und Schwierigkeiten zu kämpfen.

Obwohl Deutschland seit Jahren sowohl in der Bierproduktion als auch im Bierkonsum weltweit eine Spitzenstellung einnimmt, wie Leventhal berichtet,² darf dies nicht darüber hinwegtäuschen, dass der Bierausstoß und der Bier-Pro-Kopf-Verbrauch seit Mitte der siebziger Jahre stagniert und seit 1986 sogar rückläufig ist. Einige der wichtigsten Auslöser der Konzentration in der deutschen Brauwirtschaft sollen hier stellvertretend aufgezeigt werden.

Der Konsum des Endverbrauchers wird durch viele Faktoren beeinflusst. Das sind zum ei-nen Trends und gesellschaftlicher Wandel und zum anderen demographische Entwicklun-gen. Als demographische Entwicklung ist die zunehmende Veränderung in der Altersstruk-tur der deutschen Bevölkerung zu nennen. Die Alterspyramide zeigt deutlich die wachsen-de Zahl an älteren Menschen und die Abnahme der Zahl der jüngeren Bundesbürger. Das Durchschnittsalter der Bevölkerung verschiebt sich deutlich nach oben.

Der Unternehmensberatung Roland Berger zufolge wird die Bevölkerungsgruppe der 20-bis 40-jährigen als die Gruppe der „klassischen Biertrinker“ angesehen.³ Danach wäre der rückläufige Pro-Kopf-Verbrauch bis zu einem bestimmten Grade auf den schrumpfenden Anteil dieser Bevölkerungsgruppe zurückzuführen. Diese Entwicklung hat zusammen mit dem niedrigen Geburtenniveau dramatische Folgen für die Bevölkerungsentwicklung. Da sich dies in Zukunft nicht ändern wird, kann mit einer Steigerung des Pro-Kopf-Verbrauchs in der deutschen Brauwirtschaft auch in Zukunft nicht mehr gerechnet wer-den.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Alterspyramide 2050 (Prognose) nach Statistisches Bundesamt

Eine weitere Ursache des Konsumrückgangs ist die Prägung der Siedlungsentwicklung fast aller Staaten der Erde durch Landflucht. Durch diese Verstädterung kommt es zur Zer-schlagung der traditionell gewachsenen Dorfstruktur.⁴ Diese Entwicklung hat wiederum negative Auswirkung auf die vielen Dorfbrauereien, da der direkte heimische Kunden-stamm wegbricht. Die für Brauereien wichtige Kundenbindung an lokale und regionale Biermarken ist nicht mehr gegeben.

Die hohe Arbeitslosigkeit in Deutschland und die stagnierenden Einkommen wirken sich ebenfalls sehr negativ auf die Nachfrage aus. Besonders der Gastronomieabsatz leidet nach Angaben des Bayerischen Brauerbundes darunter.⁵ Auch Ebbertz weist auf einen Zusammenhang zwischen der Biernachfrage und der konjunkturellen Entwicklung hin. Hierbei ist ihm zufolge zu berücksichtigen, dass durch das relativ hohe Wohlstandsniveau in Deutschland der absolute Getränkeverbrauch zwar wenig beeinflusst wird, jedoch in hohem Maße von dessen Struktur und die Gesamtausgaben für Getränke. Infolge dessen sind besonders der Absatz von hochpreisigen Premiumbieren und von Fassbier einerseits positiv anderseits aber auch negativ von der konjunkturellen Entwicklung betroffen.⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Getränkeverbrauch je Einwohner in Deutschland nach Brauwelt Brevier 2003

Die Verschärfung der Promillegrenze und dem daraus resultierenden Minderkonsum spielt führ den rückläufigen Bierkonsum eine weitere gewichtige Rolle.⁷

Das geänderte Konsumverhalten resultiert aber auch aus der Zunahme der Singlehaushalte und der sogenanten Doppelverdiener. Diese Bevölkerungsgruppen sind durch einen hohen Wohlstand gekennzeichnet, der sich auf das Nachfrageverhalten nach Bier auswirkt. Zu-sammen mit der wachsenden Zahl älterer Menschen hat dies zur Folge, dass immer weni-ger Konsumenten bereit sind, schwere Getränkekisten einzukaufen, die für diese Gruppen entweder zu schwer oder zu groß sind.⁸

