Nachhaltige Mitarbeitermotivation

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichns

1. Problemstellung

2. Begriffsklärung
2.1. Nachhaltigkeit
2.2. Motivation

3. Die Indikatoren
3.1. Die Mitarbeiterzufriedenheit
3.2. Die betriebliche Weiterbildung
3.3. Die Mitbestimmung im Unternehmen
3.4. Die Arbeitszeit und psychische Belastungen
3.5. Der demographische Wandel

4. Vorstellungsrunde
4.1. Die Branche
4.2. Das Unternehmen
4.3. Der Interviewpartner

5. Die Überprüfung der Indikatoren anhand des Interviews
5.1. Die Mitarbeiterzufriedenheit
5.2. Die betriebliche Weiterbildung
5.3. Die Mitbestimmung im Unternehmen
5.4. Die Arbeitszeit und psychische Belastungen
5.5. Der demographische Wandel

6. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Nutzung innovativer Instrumente zur Reduzierung des 5 Personalaufwands [% der Unternehmen]

Abbildung 2: Mehr leisten in kürzerer Arbeitszeit – Arbeitszeiten & Produktivität in 6 Europa

1. Problemstellung

Umwelt, Unternehmen, Bauen, Tourismus, Landwirtschaft, Bildung, Gesundheit, Ernährung, Auto, Wirtschaftswachstum, Familienpolitik – all diesen Begriffen und noch vielen mehr wurden in den letzten Tagen, Wochen, Monaten und Jahren das Wörtchen ’nachhaltig’ voran-gestellt. Jede neu aufkommende Idee, jedes innovative Konzept wird damit versehen. Als ob es zum Einen ein Etikett wäre, ohne dass man kein Gehör mehr findet und zum Anderen ein Prädikat mit dem alles ohne Kontrolle Dritter legitimierbar scheint. Hauptsache nachhaltig. Das einzig nachhaltige an dieser inflationären Benutzung scheint die Abnutzung und Entwer-tung dieses Begriffes zu sein. Bereits 2002 verwies Klaus Töpfer darauf, dass wenn einem nichts anderes mehr einfällt, man von einer nachhaltigen Entwicklung spricht (zeit online, 2002, S.2).

Nachdem ich kürzlich einen Bericht über Mitarbeitermotivation gelesen hatte, der natürlich auch nicht ohne dieses Wort auskommen konnte, sah ich mich veranlasst, dieses Thema auf-zugreifen und diese unpassende Begriffsverwendung zu belegen. Ich bezweifle nicht, dass eine auf lange Sicht ausgerichtete Mitarbeiterstrategie zu einer erhöhten Motivation führt. Jedoch läuft gerade in unserer heutigen Zeit vieles gegen anstatt für die Beschäftigten und ist mehr auf die kurze denn die lange Frist ausgelegt. Daher habe ich die These

’Nachhaltige Mitarbeitermotivation’ –

Ein (Begriffs-) Paar, dessen Zukunft unglücklich und kurz sein wird!!’

aufgestellt.

Um sich ein Bild machen zu können, was man überhaupt unter nachhaltiger Mitarbeitermoti-vation versteht, erfolgt in Kapitel 2 eine kurze Begriffsklärung.

Dass die Richtung in Deutschland keineswegs dieser Begriffsklärung folgt, wird anschließend in Kapitel 3 anhand der 5 Indikatoren – Die Mitarbeiterzufriedenheit; Die betriebliche Wei-terbildung; Die Mitbestimmung im Unternehmen; Die Arbeitszeit und psychische Belastun-gen; Der demographische Wandel – veranschaulicht.

Im vierten Kapitel werde ich die Branche, das Unternehmen sowie den Gesprächspartner vor-stellen, dessen Aussagen meine These stützen sollen. Ob und welche Indikatoren letztendlich meine These bestätigen bzw. widerlegen, wird anhand des in Kapitel 5 ausgewerteten Inter­views festgestellt. Mit der Schlussbetrachtung erfolgt dann abschließend die Beantwortung der Frage, ob meine Behauptung weiter Bestand hat oder ich Distanz davon zu nehmen habe.

