Wandel der Arbeitsorganisation und beruflichen Sozialisation

Inhaltsverzeichnis

I Einleit

II Klassische Organisationskonzept
II.1 Tayloris
II.2 Fordis

III Veränderungen in der Automobilindustrie (USA vs. Japa

IV Lean Management
IV.1 Definitorische Abgrenzung
IV.2 Grundstrategien / Arbeitsprinzipien
IV.3 Möglichkeiten und Gren
IV.4 Vergleich des Fordismus mit dem Lean Managemen
IV.5 Veränderungen der beruflichen Sozialisat

V Aktuelle Trends in der Arbeitsorganisat
V.1 KVP
V.2 Kai
V.3
V.4 Simultaneous Engineerin

VI Fazit

I Einleitung

Anfang der 90er Jahre schwappte aus Asien die "Lean Management Welle" herüber und löste geradezu eine Euphorie in westlichen Unternehmen aus. Viele Unternehmen, die auch heute noch immer nach den traditionellen Management-Methoden arbeiten, haben versucht Teile des Lean Managements in ihren Unternehmen aufzunehmen, obwohl dieses laut seiner Philosophie nur als Gesamtheit wirkungsvoll durchgesetzt werden kann. Daher sind einige der Denk-und Wertehaltungen des Lean-Managements vielen bereits bekannt.

Diese Arbeit hat das Ziel einen Gesamtzusammenhang herzustellen und dabei vor allem, gemäß des Titels, die Veränderungen im Rahmen der Arbeitsorganisation und der beruflichen Sozialisation eingehender zu analysieren. Dazu sollen zu Beginn die klassischen Organisationskonzepte dargestellt werden, um dann ausgehend von den Veränderungen in der Automobilindustrie, das Konzept des Lean Managements näher zu beleuchten. Zur Abrundung soll in einem weiteren Kapitel auf die aktuellen Trends in der Arbeitsorganisation eingegangen werden. Abschließend wird im Fazit kritisch zu aktuellen Entwicklungen in der Wirtschaft Stellung genommen, die nur scheinbar den Prinzipien des Lean Management folgen.

II (Arbeits-)Organisationskonzepte vor dem Lean Management

In einem ersten Schritt werden die klassischen Organisationskonzepte, der Taylorismus und seine Weiterentwicklung, der Fordismus untersucht.

II.1 Taylorismus

Frederick W. Taylor baute zu Beginn des 20. Jahrhunderts seine Vorstellungen zur optimalen Arbeitsorganisation auf die traditionelle Handwerksfertigung auf und entwickelte daraus das Scientific Management. Ziel war es dabei, „das Verhältnis zwischen Arbeitserfolg und den dafür aufgewendeten Mitteln vernunftgemäßer, richtiger zu gestalten.“^[1] Die Arbeiter waren für ihn dementsprechend ein Kostenfaktor den es zu rationalisieren galt.

Der Taylorismus beruht auf der genauen Analyse einzelner Arbeitsabläufe und der anschließenden Verbesserung und Standardisierung der Bewegungsabläufe. Jeder Arbeiter hatte einfachste Tätigkeiten und Handgriffe zu verrichten. Mit dem fertigen Endprodukt hatte er nicht mehr viel zu tun. In der Literatur wird hier auch von der Schematisierung und Mechanisierung, der dem einzelnen Individuum zugedachten Arbeitsleistung geredet. Taylor propagierte den Akkordlohn, mit dem die Arbeiter nicht mehr wie bisher nach Arbeitszeit, sondern nach Ausbringungsmenge bezahlt wurden. Um dies verwirklichen zu können betrieb Taylor Zeitstudien, in denen er die Zeit berechnete, die für bestimmte Handgriffe nötig war. Er ließ diese Handgriffe von qualifizierten Arbeitern bzw. Handwerkern verrichten und stoppte dabei die Zeit. Später ließ er dann ungelernte Arbeitskräfte mit diesen Zeitvorgaben unter Akkord arbeiten. Um eine Basis für diese Rationalisierung der Arbeit zu schaffen, war es nötig die Endprodukte zu standardisieren und so eine Massenproduktion zu ermöglichen. Man spricht von Produktorientierung, da das Produkt (als Massenware) und nicht die individuellen Kundenwünsche im Mittelpunkt stehen.

II.2 Fordismus

Das Ford-System stellt eine Erweiterung des Taylorismus dar und wird vor allem durch die Fließbandarbeit bestimmt: Die Gegenstände fahren auf einem Fließband am Arbeiter vorbei und werden von diesem bearbeitet. Anders als im Taylorismus zahlte Ford seinen Arbeitern einen Zeitlohn, keinen Akkordlohn. Dies hing damit zusammen, dass Ford auf Grund der Fließbandgeschwindigkeit genau berechnen konnte, wieviel Arbeitsleistung ein Arbeiter in einer bestimmten Zeit (Taktzeit) erbrachte. Die Arbeitsteilung war dabei genau durchdacht und die Fertigung auf das Fließband ausgerichtet.

