Geschäftsprozessmodellierung mit ereignisgesteuerten Prozessketten

Gliederung

I. Abbildungsverzeichnis

II. Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Definitionen
2.1 Was ist ein Geschäftsprozess?
2.2 Was ist ein Modell?
2.3 Grundsätze ordnungsmäßiger Modellierung

3. Gründe für Geschäftsprozessmodellierung

4. Die ereignisgesteuerte Prozesskette
4.1 Geschichte
4.2 Aufbau und Elemente

5. Die EPK an einem praktischen Beispiel
5.1 Das Diagramm

6. Kritik & Ausblick

7. Literaturverzeichnis

I. Abbildungsverzeichnis

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II. Abkürzungsverzeichnis

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1. Einleitung

Es ist für Unternehmen extrem wichtig, ihren Aufbau und ihre internen Abläufe genau zu kennen, um das Fortbestehen langfristig zu sichern. Es gilt, für den Geschäftsbetrieb eine perfekte Balance zwischen Zeit, Kosten und Qualität zu finden. Der Einsatz von Modellen verschiedenster Form ist nahezu unablässig, um dieses Optimum zu erreichen und zu halten. Es gibt zahlreiche Methoden, um die Unternehmensrealität abzubilden und anschließend zu analysieren. Die Auswahl der geeigneten Modellierungsmethode für einen Konzern, eine Abteilung oder auch einen Geschäftsprozess hängt nicht nur vom Modellierer ab. Es sollte auch bedacht werden, wer sich das Modell ansehen wird und zu welchem Zweck es erstellt werden soll.

Der Bedarf an leistungs- und tragfähigen Modellen wurde vor Allem im Zuge der Verbreitung des Prozessmanagements bei größeren Unternehmen entfacht. In den Achtziger Jahren wurden auch verstärkt theoretische Abhandlungen aufgrund der vermehrten Nachfrage publiziert.

In dieser Arbeit soll das ursprüngliche Instrument zur Beschreibung von Software, die ereignisgesteuerte Prozesskette, näher erläutert werden, da sie sich in der Wirtschaft weitgehend in Bereichen des Prozessmanagements durchgesetzt hat und von diversen Fachkapazitäten in Deutschland als Standard eingestuft und verwendet wird. Nicht zuletzt der integrierte Einsatz in der betriebswirtschaftlichen Unternehmenssoftware SAP R/3 führte zum „Durchbruch“ des Modells.

2. Definitionen

2.1 Was ist ein Geschäftsprozess?

Ein Geschäftsprozess ist ein betriebswirtschaftlicher Vorgang, der neben einem definierten Start und einem ebenso definierten Ende eine bestimmte Folge von manuellen und bzw. oder (teil-) automatisierten Tätigkeiten enthält. Die Tätigkeiten können nacheinander oder parallel ablaufen und benötigen während der Bearbeitung Unternehmensressourcen (z. B. Personal, Material). Geschäftsprozesse beschreiben die Ablauforganisation eines Unternehmens, welche oft mehrere Organisationseinheiten tangieren und deren Ziele kumuliert das Unternehmensziel widerspiegeln. Jeder Prozess schafft für Kunden – intern oder extern – Ergebnisse von Wert.¹

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Abb. 1: Geschäftsprozess

Geschäftsprozesse sind meist eine Zusammenfassung aus mehreren Teilprozessen. Folglich können Prozesse bis zu einem gewissen Detailgrad beliebig geteilt werden. Die unterste Ebene bilden die Elementarprozesse, die sinnvoll nicht weiter zerlegbar sind. Es gibt verschiedene Betrachtungsweisen, aus denen heraus ein Geschäftsprozess betrachtet werden kann; z. B. die Organisationssicht, die Steuerungssicht oder die Datensicht.

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Abb. 2: Aufsplitterung eines Geschäftsprozesses in Teilprozesse

Das gesamte Unternehmen ist oft mit bis zu 10 Geschäftsprozessen charakterisierbar. Dabei ist die Anzahl abhängig vom Umfang und der Diversität der Kunden und der erstellten Leistungen.

2.2 Was ist ein Modell?

Modelle dienen zur Projektion der Wirklichkeit oder des Gedankenguts. Modelle helfen den Betrachtern, Teile der Wirklichkeit oder gedankliche Vorbilder zu verstehen, darüber zu sprechen und sie zu kritisieren. An Modellen können Experimente vorgenommen werden, um nicht die Realität dafür verwenden zu müssen.