2. Begriffsklärung

2.1. Nachhaltigkeit

Geschichte

Der Begriff findet seinen Ursprung in der Forstwirtschaft um 1700, nachdem die sich stark verschärfende Holzknappheit, den Silberbergbau bedrohte. Es wurde ein Konzept entwickelt, das besagte, dass stets die Menge an Holz geschlagen werden kann, die durch Wiederauffors-tung nachwachsen kann. Beim Erdgipfel 1992 in Rio de Janeiro erfuhr die Nachhaltigkeit einen immensen Karriereschub, nachdem die Brundtland-Kommission das Prinzip der Forst-wirtschaft zur Leitlinie allen Wirtschaftens formulierte. Die Maxime lautet seitdem: “Von den Erträgen leben, nicht von der Substanz“! Das 3-Säulen-Konzept bildete sich heraus, das nun ökologische, ökonomische und soziale Ebenen in Wechselwirkung zu- und miteinander betrachtet, statt voneinander getrennt (Agenda 21 Treffpunkt, 2008, o.S.). „Den Bedürfnissen der heutigen Generation zu entsprechen, ohne die Möglichkeiten künftiger Generationen zu gefährden, ihre eigenen Bedürfnisse zu befriedigen“ (Brown, 1987, S. 43) stellt hierbei die am weitest verbreitete Definition dar!

Wirtschaft & Personal

Mittel- und langfristige Strategien sind wichtige Bestandteile erfolgreich nachhaltiger Unter-nehmenspolitik. Dabei sind betriebswirtschaftlicher Erfolg, Umweltauswirkungen sowie die Beziehungen des Unternehmens zu seinem gesellschaftlichen Umfeld in ein langfristig trag-fähiges Gleichgewicht zu bringen (inwent, 2008a, o.S.). Für das Personalmanagement bedeu-tet dies, dass sie die langfristige, sozial verantwortliche und wirtschaftlich zweckmäßige Ent-wicklung von Fach- und Führungskräften zu gewährleisten hat. Sowohl die Interessen der Unternehmen als auch die der Mitarbeiter, vor allem in Bezug auf die Sicherung der Beschäf-tigungsfähigkeit und die Herstellung menschengerechter Arbeitsbedingungen, soll damit ge-dient werden (inwent, 2008, o.S.).

2.2. Motivation

Motivation wird abgeleitet vom Begriff Motiv. Ein Motiv bezeichnet in der Psychologie einen Beweggrund des Verhaltens des Menschen, wie zum Beispiel Hunger. Kommt es durch An-reize – Anblick einer frischgebackenen Erdbeertorte - zur Aktivierung der vorhandenen Moti­ve, spricht man von Motivation. Motivation ist also eine Art Verhaltensbereitschaft und ist das Resultat aus der Interaktion von Motiv und Anreiz. „Werden Maßnahmen gewählt, die für die Betroffenen nicht transparent sind, so werden die Motivationsversuche zur Manipulation“ (Rosenstiel, 2003,S.220).

3. Die Indikatoren

3.1. Die Mitarbeiterzufriedenheit

Die Bereitschaft jeden Mitarbeiters sich im Sinne des Unternehmens zu engagieren, stellt eine notwendige Voraussetzung für die nachhaltige unternehmerische Zielerreichung dar (Schubert, 2007, S. 202). Dass diese Erkenntnis sich bisher schwach in den Führungsetagen durchgesetzt hat, beweist erneut die Auswertung der aktuellen Gallup-Studie 2007 (Gallup, 2007, S. 1):

- 88 % der Arbeitnehmer spüren keine echte Verpflichtung gegenüber ihrer Arbeit
- 68 % aller Beschäftigten machen lediglich Dienst nach Vorschrift
- 20 % haben die innere Kündigung bereits vollzogen.

