Sanierungscontrolling. Erfolgsfaktor zur Bestandsicherung von Krisenunternehmen bei der Umsetzung von Sanierungskonzepten

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Aufbau und Struktur der Arbeit

2 Empirische Schlaglichtbetrachtung: Sanierungscontrolling in der Praxis
2.1 Untersuchungsinhalte der empirischen Schlaglichtbetrachtung
2.1.1 Sanierung der DEXTA-Gruppe in der Insolvenz
2.1.1.1 Die DEXTA-Gruppe
2.1.1.2 Krisenstadium und Ursachen für die Unternehmenskrise
2.1.1.3 Sofortmaßnahmen zur Aufrechterhaltung des Geschäftsbetriebes
2.1.1.4 Unternehmensspezifisches Sanierungscontrolling
2.1.2 Externes Sanierungscontrolling bei der Autohandel OHG
2.1.2.1 Unternehmensvorstellung
2.1.2.2 Krisenstadium und Ursachen für die Unternehmenskrise
2.1.2.3 Unternehmensspezifisches Sanierungscontrolling
2.1.3 Fortführungsprognose der NOVUS-Gruppe
2.1.3.1 Vorstellung der NOVUS-Gruppe
2.1.3.2 Ursachen für die Unternehmenskrise und Krisenstadium
2.1.3.3 Unternehmensspezifisches Sanierungscontrolling
2.2 Zwischenfazit: Sanierungscontrolling in der Praxis
2.3 Kritische Reflexion der empirischen Schlaglichtbetrachtung

3 Controllingkonzeptionen in Wissenschaft und Praxis
3.1 Betrachtungsebenen des Controllingbegriffs
3.1.1 Definitorische Ansätze
3.1.2 Controllingkonzeptionen
3.1.2.1 Wissenschaftliche Controllingkonzeptionen
3.1.2.2 Praxisnahe Konzeptionen
3.1.2.2.1 Rollenverständnis und Aktionsfelder des Controllings
3.1.2.2.1.1 Proaktives Controlling als Dienstleister für das Management
3.1.2.2.1.2 Originäre Controlleraufgaben
3.1.2.2.1.3 Derivative Controlleraufgaben
3.2 Einflussfaktoren auf die Controlleraufgaben
3.2.1 Interne Einflussfaktoren
3.2.1.1 Innovation
3.2.1.2 Unternehmensgröße
3.2.1.3 Unternehmensgrundsätze
3.2.2 Externe Einflussfaktoren
3.2.2.1 Markteinflüsse auf das Sanierungscontrolling
3.2.2.2 Komplexität
3.3 Der Untersuchung zugrunde liegendes Controllingverständnis
3.4 Zwischenfazit

4 Bestandsicherung von Krisenunternehmen
4.1 Feststellung der fortgeschrittenen Unternehmenskrise
4.1.1 Krisenstadien
4.1.2 Erkennen von Krisenwarnsignalen
4.2 Rechtliche Verpflichtung zur Insolvenzantragstellung
4.2.1 Zahlungsunfähigkeit
4.2.2 Drohende Zahlungsunfähigkeit
4.2.3 Überschuldung
4.2.3.1 Der Überschuldungsbegriff im Wandel
4.3 Maßgeblichkeit des Sanierungskonzepts für die Fortbestehensprognose
4.3.1 Der Maßstab der überwiegenden Wahrscheinlichkeit
4.3.1.1 Die Umfeldperspektiven
4.3.1.2 Die Beraterperspektiven
4.3.1.3 Die Ableitung der Fortbestehensprognose aus den Perspektiven
4.3.2 Planungszeitraum der Fortbestehensprognose
4.3.3 Dokumentation
4.4 Zusammenfassung: Controlling bei der Existenzsicherung des Unternehmens

5 Anforderungen an die Erstellung und Umsetzung von Sanierungskonzepten
5.1 Das Stufenkonzept des IDW
5.1.1 Stufe 1: Operative Maßnahmen zur Sicherung des Unternehmensbestandes
5.1.1.1 Leistungswirtschaftliche Maßnahmen
5.1.1.2 Finanzwirtschaftliche Beiträge
5.1.1.3 Liquiditätssicherung
5.1.2 Stufe 2: Erstellung und Umsetzung des Sanierungskonzeptes
5.2 Kritische Reflexion des Stufenmodells
5.3 Zwischenfazit

6 Controllingmodell zur Bestandsicherung von Krisenunternehmen bei der Umsetzung von Sanierungskonzepten
6.1 Controllingspezifische Besonderheiten der fortgeschrittenen Unternehmenskrise
6.1.1 Ressourcenknappheit
6.1.2 Fülle an komplexen Aufgabenstellungen
6.1.3 Komplexe rechtliche Rahmenbedingungen/spezifisches Fachwissen
6.2 Selbstverständnis und Anforderungen an den Sanierungscontroller
6.3 Aufbauorganisatorische Einbindung des Sanierungscontrollings
6.3.1 Hierarchische Einordnung des Sanierungscontrollings
6.3.2 Anpassung dezentral organisierter Controlleraufgaben
6.4 Controllingaufgaben in der Sanierung
6.4.1 Originäre Controlleraufgaben
6.4.1.1 Die Planung
6.4.1.1.1 Solide Datenbasis auf Grundlage der Grobanalyse
6.4.1.1.2 Integrierte Ergebnis-, Finanz- und Vermögensplanung
6.4.1.1.3 Realisierbare Planungsgrößen für das Sanierungskonzept
6.4.1.2 Das Berichtswesen
6.4.1.2.1 Vertrauensfördernde Kommunikation
6.4.1.2.2 Empfängerspezifisches Berichtswesen
6.4.1.2.3 Informationsversorgung externer Sanierungsträger
6.4.1.3 Der Bereich Steuerung/Performance Measurement
6.4.1.3.1 Straffe Umsetzung der operativen Sofortmaßnahmen
6.4.1.3.2 Zeitnahe Kontrolle des Sanierungserfolgs
6.4.1.3.3 Aufbau eines spezifischen Sanierungskennzahlensystems
6.4.2 Derivative Controlleraufgaben
6.4.2.1 Gestaltung Unternehmensprozesse und -abläufe
6.4.2.1.1 Integrierte Datenerhebung und Berichterstattung
6.4.2.1.2 Organisatorische Voraussetzungen für die Sanierung
6.4.2.1.3 Einfache und umsetzungsstarke Controllingsysteme
6.4.2.2 Reorganisation des Controllingbereichs
6.4.2.2.1 Umgestaltung des betrieblichen Controllings
6.4.2.2.2 Identifikation und Realisierung von Controlling-Einsparpotenzial
6.4.2.2.3 Straffung der Controllingabläufe und -prozesse
6.5 Controllingmodell zur Bestandsicherung von Krisenunternehmen
6.6 Externe Unterstützung des Controllings in der Sanierung
6.7 Sanierungscontrolling als Erfolgsfaktor

7 Zusammenfassende Darstellung und Ausblick

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Anhangverzeichnis

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Alternativen der Unternehmenssanierung

Abbildung 2: Aufbau der Untersuchung

Abbildung 3: Controllingverständnis in der deutschsprachigen Literatur

Abbildung 4: Controllingmodell des ICV

Abbildung 5: Die Controllingaufgaben im Sinne des IGC-Controllerleitbildes

Abbildung 6: Stadien der Unternehmenskrise

Abbildung 7: Prüfschema Zahlungsunfähigkeit

Abbildung 8: Zeitliche Entwicklung des Überschuldungsbegriffs

Abbildung 9: Prüfschema 1 Überschuldung

Abbildung 10: Prüfschema 2 Überschuldung

Abbildung 11: Herleitung der Fortbestehensprognose aus dem Sanierungskonzept

Abbildung 12: Umfeld- und Beraterperspektiven des Prognoseerstellers

Abbildung 13: Zusammenhang Branchenkonjunktur und Branchentrend

Abbildung 14: Determinanten der Unternehmensfortführung

Abbildung 15: Kernanforderungen an Sanierungskonzepte

Abbildung 16: Stufenkonzept in der Unternehmenssanierung

Abbildung 17: Sofortmaßnahmen zur Sicherung des Unternehmensbestandes

Abbildung 18: Hauptinhalte Sanierungskonzept Stufe 2

Abbildung 19: Einflussfaktoren der aufbauorganisatorischen Einordnung

Abbildung 20: Dezentrale Controlleraufgaben in Unternehmensbereichen

Abbildung 21: Aufgaben des Sanierungscontrollings im Krisenkontext

Abbildung 22: Der Regelkreis des Controllings

Abbildung 23: Getrennte versus integrierte Rechnungslegung

Abbildung 24: Controllingmodell zur Bestandsicherung von Krisenunternehmen

Abbildung 25: Erfolgsfaktoren zur Sicherung des Unternehmensbestandes

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Controllerstellen in Abhängigkeit von der Unternehmensgröße

