Wie vertreibt man Franchise-Systeme? Determinanten der Akquisition von Franchisenehmern

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Problemstellung und Vorgehensweise der Diplomarbeit

2. Franchising als Form der Unternehmensorganisation
2.1. Das grundsätzliche Konzept des Franchising
2.2. Abgrenzung gegenüber anderen Organisationsformen
2.3. Historische Entwicklung des Franchise-Business
2.3.1. Anfänge und Entwicklung des Franchisings
2.3.2. Franchising in Deutschland 2008
2.4. Gründe des Franchising für Franchise-Geber
2.5. Vorteile des Franchising für Franchise-Nehmer

3. Grundlegende Faktoren der Akquisition von Franchise-Nehmern
3.1. Die Rekrutierung von Franchise-Nehmern als Engpass
3.2. Vertragsgestaltung im Franchising
3.3. Die Marke als Erfolgsfaktor für Franchise-Systeme

4. Die Kommunikationspolitik von Franchise-Gebern vor dem Hintergrund der Akquisition von Franchise-Nehmern
4.1. Einleitung und Überblick zur „Kommunikationspolitik“
4.2. Die Rolle der Bestimmung einer Zielgruppe
4.3. Bewertungskriterien im Rahmen der Mediaplanung
4.4. Wege zur Akquisition von Franchise-Nehmern
4.4.1. Printmedien
4.4.2. Fernsehen und Radio
4.4.3. Direktmedien
4.4.4. Messen und Informationsveranstaltungen
4.4.5. Empfehlungsmarketing
4.4.6. Das Internet
4.4.6.1. Die Eigenschaften des Internet
4.4.6.2. Web-Portale
4.4.6.3. Eigene Webseite des Franchise-Systems
4.5. Determinanten für die Wahl der Akquisitionsinstrumente

5. Empirische Untersuchung zur Wahl der Akquisitionsinstrumente
5.1. Datenbasis und Fragebogen der Untersuchung
5.2. Deskriptive Statistiken
5.3. Auswahl der geeigneten Analysemethode
5.4. Einführung zur logistischen Regression
5.5. Verwendbare Gütemaße zur logistischen Regression
5.5.1. Gütekriterien aus Basis der LogLikelihood-Funktion
5.5.2. Pseudo-R-Quadrat-Statistiken
5.5.3. Beurteilung der Klassifikationsergebnisse
5.5.4. Prüfungsmethoden für unabhängige Variablen
5.6. Analyse der Stichprobe mittels der logistischen Regression
5.6.1. Vorgehensweise
5.6.2. Logistische Regression „Empfehlungsmarketing“
5.6.3. Logistische Regression „Web-Portale“
5.6.4. Logistische Regression „E-Mail / Newsletter“
5.6.5. Logistische Regression „Telefon / Fax“
5.6.6. Logistische Regression „Werbebriefe“
5.6.7. Logistische Regression „Messen“
5.6.8. Logistische Regression „Informationsveranstaltungen“
5.6.9. Logistische Regression „Zeitungen“
5.6.10. Logistische Regression „Zeitschriften“
5.6.11. Logistische Regression „Redaktionelle Beiträge“

6. Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellenverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Problemstellung und Vorgehensweise der Diplomarbeit

Seit mehreren Jahrhunderten entwickeln Ökonomen und Unternehmer verschiedenartige Organisationsformen und Vertriebskonzepte, um den individuellen Bedingungen der Märkte gerecht zu werden und den Erfolg und das Wachstum von Unternehmen zu sichern. In den letzten Jahrzehnten hat sich insbesondere das Franchising als konkurrenzfähiges Konzept erwiesen. Franchising ermöglicht es potentiellen Existenzgründern, ihren Wunsch nach Selbstständigkeit mit einer erprobten Geschäftsidee unter dem Dach einer bekannten Marke und daher mit geringerem Risiko zu verwirklichen. Die Relevanz des verminderten Risikos wird insbesondere vor dem Hintergrund einer signifikant hohen Quote von Unternehmensinsolvenzen bei Existenzgründern deutlich. Daher ist es für Existenzgründer attraktiv, als Franchise-Nehmer eine vertraglich fixierte Kooperation mit einem Franchise-Geber einzugehen. Gleichzeitig ist Franchising in der Regel ein Wachstumstreiber für Unternehmen, die in das Franchise-Business einsteigen. Diesen Umstand haben viele Unternehmer erkannt und versuchen deshalb, ihre Geschäftsidee oder eine Geschäftsidee, für die sie Rechteinhaber sind, als Franchise zu vermarkten. Daher ist weltweit in den letzten Jahrzehnten eine deutlich ansteigende Anzahl von Franchise-Systemen zu beobachten. Aus dieser Entwicklung resultiert die Notwendigkeit, sich gegenüber anderen Franchise-Systemen bei der Akquirierung von Partnern durchsetzen zu müssen. Dies ist besonders deshalb der Fall, da die Anzahl potentieller Existenzgründer, welche über das benötigte Kapital, die gewünschten Persönlichkeitsmerkmale und Know-How verfügen, begrenzt ist.

Neben einer im Markt durchsetzungsfähigen Geschäftsidee, ist die Wahl der zielführendsten Wege und Instrumente für die Ansprache und Akquirierung von Franchise-Nehmern daher einer der Schlüsselfaktoren für den Erfolg von Franchise-Systemen geworden. Erst wenn ein Franchise-Geber potentielle Existenzgründer für seine Geschäftsidee begeistern konnte, hat er die Möglichkeit, geeignete Franchise-Nehmer auszuwählen. Daher ist es für Franchise-Systeme von Interesse, die möglichen Instrumente hinsichtlich ihrer Eigenschaften und ihrer Effektivität für die Akquisition von Franchise-Nehmern zu untersuchen. In der Praxis müssen für die Zusammenstellung der Instrumente dabei verschiedene System-spezifische Charakteristika - wie zum Beispiel vorhandenes Kapital, Markenstärke, Höhe der Einstiegsgebühren, Branche und die damit verbundene Zielgruppe - berücksichtigt werden. Diese Charakteristika lassen sich im Rahmen einer theoretischen und empirischen Untersuchung als Determinanten für Akquisitionsstrategien interpretieren.

In dieser Arbeit werden daher auf theoretischer Basis die Determinanten bestimmt, welche die Wahl der Akquisitionsinstrumente beeinflussen und daraus normative Handlungsanweisungen für die Kommunikationspolitik von Franchise-Systemen abgeleitet. Ziel dieser Diplomarbeit ist es, die Faktoren, welche es bei der Akquisition von Franchise-Nehmern zu beachten gilt, darzustellen und die erarbeiteten Determinanten mit Hilfe einer empirischen Untersuchung der Praxis gegenüber zu stellen.

Das Kapitel Zwei wird die Basis für die Betrachtung bilden. Es wird zunächst die wesentlichen Eigenschaften des Franchise-Business näher erläutern, sowie eine Abgrenzung gegenüber anderen Organisationsformen und Vertriebskonzepten vornehmen. Desweiteren wird ein historischer Überblick zur Entwicklung der Franchise-Branche gegeben. Um das Kapitel Zwei abzurunden und zu zeigen, auf welcher Basis das Franchising-Business diese dargestellte Entwicklung durchlaufen konnte, werden die sowohl für Franchise-Geber als auch für Franchise-Nehmer aus der gemeinsamen Kooperation entstehenden Vorteile und Synergie-Effekte besprochen. Diese lassen sich im Rahmen der Akquisition von Franchise-Nehmern als wirkungsvolle Argumente einsetzen.^[1] Es wird insbesondere herausgestellt, dass die Akquisition von Franchise-Nehmern einen wesentlichen Erfolgsfaktor für Franchise-Systeme darstellt.

In Kapitel Drei wird dargestellt, welchen grundsätzlichen Problemen sich Franchise-Systeme bei der Akquisition von Franchise-Nehmern gegenübersehen und wie das Marketingmix der Franchise-Geber darauf angepasst werden sollte.^[2] In diesem Kontext wird eine Engpass-Situation identifiziert und mit der Ausgestaltung der Muster-Franchise-Verträge in Verbindung gebracht. Desweiteren wird analysiert inwieweit diese Verträge im Kontext der Eigenschaften von potentiellen Franchise-Nehmern eine wesentliche Rolle bei der Akquisition einnehmen. Anschließend wird der Stellenwert der Marke für Franchise-Systeme aufgezeigt und welche Bedeutung die richtige Selektion von Franchise-Nehmern für den Werterhalt und die Wertsteigerung der Marke hat.

Das Kapitel Vier stellt zunächst die Wichtigkeit der Bestimmung einer Zielgruppe und geeigneter Akquisitionsinstrumente für die Zielgruppenansprache heraus. Im Weiteren werden literaturbasiert die Eigenschaften der denkbaren Instrumente für die Akquisition von Franchise-Nehmern diskutiert. Die aus theoretischer Perspektive in Betracht zu ziehenden Determinanten für die Wahl der Akquisitionsinstrumente werden vorgestellt und mit den genannten Instrumenten verknüpft.

Das Kapitel Fünf stellt den empirischen Beitrag dieser Arbeit dar und wird die getroffenen theoretischen und sachlogischen Aussagen hinterfragen und der Praxis gegenüberstellen. Unter knapp 800 in Deutschland aktiven Franchise-Gebern wurde eine Umfrage durchgeführt, welche statistisch aufbereitet wird. Dafür werden zunächst einige deskriptive Statistiken erstellt, gefolgt von einer Analyse der Stichprobe mit Hilfe der Methode der logistischen Regression. Diese empirische Analyse wird die Relevanz der theoretischen Determinanten für die Auswahl der Instrumente untermauern oder verwerfen.

2. Franchising als Form der Unternehmensorganisation

2.1. Das grundsätzliche Konzept des Franchising

Bei der Planung eines Vertriebsnetzwerkes steht einem Unternehmen ein breites Spektrum an Organisationsformen zur Verfügung. Dieses Spektrum reicht von der Extremform des Vertriebs durch vollständig unabhängige externe Unternehmer bis hin zu einem vollständig in Unternehmenshand befindlichen Vertriebssystem.^[3] Jede dieser Extremformen hat in bestimmten Branchen und Märkten seine Daseinsberechtigung. Das Konzept des Franchisings ist in diesem Zusammenhang in der Mitte der beiden beschriebenen Extrempositionen angesiedelt.

Franchising nimmt auch in Bezug auf die Koordinationsform eine Mittelposition ein. Bei Koordinationsformen wird unterschieden zwischen den Extremformen der marktlichen und der hierarchischen Koordination oder anders gesagt der Koordination über den Markt oder als Unternehmung. Die Beziehung zwischen Franchise-Geber und Franchise-Nehmer wird durch relationale Verträge beschrieben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 – Franchising als Koordinationsform

Quelle: Borchert, S. (1999): S. 34 in Anlehnung an Sydow, J. (1992): S: 104.

Der „Franchise-Geber“, der im Besitz der Lizenzrechte für eine Geschäftsidee ist, unterzeichnet mit einem Existenzgründer oder bestehenden Unternehmen einen Kooperationsvertrag, wodurch dieser sein „Franchise-Nehmer“ wird. Dieser Vertrag ermächtigt den Franchise-Nehmer gegen ein Entgelt, als rechtlich eigenständige Geschäftseinheit die Geschäftsidee des Franchise-Gebers, unter Nutzung von dessen Marke, Produkten, Dienstleistungen und Know-How, zu multiplizieren. Durch die Kooperation beider Partner können wirtschaftliche Vorteile erzielt werden, welche auf Arbeitsteilung und den daraus resultierenden Synergie-Effekten basieren.^[4] Diese Effekte werden in den Abschnitten 2.5 und 2.6 im Detail analysiert.