Die Gründe dafür sind fehlendes Interesse der Vorgesetzten gegenüber ihren Mitarbeitern als Mensch; fehlendes Lob und Anerkennung für die geleistete Arbeit sowie das Ignorieren ihrer Meinungen und Ansichten. Zudem müssen die Mitarbeiter Positionen begleiten, die ihnen nicht liegen (ebenda), so werden 7 von 10 unterhalb ihres Wissensniveaus eingesetzt (Rei-nisch, 2007, S. 185). Höhere Fehlzeiten und niedrigere Produktivität sind die Folgen, welche zu einem gesamtwirtschaftlichen Schaden von ungefähr 250 Milliarden Euro pro Jahr führen (Gallup, 2005, o.S.).

Dass laut einer Studie von Psychonomics 30 % des Unternehmenserfolges von der Zufrieden-heit der Mitarbeiter abhängen (Bovensiepen, 2007, S. 1), die maßgeblich das Engagement und die Loyalität des Mitarbeiters beeinflussen, scheint nachhaltig ignoriert zu werden, weswegen die Richtung hier in die entgegengesetzte geht.

3.2. Die betriebliche Weiterbildung

Europa soll 2010 zum „wettbewerbsfähigsten und dynamischsten wissensbasierten Wirt-schaftsraum in der Welt werden – einem Wirtschaftsraum, der fähig ist, ein dauerhaftes Wirt-schaftswachstum mit mehr und besseren Arbeitsplätzen und einem größeren Zusammenhalt zu erzielen.“ (Kok-Bericht, 2004, S. 6) Dieses Ziel wurde im Jahr 2000 von den europäischen Staats- und Regierungschefs verabschiedet. Inwieweit die Unternehmen in Deutschland einen Beitrag zu diesem Ziel leisten, sollen die folgenden Daten der aktuellen CVTS-Studie¹ zeigen:

- 69,5% aller Unternehmen haben 2005 betriebliche Weiterbildung angeboten, was einem Minus von 6% gegenüber 1999 entspricht (CVTS 3, 2007, S. 15)
- nur 30% der Beschäftigten in allen Unternehmen besuchen einen Weiterbildungskurs (-2%) (ebenda, S.30)

- jährlich erfährt ein Angestellter durchschnittlich 9 Stunden Fortbildung (ebenda, S. 35)
- bei 63,6% aller Unternehmen, die betriebliche Weiterbildung praktizieren, existiert keine bestimmte Person oder Organisationseinheit, die die Verantwortung für diesen Bereich trägt (ebenda, S. 55)
- 52,7% der weiterbildenden Unternehmen führen weder systematische Analysen zum zu-künftigen Qualifikationsbedarf noch formalisierte Mitarbeitergespräche durch (ebenda, S. 59)
- in 47% der weiterbildenden Unternehmen findet keine Erfolgskontrolle² nach Abschluss einer Weiterbildungsmaßnahme statt (ebenda, S. 67)

Der Hauptgrund, dass Deutschland im betrieblichen Bereich „weit davon entfernt [ist], ein modernes Weiterbildungsangebot zu präsentieren“ (BMBF, 2008, S.31), wird in der segmen-tierten Struktur der deutschen Erwachsenenbildung gesehen. So trägt die Verantwortung der Staat bei der Weiterbildung der Arbeitssuchenden, die Unternehmen bei der betrieblichen Weiterbildung und die Erwerbspersonen bei ihrer individuellen beruflichen Weiterbildung (Moraal, 2007, o.S.). Die Gefahr der Unterinvestition sowie einer inhaltlichen Konzentration der betrieblichen Weiterbildung auf kurzfristige betriebsspezifische Ziele wird von der CVTS-Studie bestätigt, die der großen Mehrzahl der Betriebe eine reaktive Rolle bei der Wei-terbildung zuspricht. So werden erst Maßnahmen ergriffen, „wenn technologische Anforde-rungen dies erforderlich machen“ (BMBF, 2008, S. 197). Bei diesen Ausführungen ist den deutschen Unternehmen nur schwer eine nachhaltige Orientierung zu bescheinigen. Vor allem ist vor diesem Hintergrund ein großer Anteil, des von der Wirtschaft stets reklamierten Fach-kräftemangels, den Unternehmen selbst zu zuschreiben.