Tabelle 2: Krisenstadien und Krisenwarnsignale

Tabelle 3: Übersicht über den Überschuldungsbegriff

Tabelle 4: Persönliche und fachliche Anforderungen an den Sanierungscontroller

Tabelle 5: Exemplarisches Zahlenmaterial der Grobanalyse

Tabelle 6: Vorteile und Nachteile eines externen Sanierungscontrollings

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Vor dem Hintergrund der aktuellen Finanzmarktkrise¹ wird in dieser Masterthesis unter-sucht, wie ein Sanierungscontrolling konkret ausgestaltet sein kann, um die Bestand-sicherung² des Unternehmens in der Krise zu gewährleisten und so den ersten Schritt zur Umsetzung des Sanierungskonzepts³ zu realisieren. Dazu wird in diesem Kapitel zuerst auf die Problemstellung und die Zielsetzung dieser Arbeit eingegangen, im Anschluss daran werden Aufbau und Struktur der Masterthesis erläutert.

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Globale Märkte und rasant fortschreitende Technologien einhergehend mit wirtschaftlicher Dynamik führen zu erhöhter Komplexität der Entscheidungen, welche die Manager der Unternehmen zu bewältigen haben.⁴ In der aktuellen Finanzmarkt-krise kommt es u. a. durch Vertrauensverlust der wirtschaftlichen Marktteilnehmer und sich gegenseitig verstärkende finanzielle Effekte neben einem Auftragsrückgang häufig auch zu einem Finanzierungsproblem für Unternehmen. Dies führt, insbesondere wenn die Unternehmenskrise⁵ fortgeschritten ist, zu einer stark erhöhten Komplexität der Aufgaben des Managements.

Ein wirkungsvolles, proaktives Controlling berät das Management, zeigt Lösungs-ansätze auf und hilft, Fehlentwicklungen im Unternehmen frühzeitig zu erkennen. Das Controlling sichert so die Unternehmenszielerreichung und den nachhaltigen Bestand von Unternehmen.⁶ Leider ist ein wirkungsvolles Controlling trotz fundierter wissen-schaftlicher Arbeit noch immer nicht in allen Unternehmen installiert.⁷

Spätestens in der fortgeschrittenen Unternehmenskrise muss jedoch ein Sanierungs-controlling installiert werden, um die Existenz des Unternehmens zu sichern und die Unternehmenskrise zu bewältigen. Wird nicht spätestens in der fortgeschrittenen Unternehmenskrise ein wirkungsvolles Sanierungscontrolling installiert, kann regel-mäßig die Überschuldung bzw. Zahlungsunfähigkeit⁸ des Unternehmens nicht ver-hindert werden und das Unternehmen wird in der Insolvenz untergehen.⁹

Den Untergang eines sanierungsfähigen Unternehmens gilt es aufgrund des mit der Liquidation einhergehenden Schadens für die Volkswirtschaft zu verhindern.¹⁰ Solche negativen Auswirkungen können z. B. der Verlust von Arbeitsplätzen, die nur geringe quotale Befriedigung der Gläubiger sowie die Verengung des Angebotsspektrums auf dem spezifischen Markt sein.¹¹ Insofern das Krisenunternehmen sanierungsfähig ist, wäre es daher wünschenswert, es mit Hilfe eines Sanierungskonzepts zurück zu nachhaltiger Wettbewerbs- und Renditefähigkeit zu führen und somit volks-wirtschaftlichen Schaden zu verhindern. Wie gezeigt werden wird, ist ein wirkungs-volles Sanierungscontrolling geeignet, ein solches Sanierungskonzept zu erarbeiten und die Umsetzung sicherzustellen.

Trotz der umfangreichen wissenschaftlichen Forschungsarbeit und der zahlreichen Literatur zum Thema Controlling wird dem Bereich des Controllings in der fort-geschrittenen Unternehmenskrise bisher leider kaum Beachtung geschenkt.¹² Besonders vor dem Hintergrund der aktuellen wirtschaftlichen Situation mit einer deutlich ansteigenden Anzahl von Unternehmenskrisen, die teilweise auch in der Unternehmensinsolvenz enden, ist diese Situation wegen der damit verbundenen negativen wirtschaftlichen Folgen sehr unbefriedigend.¹³

Die vorliegende Untersuchung beschäftigt sich daher mit dem soeben dargestellten Dreiklang zwischen Controlling, Bestandsicherung des Unternehmens in der fortgeschrittenen Krise sowie der Umsetzung von Sanierungskonzepten. Die dieser Masterthesis zugrunde liegende Untersuchung verfolgt zwei Ziele. Zum einen gilt es darzustellen, dass Sanierungscontrolling ein entscheidender Erfolgsfaktor zur Bestand-sicherung von Krisenunternehmen bei der Umsetzung von Sanierungskonzepten ist und zum anderen soll ein praxisnahes Modell für dieses wirkungsvolle vorinsolvenzliche Sanierungscontrolling erarbeitet werden. Das Modell umfasst die Aufgaben des Sanierungscontrollings in der fortgeschrittenen Unternehmenskrise sowie die Wirkungsbeziehungen des Sanierungscontrollings im unternehmerischen Umfeld.

Wegen des begrenzten Umfangs dieser Masterthesis wird hier zuerst das Controlling im vorinsolvenzlichen Bereich untersucht. Zur umfassenden Abrundung der Thematik Sanierungscontrolling ist weiterführend die Untersuchung des Controllings im insolvenzlichen Bereich sowie im zweiten Schritt¹⁴ der Sanierung vorzunehmen.¹⁵ Diesen Zusammenhang stellt nachfolgende Abbildung dar:

Abbildung 1: Alternativen der Unternehmenssanierung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung.

Die Relevanz des Themas sieht der Verfasser durch die aktuelle Finanzmarktkrise¹⁶ mit einhergehender steigender Zahl der Unternehmensinsolvenzen,¹⁷ der mit der Einführung des Finanzmarktstabilitätsgesetzes verbundenen Änderung des Überschuldungsbegriffs¹⁸ sowie dem weitgehenden Fehlen von Literatur zum Thema Sanierungscontrolling in Unternehmen gegeben.¹⁹

1.2 Aufbau und Struktur der Arbeit

Nachdem in der Einleitung neben der Problemstellung die Zielsetzung sowie die Relevanz des Untersuchungsgegenstandes dargestellt wurden, folgt nun die Erläuterung von Aufbau und Struktur der vorliegenden Arbeit. Die folgende Abbildung stellt die einzelnen Schritte der Untersuchung grafisch dar.

Abbildung 2: Aufbau der Untersuchung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung.

Diese Untersuchungsbereiche werden auf eine dem aktuellen Stand der Wissenschaft entsprechende Controllingkonzeption bezogen. Mithilfe der gewonnenen Erkenntnisse wird im Anschluss ein Modell für ein vorinsolvenzliches Sanierungscontrolling erarbeitet, wobei insbesondere auf eine hohe praktische Relevanz besonderer Wert gelegt wird. Durch die Bezugnahme auf die empirische Schlaglichtbetrachtung²⁰ wird diese hohe praktische Relevanz der Arbeit gewährleistet. Der Aufbau der Unter-suchung in den einzelnen Kapiteln wird im Folgenden kurz dargestellt.

Um die Grundlagen der weiteren Untersuchung zu legen, wird im 2. Kapitel eine empirische Schlaglichtbetrachtung von drei Unternehmen, die sich in verschiedenen Stadien der fortgeschrittenen Unternehmenskrise befinden, durchgeführt. Der Fokus der Betrachtung liegt dabei auf der allgemeinen Sanierungssituation und speziell der Ausgestaltung des Controllings. Die so gewonnenen Erkenntnisse werden im weiteren Verlauf der Untersuchung verwendet, um den theoretischen Erkenntnissen die betriebliche Praxis entgegenzustellen. Des Weiteren werden, mit dem Ziel ein praxis-taugliches Modell für das Sanierungscontrolling im vorinsolvenzlichen²¹ Bereich zu entwickeln, die Besonderheiten des Controllings in der Sanierungssituation dargestellt.