Der Begriff des „Franchising“ stand bereits im Mittelalter im französischen Sprachraum für die staatliche Vergabe des Privilegs, gegen ein Entgelt die Produktion oder den Handel von bestimmten Erzeugnissen durchführen zu dürfen.^[5] Die heute in Deutschland gebräuchliche Definition des Begriffs „Franchising“ stammt vom Deutschen Franchise-Verband e.V. und soll in Rahmen dieser Arbeit ebenfalls als Definition dienen:

„Franchising ist ein vertikal-kooperativ organisiertes Absatzsystem rechtlich selbstständiger Unternehmer auf der Basis eines vertraglichen Dauerschuldverhältnisses. Dieses System tritt auf dem Markt einheitlich auf und wird geprägt durch das arbeitsteilige Leistungsprogramm der Systempartner sowie durch ein Weisungs- und Kontrollsystems zur Sicherstellung eines systemkonformen Verhaltens. Das Leistungsprogramm des Franchise-Gebers besteht aus einem Beschaffungs-, Absatz- und Organisationskonzept, dem Nutzungsrecht an Schutzrechten, der Ausbildung des Franchise-Nehmers und der Verpflichtung des Franchise-Gebers, den Franchise-Nehmer laufend und aktiv zu unterstützen und das Konzept ständig weiterzuentwickeln. Der Franchise-Nehmer ist im eigenen Namen und auf eigene Rechnung tätig; er hat das Recht und die Pflicht, das Franchise-Paket gegen Entgelt zu nutzen. Als Leistungsbeitrag liefert er Arbeit, Kapital und Information.“^[6]

Neben von Franchise-Nehmern geführten Geschäftseinheiten, unterhalten viele Franchise-Geber unternehmenseigene Geschäftseinheiten. Diese Geschäftseinheiten sind meist zunächst Pilotbetriebe gewesen, in welchen das Geschäftskonzept am Markt getestet wurde und die nach dem „Going-Public“ des Franchise weitergeführt wurden. Andere Ansätze für die Existenz unternehmenseigener Geschäftseinheiten bestehen darin, dass erst nach längerem Bestehen einer Filialstruktur mit Franchising begonnen wurde oder dass, nachdem durch das Franchising Kapital in das Unternehmen gebracht wurde, zusätzlich ein Filialnetz installiert wurde. Im Gegensatz zu den am Beginn des Kapitels erwähnten Extremformen, kann Franchising demnach ebenfalls als Hybridform betrieben werden.^[7]

Insgesamt lässt sich festhalten, dass Franchising auf den genannten grundsätzlichen Ideen basiert, jedoch in der Praxis unterschiedlich ausgeprägt auftritt und im Einzelfall oft mit anderen Vertriebsformen verwechselt wird. Daher wird sich im Folgenden der Abschnitt 2.2 mit der Abgrenzung des Franchisings von anderen Vertriebskonzepten befassen.

2.2. Abgrenzung gegenüber anderen Vertriebskonzepten

Die in Abschnitt 2.1. vorgestellte Definition von „Franchising“ geht von einer auf einem langfristigen Zeithorizont angelegten Kooperation aus und nennt in ihrem Schwerpunkt den Transfer von gebündeltem Know-How und die Lizenzsierung, beziehungsweise das Nutzungsrecht an Schutzrechten. Durch dieses Know-How, welches neben technischem Know-How zu einem wesentlichen Teil aus Anleitungen zur Betriebsführung besteht, soll dem Franchise-Nehmer eine risikoarme Existenzgründung durch Wettbewerbsvorteile ermöglicht werden.^[8]

Im Gegensatz dazu wird bei Lizenzsystemen mehrheitlich technisches Know-How und kaum oder kein Wissen zur Betriebsführung transferiert. Wie bereits in der Definition erwähnt, sind Franchise-Geber vertraglich zur Erbringung und Franchise-Nehmer zum Bezug gewisser Dienstleistungen verpflichtet. Die dadurch entstehende enge Bindung ist bei Lizenzsystemen selten vorzufinden.^[9] Außerdem zeichnen sich Lizenzsysteme in der Regel nicht durch ein einheitliches Marketing aus, wie es bei Franchise-Systemen der Fall ist.^[10] Ein auf Vertragshändlern basierendes Vertriebssystem ist Lizenzsystemen ähnlich. Inhaber bereits bestehender Unternehmen werden oftmals als Vertragshändler tätig und sind daher im Gegensatz zum Franchising selten Existenzgründer. Wie bei Lizenzsystemen erhalten sie meist kein Know-How zur Betriebsführung und werden nicht so eng wie im Franchising in das Marketing- und Organisationskonzept des Herstellers eingebunden.^[11]

Der Vertrieb durch Handelsvertreter unterscheidet sich von Franchising insofern, dass der Handelsvertreter im Namen und auf Rechnung des Unternehmens Verträge abschließt und daher eng an die Vorgaben des Unternehmens gebunden ist. Der Handelsvertreter muss kein Kapital einbringen und ist an Verlusten unbeteiligt. Ein Kommissionär ähnelt einem Handelsvertreter, mit dem Unterschied, dass er ein selbstständiger Kaufmann ist und daher in eigenem Namen verkauft. Außerdem ist der Kommissionär nicht an den Vertrieb der Produktpalette einer Marke gebunden, was sich von den meisten Formen des Franchisings unterscheidet.^[12] Ein Franchise-Nehmer ist in der Regel vertraglich gebunden, lediglich die Produkte des Franchise-Gebers und dessen Partnern zu vertreiben.

Ein Filialsystem sieht von außen betrachtet einem Franchise-System am ähnlichsten. Durch die Organisation in der Unternehmenszentrale fällt jedoch die Komponente der rechtlichen und organisatorischen Selbstständigkeit der Vertriebsorgane vollständig weg. Ein Nachteil von Filialsystemen ist der Kapitalbedarf für die Investitionen zu Errichtung der Filialen.^[13] Die Zentrale setzt Filialleiter und Angestellte in einem Angestelltenverhältnis ein. Daher sind die Kontroll- und Motivationsstrukturen deutlich von denen im Franchising zu unterscheiden. Weiterhin hat ein Franchise-Nehmer durch seine rechtliche Selbstständigkeit mehr Freiheitsgrade als ein Filialleiter. Die Entwicklung in diesem Bereich geht dahin, dass Filialsysteme die Freiheitgrade der Filialleiter erweitern und die Bezahlung stärker vom Umsatz abhängig machen.^[14] Auf diese Weise nähern sich Filialsysteme im Rahmen ihrer Möglichkeiten den im Franchising verfolgten Konzepten an. Filialsysteme versprechen sich davon niedrigere Kontrollkosten, eine bessere Motivation und resultierend erhöhte Gewinne.

Das Wesen des Franchisings und der mit diesem Konzept verbundene Erfolg haben sich nicht über Nacht eingestellt, sondern sind das Ergebnis einer Entwicklung. Diese historische Entwicklung und darüber hinaus den Status Quo in Deutschland im Jahre 2008 soll der Abschnitt 2.3 darstellen.

2.3. Historische Entwicklung des Franchise-Business

2.3.1. Anfänge und Entwicklung des Franchisings

Der Begriff des Franchisings lässt sich bis in das mittelalterliche Frankreich zurückführen. Dem heutigen Verständnis des Franchisings näherte sich Mitte des 19. Jahrhunderts in den USA die „Singer Sewing Machine Company“, welche selbstständigen Lizenznehmern den exklusiven Verkauf ihrer Nähmaschinen und die Nutzung damit verbundener Markenrechte ermöglichte.^[15] Zu Beginn des 20. Jahrhunderts begannen einige namhafte Unternehmen, wie General Motors, Coca-Cola, Rexall und Hertz, mit der Nutzung von Franchising als Vertriebsform.^[16]

Der Durchbruch als Kooperationsform gelang dem Franchising in den USA im Verlauf der 1950er Jahre. Zu dieser Zeit begann McDonald´s ebenfalls seine Geschäftstätigkeit. Seitdem ist vor allem im Handels- und Dienstleistungsbereich das Franchising im Vormarsch.^[17] Insbesondere das „Business Format Franchising“ hat sich durchgesetzt. Bei dieser Form des Franchisings werden Markenrechte lizenziert und dem Franchise-Nehmer das für den Vertrieb von Waren und Dienstleistungen notwendige Know-How vermittelt.^[18]

Die Bedeutung der mehreren tausend Franchise-Systeme für die US-Wirtschaft wird an einigen Maßzahlen deutlich: Fast 50% des US-Einzelhandelsumsatzes wird von Franchise-Nehmern erwirtschaftet. Die Franchise-Branche in den USA beschäftigt insgesamt rund 10 Millionen Menschen. Jede zwölfte Existenzgründung in den USA findet als Franchise-Nehmer statt.^[19]

Der Großteil der Franchise-Systeme hat in den letzten 60 Jahren Schritte zur Internationalisierung hinter sich. Daher hat sich das Konzept des Franchisings ebenfalls in Europa und anderen Teilen der Welt etabliert. In der EU sind gemäß Zahlenmaterial des Europäischen Franchise-Verbands aus dem Jahre 2005 über 4500 Franchise-Systeme aktiv. Sie und ihre 237.500 Franchise-Nehmer beschäftigen etwa 1,6 Millionen Arbeitnehmer.^[20] Der größte Wachstumsmarkt des Internationalen Franchisings befindet sich in China. Waren dort 2001 noch 600 Franchise-Geber tätig, ist die Anzahl bis 2004 auf 1900 angestiegen.^[21]

Für die weitere Betrachtung ist insbesondere die aktuelle Lage des Franchise-Business in Deutschland von Belang. Die Akquisition von Franchise-Nehmern ist hierzulande ein Engpass geworden. Dies wird das Zahlenmaterial im folgenden Abschnitt 2.3.2 zeigen, welcher sich dem Status Quo in Deutschland 2008 widmet.

2.3.2. Franchising in Deutschland 2008

Das Franchising hat vor allem in den USA eine im 19. Jahrhundert begonnene über mehrere Jahrzehnte andauernde Erfolgsphase hinter sich. In Deutschland gibt es eine Tradition von Franchise-Systemen in dieser Art nicht. Obwohl die Anzahl der Franchise-Systeme in Deutschland stark angestiegen ist, ist das Konzept des Franchisings der breiten Öffentlichkeit hierzulande insgesamt noch unbekannt. Dennoch sind Entwicklungen zu beobachten, welche denen des Franchisings in den USA ähneln, aber deren Entwicklungsgeschwindigkeit deutlich beschleunigt ist.^[22] Seit 30 Jahren ist das Wachstum der deutschen Franchisewirtschaft an den Kennzahlen deutlich ersichtlich und hat, was das Franchising angeht, Deutschland in Europa eine Vorreiterstellung eingebracht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 – Deutsche Franchisewirtschaft auf Wachstumskurs

Quelle: www.franchiseverband.com

Wie die Abbildung 2 zeigt, hatte die Franchisewirtschaft bei wesentlichen Kennzahlen in den letzten zehn Jahren deutliche Steigerungen zu verzeichnen. Die Bedeutung der Anzahl der Beschäftigten für die deutsche Wirtschaft ist mit 1% zwar relativ gering.^[23] Das Wachstum von 57,5% seit 1997 zeigt jedoch, dass das Franchising zunehmend als Job-Motor wirkt.^[24] Dieser Effekt kommt dadurch zustande, dass pro Existenzgründung im Franchising nach Berechnungen der IHK durchschnittlich vier zusätzliche Arbeitsplätze entstehen.^[25]

Während sich der Umsatz in der Franchise-Branche fast verdreifachte, hat das nominale Brutto-Inlands-Produkt in Deutschland im gleichen Zeitraum lediglich um ein Viertel zugelegt. Als Folge stieg der Anteil des Franchise-Business am Brutto-Inlands-Produkt von 0,7% auf 1,6%.^[26] Der Vergleich mit den USA, in denen das Franchising einen Anteil von 5% am Brutto-Inlands-Produkt aufweist, zeigt, dass Franchising in Deutschland noch nicht den Stellenwert wie in den USA hat.