Wie ein Modell aussieht, wird vom Verwendungszweck bestimmt, da nur relevante Perspektiven der Realität abstrahiert und projiziert werden. Unbedeutende Tatsachen werden bewusst außen vor gelassen, um die Komplexität eines Modells so gering wie möglich zu halten und den Fokus auf die bedeutsamen Aspekte zu richten. Da nur ein Teil einer reellen Situation abgebildet wird, kann es mehrere herausgefilterte Modelle geben, die verschiedene Eigenschaften darstellen (siehe Abbildung 3).

Ein Unternehmen kann zum Beispiel mit einem Ablauf-, einem Aufbauorganisationsmodell und weiteren Modellen bezüglich Strategie, Motivation und anderen Gesichtspunkten beschrieben werden.

Es gibt verschiedene Formen von Modellierungssprachen, die sich in drei Gruppen einteilen lassen:

- informal: z. B. umgangssprachliche oder tabellarische / strukturierte Texte
- semi-formal: z. B. ereignisgesteuerte Prozessketten
- formal: z. B. Prädikatenlogik

Die Wahl der Modellierungssprache hängt vom Einsatzziel und vom Modellierer ab. Es gibt keine Universalsprache, die für alle Zwecke verwendbar ist, aber gerade die semi-formalen Typen mit grafischen Oberflächen haben in der Wirtschaft großen Erfolg, da sie nicht ganz so disziplinarisch, aber dennoch übersichtlich, aussagekräftig und leicht verständlich sind.

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Abb. 3: Unternehmensmodellierung

2.3 Grundsätze ordnungsmäßiger Modellierung

Die Eigenschaften von Geschäftsprozessmodellen sind nicht nur bezüglich ihrer Notationsform unterschiedlich. Sie differieren in Güte, Umfang und Verständlichkeit. Hinzu kommt die steigende Komplexität der Modelle. Um die Anforderungen an Geschäftsprozessmodelle zu vereinheitlichen wurden in Anlehnung an die Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung die Grundsätze ordnungsmäßiger Modellierung als eine Art Ordnungsrahmen von J. Becker, M. Rosemann und R. Schütte 1995 verfasst.²Sie beinhalten⁶ Grundsätze, die über die modellspezifischen Gestaltungsregeln hinausgehen:

¹. Grundsatz der Richtigkeit

Da ein Modell eine Abbildung und kein Kunstwerk kreativen Denkens ist, sollte ein Modellierer bei seinen Anfertigungen auf syntaktische und semantische Korrektheit achten. Jede Geschäftsprozessmodellierungsform beinhaltet gewisse Regeln bezüglich Aufbau und Ablauf, die zu beachten sind (neben den allgemeingültigen Modellierungsmethoden bestehen oftmals zusätzlich unternehmensinterne Individualmodifikationen³). So ist das wiedergegebene Original qualitätvoller und auch für Außenstehende eindeutiger und besser verständlich.

2. Grundsatz der Relevanz

Es ist wichtig, sich bei der Modellierung nur auf die signifikanten Eigenschaften der Wirklichkeit zu beschränken, um den eigentlichen Schwerpunkt nicht mit unbedeutenden Details in Konkurrenz zu stellen und dadurch den Fokus des Betrachters vom Wesentlichen abzulenken. Welche Aspekte wichtig sind, entscheidet derjenige, der das Modell in Auftrag gegeben hat. Die Begrenzung auf relevante Komponenten (abweichend vom Grundsatz der Vollständigkeit bei den GoB⁴) erhöht den Nutzen, welcher beim dritten Grundsatz gefordert wird.

3. Grundsatz der Wirtschaftlichkeit

Bei diesem Grundsatz wird der Nutzen des Modells gegen die Kosten aufgewogen, die es verursacht. Die Kosten der Modellierung sollten den Nutzen nicht übersteigen. Die Kosten sind relativ leicht zu bestimmen, wogegen der Nutzen schwer quantifizierbar ist.