Das 3. Kapitel untersucht den Controllingbegriff unter dem Blickwinkel der Besonder-heiten der fortgeschrittenen Unternehmenskrise in Theorie und betrieblicher Praxis. Damit im weiteren Verlauf der Masterthesis ein Modell für ein Sanierungs-controlling entwickelt werden kann, wird in diesem Kapitel auf das Rollenverständnis und die Aktionsfelder von Controllern eingegangen. Um den Besonderheiten des Controllings in der Unternehmenskrise Rechnung zu tragen, werden die Einfluss-faktoren auf Controlleraufgaben sowie die Besonderheiten der Unternehmenskrise untersucht und die Rückschlüsse für das Modell eines Sanierungscontrollings ent-wickelt.

Um den Praxisbezug der folgenden Betrachtungen zu gewährleisten werden, soweit möglich und zielführend, die gewonnenen Erkenntnisse bezüglich des Controllings in der fortgeschrittenen Unternehmenskrise zu den in Kapitel 2 dargestellten Praxis-beispielen in Bezug gesetzt.

Im 4. Kapitel wird die Bestandsicherung von Krisenunternehmen untersucht. Hierzu wird zuerst auf den relevanten Bereich der fortgeschrittenen Unternehmenskrise eingegangen, da insbesondere in dieser Phase eine akute Bestandsgefährdung des Unternehmens durch Insolvenzantragspflichten vorliegt. Weiterhin beleuchtet dieses Kapitel die rechtlichen Verpflichtungen zur Insolvenzantragsstellung, da mithilfe des Sanierungscontrollings die Insolvenz als erste Stufe der Sanierung gerade verhindert werden soll.

Durch die höchst aktuelle Änderung des § 19 InsO durch das FMStG ergeben sich wichtige Änderungen für die Insolvenzantragspflicht, die ebenfalls dargestellt werden. Die Controllinganforderungen für die Durchführung operativer Sofortmaßnahmen zur Bestandsicherung des Unternehmens beenden das Kapitel 4.

Das 5. Kapitel beschäftigt sich mit den Anforderungen an die Erstellung von Sanierungskonzepten. Besonderer Schwerpunkt der Untersuchung in diesem Kapitel ist der neu veröffentlichte Entwurf des IDW ES 6²², wobei speziell auf das notwendige Controlling bei der Erstellung und Umsetzung von Sanierungskonzepten sowie das Stufenmodell der Sanierung eingegangen wird. Schwerpunkt der Betrachtung ist die erste Stufe der Sanierung, da in dieser Stufe der Bestand des Krisenunternehmens gesichert wird und somit ein Abgleiten des Unternehmens in die Insolvenz verhindert wird.

Im 6. Kapitel werden die bisherigen Untersuchungsergebnisse betreffend der Controllingpraxis in der fortgeschrittenen Unternehmenskrise (Kapitel 2), der Controllingtheorie (Kapitel 3), der Bestandsicherung von Unternehmen in der Krise (Kapitel 4) sowie der Anforderungen an ein Sanierungskonzept (Kapitel 5) zu einem Controllingmodell zur Bestandsicherung von Krisenunternehmen bei der Umsetzung von Sanierungskonzepten zusammengeführt. Die konsequente Bezugnahme zur Controllingrealität hilft dabei eine hohe praktische Relevanz des Modells zu gewährleisten. Die in der Untersuchung gewonnenen Erkenntnisse bezüglich der Controllingaufgaben in der Unternehmenskrise werden auf die in der Wissenschaft und Praxis entwickelten Controllingtheorien bezogen und so ein praktisch orientiertes Modell des vorinsolvenzlichen Sanierungscontrollings entwickelt.

Des Weiteren wird im 6. Kapitel dargestellt, dass Sanierungscontrolling ein Erfolgs-faktor zur Bestandsicherung von Krisenunternehmen und somit bei der Umsetzung von Sanierungskonzepten ist.

Das 7. und letzte Kapitel dieser Masterthesis fasst die wichtigsten in den vorher-gehenden Kapiteln gewonnenen Erkenntnisse zusammen und gibt einen Ausblick auf die weitere Entwicklung des Sanierungscontrollings als Erfolgsfaktor zur Bestand-sicherung von Krisenunternehmen bei der Umsetzung von Sanierungskonzepten.

2 Empirische Schlaglichtbetrachtung: Sanierungscontrolling in der Praxis

Die empirische Schlaglichtbetrachtung verfolgt den Zweck, die Ausgestaltung des Controllings in Unternehmen, die sich in der fortgeschrittenen Unternehmenskrise befinden, darzustellen. Aufgrund des eingeschränkten Umfangs der Masterthesis und der divergierenden Themenstellung war eine umfangreiche empirische Untersuchung nicht möglich. Von daher erheben die hier gewonnenen Erkenntnisse nicht den Anspruch auf Allgemeingültigkeit, vielmehr soll anhand von aktuellen, real existier-enden Beispielen das Controlling in der Unternehmenskrise dargestellt werden.²³

Durch die empirische Schlaglichtbetrachtung soll der in der Einleitung postulierte wichtige Bezug zur Unternehmenspraxis ermöglicht werden. Die hier gewonnenen Erkenntnisse werden im weiteren Verlauf der Arbeit mit den anderen Bereichen der Untersuchung in Bezug gesetzt und mit dem aus der Theorie abgeleiteten Controlling-konzept abgeglichen.

2.1 Untersuchungsinhalte der empirischen Schlaglichtbetrachtung

Die empirische Schlaglichtbetrachtung soll einen erhöhten Praxisbezug der vor-liegenden Untersuchung gewährleisten. Aus diesem Grund werden ausgewählte aktuelle Sanierungsfälle, die einen guten Einblick in das Controlling in der fortge-schrittenen Unternehmenskrise ermöglichen, kurz dargestellt und bezüglich des jeweiligen Sanierungscontrollings untersucht. Um dies zu erreichen werden die Unter-nehmen zuerst mit den wichtigsten Rahmenbedingungen vorgestellt. Nachdem das jeweilige Krisenstadium identifiziert wurde und die Ursachen für die fortgeschrittene Unternehmenskrise dargestellt wurde, wird auf die spezifische Ausgestaltung des Controllings²⁴ in dem Unternehmen eingegangen. Besondere für die weitere Unter- suchung wichtige Sachverhalte werden vertieft dargestellt. Daran schließt sich die Erläuterung der in der Praxis beobachteten Auswirkungen der Sanierungssituation auf die Controlleraufgaben an.

2.1.1 Sanierung der DEXTA-Gruppe in der Insolvenz

Bei der DEXTA-Gruppe handelt es sich um einen anonymisierten norddeutschen Sanierungsfall der im Jahr 2006 komplett abgeschlossen wurde und mittlerweile durch die damals betreuende Sanierungsberatungsgesellschaft²⁵ in der Fachliteratur ver-öffentlicht²⁶ wurde. Der Verfasser hat an dieser Sanierung selbst mitgewirkt, sodass neben den veröffentlichten Informationen auch auf weitere wertvolle Einblicke in den Sanierungsfall zurückgegriffen werden kann.

2.1.1.1 Die DEXTA-Gruppe

Bei der DEXTA-Gruppe handelt es sich um ein Automobilzulieferunternehmen, das sowohl direkter Zulieferer für OEM der Automobilindustrie als auch Systemlieferanten der Automobilbranche war. Die Kernkompetenz des Unternehmens bestand in der Herstellung von Komponenten und die Produktion von Baugruppen und Kleinserien für drei spezifische Anwendungen im Automobilbereich. An drei Standorten waren 671 Mitarbeiter beschäftigt, die Fertigungstiefe entsprach dem deutschen Branchen-durchschnitt.

