Integriertes Marketing

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Strukturen und Probleme der Verlage als Ausgangspunkt
2.1 Interdependenz von Leser- und Werbemarkt
2.2 Organisatorische Hemmnisse

3 Bestandteile von integriertem Marketing
3.1 Markt- und Kundenorientierung
3.2 Wandel in der Verlagsorganisation
3.3 Strategisches Marketing = integriertes Marketing?

4 Perspektiven der Branche

5 Resümee

6 Bibliographie

1 Einleitung

Die Branche der Tageszeitungen hat insbesondere seit der Werbekrise um das Jahr 2000 mit Einbrüchen ihrer Anzeigenerlöse und seit der Durchsetzung des Internets und einer zunehmenden Individualisierung der Bedürfnisse der Leser mit rückläufigen Auflagenzahlen zu kämpfen. Zielgruppen sind für die Verlage also entweder schwieriger erreichbar, z.B. die Jugendlichen, oder man ‚wandert ab’ zu den konkurrierenden Medien wie dem Fernsehen oder dem Internet.

Diesen Herausforderungen stehen alle Verlage gegenüber, die abgesehen von der eigentlichen Aufgabe der täglichen Berichterstattung und dem publizistischen Auftrag die zusätzliche Bürde des Wettbewerbs auf zwei zu bedienenden Märkten, dem Leser- und dem Werbemarkt tragen müssen.

Qualität und Quote sind zwei Schlagworte, die verbessert oder gewahrt werden sollen. Ein Weiteres ist das integrierte Marketing. Mit diesem ‚Mittel’ soll der Weg zurück zum Kunde – ob Leser oder Werbepartner – gefunden werden, weg von Binnenorientierung ins Verlagshaus, verstaubten Hierarchien und der einsam wehenden Fahne des publizistischen Auftrags.

Welcher Maximen sich die Verlage stattdessen im Rahmen des integrierten Marketing annehmen sollten, lege ich in dieser Hausarbeit dar. Hierbei will ich umreißen, ob dieses Integrieren nicht ‚einfach’ die Durchdringung des Verlags mit modernen marktorientierten Gedanken und die Umgestaltung von Organisationsstrukturen im Sinne eines Wandlungsmanagements ist.

‚Einfach’ ist wohl weit gefehlt, denn schon die Berücksichtigung des organisatorischen Wandels im Verlagshaus vermag kaum sämtliche Einzelbereiche zu erfassen in denen sich integriertes Marketing implementieren ließe.

Zunächst möchte ich die Ist-Situation in den Verlagen beleuchten, um mit den aufgedeckten Problemen eine Annäherung an den Giganten ‚Integriertes Marketing’ zu wagen. Welche Bestandteile und Maßnahmen fallen hierunter und wie weit ist man damit entfernt vom strategischen Marketing und den organisationstheoretischen Revolutionen wie dem Wandlungsmanagement? Der Versuch der Erfassung der Inhalte mündet in einer Betrachtung der erfolgreicher Maßnahmen und wo diese Wege und Mittel an Grenzen stoßen.

2 Strukturen und Probleme der Verlage als Ausgangspunkt

2.1 Interdependenz von Leser- und Werbemarkt

Die privaten Medien sind allesamt damit konfrontiert, zwei Märkte bedienen zu müssen, die voneinander abhängen in ihrer Reaktion auf den anderen Markt. Ein Werbekunde auf dem Werbemarkt ist nur zufrieden, wenn genug Rezipienten Kontakt mit der Werbung erhalten. Der Lesermarkt präferiert hingegen möglichst wenig Werbung und fordert implizit die hohe Qualität der Inhalte. Die Notwendigkeit über eine möglichst hohe Auflage beim Leser erst die nötigen Anzeigenerlöse zu erzielen und umgekehrt, nur mit hochwertigen Inhalten, also geringem Werbeaufkommen, ausreichend Exemplare beim Leser zu verkaufen, nennt man das Konzept der Anzeigen-Auflagen-Spirale. Letztendlich kann nur der Titel die höchsten Anzeigenerlöse erzielen, der am häufigsten gebucht wird. Breyer-Mayländer und Seeger schlussfolgern, um die Spirale ‚zu schließen’, dass „der Marktführer (…) somit, (…) mehr Mittel zur Verfügung [hat], um in die Produktkonzeption zu investieren.“ (Breyer-Mayländer/ Seeger 2004:19f). Die verbesserten Inhalte vergrößern wiederum den Abstand des Marktführers, da der Rezipient natürlich gerne zum qualitativ hochwertigeren Produkt greift.