Die Anzahl der Franchise-Nehmer pro Franchise-Geber hat sich in den letzten zehn Jahren von rund 40 auf 60 gesteigert, was zeigt, dass gerade die bestehenden Systeme erfolgreich gewachsen sind.^[27] Die Anzahl der Franchise-Systeme wuchs von 600 auf 910 deutlich an, wodurch eine Verschärfung des Wettbewerbs um Franchise-Nehmer induziert wird.

Durch dieses Wachstum, welches innerhalb einiger Branchen unterschiedlich stark ausfiel, haben sich in dem Zeitraum der letzten zehn Jahre strukturelle Veränderungen ergeben. Insbesondere die Dienstleistungsbranche hat als stärkste Branche einen Anteil von 52% erreicht. Neben der Dienstleistungsbranche ist auch das Gastgewerbe im Wachstum, wodurch zunehmend der Handel verdrängt wird. Dieser hatte im Jahre 1985 noch einen Anteil von über 50% im Franchising, im Jahre 2001 nur noch 37% und wie Abbildung 2 zeigt inzwischen nur noch 29%.^[28]

Besonders im Gesundheitswesen besteht für das Franchising Zukunftspotential. Im Bereich der Optiker, wie Fielmann und Apollo, ist Franchising schon seit den 1970er Jahren etabliert. Der Apothekenmarkt und der Bereich für Zahnbehandlungen werden seit einiger Zeit für das Franchising erschlossen. Insbesondere der Arzneiversand DocMorris war kürzlich mehrfach in den Schlagzeilen und gewinnt zunehmend Markenpartner-Apotheken in Deutschland. Mit der demographischen Entwicklung in Deutschland einhergehend ist eine wachsende Bedeutung der Pflege- und Hilfsdienste, wodurch neue Märkte für Franchise-Systeme im Bereich der Altenpflege entstehen, welche noch erschlossen werden müssen.^[29] Ein weiterer Zukunftsmarkt ist der Bildungssektor. Mit der Schülerhilfe und dem Studienkreis befinden sich unter den vier größten Franchise-Systemen in Deutschland bereits zwei Systeme im Bildungssektor. Der Bereich der Sprach- und Technikschulen ist dagegen noch in der Entwicklung, erfreut sich aber eines soliden Wachstums.^[30]

Die Zukunftsaussichten für das Franchising in Deutschland werden von Deutsche Bank Research mit einem Umsatzwachstum von 7% pro Jahr beschrieben. Damit wird das Franchising schneller wachsen als die Gesamtwirtschaft und auf 2,5% des Brutto-Inlands-Produktes zulegen.^[31]

Um nun zu verstehen, wie das Franchise-Business diese positive Entwicklung sowohl in den USA als auch in Deutschland durchlaufen konnte, werden im Folgenden die Vorteile, die durch Franchising für Franchise-Geber und Franchise-Nehmer entstehen, diskutiert.

2.4. Gründe des Franchising für Franchise-Geber

Die wesentlichen Vorteile des Franchisings für Franchise-Geber sind in der Literatur von vielen Autoren beschrieben worden. Es wurden schon 1976 neun Faktoren ermittelt, welche die Wahl einer Franchise-Strategie begründen können und deren Wirkung in der aktuellen Literatur und nachfolgend in dieser Arbeit diskutiert wird.^[32]

Unternehmer versuchen in der Regel möglichst schnell und günstig an Marktanteile zu gelangen. Dies kann unter großem Kapitaleinsatz durch den Aufbau eines weitflächigen Filialnetzes erreicht werden. Durch die Multiplikation seiner Geschäftsidee mit Hilfe von Franchise-Nehmern, kann ein Franchise-Geber schneller und günstiger an Marktanteile gelangen. Das eingebrachte Kapital der Franchise-Nehmer muss zudem nicht von Fremdkapitalgebern zu teurem Zins aufgenommen werden. Insgesamt reduzieren sich damit die Kapitalkosten des Franchise-Gebers.^[33] Der Franchise-Geber investiert zwar weiterhin in diese Geschäftsbeziehung, kann jedoch unter geringerer Kapitalbindung wachsen und bei gleichem Kapitaleinsatz mehr Betriebseinheiten eröffnen.^[34] Mit diesem beschleunigten Wachstum geht ein ebenfalls beschleunigter Image- und Markenaufbau einher, was einen immateriellen Erfolgsfaktor darstellt.^[35] Durch die rechtliche Unabhängigkeit der Franchise-Nehmer findet überdies eine Risikoteilung statt. Der Franchise-Geber muss nicht mehr das volle Risiko für die Erweiterung seines Distributions-Kanals übernehmen, sondern kann einen Teil des Risikos auf die Franchise-Nehmer transferieren.

Die genannten finanziellen Aspekte werden in der Literatur unter dem Begriff der „Ressourcen-Knappheit“ diskutiert. Es wird versucht die Existenz von Franchising damit zu erklären, dass dem Expansionsgedanken von Unternehmern die Knappheit von Ressourcen entgegensteht. Ein Franchise-Geber ist meist einer relativen Knappheit der Ressource Kapital unterworfen. Durch einmalige und laufende Franchise-Gebühren, welche Franchise-Nehmer erbringen, kann das Franchise-System diese Knappheit überwinden und schneller expandieren.^[36] Vor diesem Hintergrund wird der Stellenwert der Akquisition von Franchise-Nehmern deutlich.

Eine alleinige Begründung für die Wahl des Franchisings kann die Ressourcen-Knappheit nicht darstellen. In der Literatur wird argumentiert, dass es abhängig von der Marktstruktur günstigere Finanzierungsformen geben kann und daher die Kapitalbeschaffung durch Franchising keine allgemeingültige Begründung für die Wahl einer Franchise-Strategie darstellen kann.^[37] Außerdem kann argumentiert werden, dass insbesondere große Franchise-Systeme diese Phase der Kapital-Knappheit inzwischen überwunden haben sollten. Für diese Systeme liefert alleine das Knappheitsargument keine hinreichende Erklärung dafür, warum sie weiterhin Franchising betreiben und damit auf große Teile der Umsätze verzichten, anstatt die andauernde Expansion vorwiegend über eigene Filialen zu gestalten.^[38] Es muss daher weitere Erklärungsansätze geben, welche in ihrem Zusammenspiel die Vorteilhaftigkeit von Franchising begründen.

Ein weiterer Faktor ist die Motivation der Franchise-Nehmer. Die folgenden Argumentationsstrukturen sind in der Literatur in Anlehnung an die Agency-Theory entwickelt worden und interpretieren die Beziehung zwischen Franchise-Geber und Franchise-Nehmer als Prinzipal-Agenten-Beziehung.^[39] Filialleiter wie auch Franchise-Nehmer, die mit ihrer Vergütung unzufrieden sind, können Anreize entwickeln, opportunistisch die Qualität und ihren Arbeitseinsatz zu reduzieren und über das Kostenersparnis ihre Vergütung zu erhöhen. Diese Anreize werden durch einen Zielkonflikt zwischen Franchise-Geber und Franchise-Nehmer hervorgerufen. Der Franchise-Geber realisiert seine Gewinne durch meist umsatzgebundene Gebühren der Franchise-Nehmer, während der Franchise-Nehmer nur an Gewinnen partizipiert.^[40] Eine Qualitäts- und Kostenreduktion steigert daher unmittelbar den Gewinn des Franchise-Nehmers. An den Kosten und dem Schaden dieser Qualitätsreduktion welche für alle System-Partner entstehen, hat der Verursacher nur partiell teil - ein klassischer Fall eines Trittbrettfahrer-Problems.^[41]

Ein Franchise-Geber ist in diesem Zusammenhang bemüht Trittbrettfahrer-Verhalten für Franchise-Nehmer unattraktiv zu machen und damit andere Franchise-Nehmer und die Reputation des Franchise-Systems zu schützen.^[42] Die hohen Investitionssummen, welche im Franchise-Business zumeist erbracht werden müssen, bieten in diesem Kontext eine Schutzfunktion gegen Opportunismus.^[43] Durch das eingebrachte Eigenkapital gehen Franchise-Nehmer (im Gegensatz zu Filialleitern) eine starke Selbstbindung ein und haben durch ihren eigenen Arbeitseinsatz unmittelbaren Einfluss auf ihren wirtschaftlichen Erfolg.^[44] Diese Selbstbindung entwickelt deshalb eine signifikante Wirkung, weil der Franchise-Nehmer große Summen investiert hat und die meisten Franchise-Verträge eine Beendigungsklausel enthalten, welche der Franchise-Geber ziehen kann, sofern der Franchise-Nehmer nicht die vertraglich eingeforderten Leistungen erbringt und dem System als Ganzem damit schadet.^[45]

Daher werden Franchise-Nehmer im Sinne des Franchise-Gebers agieren und in der Regel eine hohe Arbeitsmotivation an den Tag legen. Franchise-Nehmer werden durch ihre profitgebundene Vergütung und die angesprochene Selbstbindung nur geringe Anreize haben ihren Arbeitseinsatz zu reduzieren (sogenanntes „Shirking“) oder bei der Werbung und der Qualität der angebotenen Produkte und Dienstleistungen durch Trittbrettfahrerverhalten Kostenersparnisse realisieren zu wollen.^[46] Im Gegenteil, der Franchise-Nehmer wird sich bemühen sein Tagesgeschäft und den Service innerhalb seines Betriebs zu optimieren und damit den Umsatz, Gewinn und somit seinen Anteil an der Geschäftstätigkeit zu maximieren.^[47]

An dieser Stelle kann ein Franchise-Geber Kostenersparnisse hinsichtlich der Organisationskosten realisieren, weil er Kosten des „Monitoring“, das heißt Kosten der Überwachung der Tätigkeiten des Franchise-Nehmers, gegenüber einem Filialsystem reduzieren kann.^[48] In der Literatur wird jedoch auch kritisch angemerkt, dass sich, besonders im Fall einer schlechten Beziehung zwischen dem Franchise-Geber und dem Franchise-Nehmer, Monitoring-Kosten deutlich erhöhen können.^[49] Ein Franchise-System realisiert diese Kostenersparnisse demnach vornehmlich, wenn es ein gesundes Verhältnis zwischen den Beteiligten aufrecht erhält.