Gleichzeitig sind neue Konsumtrends vor allem bei Jugendlichen zu beobachten, die von Bier weg hin zu Alcopos⁹ gehen. Diese Produkte entwickeln sich zu Substitutionsgütern und damit zu konkurrierenden Konsumgütern. Eine Substitution von Bier findet auch durch andere Getränke wie Energydrinks, Mischgetränken und Säfte statt.¹⁰

Der verschärfte Wettbewerb äußert sich zunehmend durch einen Verdrängungswettbewerb. Der Preisdruck, der durch den harten Wettbewerb zustande kommt, ist nur möglich durch die bestehenden enormen Überkapazitäten, die am Markt vorhanden sind. Entstanden sind diese Überkapazitäten aus der schwachen Absatzentwicklung bei gleichzeitiger Kapazi-tätserweiterung im Rahmen von Rationalisierungsmaßnahmen. Zu dieser Entwicklung bei-getragen haben vor allem die Kapazitätserweiterungen der westdeutschen Brauereien nach der Wiedervereinigung, um am Absatzboom in den neuen Bundesländern mit zu partizipie-ren. Nach der Rückbesinnung auf die alten Marken in den neuen Bundesländern büßten die westdeutschen Brauereien enorm an Absatz ein und bauten somit gleichzeitig Überkapazi-täten auf.¹¹

1.2 Die Würzburger Hofbräu AG als Fallstudienunternehmen

Bier konnte sich in Würzburg durch den regionalen vorhandenen Weinbau nur schwer durchsetzen. Um den Weinumsatz dauernd hochzuhalten, versuchte man viele Jahrhunder-te hindurch den Genuss des Bieres möglichst einzuschränken und das Brauen ganz zu ver-bieten. Erst 1643 gründete der damalige Bischof Johann Phillip von Schönborn eine fürstbischöfliche Brauerei. Zu diesem Schritt hatte man sich entschlossen, weil im 30-jährigen Krieg alle Weinvorräte von den feindlichen schwedischen Truppen ausgetrunken worden waren und Bier im Gegensatz zum Wein eine kürzere Produktionszeit hat. Bis zum Jahre 1802 gehörte die Brauerei den Fürstbischöfen in Würzburg. Als der letzte Fürstbi-schof abdanken musste, ging die Brauerei in den Bayerischen Staatsbesitz über. Im Jahre 1874 wurde das Hofbräuhaus dann an einen Engländer verkauft und 1882 in eine Aktien­gesellschaft namens Brauhaus Würzburg umgewandelt.

Der Aufschwung zu einer Großbrauerei begann unter dem Engländer Henry Theodor Böt-tinger. Als dann gegenüber der ständig wachsenden Verbreitung der Marke „Würzburger Hofbräu“ der Firmenname Brauhaus Würzburg immer mehr zurücktrat, wurde im Jahre 1934 der bisherige Firmenname in Würzburger Hofbräu AG (abgekürzt: WHB AG) geän-dert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.3: Produkte der Würzburger Hofbräu AG

Durch die günstige Verkehrslage Würzburgs konnte die WHB AG schnell überregional expandieren. Bis zum 2. Weltkrieg galt die Würzburger Hofbräu AG als Weltmarke. So konnte Würzburger Bier in den Speisewägen der Mitropa¹², auf den Schnelldampfern des Norddeutschen Lloyd der Hamburg- Amerika Linie und der United States Line ebenso wie an Bord der Lufthansa getrunken werden. Die Brauerei war auch die erste deutsche Braue-rei, die in die USA bereits ab 1882 exportierte. Der Absatz betrug vor der Prohibition¹³ jährlich rund 60.000 hl. Bei der fast vollständigen Zerstörung Würzburgs durch die Alliier-ten am 16. März 1945 wurde auch die Brauerei schwer getroffen. Die Produktion konnte erst lange nach dem Ende des Krieges wieder aufgenommen werden. Die geringen Aus-stoßmengen und die Aufteilung Deutschlands unter den Siegermächten machten den über-regionalen Versand des Bieres wie vor dem Krieg unmöglich und zwangen die Brauerei, sich auf ihr traditionelles unterfränkisches Absatzgebiet zu konzentrieren. Durch die be-schriebene allgemeine Entwicklung in der Brauwirtschaft wurde 1980 der Wechsel zum hochpreisigen „Premium-Anbieter“ vollzogen. Damit gelang es bisher erfolgreich den Vormarsch der deutschen Großbrauereien an den Grenzen Unterfrankens zu stoppen. Durch modernste Produktionsanlagen ist die Brauerei heute in der Lage, kostengünstig zu produzieren und durch eine Differenzierungsstrategie wirtschaftlich zu den führenden Brauereien in Deutschland zu gehören. Durch Übernahmen anderer Brauereien in den letz-ten Jahren hat die Brauerei ihre Position in Unterfranken weiter ausbauen können¹⁴