Sowohl die erfolgreiche Bedienung von Werbekundschaft als auch die Zufriedenstellung der Leser sieht Bretschneider einerseits gefährdet durch die Restriktionen der Verlage hinsichtlich Budgets, einer undurchschaubaren Mediaplanung in divergierenden Tarifen, Formaten und Erscheinungstagen als auch der fehlenden Besinnung auf die Ansprüche der Leser hinsichtlich deren begrenzter Zeit zum Lesen, sich wandelnder Vorlieben bezüglich Politik und der Erstarkung des Konkurrenzmediums Fernsehen. (Vgl. Bretschneider 1997:60ff.)

Die Kostenreduktion in den Redaktionen führte eventuell zur Schmälerung der Qualität der Inhalte bzw. wurde die Mehrfachverwertung dieser ausgebaut. Weiters sehen sich Anzeigenkunden überlastet optimale Schaltungen von Anzeigen zu erreichen, sollte man sich einmal für den Werbeträger Zeitung entschieden haben.

Leser nutzen heutzutage stets mehrere Medien zur Informationsaufnahme und zur Zerstreuung. Da das Fernsehen oder das Internet gebündelte Information in recht knapper Zeit vermitteln, stehen Zeitungen in Zugzwang ebenso effektiv aufbereitete Nachrichten und andere Inhalte zu bieten, zumal die ‚bewegten Bilder’ und das Design jüngere Rezipienten wesentlich besser anzusprechen vermögen.

Seitens der wirtschaftlichen und produktspezifischen Charakteristika ist demnach eine adäquate Mischung aus Aktion und Reaktion in traditionellen Feldern wie dem Aufbereiten der Inhalte notwendig, als auch modernen Anforderungen zu begegnen, wie der Konkurrenz aus Internet und TV.

Eine Abstimmung von Maßnahmen zur Reaktion auf solch schwierige Umwelten erfordert den Blick nach innen in die Verlagsunternehmen. Wie sehen die Strukturen aus, mit denen Verlage arbeiten oder gearbeitet haben, durch die man sich in einer Situation von Auflagenrückgang und verschärftem Kampf um Anzeigenkunden befand?

2.2 Organisatorische Hemmnisse

Die deutschen Verlagsunternehmen wurden meist in Familien gegründet und über Generationen traditionell geführt. Diese langwierig starr gewachsenen Strukturen in der Organisation und Führung wurden teilweise aufgebrochen durch Finanzschwierigkeiten und daraus folgende Akquisitionen, oder die notwendige Verbesserung der Wettbewerbssituation einhergehend mit Kosteneinsparungen und Veränderungen des Portfolios der Unternehmen.

Doch selbst die Konzentrationstendenz am Markt ist nicht sofortige Vorraussetzung zur Flexibilisierung eines Unternehmens, bzw. einzelner Bereiche, wie der Redaktion, dem Marketing oder der Finanzbuchhaltung.

Statische Führungsstrukturen hemmen zum Beispiel die Koordination von neuen Projekten, die vor allem Teamarbeit zwischen einzelnen Abteilungen erfordern würden. Das Management im Verlag ist eigentlich oberster Taktgeber für das Funktionieren der Zusammenarbeit. Vermittelt dieses keine adäquate Unternehmensphilosophie, kann diese sich nicht nach innen durchsetzen und auch nicht nach außen wirken. Dazu möchte ich in Kapitel 3 genauere Ausführungen machen.