3.3. Die Mitbestimmung im Unternehmen

Ein Grund, der zu den in Abschnitt 3.1. aufgezeigten Ergebnissen der Gallup-Studie beigetra-gen hat, war der geringe Spielraum der Befragten, aktiv Einfluss auf ihre Arbeit zu nehmen. Bestätigt wird diese Aussage durch eine Studie der INQA - Initiative Neue Qualität der Ar-beit, bei der 60% der Befragten wenig bis gar keinen Spielraum hinsichtlich Rahmenbedin-gungen, Arbeitsplanung, Pausenregelungen, Arbeitszeit- sowie Arbeitsplatzgestaltung, Ar-beitsmenge und Arbeitsaufgaben angaben (INQA, 2008, S.16). Dies wäre vielleicht vernach-lässigbar, würden sich nicht 63% unter diesen überschaubaren Einwirkungsmöglichkeiten belastet fühlen (ebenda, S.21). Wirft man einen weiteren Blick auf die Mitbestimmungsrechte in Deutschland, so zeigt sich, dass diese unter enormen Druck geraten, gelten sie doch betreffs ihrer Ausprägung als Unikat in der Welt. Kritiken werden laut, die einen erheblichen Stand-ortnachteil für Deutschland, Schäden für Anteilseigner sowie negative Beeinträchtigungen von Unternehmensentwicklungen postulieren. Es ist daher nicht verwunderlich, dass sich „auch in Deutschland Anwaltskanzleien darauf spezialisiert haben, Unternehmen bei der Vermeidung und Zerschlagung von Betriebsräten zu beraten“ (Bormann, 2008, S. 45). Hierbei werden Studien missachtet, die den Betriebsräten³ einen positiven Beitrag zuschreiben, sei es bei der Reduzierung der Personalfluktuation; bei der Erhöhung der Arbeitsproduktivität sowie der Innovationstätigkeit und auch der Arbeitszeitflexibilität (Dilger, 2002, 187f.). Es ist un-strittig, dass günstigere Beschäftigungsbedingungen betreffs Lohns, Arbeitszeit und Arbeits-platzsicherung bei Unternehmen mit Betriebsrat bestehen und zunächst belastend auf die Er-tragslage wirken. Doch stellt gerade bei Restrukturierungsprozessen der Betriebsrat eine ent-scheidende Größe für die Ertragslage dar, wie aus Abbildung 1 entnommen werden kann.

Abb. 1: Nutzung innovativer Instrumente zur Reduzierung des Personalaufwands [% der Unternehmen]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Roland Berger, Restrukturierungs-Survey 2003, S. 24

Dass die Mitbestimmung in Deutschland modernisiert werden muss, ist aufgrund veränderter gesellschaftlicher und wirtschaftlicher Bedingungen nicht zu bestreiten. Doch sollte weiterhin nur das Thema der Profitsteigerung die Debatte bestimmen und sich auch durchsetzen, erwar-te ich keine positiven Impulse für eine nachhaltige Mitarbeitermotivation.

[...]

¹ C ontinual V ocational Training S urvey – Erhebung der Reichweite und Intensität betrieblicher Weiterbildung in europäischen Unternehmen im Zeitraum von sechs Jahren

² Erfolgskontrolle anhand folgender vier Instrumente: - das Messen der Zufriedenheit der Beschäftigten; - das Testen der Teilnehmenden, ob die angestrebten Qualifikationen vermittelt wurden; - die Bewertung des beruflichen Verhaltens und/oder der Leistung der Teilnehmenden;- das Messen der Auswirkungen einer Maßnahme auf die Arbeitsergebnisse.

³ In Deutschland verfügen 22% der Betriebe ab 10 Beschäftigten über einen Betriebsrat, wodurch rund 57% der Beschäftigten in Deutschland vertreten werden (Pries et al., 2006, S. 4).