Die Wirtschaftlichkeit eines Modells erhöht sich durch die Nutzung von Referenzmodellen. Man kann im gerade erstellten Objekt Referenzmodelle als Muster nutzen oder komplett übernehmen. Ebenso kann man sich bemühen, in seiner Darstellung neue Modellabschnitte zu erzeugen, die für spätere Projekte wieder verwendbar sind.

4. Grundsatz der Klarheit

Zwar sollte der Modellierer die Festlegungen der Modellmethoden genau kennen, aber für den Betrachter spielen sie nur eine geringfügige Rolle. Der Auftraggeber muss das Modell auch ohne spezifische Methodenkenntnisse verstehen können. Außerdem hilft es, den Umfang des Modells so gering wie möglich zu halten und damit eine hohe Übersichtlichkeit zu erzeugen. Man sollte aber darauf achten, dass der Umfang nicht zu Lasten der Qualität reduziert wird.

Am häufigsten werden grafische Modelle genutzt, da sie den Adressaten den schnellsten Überblick verschaffen und meist übersichtlicher sind als andere Modellierungsmethoden.

5. Grundsatz der Vergleichbarkeit

Die Verwendung unterschiedlicher Modellierungsmethoden sollte nicht dazu führen, dass die dargestellten Prozesse unvergleichbar werden. In einem Unternehmen nutzen Abteilungen eventuell verschiedene Verfahren (Petri-Netze, EPK oder semantische Objektmodelle), um ihre Prozesse zu beschreiben. Dieser Grundsatz soll sicherstellen, dass die Modelle trotz abteilungsinterner Erstellung übergreifend anwendbar bleiben. Dies wird auch aufgrund der fortschreitenden Globalisierung wichtiger, da die Modellierungsmethoden der Geschäftseinheiten anderer Länder neben der Sprache keine weiteren Unterschiede haben sollten, um die internationale Zusammenarbeit nicht zu erschweren. Darüber hinaus müssen sich die Modellnutzer nicht erst in jede Methode einarbeiten, um das Ganze zu verstehen.

Mit so genannten Beziehungsmetamodellen lassen sich Modelltypen in andere überführen. Außerdem wäre es ratsam, nicht zu viele verschiedene Modelltypen einzusetzen, um andere Grundsätze – Wirtschaftlichkeit und Klarheit – nicht zu verletzen, obwohl die Beschränkung auf eine unternehmensweite Modellierungsmethode selten möglich ist.⁵

6. Grundsatz des systematischen Aufbaus

Der sechste Grundsatz beschäftigt sich mit dem Zusammenwirken verschiedener Beschreibungssichten (bei der ARIS-Architektur: Steuerungssicht, Funktionssicht, Organisationssicht und Datensicht). Die Modellierung in verschiedenen Sichten trägt zur Herabsetzung der Komplexität bei und erhöht die Übersichtlichkeit (vgl. Grundsatz Klarheit). Der Aufbau einer Architektur verhilft mit einem strukturierten Rahmen zu einer systematischen Abstimmung der Sichten über Schnittstellen.

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Abb. 4: Das ARIS-Modell

Quelle: Scheer, A.-W., 1991, S. 18

3. Gründe für Geschäftsprozessmodellierung

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Abb. 5: Gründe für die Geschäftsprozessmodellierung

Ein Geschäftsprozessmodell ist nie das Ziel einer Aufgabe, sondern nur ein Mittel bei der Aufgabenbewältigung bzw. ein Teil des Ergebnisses. Es gibt verschiedene Gründe, ein Modell zu erstellen.

Die Wissenssicherung spielt eine zentrale Rolle im Wissensmanagement. Die Modellierung der Geschäftsprozesse hilft bei der Dokumentation der Unternehmensabläufe. Die erfassten Geschäftsprozesse machen die Vorgänge im Unternehmen transparenter und ermöglichen es neuen Mitarbeitern, die Aufgaben und Zusammenhänge besser und schneller zu verstehen. Darüber hinaus gibt es auch Mitarbeiter mit abteilungsübergreifenden Interessen. Sie möchten auch über Vorgänge jenseits des eigenen Arbeitsbereiches Bescheid wissen und Zusammenhänge erkennen. Die Möglichkeit der Einsicht in Geschäftsprozessmodelle anderer Bereiche erleichtert auch die Arbeitsplatzauswahl für Angestellte bei unternehmensinternen Stellenausschreibungen.