Dadurch, dass 90 % der Umsätze mit der Automobilindustrie generiert wurden, herrschte eine hohe Abhängigkeit von dieser Branche. Insgesamt wurden nur ca. 30 Kunden bedient, wobei mit vier Kunden ca. 80 % des Umsatzes generiert wurden. Alle Overheadfunktionen der Gruppe waren am Hauptsitz konzentriert. Das Unternehmen wurde bis zur Insolvenzantragstellung dominierend vom Mehrheitsgesellschafter mit einem eher patriarchalischen Führungsstil geführt.²⁷

2.1.1.2 Krisenstadium und Ursachen für die Unternehmenskrise

Im Oktober 2005 meldete die DEXTA-Gruppe beim zuständigen Amtsgericht Insolvenz wegen Zahlungsunfähigkeit an. Bei korrekter Bewertung der Aktiva wäre vermutlich auch der Insolvenzgrund Überschuldung hinzugekommen. Das Unternehmen befand sich daher bereits in der Insolvenz, hatte das Krisenstadium²⁸ der Insolvenzreife also bereits überschritten.

Obwohl diese Untersuchung die Erarbeitung eines vorinsolvenzlichen Modells für das Sanierungscontrolling zum Ziel hat, ist die Betrachtung dieser Unternehmensgruppe, welche bereits das Stadium der Insolvenz erreicht hat aufgrund der unternehmensspezifischen Besonderheiten sinnvoll, da sehr umfangreiche Angaben zum Controlling in der fortgeschrittenen Krisensituation vorliegen und das Unter-nehmen in der Insolvenz saniert wurde.

Die Unternehmenskrise fand seine Ursache in verschiedenen Sachverhalten. Zum einen bestand, wie oben dargestellt, eine hohe Abhängigkeit zur Automobilbranche. Zum zweiten stiegen die Rohstoffpreise, in diesem Fall die Stahlpreise, in extrem hohem Ma ß an.²⁹ Diese Preiserhöhungen konnten nur teilweise und dann auch nur zeitversetzt an die Kunden durchgereicht werden. Die Folge war ein Liquiditäts-problem, welches zur Zahlungsunfähigkeit der Unternehmensgruppe führte. Haupt-grund für die Unternehmenskrise war im Wesentlichen jedoch eine progressive Wachstumspolitik, bei der interne Strukturen und Prozesse vernachlässigt wurden. Als Folge dessen fehlte es insbesondere an einer wirkungsvollen Steuerung des Unter-nehmens.³⁰

2.1.1.3 Sofortma nahmen zur Aufrechterhaltung des Geschäftsbetriebes

Die im Falle der DEXTA-Gruppe eingeleiteten Sofortmaßnahmen zur Aufrechterhaltung des Geschäftsbetriebes in der Insolvenz ähneln den operativen Sofortmaßnahmen³¹ zur Bestandsicherung des Unternehmens. Die operative Fortführung des Unter-nehmens wurde durch folgende Maßnahmen sichergestellt:³²

- Vertrauensschaffende Kommunikation mit maßgeblichen Stakeholdern³³
- Sicherstellung der Fertigung
- Liquiditätssicherung
- Verhandlungen über Beiträge zur Sanierung
- Personelle Veränderung in der Geschäftsführung und in Schlüsselpositionen
- Einbindung von Interimsmanagement und Sanierungsteam im Unternehmen

Auf die operativen Sofortmaßnahmen zur Bestandsicherung des Krisenunternehmens wird im weiteren Verlauf vertieft eingegangen.

2.1.1.4 Unternehmensspezifisches Sanierungscontrolling

Im Zuge der Erstellung des Sanierungskonzeptes und in der operativen Begleitung verschiedener Themenbereiche wurde das Controlling als wesentlicher Schwachpunkt des Unternehmens identifiziert. Es lagen nahezu keine prozessbezogenen Daten im Unternehmen vor, sodass betriebswirtschaftliche Entscheidungen ohne fundierte Basis getroffen werden mussten. Die einzelnen Spartenergebnisse waren nicht miteinander vergleichbar und spartenbezogene Deckungsbeitragsrechnungen der einzelnen Gesellschaften existierten nicht. Ergebnistransparente Informationen über Standorte, Produkte und Kunden waren ebenfalls nicht vorhanden. Die Unter-nehmensgruppe wurde im Wesentlichen über die Gewinn- und Verlustrechnungen der Einzelgesellschaften gesteuert, wobei die Struktur uneinheitlich war.³⁴

Aufgrund der dargestellten unbefriedigenden Situation wurde das Controlling interimistisch durch Mitarbeiter des Sanierungsberaters besetzt. Um für die Bericht-erstattung im Rahmen der Sanierung eine belastbare Datengrundlage zu haben und Transparenz zu schaffen wurden in einem ersten Schritt folgende Maßnahmen durchgeführt:³⁵

- Optimierung des monatlichen Reportingprozesses (Reduzierung der Kom-plexität und Berichte)
- Einführung einer Ergebnisrechnung der Dimensionen Kunde, Produkt und Standort
- Einführung von Kennzahlen zur Unternehmenssteuerung
- Durchführung von Sonderanalysen (z. B. Rohertrag und Qualitätskosten)
- Verursachungsgerechte Zuordnung von Kosten

Um das Unternehmen mit betriebswirtschaftlichen Grundlagen auszustatten wurde in einem zweiten Schritt das Controlling wie folgt weiterentwickelt bzw. teilweise auch erst installiert:³⁶

- Einführung einer Deckungsbeitragsrechnung (Strukturen, Verfahren)
- Optimierung des Berichtswesens durch erhöhte Automatisierung und verstärkte Nutzung des Warenwirtschaftsystems
- Einführung einheitlicher Bewertungsgrundsätze (z. B. der Bestände)
- Einführung einer einheitlichen Kostenrechnung

Neben diesen Tätigkeiten, die aufgrund fehlerhafter bzw. unsicherer kaufmännischer Geschäftsprozesse und unzureichender Mitarbeiterqualifikation der Stammbelegschaft durch das Beraterteam wahrgenommen wurden, wurde ebenfalls ein Debitoren- und Liquiditätsmanagement aufgebaut und betrieben.

Weiterhin wurden die Gespräche betreffend der jeweiligen Sanierungsbeiträge sowie dem Stand der Sanierung mit den relevanten Stakeholdern durch das Sanierungsteam, teilweise mit Verstärkung durch Mitarbeiter des Insolvenzverwalters bzw. mit dem Interimsmanagement durchgeführt. Die Verhandlungsführung zur Veräußerung von Vermögensgegenständen bzw. Betriebsteilen wurde ebenfalls durch die externen Sanierungsberater begleitet.³⁷

Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass kein funktionsfähiges Controlling im Krisenunternehmen vorhanden war. Diese Lücke hat der mit der Sanierung beauftragte betriebswirtschaftliche Berater geschlossen und sämtliche Tätigkeiten des Sanierungscontrollings wahrgenommen.

2.1.2 Externes Sanierungscontrolling bei der Autohandel OHG

Im Folgenden wird die anonymisierte Autohandel OHG vorgestellt und das Sanierungscontrolling untersucht. Die Sanierung des Unternehmens ist mit Stand April 2009 noch nicht abgeschlossen.³⁸

2.1.2.1 Unternehmensvorstellung

Bei der Autohandel OHG handelt es sich um ein Familienunternehmen³⁹, welches in der dritten Generation der Familie geführt wird. Das Unternehmen betreibt als Personengesellschaft ein rechtlich selbstständiges Autohaus eines deutschen Volumenherstellers mit den fünf Geschäftsbereichen Neuwagen, Gebrauchtwagen, Werkstatt, Teiledienst und Sonstiges (z. B. Mietwagengeschäft).

Nach einem kontinuierlichen Wachstum bis in die 90er Jahre begann das Geschäft zunehmend zu stagnieren. Nach kostenintensiven Umbauten (deutliche Erweiterung der Ausstellungsfläche Neu- und Gebrauchtwagen, Umbau nach Herstellerrichtlinien) wurden unrentable Geschäftsbereiche aufgegeben (z. B. Vertrieb Nutzfahrzeuge) bzw. outgesourct (Schließung der eigenen Lackiererei und des Bereichs Karosserie-arbeiten).⁴⁰

Wegen der zunehmenden Verschlechterung des Betriebsergebnisses wurden ab Oktober 2007 Gespräche mit dem Hersteller betreffend der Übernahme des Unter-nehmens geführt. Mehr als ein Jahr nach Beginn der Gespräche wurde die Übernahme durch den Hersteller im November 2008 jedoch endgültig abgelehnt. Fast zeitgleich mit dem Scheitern der Verkaufsverhandlungen machten die Hausbanken des Unter-nehmens die Weitergewährung der bestehenden Kreditlinien von einer betriebs-wirtschaftlichen Beratung durch einen qualifizierten externen Berater abhängig.