Aus der Präsenz und Aktivität des Franchise-Nehmers heraus entwickelt sich eine Umsatzsteigerung gegenüber einem Filialsystem. Durch die Kenntnisse der regional individuellen Bedürfnisse des Marktes, über welche der Franchise-Nehmer meist verfügt, können diese Umsatzsteigerungen verstärkt werden. Die lokalen Bedingungen kennen Franchise-Nehmer meist durch eine Akkumulation des lokalen Wissens ihrer Angestellten oder weil sie schon selbst unternehmerisch in diesem Markt tätig waren.^[50] Ein Franchise-Geber kann weitere Kostenersparnisse realisieren, wenn er durch die Kommunikation mit seinen Franchise-Nehmern Informationen über die regionale Marktsituation und das Kundenverhalten gewinnt, welche er sonst durch kostenintensive Marktforschung eruieren müsste. Der Franchise-Geber kann in diesem Zusammenhang die asymmetrische Verteilung von Informationen und Erfahrungen bezüglich der regionalen Märkte durch einen Austausch innerhalb des Systems ausgleichen. Darüber hinaus kann er, sofern sich einheitliche Marktbeobachtungen durch die Franchise-Nehmer ergeben, Markttrends erkennen und auf diese zeitnah reagieren und die Produkte seines Franchise-Systems markttrendgerecht positionieren.

Ein weiterer Vorteil, der sich für Franchise-Geber ergibt, ist die Nutzung der Erfahrung seiner Franchise-Nehmer. Diese können Rationalisierungspotentiale im Konzept des Franchise-Gebers aufdecken und dem Franchise-Geber mitteilen. Die gewonnen Erkenntnisse können in das bestehende Geschäftskonzept integriert werden und auf Schulungen allen Franchise-Nehmern zugänglich gemacht werden. Die Weiterentwicklung des Know-Hows des Franchise-Gebers durch kompetente Franchise-Nehmer kommt daher allen Franchise-Nehmern im Franchise-System zugute.^[51]

Aus den genannten Gesichtspunkten der Kommunikation, ergibt sich zwischen allen Beteiligten eine klassische „Win-Win Situation“, denn auch die Franchise-Nehmer profitieren aus dieser Kommunikation und deren positiven Folgen, wenn die System-Zentrale die Strategie an Markttrends anpassen und daraus zusätzliches Geschäft generieren kann.

Insgesamt ist ein Zusammenspiel aller dieser Faktoren der Grund für den Erfolg des Franchisings als Vertriebsform. Eine Partnerschaft wie die zwischen einem Franchise-Geber und Franchise-Nehmern kann jedoch nur funktionieren, wenn Franchise-Nehmer ebenfalls Vorteile daraus ziehen können. Neben den in diesem Abschnitt skizzierten und zum Teil auch für Franchise-Nehmer vorteilhaften Eigenschaften von Franchising, lassen sich weitere Vorteile für Franchise-Nehmer identifizieren.

2.5. Vorteile des Franchising für Franchise-Nehmer

Potentielle Existenzgründer stehen vor schwerwiegenden Fragen und Entscheidungen bezüglich ihrer beruflichen Zukunft und der sinnvollen Investition ihres angesparten Kapitals. Daher ist die Frage, welche Vorteile ein Franchise-Vertrag mit sich bringt, nicht unwesentlich. Grundsätzlich liefert eine von der IHK erhobene Statistik in diesem Zusammenhang eine Antwort. Während dieser Statistik gemäß jeder zweite Existenzgründer, der sein Geschäft auf eigene Faust beginnt, schon nach relativ kurzer Zeit scheitert, liegt die Quote von mit Franchise-Systemen verbundenden Existenzgründern bei weniger als 10%.^[52] Bei Existenzgründern außerhalb des Franchisings geben nach dieser Statistik fast 70% in den ersten fünf Jahren ihr Geschäft wieder auf.^[53] Die Existenzgründung im Franchising kann demnach mit einem reduzierten Risiko verbunden sein.

Dieses reduzierte Risiko für den potentiellen Franchise-Nehmer lässt sich auf den Vorteil zurückführen, seine Selbstständigkeit in einem erprobten System beginnen zu können. Der daraus entstehende Wettbewerbsvorteil gegenüber anderen Selbstständigen stärkt die Durchsetzungsfähigkeit des Existenzgründers im Markt. Ein wesentlicher Faktor ist das marktgeprüfte Know-How des Franchise-Gebers, welches der Franchise-Nehmer in Schulungen in der System-Zentrale vermittelt bekommt. Dieses Wissen umfasst in der Regel effiziente operative Anleitungen für das Tagesgeschäft des Franchise-Nehmers, welche ständig weiterentwickelt werden.^[54] Dieses Know-How wird neben fortwährenden Schulungen auch über das Betriebshandbuch vermittelt und soll eine schnelle Einarbeitung und Umsetzung der wesentlichen Geschäftsprinzipien des Franchise-Systems ermöglichen. Der Franchise-Nehmer wird bei der Implementierung der erprobten Strukturen in seinem Betrieb darüber hinaus vom Franchise-Geber direkt unterstützt und überwacht. Auf diese Weise werden Produkt- und Dienstleistungsstandards des Franchise-Systems vermittelt und aufrechterhalten. Dies ist gleichzeitig ein Erfolgsfaktor für den Franchise-Nehmer. Er kann auf im Markt bereits bekannte Produkte, Dienstleistungen, Marken und zugehörige Standards zurückgreifen.^[55]

In diesem Zusammenhang spielt das Corporate Design als Teil der Corporate Identity eine Rolle. Der Franchise-Nehmer ist verpflichtet, die Vorgaben des Franchise-Systems umzusetzen, indem er die Gestaltung der Geschäftsräume und das Sortiment nach ihrem Konzept übernimmt.^[56] Diese Vorgaben wird er zu seinem eigenen Vorteil einhalten, da der Wiedererkennungswert und die damit einhergehende Qualitätswahrnehmung, welche schon vor Beginn des Kaufprozesses potentielle Kunden beeinflussen, Unsicherheiten reduzieren und Umsätze steigern.

Ein weiterer produktivitätssteigernder Faktor, der vor allem im Vergleich zu Existenzgründern, die als Einzelkämpfer in den Markt gehen, in Erscheinung tritt, ist die Spezialisierung im Rahmen eines Franchise-Systems. Durch die vertikale Arbeitsteilung, welche in Franchise-Systemen praktiziert wird, können sich Franchise-Nehmer auf den Einsatz an der „Verkaufsfront“ konzentrieren. Komplexe Bereiche wie die Buchführung, Controlling und Marketing werden von hochspezialisierten Mitarbeitern der System-Zentrale übernommen.^[57]

Ein Beispiel stellt die Einführung neuer Produkte dar. Die Spezialisten der System-Zentrale entwickeln Produktideen und bereiten die Einführung dieser Produktinnovation vor. Ein Franchise-System kann dabei sinnvoll gestreute Werbung auf einer Ebene und Größenskala einsetzen, die für unabhängige Unternehmer nicht zahlbar wäre. Neben der größeren Effektivität dieser Werbe-Maßnahmen, ist der Image-Transfer ein wichtiger Faktor. Dabei ergibt sich der Vorteil, dass bei einem Kunden die Qualitätswahrnehmung bestehender Produkte und der Marke auf das eingeführte Produkt übertragen wird und daher Kauf-Hemmnisse bei potentiellen Kunden leichter überwunden werden können.^[58]

Eine weitere Leistung, welche ein Franchise-Geber erbringt, ist der zentralen Einkauf und die Schaffung langfristiger Verträge mit den Zulieferern. Durch diese langfristigen Verträge werden verschiedene Transaktionskosten gesenkt - insbesondere Suchkosten, Kosten der Vertragsfixierung und Koordinationskosten. Es können, durch den zentralen Einkauf signifikant großer Mengen, Skalenvorteile bei der Warenbeschaffung erzielt werden und damit verbundene Kostenersparnisse auf die Franchise-Nehmer übertragen werden.^[59] Meist findet die Weitergabe der Kostenersparnisse nicht vollständig statt, sondern Franchise-Geber nutzen den Zentraleinkauf als weitere Einnahme-Quelle. Dennoch partizipiert der Franchise-Nehmer an den Vorteilen und entwickelt somit Wettbewerbsvorteile gegenüber Konkurrenten. Der Franchise-Geber sichert über den Zentraleinkauf außerdem die gleichbleibende Qualität der Produkte, was allen im Franchise-System dient.^[60]

Insgesamt lassen sich demnach eine ganze Reihe von Vorteilen durch das Franchising für Franchise-Nehmer finden. Diesen sind eine Reihe Nachteile und Probleme gegenüberzustellen, welche für Franchise-Geber ein Hemmnis bei der Akquisition von Franchise-Nehmern darstellen. Diesen Problemen muss mit entsprechenden Lösungen begegnet werden, um Franchise-Nehmer überzeugen zu können, ein Teil des Franchise-Systems zu werden. Darüber hinaus sind Franchise-Systeme einem großen Wettbewerb um Franchise-Nehmer ausgesetzt. Diesem Themenkomplex wird sich das folgende Kapital Drei widmen und einleitend die Rekrutierung von Franchise-Nehmern als Engpass darstellen.

3. Grundlegende Faktoren der Akquisition von Franchise-Nehmern

3.1. Die Rekrutierung von Franchise-Nehmern als Engpass

Insgesamt konnten in Deutschland in 2007 etwa 430000 Existenzgründungen verzeichnet werden.^[61] Diese Zahl bezieht sich jedoch auf alle Formen der Existenzgründung und ist in Bezug auf das Franchising deutlich kleiner. Das Wachstum der Anzahl der Franchise-Nehmer, basierend auf den Daten der Jahre 2003 bis 2007 des Deutschen Franchise Verbandes, beträgt durchschnittlich 3150 neue Franchise-Nehmer pro Jahr. Vergleicht man diese Zahl mit der Anzahl der Franchise-Systeme in Deutschland, kann rechnerisch jedes Franchise-System im Jahr durchschnittlich 3,46 neue Franchise-Nehmer für sich gewinnen. Wenn man in diesem Zusammenhang bedenkt, dass große Franchise-Systeme deutlich mehr als 3,46 Franchise-Nehmer pro Jahr gewinnen, so wird unmittelbar klar, dass sich besonders kleine und mittlere Franchise-Systeme in einem Konkurrenzkampf um jeden einzelnen Franchise-Nehmer befinden. Aber auch große Franchise-Systeme müssen Überzeugungsarbeit leisten und sich gegen die Konkurrenz, innerhalb und außerhalb der Vertriebsform des Franchisings, durchsetzen. Daher steht der typische Franchise-Geber einer Engpass-Situation gegenüber, in welcher er zunächst den potentiellen Existenzgründer von sich überzeugen muss, bevor er selbst die Selektion geeigneter Franchise-Nehmer unter den Bewerbern beginnen kann.

Einen weiteren Hinweis auf die Engpass-Situation, besonders für kleine Franchise-Systeme, gibt die Struktur der Größenverhältnisse der Franchise-Systeme. Wie die Division der Anzahl der Franchise-Nehmer (55700) durch die Anzahl der Franchise-Geber (910) zeigt, hatte jedes Franchise-System 2007 im arithmetischen Mittel etwa 61 Franchise-Nehmer.^[62] Einige der größten Franchise-Systeme haben bis zu dem 20fachen dieser Anzahl. Daraus lässt sich unmittelbar ableiten, dass es ebenfalls eine Vielzahl Franchise-Systeme gibt, welche bisher erst wenige oder gar keine Franchise-Nehmer gewinnen konnten. Die Akquisition von Franchise-Nehmern ist daher für diese Systeme von besonderer Bedeutung, auch hinsichtlich der Sicherung der Existenzgrundlage des Franchise-Systems.

Um potentielle Franchise-Nehmer von dem eigenen Konzept überzeugen zu können, macht es Sinn, schon bevor es an die Ausgestaltung der Kommunikationspolitik geht, die Weichen richtig zu stellen. Daher umreißt der Abschnitt 3.2 die wesentlichen Merkmale der Musterverträge und diskutiert, wie diese Vorteilhaft ausgestaltet werden können, um Franchise-Nehmer zu attrahieren.