1.3 Übernahmen als Wettbewerbsfaktor

Die beschriebene rückläufige Marktentwicklung führt zu einem beschleunigten Konsoli-dierungsprozess. Dies bedeutet für die Unternehmen gleich welcher Größe Risiken wie auch Chancen. Die Verschärfung des Wettbewerbs und der rückläufige Bierkonsum haben mittlerweile Brauereien veranlasst, nationale oder auch internationale Partnerschaften ein-zugehen, um bereits bestehende Vertriebswege nutzen zu können. Dennoch hält die enor-me Verbrauchertreue, aber auch die schlechte Erlössituation auf dem deutschen Biermarkt die ausländischen Wettbewerber von einem Eintritt in den hinsichtlich seines Volumens überaus interessanten deutschen Biermarkt weitestgehend ab. Die Konsolidierung hat mit den bisherigen stattgefundenen Zusammenschlüsse erst begonnen. Ziel ist neben der be-triebsinternen Optimierung und Rationalisierung vor allem die Übernahme anderer Braue-reien, die es auch kleineren Betrieben ermöglicht, die Kostenvorteile größerer Betriebsein-heiten im Bereich Produktion und Logistik zu erreichen, ohne die vorhandenen Vorteile kleiner Brauereien aufgeben zu müssen. Die dadurch erreichten Rationalisierungspotentiale, vor allem auf dem Gebiet der ebenso kosten- wie kapitalintensiven Abfüllung, gemein-samen Logistikzentren und dem Austausch von Randsorten ermöglichen es, sich auch in Zukunft auf dem Markt zu behaupten und den Marktanteil auszubauen. Erfolg ist in der deutschen Braubranche keine Frage der Größe, wie zahlreiche Beispiele erfolgreicher, aber auch erfolgloser Brauereien beweisen.¹⁵

1.4 Vorgehensweise zur Erreichung der gesetzten Ziele

Es gibt in Bayern eine Vielzahl von Betrieben jeder Größe, die auch in Nischen erfolgreich operieren, deren Absatzentwicklung positiv ist, denen es gelungen ist, ihre Produkte zu ei-nem gefragten Markenartikel zu machen und die mit dem Bierbrauen Geld verdienen. Der Imagevorsprung, den die bayerischen Biere gegenüber den Produkten der außerbayeri-schen Wettbewerber genießen, gilt es dabei gezielt herauszustellen.¹⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Diagramm 1: Braustätten nach Betriebsgrößen nach Gesamtjahreserzeugungsklassen

Eigene Darstellung nach: Brauwelt Brevier 2003, 2003; S. 42.

Im ersten Kapitel dieser Arbeit wird auf die Ursachen und Gründe des rückläufigen Bier-konsums eingegangen. Darüber hinaus wird kurz das Fallstudienunternehmen- die Würz-burger Hofbräu AG vorgestellt. Dass Übernahmen auch als Wettbewerbsfaktor bezeichnet werden, wird auch erläutert.

Innerhalb des darauf folgenden zweiten Kapitels wird die Brauwirtschaft im Bereich Pro-duktion und Logistik erklärt. Dies ist nötig, um die folgenden Kapitel und die Besonderhei-ten der Brauwirtschaft besser zu verstehen. Es würde den Umfang dieser Arbeit sprengen, wenn auf alle Details der Produktion eingegangen wird. In diesem Kapitel wird daher nur das Wichtigste, aber entscheidende angesprochen. Auch auf die Besonderheit der Abfül-lung und der Vertriebslogistik wird ein Hauptaugenmerk gerichtet.