Der externe Sanierungsberater erstellte Ende 2008 eine Fortführungsprognose⁴¹ über den Betrieb des Autohauses. Inhalt der Fortführungsprognose waren umfang-reiche Sanierungsmaßnahmen⁴² wie z. B. die Rückgabe des unrentablen Neuwagen-geschäfts⁴³ und die damit verbundene Konzentration auf das Geschäftsmodell Werkstatt mit angehängtem „kleinen“ Verkauf von Gebrauchtwagen sowie Neuwagen- vermittlung auf Provisionsbasis, der Abbau des Gebrauchtwagenbestandes sowie ein Personalabbau von 35 auf 24 Mitarbeiter.⁴⁴

2.1.2.2 Krisenstadium und Ursachen für die Unternehmenskrise

Das Unternehmen befindet sich im fortgeschrittenen Krisenstadium⁴⁵. Der bereits mehrere Jahre andauernde Ausweis eines Verlustes im Jahresabschluss ist ein sicheres Zeichen für das Stadium der Erfolgskrise. Die Liquiditätsplanung des Unternehmens lässt im Prognosezeitraum auch Liquiditätsengpässe erkennen, sodass sich das Unternehmen im Bereich Erfolgs-/Liquiditätskrise befindet. Das betrachtete Autohaus erwartet durch den in Anhang 2 dargestellten Sachverhalt betreffend der Leasingfahrzeuge in den nächsten vier Jahren Verluste von ca. EUR 3,3 Mio. die bereits zum jetzigen Zeitpunkt in der Bilanz ausgewiesen werden müssen.⁴⁶ Dieser Ausweis würde auch zur Überschuldung der Gesellschaft führen.⁴⁷

Die Unternehmenskrise findet Ihre Ursache zum einen in einer verspäteten kosten-seitigen Reaktion auf sinkende Nachfrage, andererseits wurde das Risiko aus dem Leasinggeschäft falsch beurteilt. Es ist anzunehmen, dass das Management auch aufgrund fehlender Beratung durch ein wirkungsvolles Controlling die Krise nicht abwenden konnte.⁴⁸

2.1.2.3 Unternehmensspezifisches Sanierungscontrolling

In der Autohandel OHG ist das Controlling nicht im Rahmen der Aufbauorganisation als Stelle oder Abteilung vorgesehen. Aufgrund der unternehmensgrößenspezifischen Besonderheiten hätten Controllingaufgaben von einzelnen Mitarbeitern, insbesondere durch den geschäftsführenden Gesellschafter wahrgenommen werden können.⁴⁹

Ein wirkungsvolles Controlling im Sinne einer integrierten Ergebnis-, Finanz- und Vermögensplanung⁵⁰ mit Berücksichtigung aller relevanter betrieblichen Teilpläne (Absatzplanung, Personalplanung, Investitionsplanung etc.) war vor der betriebs-wirtschaftlichen Beratung ab Ende 2008 nicht vorhanden. Wahrscheinlich hat gerade das Fehlen eines wirkungsvollen Controllings zum Entstehen der Krisensituation beigetragen.

Das Sanierungscontrolling, welches in diesem speziellen Fall aus der Identifikation und der Begleitung der in der Fortführungsprognose⁵¹ enthaltenen Sanierungsmaßnahmen bestand, wurde durch externe Fachkräfte wahrgenommen. Das vorhandene Management war mit den komplexen Tätigkeiten, die aus der Unternehmenskrise resultierten und dem operativen Geschäft ausgelastet und verfügte weiterhin nicht über die notwendigen Fachkenntnisse. Verschärfend kam hinzu, dass ein Mitglied der Geschäftsführung schwer erkrankte und im Rahmen der Sanierung nur noch sehr eingeschränkt zur Verfügung stand.

Der Sanierungsberater hat für die Autohandel OHG eine integrierte Erfolgs-, Bilanz-und Liquiditätsplanung erstellt. Die notwendigen Daten für die Planungsrechnung konnten durch das Krisenunternehmen nur sehr eingeschränkt zur Verfügung gestellt werden, weshalb das Unternehmen auch bei der Datengewinnung und -aufbereitung unterstützt wurde. Ein monatliches Fortschreiben der integrierten Planung in Verbindung mit einem Soll-/Ist-Vergleich und einem Reporting an das hauptsächlich involvierte Kreditinstitut runden das externe Sanierungscontrolling bei der Autohandel OHG ab.

2.1.3 Fortführungsprognose der NOVUS-Gruppe

Die NOVUS-Gruppe wurde durch den Verfasser bei einer Planungsplausibilisierung im Rahmen der Beurteilung der Fortführungsprognose betreut. Das Unternehmen wird ebenfalls in anonymisierter Form dargestellt.

2.1.3.1 Vorstellung der NOVUS-Gruppe

Bei der Unternehmensgruppe handelt es sich um ein Automobilzulieferunternehmen mit zwei Produktionsstandorten in Deutschland, einem Standort im deutschsprachigen Ausland sowie einem Produktionsstandort in Asien. An den vier Standorten werden insgesamt 650 Mitarbeiter beschäftigt.

Das Unternehmen stellt für die Automobilindustrie sechs Kern-Produktgruppen her, wobei das Unternehmen in verschiedenen Bereichen Technologieführer ist und unterschiedliche Innovationspreise verliehen bekommen hat. Die Innovationen sind teilweise durch Patente abgesichert. Die Kundenbasis ist ausgewogen. Mit dem größten Kunden werden jeweils unter 20 % des Gruppenumsatzes generiert. Insgesamt besteht jedoch eine große Abhängigkeit von der Automobilbranche.⁵²

2.1.3.2 Ursachen für die Unternehmenskrise und Krisenstadium

Die NOVUS-Gruppe hat durch die in Anhang 2 dargestellte Marktentwicklung auf dem Automobilmarkt im 4. Quartal 2008 einen Umsatzeinbruch von 35,2 % und im 1. Quartal 2009 einen weiteren Umsatzeinbruch von 33,2 % hinnehmen müssen. Er-schwerend kommt hinzu, dass sich Factoring-Unternehmen sowie Warenkredit-versicherer teilweise oder ganz aus dem Automobilsektor zurückziehen, was einen steigenden Finanzierungsbedarf nach sich zieht. Die dargestellten Entwicklungen führen auch nach einem weiteren finanziellen Engagement der Altaktionäre zu einem weiteren kurzfristigen Finanzierungsbedarf von EUR 6,0 Mio.

Das Unternehmen befindet sich aufgrund der Finanzierungslücke von EUR 6,0 Mio. im Krisenstadium der Liquiditätskrise. Kann die Finanzierung nicht kurzfristig sichergestellt werden, ist der insolvenzauslösende Tatbestand der Zahlungsunfähigkeit⁵³ gegeben.

2.1.3.3 Unternehmensspezifisches Sanierungscontrolling

Die NOVUS-Gruppe verfügt im Rahmen der Aufbauorganisation über einen quali-fizierten und motivierten Controller, der als Stabsstelle eng mit dem Management der Hauptgesellschaft und den Geschäftsführern der anderen Produktionsstandorte zusammenarbeitet.

Basis für die in den Planungen der Einzelgesellschaften enthaltenen Zahlen ist jeweils ein integrierter Ergebnis-, Finanz- und Vermögensplan. Der Finanzplan errechnet sich dabei aus dem Ergebnis- und Bilanzplan. Bei der integrierten Planung wurde aus-gehend von den Umsatzerlösen auf Basis der mengenmäßigen Absätze der Einzel-produkte durch Abzug der variablen Herstellungskosten der Deckungsbeitrag 1 er-mittelt. Durch Abzug der Lohneinzelkosten vom Deckungsbeitrag 1 wird der Deckungs- beitrag 2 errechnet. Der Abzug der fixen Kosten sowie die Berücksichtigung weiterer ergebniswirksamer Positionen führen zum EBITDA.