3.2. Vertragsgestaltung im Franchising

Da Existenzgründer, aufgrund des mit der großen Investition verbundenen Risikos, die Verträge ausgiebig prüfen, sollte der Ausgestaltung der Verträge besondere Aufmerksamkeit geschenkt werden. Diese Verträge werden meist nicht verhandelt, sondern es handelt es sich um „Take-it-or-leave-it-offer“.^[63] Der Vertrag muss aus dem Blickwinkel des Franchise-Nehmers ein ausgewogenes Verhältnis aus Leistungen und Pflichten beinhalten und einen Mehrwert gegenüber einer vollständigen Selbstständigkeit generieren, damit er freiwillig auf einen Teil seiner unternehmerischen Freiheit verzichtet und das notwendige Kapital investiert.^[64]

Gleichzeitig darf die Position des Franchise-Nehmers im Rahmen des Vertrages nicht soweit geschwächt sein, dass der Franchise-Geber in der Lage sein könnte, seine Position auszunutzen. Ein potentieller Franchise-Nehmer wird sich auf Verträge mit zu großem Ausbeutungspotential nicht einlassen.^[65] Die in Abschnitt 2.4 erwähnte Beendigungsklausel wird daher derart ausgestaltet sein, dass ein Franchise-Geber sie nur unter bestimmten Bedingungen nutzen kann. Einige Staaten haben diesbezüglich einen gesetzlichen Missbrauchsschutz von Beendigungsklauseln installiert.^[66] Franchise-Geber werden trotz ihrer Verhandlungsmacht in ihrem eigenen Interesse Verträge erarbeiten, die für Franchise-Nehmer hinreichende Gewinne zulassen und durch die Ausgestaltung der Beendigungsklauseln signalisieren, dass der Franchise-Geber nicht opportunistisch handeln wird.^[67]

Der Franchise-Geber verfügt im Rahmen des Franchise-Vertrages über weitere Drehschrauben, welche sinnvoll ausgestaltet werden sollten, sodass sie die Vorstellungen und Ziele beider Geschäftspartner erfüllen.^[68] Dabei geht es zum Einen darum Franchise-Nehmer für die eigene Geschäftsidee zu gewinnen, zum Anderen aber auch darum, die Verträge so zu gestalten, dass sie zur Selektion fähiger Franchise-Nehmer beitragen.

Ein wesentliches Merkmal vieler Franchise-Verträge ist ein implementierter „Gebietsschutz“. Der Gebietsschutz kann für potentielle Franchise-Nehmer einen wichtigen Faktor darstellen, denn durch den Schutz eines lokalen Marktes gegenüber anderen Franchise-Nehmern, kann der Interessent das Potential seines Zielmarktes und damit sein erwartetes Einkommen einschätzen. Dieses Wissen wirkt unterstützend bei der Entscheidungsfindung, da es dem potentiellen Franchise-Nehmer ermöglicht, einen Kosten/Nutzen-Vergleich anzustellen und somit, insbesondere im Kontext der Irreversibilität seiner Eintrittsinvestitionen, ein ausreichendes Sicherheitsgefühl aufzubauen.^[69]

Die Zahlungen, welche der Franchise-Nehmer nach Unterzeichnung eines Franchise-Vertrages zu leisten hat, sind vertraglich eindeutig definiert. In der Regel zahlt ein Franchise-Nehmer eine Eintrittsgebühr, die der Franchise-Geber erhebt, um seine Vorleistungen zu finanzieren. Zu diesen Vorleistungen zählen im Wesentlichen die Entwicklung des Know-How und der Marke des Franchise-Systems, sowie Aufbau- und Transferleistungen wie Standortanalysen, Hilfen beim Betriebsaufbau, Schulungen und Unterstützung bei der Markteinführung. Darüber hinaus ist der Franchise-Nehmer meist zur Zahlung von laufenden Gebühren verpflichtet. Franchise-Geber leisten im Gegenzug kontinuierliche Hilfe, indem sie unter anderem das Know-How beziehungsweise das Franchise-System weiterentwickeln, Markenschutz betreiben, neue Produkte entwickeln, Werbung zur Stärkung der Marke schalten und als Unternehmensberater für Franchise-Nehmer tätig sind.^[70]

Bei der Gestaltung der Gebührenstruktur muss ein Franchise-Geber realistisch den Wert der erbrachten Leistungen einschätzen und am Markt mit der Konkurrenz vergleichen. Der Franchise-Geber hat im Rahmen der Gebührenstruktur Gestaltungsspielräume, die durch den Konkurrenzdruck von anderen Franchise-Systemen beschränkt werden. Dies betrifft besonders die Entscheidung, ob die Hauptlast des Franchise-Nehmers bei den Eintrittsgebühren oder in den laufenden Gebühren liegen soll. Dieser Spielraum lässt sich nutzen, um den Vertrag attraktiver zu gestalten.

Für potentielle Franchise-Nehmer ist die Eintrittsgebühr eine große finanzielle Hürde, die oftmals unter Inanspruchnahme von Kreditinstituten genommen wird.^[71] Insbesondere weil eine Kreditanfrage für Interessenten einen unangenehmen Teil der Existenzgründung darstellt, sind Franchise-Geber vermehrt bemüht, an dieser Stelle unterstützend einzugreifen. Einige Franchise-Geber begleiten potentielle Franchise-Nehmer zu Banken oder bieten unternehmenseigene Finanzierungsmodelle an.^[72] Andere Franchise-Geber senken, um Franchise-Nehmer anzusprechen, die Eintrittsgebühr und erhöhen im Gegenzug die laufenden Gebühren. Dabei vertrauen sie auf ein Gedeihen des vom Franchise-Nehmer geführten Unternehmens und amortisieren daher ihre Eintrittsinvestitionen über die Dauer des Franchise-Vertrages. Abschnitt 2.4 zeigte, dass eine hohe Eintrittsgebühr ein wirksames Mittel gegen opportunistisches Verhalten darstellt.^[73] Wird diese Eintrittsgebühr auf beschriebene Weise reduziert, kann dies ex post falsche Anreize setzen und durch entstehenden Opportunismus dem Franchise-System schaden.

Eine gesenkte Eintrittsgebühr kann auch schon vor Beginn einer vertraglichen Beziehung eine negative Wirkungsweise entfalten. Der Franchise-Geber verfolgt das Ziel möglichst fähige Franchise-Nehmer zu akquirieren, die überdurchschnittliche Umsätze generieren werden. Eine niedrig angesetzte Einstiegsgebühr kann gegenüber hochwertigen Interessenten unter Umständen eine schlechte Qualität des Franchise-Systems und damit schlechte Gewinnerwartungen signalisieren. Gleichzeitig lockt sie verstärkt Interessenten an, von welchen der Franchise-Geber nur eine niedrige Rendite erwarten kann. Daher wird ein Franchise-Geber durch die Ausprägung der Eintrittsgebühren einen Screening-Mechanismus in den Franchise-Vertrag implementieren.^[74] Setzt er die Eintrittsgebühr hoch an, kann er davon ausgehen, dass ein Selbst-Selektions-Prozess greift und Interessenten durch ihr bestehendes Interesse ein Signal geben, dass sie von hoher Qualität sind und der Gegenwartswert ihres zukünftig zu erwartenden Einkommens ausreichend hoch ist.^[75] Interessenten niedriger Qualität werden bei hohen Eintrittsgebühren davon ausgehen, dass ihr Risiko, mit dem Franchise-System zu scheitern, zu hoch ist. Daher werden sie diese Eintrittsgebühr nicht zahlen wollen und ihr Interesse zurückziehen.^[76] Ein Franchise-Geber darf im Umkehrschluss mit der Eintrittsgebühr nicht die Schwelle überschreiten, bei dem hochwertige Interessenten ebenfalls keine positiven Einkommenserwartungen mehr hegen können und somit selbst optimierte Akquisitionstechniken keine Erfolge mehr erzielen.

In Übereinstimmung mit diesen Aussagen, empfiehlt einen Studie aus England Franchise-Gebern, mit ihrem Franchise-System nicht zu schnell an den Markt zu gehen, sondern das eigene Konzept und die Verträge zunächst ausgiebig zu verfeinern. Das Franchise-System soll, gemäß den Ergebnissen dieser Studie, über die Gebührenstruktur und den Anteil der unternehmenseigenen Filialen Qualität signalisieren, damit potentielle Franchise-Nehmer ein geringeres Risiko verspüren und in Konsequenz das Franchise-System letztlich schneller wachsen kann.^[77] Eine andere Studie unter 46 jungen Franchise-Systemen in Deutschland hat ergeben, dass aus einer Senkung der laufenden Gebühren und einer Steigerung der Einstiegsgebühr eine Umsatzsteigerung im Tagesgeschäft der zukünftigen Franchise-Nehmer resultiert. Es konnte daher gezeigt werden, dass die Vertragsgestaltung durch Selbstselektionsmechanismen in der Lage war, Franchise-Nehmer höherer Qualität anzuziehen.^[78]

Die Ausgestaltung der in diesem Abschnitt genannten Vertragsbestandteile verbessert demnach tendenziell die Anzahl und Qualität der potentiell interessierten Existenzgründer.^[79] Dennoch ist die Vertragsgestaltung nur ein Baustein für die Akquisition von Franchise-Nehmern. Darüber hinausgehend stellt eine adäquate Markenpolitik einen Erfolgsfaktor für die Akquisition von Franchise-Nehmern dar. Insbesondere Franchise-Geber, die über keine etablierte Marke verfügen, stehen bei der Akquisition von Franchise-Nehmern vor einigen Problemen und Gefahren. Aber auch Franchise-Geber mit etablierten Marken müssen bei der Akquisition auf die Auswahl geeigneter Franchise-Nehmer achten, um das Gefahrenpotential für den Wert ihrer Marke gering zu halten. Diesen Themen widmet sich der folgende Abschnitt.

3.3. Die Marke als Erfolgsfaktor für Franchise-Systeme

Marken und Markenartikel sind aus unserem Alltag kaum noch wegzudenken. Praktisch jedes Unternehmen stellt sich selbst als Marke und die eigenen Produkte als Markenartikel dar. Dies ist deshalb der Fall, weil Marken aus Sicht der Konsumenten einen wesentlichen Beitrag zur Identifikation der Produkte leisten, nicht nur hinsichtlich der Herkunft, sondern besonders hinsichtlich der Qualität und Verlässlichkeit der Produkte. Starke Marken erzeugen außerdem bei den Konsumenten emotionelle Reaktionen.^[80] Esch definiert den Begriff der „Marke“ wie folgt:

„Marken sind Vorstellungsbilder in den Köpfen der Konsumenten, die eine Identifikations- und Differenzierungswirkung übernehmen und das Wahlverhalten prägen.“^[81]

Die gewünschte Wirkungsweise von Marken ist zunächst aus der Perspektive der Konsumenten eine Reduktion der Suchkosten. Aus Sicht der Unternehmen liegt der wesentliche Effekt im Abbau von Kaufhemmnissen und über die resultierende Wirkungskette in einer Steigerung des Umsatzes des Unternehmens, das hinter der Marke steht.