Eine andere Schwachstelle sieht Schaefer-Dieterle auf der Ebene der einzelnen Titel und deren Redaktion. Die Anforderungen an die publizistische Qualität drängen einzelne Ressorts schon immer in eine Verteidigungsposition gegenüber den vermeintlich wichtigeren Ressorts. Politik und Wirtschaft grenzen sich nur zu gern ab von Regionalberichterstattung, Sport und Ratgeberseiten – oder umgekehrt. (Vgl. Schaefer-Dieterle 1997:161f).

Ebenso müßig scheint sich das Anzeigengeschäft und die Entlohnung der Bearbeiter entwickelt zu haben. Fehlende faire Anreize zur Umsatzsteigerung im Anzeigensektor führt van den Bussche auf ein „veraltetes degressives Provisionssystem“ (van den Bussche 1997:53) zurück, das nicht mehr zeitgemäß, die Boni an die Umsätze bei den Werbekunden knüpfe.

Zugleich ist mit den umfassenden Einsparungen, insbesondere nach der Werbekrise 2000, die Zufriedenheit der Mitarbeiter in der Branche gesunken (Vgl. Breyer- Mayländer/ Seeger 2004:19). Stets mit dem Risiko zu arbeiten, die eigene Stelle wird gekürzt, weil nicht mehr bezahlbar, setzt nicht nur den oder die Mitarbeiter unter Druck, sondern vermindert das Betriebsklima insgesamt und damit auch die Qualität des Outputs der Belegschaft. Das wirkt sich natürlich auf die Akzeptanz beim Leser aus.

Noch ein aufzugreifendes Problem ist die hohe Abhängigkeit der Verlage von kapitalintensiven Anlagen. Sowohl die geringe Verhandlungsmacht gegenüber Content-Lieferanten wie den Presseagenturen, als auch die nur schwer zu amortisierenden Investitionen in moderne Druckanlagen lassen sich mit den eben angeführten behäbigen Managements und Organisationsstrukturen nicht verbessern. Ein letzter Bereich den ich aufgreifen möchte, ist dem Auftritt der Unternehmen nach außen beim Leser und Werbekunden gewidmet. Die Marketingmaßnahmen der Verlage seien, so bemerken dies auch alle bisher genannten Autoren (vgl. z.B. Schaefer-Dieterle 1997), unzureichend geplant, ohne strategische Ausrichtung und würden ebenso wenig an sich verändernde Gegebenheiten am Markt angepasst. Eine Ursache sei die mangelnde Zusammenarbeit der Redaktion mit der Marktforschung des Marketings, dessen Daten dauerhaft gesammelt, aber selten für das Produkt genutzt würden (Vgl. Schaefer-Dieterle 1997:44). Ein Resultat aus den aufgeführten Schwächen sind die zu beklagenden Auflagen- und Anzeigenerlöseinbußen.

Mit diesen Ausführungen möchte ich nun darlegen, wie besonders in den Großverlagen beginnend, Maßnahmen zur Konsolidierung der Auflagenzahlen und der Anpassung des Titels und des Unternehmens an moderne Wettbewerbsstrukturen aussehen müssten, d.h. wie sich integriertes Marketing implementieren ließe.

3 Bestandteile von integriertem Marketing

3.1 Markt- und Kundenorientierung

Der Wettbewerb kommt ja nur zu Stande da viele Anbieter vielen Nachfragern gegenüber stehen. Allerdings hat sich im Mediensektor das Verhalten auch gewandelt, vom Verkäufer- zum Käufermarkt. Der Leser bestimmt, welchen Nutzen ihm das Produkt stiften soll und der Werbekunde schreibt ebenso die Maximierung der Kontakte in der gewünschten Zielgruppe vor.

Um diesen Anforderungen gerecht zu werden ist die vollständige Ausrichtung der Aktivitäten und Entscheidungen des Verlagshauses sowie der Redaktion und umliegenden Abteilungen am Markt und dem Kunde notwendig – ein problematisches, da tief greifendes Unterfangen.

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