Im anschließenden dritten Kapitel wird ein Konzept für die Übernahmen von Brauereien entwickelt. Das Wichtigste hierbei ist, das zu übernehmende Unternehmen möglichst ohne große Verluste an Kunden und Hektolitern abzuwickeln und zu integrieren. Um dies zu er-reichen muss sehr behutsam vorgegangen werden. Der Prozess einer Übernahme einer Brauerei und deren Integration ziehen sich aus diesen Gründen über eine längere Zeit hin. Um eine Übernahme abzuschließen ist eine vorgeschaltete Unternehmensbewertung von entscheidender Bedeutung. Darum ist es von Vorteil, wenn das verwertbare Sachanlage-vermögen wie die maschinelle Einrichtung, Fässer, Flaschen, Leergut und Fuhrpark sehr niedrig bewertet werden, um so wieder den Kaufpreis zu minimieren. Da der Verkäufer na-türlich daran interessiert ist, einen möglicht hohen Verkaufspreis zu erzielen, wird er ver-suchen, sein Sachanlagevermögen möglichst hoch bewerten zu lassen. Hierfür sind äußerst exakte und oft langwierige Verhandlungen notwendig. Deshalb ist es in der Regel ent-scheidend einen neutralen externen Sachverständigen einzuschalten.

Heutzutage wird nicht mehr die komplette Brauerei einschließlich derer Immobilien ge-kauft, sondern nur Teilbereiche von Sachanlagen und der Kundschaftswert. Der Käufer ist in der Regel nicht im Immobiliengeschäft tätig, sondern hat primär nur Interesse an der Kundschaft, um die vorhandenen Kapazitäten auszunützen und dadurch einen Kostenvor-teil und mehr Ertrag zu erzielen.

Im vierten Kapitel wird das Konzept aus Kapitel drei anhand eines Beispieles umgesetzt. Zuerst wird das zu übernehmende Unternehmen vorgestellt, bevor das Unternehmen dann bewertet wird. Besonderes Augenmerk wird hierbei auf die Kundschafts- und Sachanla-genbewertung gelegt. Die Gründung einer Vertriebsgesellschaft bis zur Aufstellung einer Plan Gewinn und Verlustrechnung (abgekürzt: Plan G+V) vor Kauf der Brauerei wird in einem Fallbeispiel behandelt. Ein wesentlicher und wichtiger Punkt ist die Zusammenle-gung der Flaschen- und Fassbierabfüllung sowie die Teilstilllegung der Produktion. Gerade diese Punkte erfordern Sachverstand und logistisches Geschick, damit keine Beeinträchti-gung der Produktion bzw. Produktionsausfall stattfinden.

Der letzte Teil des viertel Kapitels handelt von der Abstimmung der Distributionslogistik beider Unternehmen sowie der Tourenoptimierung. Zu einem späteren Zeitpunkt kommt es schließlich zur Auflösung des Standortes.

Das vorletzte Kapitel der Arbeit bewertet und beurteilt die durchgeführte Akquisition so-wie die Synergieeffekte und Kostenvorteile, die dadurch entstanden sind.

Eine abschließende Betrachtung der Plan G+V Rechnung nach vollständiger Integration schließt den durchgeführten Prozess ab.

Im letzten Kapitel wird ein Ausblick gewagt, wie es in der Brauwirtschaft und mit der Würzburger Hofbräu AG in Zukunft weiter gehen wird.

2. Supply Chain in der Brauwirtschaft

2.1. Definitionen

Der Begriff der Logistik, der aus dem militärischen Bereich übernommen wurde, wird im Wirtschaftsleben unterschiedlich definiert. Gerade in der Getränkeindustrie wird als Logis-tik meistens die Abteilung Fuhrpark gesehen, d.h. das auf den Kunden gerichtete Distribu-tionssystem. Die Logistik in der Brauwirtschaft umfasst jedoch genau genommen folgende Funktionen:

- Materialversorgung mit den Arbeitsbereichen Wareneingang, Materiallager, Maga-
zinwesen, Materialbereitstellung und Materialentsorgung
- Lager und Verladung mit den Arbeitsbereichen Leergutannahme, Vollgutverla-dung, Lagerwesen der Fertigwaren und Bestandrechnung
- Distribution mit den Arbeitsbereichen Auftragsabwicklung, Biersteuerabrechnung und Transportwesen