Schon in der vorvertraglichen Phase sind Marken bei der Akquisition von Franchise-Nehmern ein Erfolgsfaktor. Kleine Franchise-Systeme, welche noch über keine starke Marke verfügen, werden es schwer haben, auf sich aufmerksam zu machen und im nächsten Schritt potentielle Existenzgründer dazu zu bewegen, den Kontakt aufzunehmen.^[82] Dies liegt zum Einen daran, dass bekannte Franchise-Marken durch ihren Markennamen und ihr Logo die Aufmerksamkeit auf sich ziehen, wenn potentielle Existenzgründer zum Beispiel im Internet Franchise-Portale besuchen. Zum Anderen werden potentielle Franchise-Nehmer eher mit Franchise-Systemen, welche eine sichtbare Unternehmensidentität entwickelt haben, in Kontakt treten.^[83] Die Marke fungiert in diesem Zusammenhang als Qualitätsindikator und stellt ein Leistungsversprechen dar.^[84] Der Franchise-Nehmer vertraut darauf, dass seine spezifischen Investitionen in die Geschäftsausstattung und das Know-How des Franchise-Gebers nicht verloren gehen werden, da die Wahrscheinlichkeit des Ausscheiden aus dem Franchise-System wegen Misserfolgs - aufgrund mit der Marke verbundener Erfolgsaussichten - gering ist.^[85] Zusammenfassend liegt der Grund für die leichtere Anziehung potentieller Franchise-Nehmer demnach vor allem darin, dass der potentielle Franchise-Nehmer durch die Marke eine größere Sicherheit beziehungsweise verringerte Kauf- und Verwendungsrisiken verspürt, wenn die Existenzgründung in Verbindung mit einer etablierten und bekannten Franchise-Marke stattfindet.^[86]

Eine Studie aus dem Jahre 2004 stellt in diesem Zusammenhang fest, dass die Kosten für die Gewinnung eines Franchise-Nehmers bei etablierten Franchise-Systemen im Mittel zwischen 10.000 und 20.000 Euro liegen. Es konnte festgestellt werden, dass die Kosten für Franchise-Geber, die erst wenige Franchise-Nehmer haben und über keine starke Marke verfügen, deutlich höher ausfallen können.^[87] Dies untermauert den Zusammenhang zwischen Markenstärke und den Erfolgen bei der Akquisition von Franchise-Nehmern.

Franchise-Geber sehen sich bei der Akquisition von Franchise-Nehmern einem zweischneidigen Schwert gegenüber: Franchise-Systeme sind wie der Abschnitt 3.1 zeigte, in einem starken Konkurrenzkampf um Franchise-Nehmer. Andererseits müssen Franchise-Systeme bei der Auswahl von Franchise-Nehmern vorsichtig sein und sollten mit gewonnenen Interessenten nicht voreilig einen Franchise-Vertrag abschließen.^[88] Der Franchise-Geber geht mit seiner Marke und Reputation in Vorleistung und vertraut darauf, dass der Franchise-Nehmer sein Unternehmen sorgsam führt und durch seine Handlungsweise der Marke keine Schäden zufügt.^[89] Wenn Franchise-Geber nicht wählerisch genug sind, werden sie Franchise-Nehmer akquirieren, die Aufgrund ihrer persönlichen Fähigkeiten im Geschäftsalltag scheitern und damit der Reputation des Franchise-Gebers und der Marke des Franchise-Systems Schaden zufügen. Ein Fehlschlag von Franchise-Nehmern kann den Franchise-Geber darüber hinaus in Erklärungsnot gegenüber den Interessenten bringen, welche ihre Existenzgründung in dem sicheren Umfeld eines mit erfolgreichen Franchise-Nehmern agierenden Franchise-Systems durchführen wollen.^[90] Neben mangelnden Fähigkeiten sind vor allem destruktive Persönlichkeitsmerkmale die Auslöser von Markenschäden durch Franchise-Nehmer. Diese Persönlichkeitsmerkmale können besprochenes opportunistisches Verhalten hervorrufen. Die Folge ist ein Markenschaden, sowie ein reduziertes Wachstum des Franchise-Systems und kann bei kleinen Franchise-Systemen zum Ende der Geschäftstätigkeit wegen Insolvenz führen.^[91]

Daher sollten sowohl auf die in Abschnitt 3.2 vorgestellten Maßnahmen zur Selbstselektion fördernden Ausgestaltung der Franchise-Verträge als auch auf weitere Techniken zur Auswahl der Franchise-Nehmer Wert gelegt werden. Es sollten zum Beispiel Franchise-Nehmer ausgewählt werden, bei denen Charakteristika darauf hindeuten, dass opportunistisches Verhalten unwahrscheinlich ist.^[92]

Insbesondere wenn Franchise-System über keine ausgeprägte Markenbekanntheit verfügen, ist für die Akquisition von Franchise-Nehmern die Gestaltung der Kommunikationspolitik von enormer Wichtigkeit. Es wird im Allgemeinen davon ausgegangen, dass es bei jungen Franchise-Systemen bis zu einem halben Jahr dauern kann und eine Quote von 100:10:1 benötigt, bis Franchise-Nehmer gefunden werden können.^[93] Das heißt, es müssen im Durchschnitt 100 Interessenten den Kontakt aufgenommen haben, woraus 10 weiterführende Gespräche entstehen, bis im Ergebnis ein Franchise-Nehmer gewonnen werden konnte. In Verbindung mit einer schwachen Marke bei jungen Franchise-Systemen steht meist ein sehr restriktives Budget. Daher verschärft sich die Notwendigkeit, das vorhandene Budget in die für das Franchise-System individuell optimalen Kanäle zu lenken, um möglichst viele hochwertige Kontakte zu generieren.

Daher wird das Kapitel Vier die Kommunikationspolitik von Franchise-Gebern auf theoretischer Basis analysieren. Beginnen wird das Kapitel mit einer Einleitung in die Systematik der Kommunikationspolitik, gefolgt von einer Analyse der möglichen Akquisitionsinstrumente hinsichtlich ihrer Eigenschaften und Eignung zur Akquisition von Franchise-Nehmern.

4. Die Kommunikationspolitik von Franchise-Gebern vor dem Hintergrund der Akquisition von Franchise-Nehmern

4.1. Einleitung und Überblick zur „Kommunikationspolitik“

In dem vorangegangenen Kapitel wurden grundsätzliche Elemente der Produktpolitik von Franchise-Gebern besprochen, welche im Kontext der Akquisition von Franchise-Nehmern und einer nachhaltigen Unternehmensstrategie im Franchising von großer Bedeutung sind. Die besprochene Fragen und aufgezeigten Lösungsansätze sowie ein marktüberlegenes Konzept bleiben jedoch wertlos, wenn die Kommunikationspolitik, als inzwischen immer wichtiger werdender Teil des Marketingmix, vernachlässigt wird. Franchise-Geber müssen die Kommunikationspolitik derart gestalten, dass sie zielgruppenspezifisch und situationsbezogen die optimalen Instrumente auswählen, um Franchise-Nehmer auf das Franchise-System aufmerksam zu machen und sie von der Vorteilhaftigkeit einer Existenzgründung mit dem Franchise-System zu überzeugen. In der Literatur wird über die Kommunikationspolitik passenderweise gesagt:

„Aufgabe der Kommunikationspolitik ist die planmäßige Gestaltung und Übermittlung von Informationen, die die Adressaten der Kommunikation im Bereich Wissen, Einstellungen, Erwartungen und Verhaltensweisen im Sinne der Unternehmensziele beeinflussen sollen.“^[94]

Die in dem Zitat genannte „Beeinflussung“ soll letztlich in der Vertragsunterzeichnung mit dem Franchise-Geber gipfeln. Bis es soweit kommt, sind einige essentielle Schritte zu unternehmen, damit die Kommunikationspolitik adäquat alle Umweltbedingungen des Franchise-Systems berücksichtigt. Die vorliegende Arbeit beschränkt sich in diesem Zusammenhang im Wesentlichen auf die ersten beiden Schritte, welche der Abbildung 3 zu entnehmen sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 – Idealtypischer Prozess der Kommunikationspolitik

Quelle: Homburg, C.; Krohmer, H. (2006): S. 765

Die in diesem Kapitel erarbeiteten Aussagen und daraus resultierende Maßnahmen müssen in der Praxis, entsprechend der weiteren Schritte, die Abbildung 3 darstellt, einer ständigen Kontrolle unterzogen werden. Dies ist insbesondere deshalb der Fall, weil sich die Determinanten, das heißt die Situation des Franchise-Systems und die Umweltbedingungen in den Märkten, ständig wandeln.

In Abbildung 3 wird als erster Schritt die Bestimmung der Kommunika-tionsziele und -zielgruppen benannt. Das Ziel der Kommunikationspolitik von Franchise-Systemen ist unternehmensunabhängig die Akquirierung von fähigen Franchise-Nehmern. Dies schließt sämtliche Schritte vom Erstkontakt bis zur Vertragsunterzeichnung ein. Daraus folgend ist die Zielvorstellung der Franchise-Geber ein gesundes Wachstum des Franchise-Systems.^[95] Damit dies gelingen kann, muss der Franchise-Geber ein gewünschtes Profil seiner zukünftigen Franchise-Nehmer entwickeln, um daraus eine Zielgruppe abzuleiten und die Kommunikationspolitik darauf abzustimmen. Die Rolle der Bestimmung einer Zielgruppe für die Kommunikationspolitik wird der folgende Abschnitt behandeln.

4.2. Die Rolle der Bestimmung einer Zielgruppe

Die Definition einer Zielgruppe findet in der Regel auf Basis verschiedener Kriterien statt. Im Allgemeinen sind dies demographische, sozioökonomische Kriterien, Persönlichkeitsmerkmale, Nutzenkriterien und kaufverhaltensbezogene Kriterien, welche in Kombination zu einer Zielgruppenbeschreibung führen.^[96] Die Zielgruppendefinition im Franchise-Business wird darauf abzielen, dass die in der Zielgruppe befindlichen potentiellen Franchise-Nehmer hinsichtlich ihrer persönlichen Voraussetzungen derart beschaffen sind, dass eine Kooperation im Rahmen des Franchise-Vertrages für beide Parteien zum Vorteil gereicht.^[97] Während dem Prozess der Ausgestaltung der Kommunikationspolitik findet fortlaufend eine Orientierung an der definierten Zielgruppe statt.^[98]

Die Verteilung des Kommunikationsbudgets im Rahmen der Mediaplanung, das heißt die Auswahl von geeigneten Medien für die Kommunikation, kann nur auf Basis einer Zielgruppendefinition funktionieren. Bei der Mediaplanung ist vor allem die Auswahl der Werbemittel und Werbeträger (Stichworte „Intermedia-“ und „Intramedia-Selektion“) von Wichtigkeit. Je spezifischer das Profil des zukünftigen Franchise-Nehmers ausfällt, desto eindeutiger und effizienter wird die Mediaplanung möglich sein.^[99] In der Regel ist die Größe des Gesamtbudgets für die kommunikationspolitischen Maßnahmen zur Akquisition von Franchise-Nehmern durch die Unternehmensführung des Franchise-Systems restriktiv vorgegeben.^[100] Besonders bei jungen Franchise-Systemen ist davon auszugehen, dass das Budget tendenziell klein ausfällt und somit effizient genutzt werden muss.