Die Betrachtung des aktuellen Jahres erfolgt auf Monatsbasis, wobei ein Worst-case-, ein Most-likely- sowie ein Best-case-Szenario dargestellt werden. Die ausführlichen Planzahlen und der Finanzbedarf bauen auf der Most-likely-Betrachtung auf. Für das Best-case-Szenario ergibt sich ein um EUR 1,9 Mio. verminderter Liquiditätsbedarf, während das Worst-case-Szenario einen zusätzlichen Liquiditätsbedarf von EUR 2,4 Mio. ausweist. Für die mittelfristige Planung liegen die Zahlen aggregiert als Jahresbetrachtung vor.

Bei den geplanten Umsätzen wird unterschieden in Serienproduktion (Produktion in der Hochphase, Produktlebensdauer 5 bis 12 Jahre), Neuanlauf (Neustart einer Serie, vertraglich vereinbart mit Kunden) sowie Konzeptphase (geplante Projekte in der Wettbewerbsphase für 2010 und 2011, unterlegt mit Kundenanfragen bzw. Prototypbau). Die Zahlen aus der Ergebnisrechnung werden jeweils in die Bilanz- und Cashflow-Planung überführt. Die Einzelberechnungen werden dann auf Konzernebene konsolidiert.

Die dargestellte integrierte Unternehmensplanung wurde durch den Controller selbst erstellt. Die Planung wird bei Bedarf angepasst und es existiert ein schlankes monatliches Berichtswesen, welches Aufsichtsrat, Kreditinstitute sowie Gesellschafter umfasst.

Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass in der NOVUS-Gruppe ein funktionierendes Sanierungscontrolling zur Unterstützung des Managements installiert ist. Die Plausibilisierung der Unternehmensplanung wurde durch den Aufsichtsrat veranlasst und dient weiterhin zur Exkulpation der Geschäftsführung betreffend der aus der Insolvenzverschleppung resultierenden Haftung.

2.2 Zwischenfazit: Sanierungscontrolling in der Praxis

Die empirische Schlaglichtbetrachtung hat gezeigt, dass Sanierungscontrolling unternehmensspezifisch ausgestaltet ist. In Abhängigkeit vom Krisenstadium und den Voraussetzungen im Krisenunternehmen ist das Sanierungscontrolling unterschiedlich realisiert. Während bei der NOVUS-Gruppe ein funktionierendes Controlling das Sanierungscontrolling größtenteils selbst abdeckt, liegt bei der Autohandel OHG und der DEXTA-Gruppe erst gar kein Controlling vor. Hier wird das Sanierungscontrolling durch externe Fachkräfte übernommen, die das im Sanierungsprozess sehr stark eingespannte Management fachkundig unterstützen.

Des Weiteren hat die Betrachtung des Controllings in der Sanierungspraxis gezeigt, dass häufig eine integrierte Unternehmensplanung fehlt und in der Sanierung oft nur eine eher schlechte Datenbasis zur Verfügung steht. In der fortgeschrittenen Unter-nehmenskrise herrscht außerdem ein hoher Handlungsdruck, wobei die Fülle an Aufgaben regelmäßig mit geringen Ressourcen bewältigt werden muss.

2.3 Kritische Reflexion der empirischen Schlaglichtbetrachtung

Die vorgenommene Betrachtung des Sanierungscontrollings von lediglich drei Praxisfällen ist bei Weitem nicht ausreichend, um eine fundierte empirische Aussage bezüglich des Controllings in der fortgeschrittenen Unternehmenskrise zu treffen. Ziel der Schlaglichtbetrachtung war auch nicht eine allgemeingültige Aussage zu generieren, vielmehr sollten die betriebliche Praxis des Sanierungscontrollings in der fortgeschrittenen Krisensituation exemplarisch dargestellt werden, um eine hohe praktische Relevanz des zu erstellenden Modells betreffend des Sanierungs-controllings sicherzustellen.

3 Controllingkonzeptionen in Wissenschaft und Praxis

Wie eingangs dargestellt, ist die Unternehmensumwelt der heutigen Zeit durch zunehmende Dynamik und Komplexität gekennzeichnet.⁵⁴ Das Management hat die Aufgabe, die Unternehmensziele trotz dieser verschlechterten externen Einflüsse zu erreichen und die Existenz des Unternehmens nachhaltig zu sichern. Das Controlling trägt als betriebswirtschaftlicher Berater des Managements sowie als Methoden- und Systemdienstleister Mitverantwortung für die Zielerreichung.⁵⁵

Die Einordnung des Controllings in die aktuellen wissenschaftlichen und praxisorientierten Konzeptionen wird in diesem Kapitel kurz dargestellt. Des Weiteren erfolgt die dieser Untersuchung zugrunde liegende semantische Abgrenzung des Controllingbegriffs sowie die Darstellung verschiedener Einflussfaktoren auf das Controlling. Hierbei wird insbesondere den Besonderheiten der Sanierungssituation sowie einer hohen praktischen Relevanz Rechnung getragen.

3.1 Betrachtungsebenen des Controllingbegriffs

Um die begrifflichen Grundlagen dieser Untersuchung darzulegen, werden im Folgen-den die verschiedenen Controlleraufgaben⁵⁶ sowie die Controllingkonzeption, an welcher das zu erstellende Modell des Sanierungscontrollings orientiert sein soll, dargestellt.

3.1.1 Definitorische Ansätze

Anthony beschreibt schon 1965 den Controllerbegriff wie folgt: „In practice, people with the title of controller have functions that are, at one extreme, little more than bookkeeping and, at the other extreme, de facto general management “.⁵⁷

Diese stark polarisierende Darstellung der Controlleraufgaben soll exemplarisch für verschiedene Ansätze von Definitionen des Controllings in der Literatur stehen.

„Controlling ist ein modernes Konzept zur Unternehmensführung, das durch die Zurverfügungstellung von Methodiken, Instrumenten und Informationen die Planung, Steuerung und Kontrolle des Unternehmens ermöglicht.“⁵⁸

„Controller sind sowohl betriebswirtschaftliche Berater des Managements als auch Methoden- und Systemdienstleister. Zu den originären Aktionsfeldern, die sich aus beiden Rollen ergeben, gehören die Unterstützung des Managements in den Bereichen Planung, Berichtswesen und Steuerung bzw. Performance Measurement. Derivative Aktionsfelder der Controller umfassen die (Mit-)Gestaltung von Vor-systemen sowie die Organisation des Controllerbereichs.“⁵⁹

„Controlling ist – funktional gesehen – dasjenige Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd ergebniszielorientiert koordiniert und so die Adaption und Koordination des Gesamt-systems unterstützt. Controlling stellt damit eine Unterstützung der Führung dar: es ermöglicht ihr, das Gesamtsystem ergebniszielorientiert an Umweltänderungen anzupassen und die Koordinierungsaufgaben hinsichtlich des operativen Systems wahrzunehmen. Die wesentlichen Probleme der Controllingarbeit liegen an den Systemschnittstellen.“⁶⁰

„Controlling ist die Bereitstellung von Methoden (Techniken, Instrumente, Modelle, Denkmuster) und Informationen für arbeitsteilig ablaufende Planungs- und Kontrollprozesse sowie die funktionsübergreifende Koordination (Abstimmung) dieser Prozesse.“⁶¹

Trotz der verschiedenen definitorischen Ansätze wird deutlich, dass Controlleraufgaben im Kern eine Unterstützung des Managements sowie der weiteren betrieblichen Teilbereiche sind. Dieses grundsätzliche Verständnis von Controlleraufgaben vorausgesetzt, wird das Sanierungscontrolling im nächsten Schritt in die aktuellen wissenschaftlichen Controllingkonzeptionen eingeordnet.

3.1.2 Controllingkonzeptionen

Zur besseren Einordnung des Sanierungscontrollings werden kurz die wichtigsten deutschsprachigen Controllingkonzeptionen dargestellt. Eine Einordnung des Sanierungscontrollings in die unterschiedlichen wissenschaftlichen Konzeptionen kann aus Kapazitätsgründen hier leider nicht erfolgen. Dagegen wird die praxisnahe Controllingkonzeption des IGC, an der sich das in dieser Untersuchung entwickelte Modell des Sanierungscontrollings orientiert, eingehender dargestellt.