Wichtig in der Brauwirtschaft ist es, dass der gesamte Materialfluss - und hier insbesonde-re der Hauptwarenstrom vom Lieferanten bis zum Kunden – einheitlich und aufeinander abgestimmt von einer Organisationseinheit gesteuert wird.¹⁷

2.2. Die Produktion von der Mälzerei bis zur Abfüllung

Der Brauprozess ist ein aufwendiger Prozess, um ein hochwertiges Bier mit Hilfe mo-dernster Technik auf natürliche Weise herzustellen. Ausgangsstoff für ein gutes Bier ist ei-ne gute Braugerste, für ein Weißbier zusätzlich noch Brauweizen. Das sind Sorten, die be-sonders gut keimen. Das frisch geerntete Getreide wird in der Mälzerei vermälzt. Dazu wird die Gerste geputzt, sortiert und dann in großen Behältern drei Tage lang eingeweicht. Das Wasser weckt das Getreidekorn zu neuem Leben. In Keimkästen lässt es der Mälzer anschließend keimen. Nach einer Woche ist das Innere des Korns mürbe und wasserlös-lich. Nach außen wächst langsam ein Keimling. Ließe man das Korn jetzt weiterkeimen, entstünde eine neue Pflanze. Doch der Mälzer greift nun ein und trocknet das so genannte

Grünmalz bei Temperaturen von 85 bis rund 100 Grad Celsius. Diesen Vorgang nennt man "Darren". Je höher dabei die Temperatur ist, desto dunkler wird das Malz.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Der Brauprozess nach http://bier.oesterreich.com/2001/index.shtml am 08.05.2003

Das Mälzen hat einen entscheidenden Einfluss auf den Charakter des Bieres, seinen Ge-schmack, seine Farbe, auf Schaum und Haltbarkeit. Durch das Keimen wurde die unlösli-che Stärke im Getreidekorn aufgespalten, so dass sie sich beim Brauen in löslichen, ver-gärbaren Malzzucker umwandeln kann.

Anschließend kommt das Malz in die Brauerei. Hier wird es in großen Mühlen geschrotet und mit Wasser, das rein, weich und neutral im Geschmack sein soll, im Maischebottich vermischt. Der Brauer nennt das Einmaischen. Diese Maische wird nun in zwei bis vier Stunden stufenweise auf verschiedene Temperaturen erhitzt. Bei bestimmten Temperaturen aktivieren sich Enzyme, die im Malz enthalten sind. Die Enzyme bauen die Stärke zu Malzzucker und das Eiweiß zu Aminosäuren ab. Im Läuterbottich wird die Maische dann von allen festen Bestandteilen des Malzes befreit. Der Rückstand, der so genannte Treber, wird als wertvolles Viehfutter weiterverwendet. Die geläuterte Würze fließt nun in die Würzepfanne, wo sie ein bis zwei Stunden gekocht und etwas eingedampft wird. Dann wird der Hopfen zugegeben. Er gibt dem zukünftigen Bier den angenehm herb-bitteren Geschmack und das charakteristisch feine Aroma. Der Hopfen fördert auch die Haltbarkeit und hat einen günstigen Einfluss auf den Schaum des Bieres. Die blanke Würze wird schnell auf rund 3 Grad heruntergekühlt und gelangt in den Gärkeller.

Hier kommt nun die Hefe hinzu, die sofort die Gärung auslöst. Sie wandelt den Zucker in Alkohol und Kohlensäure um. Nach rund einer Woche ist die Hauptgärung beendet und die Hefe wird abgezogen. Sie kann nach gründlicher Reinigung weiterverwendet werden. Weil sie hochwertiges Eiweiß und vor allem Vitamine in hoher Konzentration enthält, wird sie auch in der Nahrungsmittelproduktion geschätzt. Für das Jungbier kommt nun die Zeit des Reifens im Lagerkeller - je nach Biertyp bis zu zwei Monaten. Im Lagerkeller geschieht dreierlei: Erstens rundet sich der Geschmack des Bieres ab, der noch vorhandene Restzu-cker wird fast vollständig abgebaut. Zweitens wird die Kohlensäure gebunden und gibt dem Jungbier seine Spritzigkeit. Drittens setzen sich die restliche Hefe und das Eiweiß auf dem Boden ab: Das Bier wird klar. Zum Abschluss wird das fertige Bier noch einmal filt-riert und kann dann in Flaschen oder Fässer abgefüllt werden.¹⁸