Grundsätzlich sind für das Franchise-Business als Ganzes naturgemäß alle Existenzgründungsinteressenten als Zielgruppe zu betrachten. Laut der Literatur soll sich jeder zweite Arbeitnehmer zu einem Zeitpunkt der eigenen Laufbahn Gedanken um die Möglichkeit einer Selbstständigkeit gemacht haben, obwohl mit einer Quote von knapp über 10% erst wenige diesem Gedanken bis hin zur Realisation der Selbstständigkeit nachgegangen sind. Die Mehrheit der potentiellen Existenzgründer beziehungsweise Existenzgründungsinteressenten ist jedoch aufgrund individuell verschiedener Kriterien nicht geeignet für die Partnerschaft in einem Franchise-System. Es können einzelne Kriterien sein - seien es physiografische, sozioökonomische oder demographische Kriterien - welche den Existenzgründer unattraktiv für die Mehrzahl der Franchise-Systeme machen. Die Zielgruppe der mit Erfolgspotential behafteten potentiellen Existenzgründer ist daher klein und hinsichtlich der genannten Kriterien heterogen. Die diversifizierte Ansprache über eine Mischung von verschiedenartigen Akquisitionsinstrumenten erscheint notwendig.^[101]

Ein Faktor welcher die weitere Analyse betrifft, ist die Unterschiedlichkeit der Zielgruppe in Bezug auf das jeweilige Franchise-System. Die Zielgruppe einer Hotel-Kette wird sich grundsätzlich hinsichtlich ihrer Eigenschaften von der einer Nachhilfeschule unterscheiden. Dennoch werden neben finanziellen Faktoren in allen Branchen vor allem unternehmerische Fähigkeiten und dazugehörige Charaktereigenschaften den Hauptanteil am Wunschprofil haben. Im Rahmen dieser Arbeit wird daher die Annahme getroffen, dass das Bedarfsprofil für Franchise-Nehmer weitestgehend homogen ist. Eine Differenzierung der Zielgruppe wird jedoch über die Betrachtung der Branchenzugehörigkeit, finanzielle Voraussetzungen und die Betrachtung der Produktart des Franchise-Systems erreicht.

Bevor im Weiteren die theoriebasierten Determinanten vorgestellt werden, wird sich der nächste Abschnitt zunächst mit den Kriterien zur Analyse der Eigenschaften der möglichen Akquisitionsinstrumente beschäftigen.

4.3. Bewertungskriterien im Rahmen des Mediaplanung

Bei der Festlegung geeigneter Akquisitionsinstrumente werden im Weiteren mehrere Faktoren eine tragende Rolle spielen. Bruhn benennt Kriterien, nach welchen sich Kommunikationsinstrumente vergleichen lassen:

- Funktion (z.B. Information, Unterhaltung),
- Darstellungsbasis (z.B. Text, Bild, Ton),
- Konzeption (z.B. informativ, emotional),
- Situation (z.B. Inhaltsaufnahmen in häuslicher Atmosphäre),
- Frequenz (z.B. mehrmalige Nutzung möglich),
- Erscheinungsweise (z.B. täglich, wöchentlich),
- Kosten,
- Zielgruppenerreichbarkeit,
- Reichweite.^[102]

Zusätzlich zu den genannten Kriterien werden Rückkopplungsmöglichkeiten, das heißt die Möglichkeit über das gleiche Medium mit dem Franchise-Geber in Kontakt zu treten, eine Rolle spielen. Der Interessent nutzt diese Rückkopplungsmöglichkeit um aktiv den Kontakt zum Franchise-System aufzubauen, wenn er zum Beispiel weitere Informationen zu dem Franchise-System anfragt.^[103] Erst mit seiner Kontaktaufnahme ermöglicht der Interessent es dem Franchise-Geber, eine Geschäftsbeziehung mit dem Interessenten anstreben zu können, weil der potentielle zukünftige Franchise-Nehmer seine Identität offenbart. Nur die Fortführung dieses Kontaktes kann zur Gewinnung von Franchise-Nehmern führen.

Selbst wenn ein Medium die Zielgruppe erreicht und geringe Streuverluste auftreten, muss die Qualität und Art und Weise des Kontakts mit der Zielgruppe berücksichtigt werden. In der Regel stellt ein Franchise-Geber eine Vielzahl von Informationen zur Verfügung, welche von der Firmengeschichte, über die Gegebenheiten in dem Markt bis hin zu einer umfassenden Darstellung der schlüsselfertigen Existenz und rechtlicher Fragen reichen kann.^[104] Das Thema der Existenzgründung im Franchising ist daher zu komplex, als dass der Empfänger der Botschaft es schnell erfassen und hinreichend verarbeiten kann, wenn er in einmaligen Kontakt mit einer Werbung oder Information des Franchise-Gebers kommt. Wenn ein Interessent aus persönlichen Gründen keinen direkten Kontakt über genannte Rückkopplung aufnehmen möchte, kann er das Medium erneut nutzen, um die gleichen Informationen oder weitere Informationen abzurufen. Diese Möglichkeit drückt sich in den durch Bruhn als Frequenz und Erscheinungsweise bezeichneten Kriterien aus. Bedingt durch die Informationsüberflutung in den Medien und der genannten Komplexität des Themas, ist die Möglichkeit der Nutzung des Mediums zur erneuten gezielten Abfrage der Informationen als wichtig zu bewerten.^[105]

Bei der Bewertung der Instrumente muss das Kriterium der „Kosten“ differenziert betrachtet werden. Es handelt sich um Kosten der Erstellung der dem Medium angepassten Werbung, Kosten der Nutzung des Mediums, aber auch Kosten der Kontaktbearbeitung im weiteren Verlauf der Beziehung zwischen Franchise-Geber und Interessent. Ein Interessent, der sich durch ein Medium ausgiebig informieren konnte, welches durch eine optimale Frequenz und Erscheinungsweise – im Extremfall der dauerhaften Verfügbarkeit der Informationen zum Beispiel im Internet – bei dem Interessenten eine Informationsgrundlage legen konnte, wird dem Franchise-System im Folgenden weniger Kosten verursachen. Dies lässt sich darauf zurückführen, dass Transaktionskosten, welche zur Beratung und Information des Interessenten im weiteren Verlauf des Kontakts aufgewendet werden müssen, durch dessen Vorwissen geringer ausfallen.

In den folgenden Abschnitten werden verschiedene mögliche Akquisitionsinstrumente vor dem Hintergrund der vorgestellten Kriterien auf theoretischer Basis analysiert. Dabei werden jeweils nur diejenigen Kriterien angesprochen, welche für das betrachtete Medium einen großen Erklärungsgehalt für die Nutzbarkeit als Akquisitionsinstrument leisten.

4.4. Wege zur Akquisition von Franchise-Nehmern

4.4.1. Printmedien

Bei den Möglichkeiten im Bereich der Printmedien handelt es sich um klassische Werbeanzeigen in Zeitungen, Zeitschriften und um umfangreiche Werbung wie Beilagen oder Inserate in Franchise-Führern und Branchenverzeichnissen.^[106] In der Regel sind Anzeigen in Printmedien aufgrund des Platzmangels nur begrenzt gestaltbar und werden daher Personalsuchanzeigen in ihrem Aufbau stark ähneln. Der Franchise-Geber wird in der Anzeige „Filter“ verwenden, welche verhindern, dass sich unqualifizierte Interessenten melden, die unnötigen Bearbeitungsaufwand und -kosten verursachen. Bei diesen Filtern kann es sich um die Forderung nach fachlichen oder finanziellen Voraussetzungen handeln.^[107]

Bei einer gestreuten Anzeigenschaltung in Zeitungen erreicht die Werbebotschaft zwar die breite Öffentlichkeit, ist jedoch wenig zielgruppenorientiert. Im Bereich der Zeitungen gibt es zwar Leseranalysen, dennoch ist eine direkte Zielgruppenansprache schwierig.^[108] Es gibt keine Zeitungen, in welchen die Zielgruppe „Existenzgründer“ einen signifikant hohen Anteil der Leserschaft darstellt und daher ist von signifikanten Streuverlusten auszugehen. Die kostengünstigere regionale Werbung in Lokalzeitungen kann jedoch lohnend sein, wenn der Franchise-Geber für eine sehr spezielle Region einen Franchise-Nehmer sucht.

Durch eine gezielte Auswahl von Zeitschriften, bei denen der Franchise-Geber davon ausgeht, dass der potentielle Interessent sie liest, kann in diesem Zusammenhang jedoch die Ansprache der Zielgruppe versucht werden.^[109] Speziell Fachzeitschriften oder bestimme Publikumszeitschriften mit einem engen Leserkreis, welche die Branche oder Produktpalette des Franchise-Systems thematisieren, können aufgrund der relativ homogenen Leserschaft Streuverluste vermindern.^[110] Ein Vorteil von Fachzeitschriften ist außerdem das hohe Involvement der Leserschaft, wodurch der Aufmerksamkeitsgrad und das Interesse an dem dargebotenen Stoff gesteigert und die Werbebotschaft intensiver wahrgenommen wird.^[111] Es werden jedoch immer Streuverluste auftreten, da auch die Leserschaft von genannten Fachzeitschriften nur zu einem geringen Teil aus Menschen bestehen werden, die über eine Existenzgründung nachdenken.

Neben Fachzeitschriften, welche auf Basis der eigenen Produktpalette oder Branche ausgewählt werden, versprechen ebenfalls Fachzeitschriften Erfolg, die sich um das Thema Existenzgründung drehen, da die Leserschaft dieser Fachzeitschriften zum Großteil Existenzgründungsinteressenten sind. Darüber hinausgehend gibt es Franchise-Führer und Branchenverzeichnisse, in denen der potentielle Franchise-Nehmer einen Überblick über einen Großteil der Franchise-Systeme bekommt, für die er sich bei seiner Existenzgründung entscheiden kann.^[112]

Die Auswahl der Werbeträger wird außerdem davon bestimmt, inwieweit Branchenkenntnisse für die Bewerberauswahl eine Rolle spielen.^[113] Der Grad des branchenspezifischen Wissens wird in Fachzeitschriften, die sich mit bestimmten Interessengebieten befassen, höher sein, als in zuletzt genannten Fachzeitschriften, welche den Bereich der Existenzgründung und daher ein allgemeineres Thema behandeln.^[114]

Der Vorteil von Maßnahmen im Bereich der Public Relations ist die Tatsache, dass sie eine höheren Glaubwürdigkeit erreichen, da sie von einer unabhängig wirkenden Quelle veröffentlicht werden.^[115] Es handelt sich dabei zum Beispiel um redaktionelle Berichte über das Franchise-System, welche über Printmedien veröffentlicht werden. In diesem Zusammenhang können in Pressemitteilungen zum Beispiel erfolgreiche Franchise-Nehmer oder überzeugende Unternehmenskennzahlen thematisiert werden, um auf den Erfolg der Existenzgründung mit dem Franchise-System aufmerksam zu machen. Es ist in der Regel von Vorteil, wenn der Franchise-Geber seine Pressetexte an gesellschaftlich aktuelle und regional oder überregional relevante Themen knüpft, da er damit die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass sie von den Printmedien von sich aus aufgegriffen werden und zugleich für die Leserschaft eine weniger werblich wirkende äußere Form haben. Neben der Zielgruppe wird daher mit derartigen Maßnahmen vor allem die Öffentlichkeit angesprochen und ein positives Image aufgebaut, welches dann bei der Akquisition von Franchise-Nehmern eine positive Wirkung entfalten kann.^[116]

Im Bereich der Printmedien ist im Allgemeinen vor allem die fehlende Rückkopplungsmöglichkeit über das gleiche Medium zu beobachten. Daher werden Franchise-Systeme bei der Nutzung von Printmedien immer darauf achten, dass sie auf Kontaktmöglichkeiten verweisen, indem sie Internetadressen, Telefonnummern oder Postanschriften in ihre Werbeanzeige integrieren. Eine Schwäche jeder Form der Printmedien sind außerdem fehlende persönliche Komponenten, welche andere Medien erreichen können. Gerade der persönliche Bezug zwischen Interessent und einem Vertreter des Franchise-Systems kann Vertrauen aufbauen und bei der Akquisition des Interessenten förderlich wirken.