3.1.2.1 Wissenschaftliche Controllingkonzeptionen

In frühen Controllingkonzeptionen wurde Controlling im Kern lediglich auf eine Informationsversorgung des Managements reduziert. Ausgehend vom Rechnungs-wesen wurde dabei ein sehr technokratisches Bild vom Controlling gezeichnet.⁶²

Eine weitere, ebenfalls frühe Controllingkonzeption sieht das Controlling als erfolgs-zielbezogene Steuerung. Diese Konzeption geht im Wesentlichen auf Mann und Hahn zurück und sieht das Controlling als Teilbereich der Unternehmensführung, der die konsequente Ausrichtung am (monetären) Erfolg der Unternehmung zum Ziel hat.⁶³

Eine weitaus modernere Controllingkonzeption, die im Wesentlichen auf Horváth und Küpper zurückgeht, sieht Controlling als Koordinationsfunktion. Dabei werden im Unternehmen eine unterschiedliche Anzahl von Führungssystemen identifiziert, die durch das Controlling koordiniert werden. Führungssysteme sind vom Leistungssystem abzugrenzen und können z. B. das Zielsystem, das Planungs- und Kontrollsystem, das Informationssystem, das Personalführungssystem sowie die Organisation sein.⁶⁴

Auf kritische Auseinandersetzung mit dem Koordinationsansatz basiert der Rationalitätssicherungsansatz des Controllings, der auf Weber und Schäffer zurückgeht. Nach diesem Konzept ist Controlling Rationalitätssicherung der Führung. Dabei lassen sich mit der Entlastung, der Ergänzung und der Begrenzung drei grundlegende Aufgabentypen von Controllern festlegen.⁶⁵

Die aus Kapazitätsgründen nur kurz dargestellten wissenschaftlichen Controlling-konzeptionen stellt folgende Abbildung zusammenfassend dar.

Abbildung 3: Controllingverständnis in der deutschsprachigen Literatur

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Weber, J./Schäffer, U. (2008), S. 26.

Bei der Unterscheidung zwischen operativem und strategischem Controlling ist das Sanierungscontrolling, insbesondere der in dieser Untersuchung betrachtete Teil der Bestandsicherung, eher dem operativen Controlling zuzuordnen, obwohl auch strategische Anteile vorhanden sind. Die Bestandsicherung des Unternehmens als erste Stufe⁶⁶ der Sanierung enthält eine Vielzahl operativer Sofortmaßnahmen⁶⁷, die sämtliche Unternehmensbereiche umfassen, deren Umsetzung durch operative Controllingmaßnahmen sichergestellt wird.

Die zweite Stufe der Sanierung, in der ein umfassendes Sanierungskonzept erstellt und umgesetzt wird, enthält durch die Orientierung am Leitbild des sanierten Unternehmens⁶⁸ zunehmend strategische Elemente. Dadurch, dass bei den Sofortmaßnahmen die strategische Neuausrichtung des Krisenunternehmens nicht unmöglich gemacht werden darf, muss auch in der ersten Stufe auf strategische Belange zumindest Rücksicht genommen werden.

In der wissenschaftlichen Literatur findet sich neben der dargestellten Unterteilung in das operative und strategische Controlling auch eine Untergliederung nach Funktionen. Das funktionsorientierte Controlling orientiert sich an den betrieblichen Funktionen und unterscheidet z. B. in Beschaffungs- Personal-, Produktions-, und Marketing-controlling.⁶⁹ Grundsätzlich könnten natürlich alle operativen Sofortmaßnahmen sowie die sonstigen Bereiche des Sanierungscontrollings den einzelnen betrieblichen Funktionen zugeordnet werden. Dies erscheint wegen der Vielzahl der betroffenen Bereiche jedoch unzweckmäßig, sodass sich aus der Fülle an komplexen Controller-aufgaben in der Sanierung die Notwendigkeit eines Sanierungscontrollings ergibt.

3.1.2.2 Praxisnahe Konzeptionen

Nachdem die aktuellen wissenschaftlichen Controllingkonzeptionen des deutschsprachigen Raumes dargestellt wurden, folgt nun die Einordnung des Sanierungscontrollings in die praxisnahen Konzeptionen.

[...]

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¹ Vgl. u. a. IDW (2009), S. 4 f.

² Die Bestandsicherung impliziert die Vermeidung der Insolvenz des Krisenunternehmens. Zu den Insolvenztatbeständen vgl. Kapitel 4.2 dieser Untersuchung.

³ Das IDW hat in seinem Standard zu den Anforderungen an die Erstellung von Sanierungs-konzepten ein neues Stufenmodell vorgestellt. Demnach soll in der ersten Stufe die Existenz des Krisenunternehmens sichergestellt werden, während in der zweiten Stufe die Erstellung und Umsetzung des Sanierungskonzeptes realisiert werden soll.

⁴ Vgl. exemplarisch statt Vieler: Horváth, P. (2009), S. 3 ff., IDW (2009), S. 4, Bungenstock, C. (2008), S. 34, Seefelder, G. (2007), S. 6 f.

⁵ Zu den Stadien der Unternehmenskrise vgl. weiter unten Kapitel 4.1.

⁶ Vgl. Weber, J./Schäffer, U. (2008), S. 38 ff., Klett, C./Pivernetz, M./Hauke, D. (1998), S. 12.

⁷ Insbesondere kleine Unternehmen verfügen häufig über kein wirkungsvolles Controlling. Vgl. dazu u. a. Weber, J./Schäffer, U. (2008), S. 479.

⁸ Überschuldung und Zahlungsunfähigkeit sind Insolvenzantragsgründe nach der InsO (§§ 17 und 19 InsO). Nach § 18 InsO räumt die drohende Zahlungsunfähigkeit dem Schuldner ein Insolvenzantragsrecht, nicht jedoch eine Pflicht zur Insolvenzantragstellung ein.

⁹ Mit der Insolvenz geht nach § 80 InsO das Recht des Schuldners, das zur Insolvenzmasse gehörende Vermögen zu verwalten und über es zu verfügen, auf den Insolvenzverwalter über. Ziel des Insolvenzverfahrens ist regelmäßig die Liquidation des Unternehmens und die Befriedigung der Gläubiger. Das Unternehmen hört somit auf zu existieren. Auf die Möglich-keit des Insolvenzplanverfahrens, welches nicht die Zerschlagung des Unternehmens zum Ziel hat wird weiter unten eingegangen.

¹⁰ Die Finanzmarktkrise hat mit Stand 1. Quartal 2009 zu einem Anstieg der Unternehmens-insolvenzen im Vergleich zum Vorjahr von 10 % geführt. Vgl. Statistisches Bundesamt (2009), S. 1f.

¹¹ Unterschiedliche Auffassungen zum Zweck der Sanierung stellt exemplarisch Kautzsch, C. (2001), S. 22 ff. dar

¹² Eine Literaturrecherche zum Thema Sanierungscontrolling hat lediglich folgende Ergebnisse gebracht: Bennert, R. (2004) (Dissertation, lediglich teilweise relevant), Finsterer, H. (1999) (Fünfseitiger Beitrag in einer Fachzeitschrift, ebenfalls nur teilweise relevant), Becker, W./Brenner, F. (2005) (beschäftigen sich ausschließlich mit dem Sanierungscontrolling von Kreditinstituten) sowie am ausführlichsten die Dissertation von Sandfort, F. (1997).

¹³ Vgl. Statistisches Bundesamt (2009), S. 1 f. sowie auch Paffenholz, G./Kranzusch, P. (2007), S. 41 ff.

¹⁴ Der zweite Schritt der Sanierung umfasst nach dem in Kapitel 5 dargestellten Stufenmodell der Sanierung die Erstellung und Umsetzung des Sanierungskonzeptes, während die erste Stufe lediglich die Existenzsicherung, somit den Fortbestand des Krisenunternehmens, umfasst.

¹⁵ Die zusammenfassende Betrachtung des vor- und insolvenzlichen Bereichs des Controllings sowie der Erstellung und Umsetzung des Sanierungskonzeptes zu einer umfassenden Konzeption des Sanierungscontrollings hält der Verfasser für ein herausforderndes Thema für eine Dissertation.

¹⁶ Vgl. IDW (2009), S. 4 f.

¹⁷ Vgl. Statistisches Bundesamt (2009), S. 1 f.

¹⁸ Die Änderung des Überschuldungsbegriffs (§ 19 InsO) durch den modifizierten Abs. 2 kann, wie dargestellt werden wird, eine direkte Auswirkung auf die Unternehmensinsolvenzen haben.

¹⁹ Siehe Fußnote 12 oben.