2.2.1 Die Flaschen- und Fassabfüllung

Das Füllen und Verschließen im Produktionsprozess von Getränken ist eine zentrale Auf-gabe. Denn nur wenn die Abfüllschritte und das Verschließen der Behälter produktgerecht und auf höchstem technologischem Niveau ablaufen, lässt sich für den Verbraucher das beste Produkt herstellen. Nach dem Füllen kommt das Verschließen. Um dies zu bewerk-stelligen ist es wichtig, dass eine auf dem modernsten Stand der Technik basierende Ab-füllanlage installiert ist.

Die Flaschenabfüllung umfasst folgende Arbeitsgänge: Die Entpalettierung, das Auspa-cken der leeren Flaschen aus den Kästen, die Flaschenreinigung, das Füllen, Verschließen und etikettieren der Flaschen, eventuell Pasteurisierung,¹⁹ das Einpacken der Flaschen in Kästen sowie die Palettierung der Kästen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Die Flaschenabfüllung, selbstgemachtes Foto in der WHB

Die Fassabfüllung gliedert sich in folgende Arbeitsschritte: Die Entpalettierung der Fässer, die Reinigung der Fässer, das Füllen sowie das Bepalettieren der Fässer. Danach werden die Fässer wie bei der Flaschenabfüllung in eine Pufferlage eingelagert, bevor sie an die verschiedenen Depots oder Töchterunternehmen ausgeliefert werden.²⁰

2.3 Die Distributions-Logistik

Die Distributionslogistik stellt den Schwerpunkt der logistischen Aktivitäten in der Brau-wirtschaft dar. Die Beschaffungslogistik wie auch die Produktionslogistik sind demgegen-über nicht zuletzt aufgrund der naturgegebenen Zwangsauffertigung eines flüssigen Pro-dukts mit weitgehender innerbetrieblicher Verrohrung und der damit automatisierten Mate-rialflüsse nur von untergeordneter Bedeutung. Der Stellenwert der Distributions-Logistik ist in der Braubranche als ausgeprägt zu beurteilen, weil wesentliche branchenbedingte Charakteristika gerade jene Einflussfaktoren stärken, die eine entscheidende Bedeutung haben. Die Logistikkosten spielen in der Brauindustrie eine bedeutende Rolle, weil einer-seits branchen- und produktbedingt verhältnismäßig hohe Transportgewichte bzw. – volu-mina bewegt werden müssen, und andererseits aber der Produktwert im Verhältnis zum Transportgewicht und – volumen gering ist; damit ist der relative Anteil der Logistikkosten am Umsatz entsprechend groß. Diese Aussage bezieht sich aber zu allererst auf die reinen Transportkosten; die Lagerhaltungskosten sind demgegenüber wegen des geringen spezifi-schen Wertes von Bier relativ niedrig. Die Kommissionierung ist allerdings sehr personal-und kostenintensiv, weil eine Automatisation hier so gut wie noch nicht stattgefunden hat. Grundsätzlich nehmen die Distributionskosten mit zunehmender Brauereigröße tendenziell ab.²¹ Die Distributions-Logistik in der Getränkeindustrie umfasst die technischen, organi-satorischen und informationellen Maßnahmen der physischen Distribution der Fertigpro-dukte und Waren mit folgenden Schwerpunkten:

- Beladung und Entladung der Fahrzeuge im Unternehmen und den regionalen
Verteillagern
- Transportwesen zum Kunden bzw. zwischen dem Zentrallager und den regionalen Verteillagern
- Lagerhaltung der Fertigprodukte und Leergutlagerung in den regionalen Verteil-lagern
- physische Prozesse des Lieferservices
- Standort- und Größenbestimmung der regionalen Verteillager

Die Bedeutung der Distributions-Logistik für die Getränkeindustrie liegt an der maßgebli-chen Beeinflussung der Ertragslage des Unternehmens durch ihr Kostenvolumen und Leis-tungspotenzial.²²

2.3.1. Die Auslieferung an die Kunden

In mittelständischen Brauereien gibt es drei Möglichkeiten, wie die Ware den Kunden er-reicht. Zum einen ist dies der eigene Fuhrpark, der ein Drittel des Absatzes ausmacht sowie die Spediteure und Selbstabholer, die auch jeweils ein Drittel ausfahren. Der Eigenanteil des Belieferns hat sich in den letzen Jahren stark verringert. Durch das höhere Gehalt aus dem Brauereitarifvertrag, den die LKW-Fahrer erhalten, ist es kostengünstiger, eine Spedi-tion damit zu beauftragen, die einen niedrigeren Tarifvertrag hat. Trotzdem unterhält jede Brauerei noch einen eigenen Fuhrpark.