Die Qualität der bestehenden Prozesse kann mit Hilfe der Zertifizierung nach ISO 9000 bewiesen werden. Ein Grund für die Verwendung von Herstellungs- statt Produktzertifikaten ist der längere Lebenszyklus von Prozessen. Produkte werden häufiger modifiziert als Herstellungs- bzw. Entwurfsprozesse und müssen folglich nach jeder Veränderung neu beglaubigt und mit einem Gütesiegel versehen werden. Immer mehr Kunden von Zulieferunternehmen verlangen nach solchen Zertifikaten und zusätzlich ergibt sich ein gewisser Marketingeffekt für den Hersteller.⁶

Bei der Geschäftsprozessoptimierung spielen Geschäftsprozessmodelle eine gewichtige Rolle. Ein Modell ist bei der Vorbereitung zur Optimierung während der Ist-Analyse nahezu unabdingbar. Um einen Prozess verbessern zu können, muss der bestehende untersucht und eventuell simuliert werden, um Schwachstellen bezüglich Zeit, Qualität und Kosten ausfindig zu machen. Dies erfordert Kommunikation zwischen den Optimierungsbeauftragten, welche anhand eines Modells wesentlich erleichtert wird. Im Verlauf des Optimierungsprozesses muss geklärt werden, wie der evolutionäre bzw. revolutionäre Geschäftsprozess aussehen soll. Das wird im Zuge der Soll-Konzeption erörtert. Auch dort ist ein Geschäftsprozessmodell von Vorteil. Die Gegenüberstellung der Ist- und der Soll- Modelle zeigt die Tragweite der Optimierung. Soll-Modelle zeigen die Geschäftsprozesse, wie sie aussehen sollen. Sie werden nach gedanklichen Vorbildern modelliert und werden dann nach Möglichkeit genau so umgesetzt.

Bei der Untersuchung der vorhandenen Geschäftsprozesse steht oft eine Verlagerung der Prozesse von manuellen zu computer- oder maschinengesteuerten Arbeitsschritten im Mittelpunkt des Interesses. Man erhofft everbesserungen im unternehmerischen Spannungsdreieck (siehe Abbildung 6). Dazu werden Teile modellierter Prozesse in ein Extramodell ausgelagert, um den Detailgrad zu erhöhen und die nötige Genauigkeit für die (Teil-) Automatisierung zu erlangen. Je nach Geschäftsprozess kommt eine Standard- oder eine Individualsoftware zum Einsatz. Die Genauigkeit der Geschäftsprozessmodelle ist vor Allem für die Entwicklung von Individualsoftware enorm wichtig, um die Anzahl der Nachbesserungen zu minimieren und damit die Zeit bis zum reibungslosen Einsatz der neuen Software zu verkürzen

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Abb. 6: unternehmerisches Spannungsdreieck (auch Zeit-Kosten-Qualität-Dreieck genannt)

Ein weiteres Anwendungsgebiet für Geschäftsprozessmodelle ist die Planung, Überwachung und Steuerung von Unternehmensressourcen. Mit Modellen lässt sich die Ressourcenallokation gut bewerkstelligen.⁷

4. Die ereignisgesteuerte Prozesskette

4.1 Geschichte

Die semi-formale Methode der ereignisgesteuerten Prozessketten wurde an der Universität des Saarlandes am Institut für Wirtschaftsinformatik in Kooperation mit der SAP AG geschaffen. Seitdem sind die ereignisgesteuerten Prozessketten Baustein des SAP R/3-Systems im Bereich des Business Engineering und Customizing. Außerdem ist die EPK-Methode Bestandteil des ARIS-Konzepts (in den Publikationen von Scheer, Keller und Nüttgens eingeführt⁸) im Fachkonzept der Steuerungssicht und wird grafisch inzwischen auch von der Microsoft Corporation in einem Visualisierungsprogramm unterstützt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

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¹ Staud, J., 2001. S. 7

² Becker, J., Kugeler, M., Rosemann, M., 2003, S. 48f.

³ Becker, J., Kugeler, M., Rosemann, M., 2003, S. 50

⁴ [WEB01], S. 4

⁵ [WEB01], S. 6f.

⁶ Rump, F. J., 1999, S. 22

⁷ Elgass, P., 1996, S. 43

⁸ Rump, F. J., 1999, S. 56