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^[1] Anmerkung: Auf die Darstellung von Nachteilen durch Franchising wird weitestgehend verzichtet, da diese Aspekte nicht den Kern der Thematik darstellen und keinen Erklärungsbeitrag für die weitere Betrachtung liefern.

^[2] Anmerkung: In diesem Zusammenhang sollte erwähnt werden, dass Franchise-Geber ihr Marketingmix in doppelter Hinsicht ausgestalten. Zum Einen in Bezug auf Endkunden, das heißt Konsumenten. Zum Anderen in Bezug auf das Franchising, das heißt für potentielle Franchise-Nehmer. Die vorliegende Arbeit behandelt das Marketingmix im Kontext der Franchise-Nehmer-Gewinnung. Wenn daher von Produktpolitik oder Kommunikationspolitik gesprochen wird, ist die Existenzgründung als das Produkt des Franchise-Gebers und die Kommunikation mit potentiellen Franchise-Nehmern angesprochen.

^[3] Vgl. Spranger, G. (2005): S. 12.

^[4] Vgl. Tietz, B. (1991): S. 4.

^[5] Vgl. Deutscher Franchise-Verband e.V. (2003): S. 3.

^[6] Deutscher Franchise-Verband e.V. (2003): S. 3.

^[7] Vgl. Spranger, G. (2005): S. 12.

^[8] Vgl. Wessels, A. M.; Schulz, A. (2008): S. 36.

^[9] Vgl. Wessels, A. M.; Schulz, A. (2008): S. 37.

^[10] Vgl. Syncon International Franchise Consultants (2007): S. 1.

^[11] Vgl. Ehrenmüller, S.; Filzmoser, F.; Klimitsch, M. (2005): S. 8.

^[12] Vgl. Ebenda: S. 8.

^[13] Vgl. Wessels, A. M.; Schulz, A. (2008): S. 38.

^[14] Vgl. Tietz, B. (1991): S. 20.

^[15] Vgl. Deutscher Franchise-Verband (2003): S. 3.

^[16] Vgl. Preble, J.F. (1992): S. 35.

^[17] Vgl. Maas, P. (1990): S. 8.

^[18] Vgl. Mikulcik, M. K. (2007): S. 9.

^[19] Vgl. Ehrenmüller, S.; Filzmoser, F.; Klimitsch, M. (2005): S. 10.

^[20] Vgl. Ebenda: S. 10.

^[21] Vgl. Azevedo, P.F.; Silva, V.L.S. (2007): S. 102.

^[22] Vgl. Maas, P. (1990): S. 7.

^[23] Vgl. Perlitz, U. (2007): S. 4.

^[24] Anm: Diese Aussage ist zu relativieren, weil ähnlich einem Kannibalisierungseffekt Wachstumszahlen anderer Vertriebsformen gemindert werden, wenn Existenzgründer sich für Franchising entscheiden, anstatt ein Unternehmen zu gründen. Es ist daher nicht eindeutig, ob diese Jobs in anderen Vertriebsformen nicht ebenso entstanden wären.

^[25] Vgl. Ditges, F. (2001): S. 5.

^[26] Vgl. Perlitz, U. (2007): S. 1.

^[27] Vgl. Perlitz, U. (2007): S. 3.

^[28] Vgl. Ebenda: S. 6.

^[29] Für diesen Absatz siehe Perlitz, U. (2007): S. 8ff.

^[30] Vgl. Perlitz, U. (2007): S. 10.

^[31] Vgl. Perlitz, U. (2007): S. 13.

^[32] “(1) rapid market access, (2) a reduction in capital costs, (3) sharing risks within the distribution channel, (4) highly motivated owner-operators , […] (5) work-sharing among management, (6) anti-trust action protection, (7) an ability to provide service in marginal locations, (8) reducing economic concentration, and (9) the promotion of independently owned business.“ (Lillis, C.M.; Narayana, C.L; Gilman, J.L. (1976): S. 77).

^[33] Vgl. Tietz, B. (1991): S. 27.

^[34] Vgl. Perlitz, U. (2007): S. 5.

^[35] Vgl. Syncon (2002): S. 5.

^[36] Vgl. Alon, I. (2001): S. 5.

^[37] Vgl. Posselt, T. (1999): S. 20.

^[38] Vgl. Spranger, Georg (2005): S. 100f., in Anlehnung an LaFontaine, F.; Kaufmann, P.J. (1994): S. 97ff.

^[39] Zur Vertiefung siehe auch Bergen, M.; Dutta, S.; Walker, O.C. (1992): S. 1f.

^[40] Vgl. Imna, C. (2002): S. 46.

^[41] Vgl. Dnes, A.W. (1999): S. 1093.

^[42] Vgl. Spranger, G. (2005): S. 17.

^[43] Vgl. Choo, S. (2003): S. 8.

^[44] Vgl. Ditges, F. (2001): S. 8.

^[45] Vgl. Klick, J.; Kobayashi, B.H.; Ribstein, L.E.(2006): S. 32.

^[46] Vgl. Alon, Ilan (2001): S. 9.

^[47] Vgl. Imna, C. (2002): S. 9.

^[48] Vgl. Dnes, A.W. (1999): S. 1093.

^[49] Vgl. Imna, C. (2002): S. 10.

^[50] Vgl. Imna, C. (2002): S. 8 in Anlehnung an Lal, R. (1990): S. 299ff.

^[51] Für den Absatz vgl. Borchert, S.; Markmann, F.; Steffen, M.; Vogel, S. (1999): S. 124.

^[52] Vgl. Ditges, F. (2001): S. 7.

^[53] Vgl. Ditges, F. (2001): S. 13.

^[54] Vgl. Nebel, J. (2008): S. 50ff.

^[55] Vgl. Imna, C. (2002): S. 7.

^[56] Vgl. Frey, U. (2005): S. 3.

^[57] Vgl. Syncon (2002): S. 8.

^[58] Vgl. Imna, C. (2002): S. 7.

^[59] Vgl. Borchert, S.; Markmann, F.; Steffen, M.; Vogel, S. (1999): S. 106.

^[60] Vgl. McCarthy, J.T. (1970): S. 1092.

^[61] Vgl. KfW Bankengruppe (2008): S. 58.

^[62] Zahlenmaterial aus Abbildung 1 in Kapitel 2.4.2. / S. 11.

^[63] Vgl. Posselt, T. (1999): S. 6.

^[64] Vgl. Borchert, S.; Markmann, F.; Steffen, M.; Vogel, S. (1999): S. 118.

^[65] Vgl. Posselt, T. (1999): S. 7.

^[66] Vgl. Klick, J.; Kobayashi, B.H.; Ribstein, L.E.(2006): S. 32.

^[67] Vgl. Posselt, T. (1999): S. 9.

^[68] Vgl. Imna, C. (2002): S. 5.

^[69] Für diesen Absatz vergleiche Posselt, T. (1999): S. 7.

^[70] Für diesen Absatz vergleiche Deutscher Franchise-Verband e.V. (2003): S. 30.

^[71] Vgl. Perlitz, U. (2007): S. 13.

^[72] Vgl. Perlitz, U. (2007): S. 13.

^[73] Ergänzende Gesichtspunkte zur Wirkung der Eintrittsgebühr auf die Begrenzung opportunistischen Verhaltens liefert Dnes, A.W. (1999): S. 1098f.

^[74] Für diesen Abschnitt Vgl. Posselt, T. (1999): S. 8.

^[75] Vgl. Caves, R.E.; Murphy II, W.F. (1976): S. 578.

^[76] Vgl. Posselt, T. (1999): S. 8.

^[77] Vgl. Dant, R.P.; Kacker, M.; Coughlan, A.T.; Emerson, J. (2007): S. 184.

^[78] Für diesen Absatz vergleiche Ehrmann, T. (2007): S. 13.

^[79] Vgl. Spranger, G. (2005): S. 22.

^[80] Für diesen Absatz vergleiche Esch, F.-R. (2004): S. 18ff.

^[81] Esch, F.-R. (2004): S. 23.

^[82] Vgl. Ilan, Alon (2001): S. 18.

^[83] Vgl. Woisetschläger, D.; Evanschitzky, H. (2004): S. 59.

^[84] Vgl. Woisetschläger, D.; Evanschitzky, H. (2004): S. 51.

^[85] Vgl. Borchert, S.; Markmann, F.; Steffen, M.; Vogel, S. (1999): S. 136.

^[86] Vgl. Ahlert, D. (2004): S. 203.

^[87] Wunderlich, M.; Bodersen, T. L. (2004): S. 107.

^[88] Vgl. Martius, W. (2005): S. 13.

^[89] Vgl. Borchert, S.; Markmann, F.; Steffen, M.; Vogel, S. (1999): S. 134.

^[90] Vgl. Syncon (2003): S. 9.

^[91] Vgl. Spranger, G. (2005): S. 70.

^[92] Nähere Hinweise zur Auswahl der Franchise-Nehmer gibt Jambulingam, T.; Nevin, J.R. (1999) „Influence of franchisee selection criteria on outcomes desired by the franchisor“. Journal of Business Venturing 14(4): 363-395.

^[93] Vgl. Martius, W. (2005): S. 13.

^[94] Homburg, C.; Krohmer, H. (2006): S. 764.

^[95] Vgl. Jungmichel, G.; Gosslar, H.; Lindstam, S. (2008): S. 226.

^[96] Vgl. Homburg, C.; Krohmer, H. (2006): S. 767.

^[97] Vgl. Lambert, R. (2006): S. 6.

^[98] Vgl. Homburg, C.; Krohmer, H. (2006): S. 765.

^[99] Vgl. Syncon (2003): S. 10.

^[100] Vgl. Jungmichel, G.; Gosslar, H.; Lindstam, S. (2008): S. 226.

^[101] Für diesen Abschnitt vgl. Jungmichel, G.; Gosslar, H.; Lindstam, S. (2008): S. 226f.

^[102] Vgl. Bruhn, M. (2005): S. 287.

^[103] Vgl. Bruhn, M. (2008): S. 490.

^[104] Vgl. Deutscher Franchise Verband e.V. (2003): S. 16.

^[105] Vgl. zum Thema Informationsüberflutung durch Medien: Esch, F.R. (2004): S. 30 - 32.

^[106] Vgl. Deutscher Franchise-Verband e.V. (2003): S. 16f.

^[107] Für den Absatz vergleiche Jungmichel, G.; Gosslar, H.; Lindstam, S. (2008): S. 227.

^[108] Vgl. Homburg, C.; Krohmer, H. (2006): S. 794.

^[109] Vgl. Alpar, P. (1998): S. 240.

^[110] Vgl. Alpar, P. (1998): S. 260.

^[111] Vgl. Homburg, C.; Krohmer, H. (2006): S. 795.

^[112] Vgl. Deutscher Franchise-Verband e.V. (2003): S. 17.

^[113] Vgl. Sawyer, C. (2007): S. 2.

^[114] Vgl. Jungmichel, G.; Gosslar, H.; Lindstam, S. (2008): S. 227.

^[115] Vgl. Deutscher Franchise-Verband e.V. (2003): S. 16.

^[116] Für den Abschnitt vergleiche Jungmichel, G.; Gosslar, H.; Lindstam, S. (2008): S. 230f.