Vor allem im Kerngebiet wird darauf nicht verzichtet, während im Ferngebiet die Selbst-abholer und Speditionen überwiegen. Grund hierfür ist die enge Beziehung der Bierfahrer zu den Kunden. Bei den Auslieferungstouren werden in der Regel keine Kundenbestellun-gen entgegengenommen, d.h. die physische Distribution ist getrennt von der Auftragsak-quisition.²³ Das eigene Fahrpersonal in der Brauwirtschaft befindet sich zum größten Teil seiner Arbeitszeit außerhalb der Brauerei und ist somit selbstverantwortlich und schwer kontrollierbar. Die Fahrzeugeinsatzzeiten setzen sich aus den Be- und Endladezeiten in der Brauerei bzw. den Niederlassungen, den Fahrzeiten zu den einzelnen Kunden und zurück zur Brauerei sowie den vom Gesetzgeber vorgeschriebenen Pausen und den Kundenauf-tragszeiten zusammen.²⁴

3. Konzept zur Unternehmensakquisition in der Brauwirtschaft

3.1 Gründe und Motive für Wachstum durch Zukauf von Unternehmen

Der Begriff „Motiv“ lässt sich ungefähr mit den Worten „Beweggrund“, „Anlass“ oder „Antrieb“ umschreiben. Oberstes Motiv jedoch ist die Existenzsicherung und die Gewin-nerzielung.²⁵ Gründe und Motive für den Kauf von Unternehmen sind vielfältig.

Für viele Unternehmen stellen Akquisitionen die Hauptquelle für ihr Wachstum dar, für andere sind sie nur eine Ergänzung des internen Wachstums, z.B. zur Absicherung von Märkten bzw. Lieferquellen. Dem Erwerber soll es die Akquisition auch ermöglichen, die bisherige Wachstumsrate zu erhalten.²⁶

Im Vordergrund stehen jedoch Synergien (unternehmerische Verbund- und Ergänzungsef-fekte), betriebliche Abrundungen und Diversifikationen. Die Übernahme eines Unterneh-mens, das auf einem Spezialgebiet ein bestimmtes Know-how besitzt, ist häufig billiger als die Aufwendungen im eigenen Betrieb für selbständige Entwicklungen.

Der Kauf eines Betriebes und der mit ihm verbundene Kooperationsnutzen wird von dem Kaufinteressenten günstiger als die zukünftig entstehenden Kosten eingeschätzt, zumal un-gewiss ist, ob der Stand der Technik mit einer eigenständigen Entwicklung erreicht werden kann. Oftmals ist es beabsichtigt, durch den Unternehmenskauf neue Technologien zu er-werben, Management und hochwertiges Personal zu gewinnen, Marktverhältnisse zu be-reinigen, Außenseiter zu beseitigen oder multinational agieren zu können. Der Prestige-kauf, der oft in ein wirtschaftliches Fiasko führt, ist dagegen seltener geworden.²⁷

Manche Aufkäufer verfolgen eine aggressive Strategie, d.h. sie wollen Unternehmen er-werben, um zu expandieren, während andere im Ganzen oder in einigen Bereichen des Un-ternehmens bestehende Risiken mindern bzw. ihre derzeitige Stellung im Markt erhalten wollen. Einige Gesellschaften haben eine klare Vorstellung über die von ihnen gewünsch-ten Akquisitionskandidaten, während andere opportunistisch vorgehen.