Das Fließband hatte aber noch einen anderen ganz wesentlichen Vorteil. Die Transportwege wurden auf diese Weise vereinfacht und die Arbeit "kam zum Arbeiter." Die Arbeiter hatten keinen Zeitverlust mehr durch lange Wege sondern hielten sich nur an ihrem Arbeitsplatz auf. Wege zur Material- oder Werkzeugbeschaffung entfielen. Raumverschwendung wurde dadurch minimiert, und der Arbeitsplatz konnte ausschließlich zur Produktion genutzt werden.

Ein weiteres Merkmal des Ford-Systems war das Self-Sourcing, oder wie Ford es nannte: „Alles aus einer Hand“. ^[2] Ford baute ein riesiges eigenständiges Imperium um sich auf, kaufte Erzgruben, Gießereien und Metallverarbeitungsanlagen um alles selbst regeln zu können und von Zulieferern unabhängig zu sein.

III Veränderungen in der Automobilindustrie (USA vs. Japan)

In den 70er Jahren begann in Japan ein enormer wirtschaftlicher Aufschwung. Japan, ein Land auf kleinstem Raum, ohne nennenswerte Bodenschätze hatte zuvor begonnen in den westlichen Ländern, vor allem in den USA und Deutschland, Unternehmen unter anderem im Automobilbau, die nach den klassischen Organisationskonzepten des Taylorismus und Fordismus arbeiteten, zu analysieren. Wie sich herausstellte, ließen sich japanische Unternehmen zwar von der westlichen Produktionsweise inspirieren, sie erkannten aber schon damals Schwachstellen in den alten Managementmethoden und schufen eine neue Managementidee, die sich der sich ändernden Zeit anpasste.

Wie die folgende Übersicht zeigt, zeichnete sich diese neue Managementidee vor allem durch ihre hohe Innovationsfreudigkeit, eine Prozessbeschleunigung, schlanken Organisationen und entsprechende Kosteneinsparungen aus.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle:Womack et al (1991), S.119

Gegen Ende der 80er Jahre überzeugten japanische Automobilhersteller aufgrund ihres überlegenen Managementkonzeptes dann durch Angebote, die sich durch ihre hohe Qualität und ihre relativ niedrigen Preise von den westlichen Anbietern abhoben. „Die krisenhafte Zuspitzung der Situation vor allem auf dem nordamerikanischen Automobilmarkt, dem größten der Welt, wo die neueingeführten japanischen Luxusmodelle spektakuläre Markanteilsgewinne nicht zuletzt zu Lasten der deutschen Luxushersteller in kürzester Zeit erzielen konnten, rüttelte das Management wach“^[3] und ebnete den Weg für den Einzug des Lean Managements.

IV Lean Management

Lean Management fußt auf der MIT-Studie „Die zweite Revolution in der Autoindustrie.“^[4], welche die Erfolgsfaktoren erfolgreicher Automobilhersteller analysiert und in der als wichtigstes Beispiel das Produktionssystem bei Toyota dargestellt und zu dem bei Ford abgegrenzt wird. Die Studie kam zu dem Schluss, dass „die Japaner [...] einen völlig neuen Weg zur Herstellung von Gütern, den wir schlanke Produktion (Lean Production) nennen“^[5], gefunden haben. Auf Grund dieser Studie wird Lean Management meistens auf Automobilhersteller bezogen, was unter anderem damit zusammenhängt, dass die Automobilindustrie ein sehr kosten- und arbeitsintensiver Wirtschaftsbereich ist. Tatsächlich lässt es sich aber in allen Wirtschaftszweigen und auch in mittelständischen Unternehmen in Produktion und Verwaltung realisieren.

Im Folgenden soll einleitend versucht werden sich dem Lean Management mittels Definitionen anzunähern. Anschließend werden die Grundstrategien und die daraus folgenden Stärken und Schwächen des Organisationskonzepts erläutert. Am Ende dieses Kapitels wird das Lean Management dem klassischen Konzept des Fordismus gegenübergestellt und zudem die sich ergebenden Veränderungen für die berufliche Sozialisation untersucht.

[...]

^[1] Rudolf Roessler in seinem Vorwort zu Gesellschaft für sozialwissenschaftliche und ökologische Forschung e.V. (Hrsg.): Frederick Winslow Taylor, Die Grundsätze wissenschaftlicher Betriebsführung, München 1983, S. XVIII

^[2] Ford (1923), S. 98

^[3] Pfeiffer/Weiss (1994), S.17

^[4] Siehe Womack et al (1991)

^[5] Womack et al (1991), S. 52