²⁰ Die empirische Schlaglichtbetrachtung beleuchtet in Kapitel 2 das Controlling von drei aus-gewählten Krisenunternehmen.

²¹ Vorinsolvenzlich deshalb, weil die Bestandsicherung, also das Verhindern der insolvenzindu-zierenden Sachverhalte Zahlungsunfähigkeit und Überschuldung durch das Sanierungs-controlling als erster Schritt der Sanierung sichergestellt werden soll.

²² Der IDW ES 6: „Anforderungen an die Erstellung von Sanierungskonzepten“ ist der aktuelle Entwurf für einen Standard des Instituts der Wirtschaftsprüfer zu diesem Thema.

²³ Der Verfasser hat an verschiedenen Projekten in den dargestellten Unternehmen mitgearbei-tet und hat so einen tieferen Einblick in die Aufbau- und Ablauforganisation der Beispiel-unternehmen erhalten. Die Unternehmen wurden anonymisiert.

²⁴ Wie weiter unten dargestellt wird, ist ein Controlling als Stelle bzw. Abteilung insbesondere bei kleineren Unternehmen nicht immer im Rahmen der Aufbauorganisation des Unter-nehmens implementiert. Dieser Tatsache wird im Rahmen dieser Untersuchung dadurch Rechnung getragen, dass insofern nicht vom Controlling sondern von Controllingaufgaben im Sinne des Begriffs Controllership gesprochen wird.

²⁵ Es handelt sich dabei um die Firma Fides Management Consultants (FMC).

²⁶ Die Veröffentlichung fand als Praxisbeispiel der Sanierung in der Insolvenz statt. Vgl. Gless, S.-E./Schmelzer, P. (2009), S. 826 ff.

²⁷ Vgl. auch weiterführend Gless, S.-E./Schmelzer, P. (2009), S. 826 ff.

²⁸ Zu den unterschiedlichen Krisenstadien vgl. weiter unten Kapitel 4.1.

²⁹ So stieg bspw. der Preis je Metertonne von EUR 266 (Jahresdurchschnitt 2002) auf EUR 478 (Durchschnitt Januar bis September 2005).

³⁰ Vgl. Gless, S.-E./Schmelzer, P. (2009), S. 831 f.

³¹ Zu den operativen Sofortma ß nahmen vgl. auch Kapitel 5.1.1 sowie Anhang 5 und 6.

³² Vgl. Gless, S.-E./Schmelzer, P. (2009), S. 838 ff.

³³ Zum Begriff Stakeholder vgl. Krüger, W/Klippstein, G/Merk, R./Wittberg, V. (2006), S. 19 f.

³⁴ Vgl. Gless, S.-E./Schmelzer, P. (2009), S. 843 f.

³⁵ Vgl. Gless, S.-E./Schmelzer, P. (2009), S. 844.

³⁶ Vgl. mit weiterführenden Informationen Gless, S.-E./Schmelzer, P. (2009), S. 844 f.

³⁷ Vgl. Gless, S.-E./Schmelzer, P. (2009), S. 831 ff.

³⁸ Der Verfasser hat das dargestellte Unternehmen bei verschiedenen Projekten selbst betreut.

³⁹ Die Begriffe Familienunternehmen und mittelständische Unternehmen werden in der Literatur teilweise synonym verwandt. Die Besonderheiten von Familienunternehmen sind auf bestimmte Charakteristika wie z. B. die Einheit von Eigentum und Leitung zurückzuführen, während quantitative Merkmale wie Mitarbeiteranzahl bzw. Umsatz oder Bilanzsumme als weniger relevant betrachtet werden. Das IfM ordnet ein Unternehmen demnach als Familienunternehmen zu, wenn bis zu zwei natürliche Personen bzw. ihre Familienmitglieder mindestens 50 % der Anteile des betrachteten Unternehmens halten und diese natürlichen Personen der Geschäftsführung angehören. Vgl. z. B. Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (2007), S. 9 ff. sowie Wolter, H.-J./Hauser, H.-E. (2001), S. 33 und 73.

⁴⁰ Historische Angaben sind anonymisierte Unternehmensangaben.

⁴¹ Zu den Inhalten einer Fortführungsprognose vgl. Kapitel 4.3 dieser Untersuchung.

⁴² Hintergrundinformationen zur aktuellen Situation der Automobilbranche gibt Anhang 2.

⁴³ Das Neuwagengeschäft war durch hohe Kapitalkosten durch das vorgeschriebene Vorhalten einer hohen Anzahl von Vorführwagen sowie durch das Autohaus zu tragende Übergabe-inspektionen etc. bei gleichzeitig sinkender Marge durch Preisverfall zunehmend unrentabel.

⁴⁴ Angaben aus der anonymisierten Fortführungsprognose der beratenden Wirtschaftsprüfungs-gesellschaft.

⁴⁵ Zu den verschiedenen Krisenstadien vgl. ausführlich Kapitel 4.1.

⁴⁶ Mit Stand Mai 2009 liegt der aktuelle Marktwert durchschnittlich ca. 20 % unter dem historisch vereinbarten Rückkaufwert der Leasingfahrzeuge.

⁴⁷ Zum Begriff der Überschuldung, insbesondere zur zeitlich beschränkten Modifikation des Überschuldungsbegriffs vgl. Kapitel 4.2.3.

⁴⁸ Es ist keine Besonderheit, dass insbesondere in kleinen Unternehmen ein Controlling in der betrieblichen Praxis fehlt. Vgl. dazu Kapitel 3.2 dieser Untersuchung.

⁴⁹ Zum Konzept des dezentralen Controllings vgl. Kapitel 6.3.2 dieser Arbeit sowie Weber, J./ Schäffer, U. (2008), S. 474 ff.

⁵⁰ Zur integrierten Unternehmensplanung vgl. auch Kapitel 6.4.1.1.2 dieser Masterthesis.

⁵¹ Die Inhalte der Fortführungsprognose werden in Kapitel 4.3 dargestellt.

⁵² Vgl. mehrjährige Unternehmensplanung mit einer Unternehmensdarstellung.

⁵³ Zur Zahlungsunfähigkeit vgl. weiterführend Kapitel 4.2.1 dieser Untersuchung.

⁵⁴ Vgl. Bamberger, I./Wrona, T. (2006), S. 392 ff. und Kannegiesser, M. (2006), S. 381 ff.

⁵⁵ Vgl. Wei ß enberger, B. E. (2006a), S. 21.

⁵⁶ Controlleraufgaben bezeichnen das gesamte Aufgabenbündel, welches Controller wahrneh-men. Controlleraufgaben werden auch als Controllership bezeichnet. Vgl. weiterführend dazu u. a. Weber, J./Schäffer, U. (2008), S. 1 sowie Binder, C. (2006), S. 14.

⁵⁷ Anthony, R. (1965), S. 28.

⁵⁸ Klett, C./Pivernetz, M./Hauke, D. (1998), S. 11.

⁵⁹ Weißenberger, B. E. (2006a), S. 21.

⁶⁰ Horváth, P. (2009), S.125.

⁶¹ Ziegenbein, K. (2002), S. 23.

⁶² Vgl. weiterführend Weber, J./Schäffer, U. (2008), S. 20 ff. sowie Binder, C. (2006), S. 15 f.

⁶³ Vgl. ebenfalls weiterführend Weber, J./Schäffer, U. (2008), S. 22 ff.

⁶⁴ Zum Controlling als Koordinationsfunktion siehe Horváth, P. (2009), S. 94 ff. sowie auch Weber, J./Schäffer, U. (2008), S. 23 ff., insbesondere Abbildung auf S. 25 und Binder, C. (2006), S. 16 f.

⁶⁵ Vgl. zum Konzept der Rationalitätssicherung weiterführend Weber, J./Schäffer, U. (2008), S. 33 ff. sowie Binder, C. (2006), S. 17 f.

⁶⁶ Zum Stufenkonzept der Sanierung siehe Kapitel 5.1 dieser Masterthesis.

⁶⁷ Die operativen Sofortma ß nahmen sind in Kapitel 5.1.1 sowie in Anhang 7 und 8 dargestellt.

⁶⁸ Zur (strategischen) Orientierung am Leitbild des sanierten Unternehmens vgl. z. B. IDW ES 6 (2008), S. 15 ff.

⁶⁹ Vgl. vertiefend zum funktionsorientierten Controlling z. B. Piontek, J. (2005), S. 224 ff.