Motive für einen Kauf können also Kapazitätsausweitungen, Produktdiversifikationen, Verbesserung der Wettbewerbsposition, Ausdehnung der Niederlassungen, die Integration von unternehmerischen Tätigkeiten aber auch die Notwendigkeit, die derzeitige Position im Markt zu verteidigen oder auch einfach überschüssige liquide Mittel bestens zu inves-tieren, sein.²⁸

Grundsätzlich kann ein Unternehmen entweder von innen heraus oder durch Übernahme wachsen. In einem stagnierenden bzw. schrumpfenden Markt, den wir in der Brauwirt-schaft vorfinden, gibt es heute Wachstum praktisch nur noch durch „Merger and Acquisiti-on“.²⁹

3.2 Ausgangspunkt für Akquisitionen

Der Impuls für das Wachstum durch Akquisitionen geht in der Regel stets von einem der folgenden Bereiche oder einer Kombination dieser Bereiche aus:

- Geschäftsleitung
- Marketing
- Produktion
- Technik
- Finanzen

In der Mehrzahl der Fälle kommt der Anstoß von der Geschäftsleitung oder einer Kombi-nation von Geschäftsleitung mit einem der andern Bereiche.³⁰

[...]

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¹ vgl. Seidl, C., Noch ein Bier, 1993, S. 136-137

² vgl. Leventhal, J., Bier, 1999, S.2

³ vgl. Jaspert, W., SZ Nr. 20 BY, 26.1.1999

⁴ vgl. Harenberg, B. (HRSG.), Aktuell 2000, 16.Jg.,1999, S. 60.

⁵ vgl. Bayerischer Brauereibund, Geschäftsbericht, 1999, S.39

⁶ vgl. Ebbertz, L., Konzentration im Braugewerbe, 1992, S. 86-92

⁷ vgl. Weiß, M., Delegiertenversammlung, 2002, S. 3

⁸ vgl. Flohrs, G., Der Biergroßhandel Nr. 11, 2000, S. 14

⁹ Alkoholhaltige Mischgetränke mit häufig bierähnlichen Alkoholgehalt (ca. 5-7%)

¹⁰ vgl. Brauwelt Brevier 2003, S.34

¹¹ vgl. Kelch, K., Brauwelt Nr. 11, S.409

¹² Mitteleuropäische Schlaf- und Speisewagen-Aktiengesellschaft; nach dem 2. Weltkrieg in der Bundesrepublik ersetzt durch DSG = Deutsche Schlafwagen- und Speisewagengesellschaft m.b.H.

¹³ Die Prohibition war ein Gesetz das die Herstellung und den Verkauf von alkoholischen Getränken in der Zeit von 1921 bis 1929 verbieten sollte

¹⁴ vgl. Kunz, P., Streiflichter der Würzburger Hofbräu AG, 1998, Seite 4ff

¹⁵ vgl. Bayrischer Brauerbund, Geschäftsbericht, 2003, S. 2

¹⁶ vgl. Weiß, M., Delegiertenversammlung, 2002, S. 6

¹⁷ vgl. Rost, A., Praktische Logistik, 1980, S. 16-25

¹⁸ vgl. Unternehmensvideo der Würzburger Hofbräu AG, 1993

¹⁹ Unter Pasteurisierung versteht man eine Kurzzeiterhitzung des Bieres, um eine längere Haltbarkeit zu er reichen

²⁰ vgl. Schneider, E., Die Optimierung der physischen Distribution der Brauerei, 1978, S. 68-77

²¹ vgl. Plößl, A., Gestaltungsmöglichkeiten der Distributions-Logistik von Brauereien, 1993, S. 27-32

²² vgl. Meier, M., Problemlösungen der Vertriebslogistik in der Getränkeindustrie, 1984, S. 378

²³ vgl. Strobel, P., Gespräche mit dem Logistikleiter, 2003

²⁴ vgl. Holtorf, F., Mögliche Leistungskontrolle im Fuhrpark, 1984, S.419ff

²⁵ vgl. Bressmer, C., Vorbereitung und Abwicklung der Übernahme, 1989, S. 15

²⁶ vgl. Jung, W., Praxis des Unternehmenskauf, 1983, S.3

²⁷ vgl. Beisel, W., Der Unternehmenskauf, 1986, S.2

²⁸ vgl. Jung, W., Praxis des Unternehmenskauf, 1983, S.3

²⁹ vgl. Bressmer, C., Vorbereitung und Abwicklung der Übernahme, 1989, S. 17

³⁰ vgl. Jung, W., Praxis des Unternehmenskauf, 1983, S.30