Target Costing als Instrument des strategischen Kostenmanagements

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einführung
1.1. Problemstellung
1.2. Gang der Untersuchung

2. Target Costing - Grundwissen
2.1. Herkunft des Target Costing Konzeptes
2.2. Zielsetzung des Target Costing
2.3. Einsatz-,bzw. Anwendungsbereiche des Target Costing
2.4. Target Costing innerhalb des strategischen Kostenmanagements

3. Target Costing - Vorgehensweise
3.1. Die Conjoint – Analyse
3.2. Zielkostenfestlegung
3.2.1. Retrograde Kalkulation
3.2.2. Weitere Varianten der Zielkostenfestlegung
3.3. Zielkostenspaltung
3.3.1. Arten der Zielkostenspaltung
3.3.2. Spaltungsschritte
3.4. Zielkostenerreichung

4. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einführung

1.1. Problemstellung

Bei genauerer Betrachtung der Marktsituation in der heutigen Zeit lässt sich erkennen, dass viele Märkte geprägt sind von einer hohen Wettbewerbsintensität^[1] und sehr kurzen Produktlebenszeiten.^[2] Im gleichen Maße sind die Konkurrenten meist mit ihren Produkten kaum mehr anhand von Qualitätsmerkmalen zu unterscheiden^[3] und durch eine hohe Anzahl an Nachahmern hinsichtlich der Produkte identisch.^[4] Auch die Kundschaft wird zunehmend anspruchsvoller in diesen Käufermärkten.^[5]

Hinzu kommt der Wandel der Kostenstrukturen innerhalb der Unternehmen von einer Massenproduktion mit geringer Kapitalintensität zu einer Produktion in kleinen Mengen mit hohem Technologiebedarf, was mehr Fixkosten mit sich bringt und dadurch „...eine weitgehende kostenwirtschaftliche Inflexibilität zur Folge...“^[6] hat.^[7] Dadurch sind die meisten dies Unternehmen einem erheblichen Kostendruck unterworfen.^[8]

Um diesen zu bewältigen setzen noch die meisten Unternehmen klassische Rechnungssysteme wie die Kosten- und Leistungsrechnung ein und versuchen dabei den angeblich richtigen Verkaufspreis aufgrund ihrer zugrundeliegenden Kostenstruktur zu ermitteln. Da aber die Kunden sich nicht für die unternehmensbezogenen Kosten interessieren, sondern sich an den günstigsten Preisen orientieren, hat diese Vorgehensweise nicht den nötigen Marktbezug.^[9]

Hier bringt Target Costing die nötige Neuerung ins Spiel, indem es durch seine Grundidee „...sich bei der Gestaltung von Produkten streng an den Ansprüchen und der Zahlungsbereitschaft des Marktes zu orientieren“^[10], als geeignetes Kostenmanagementinstrument profiliert.

1.2. Gang der Untersuchung

In der nachfolgenden Ausarbeitung wird das Konzept des Target Costing näher erläutert. Anfänglich beinhaltet dabei der Punkt des Grundwissens die Definition und Geschichte, sowie die Zielsetzungen und Anwendungsbereiche dieses japanischen Kostenmanagementinstrumentes.

Im weiteren Teil - der Vorgehensweise – sind die wesentlichen Bestandteile des Prozesses erklärt. Dieser soll Aufschluss über den Gebrauch, die zugrundeliegenden Techniken und notwendigen Einzelschritte liefern. Unter anderem wird dabei die Implementierung der aus der Marktforschung bekannten Conjoint-Analyse, der Top-down-Ansatz der retrograden Kalkulation, sowie Techniken der Kostenreduktion innerhalb der Zielkostenerreichung angesprochen und erörtert.

Die Schlussbetrachtung fasst dann noch alles einmal zusammen. Sie gibt das gewonnene Wissen nochmals kurz wieder und liefert ein mit dieser Ausarbeitung verbundenes Fazit über das Konzept und die Verwendung des Target Costing.

2. Target Costing - Grundwissen

2.1. Herkunft des Target Costing Konzeptes

In den frühen 70ern in Japan entstanden ist das Target Costing seit den 90ern auch in die Unternehmen westlicher bzw. europäischer Länder gelangt. Seidenschwarz geht bei dieser Verzögerung von Sprachbarrieren die „...zu einem scheinbar nicht vermeidbaren Zeitverzug des Eindringens in die westliche Hemisphäre geführt...“^[11] haben aus. Neben NEC, Nissan und Sony wird vor Allem meist von Toyota als Urheber dieses Managementsystems gesprochen.

Als Grund der Entstehung nennt Buggert den im Jahre 1973 bei der Ölkrise „...entstandenen Kostenduck von japanischen Unternehmen...“^[12], sowie die Einführung einer Methode die es ermöglichen sollte schon bereits während der Planungsphase eines Produktes dessen Kosten kontrollieren zu können.^[13]

Seit seiner Einführung hat es sich als eines der bedeutendsten strategischen Kostenmanagementinstrumente entwickelt.^[14] Dabei kann dieser Ansatz nicht als absolut neu angesehen werden, denn er schafft lediglich eine Verbindung zwischen schon längst existenten Kostenrechnungssystemen mit „der Notwendigkeit, alle Aktivitäten des Unternehmens am Markt auszurichten.^[15]

Im Deutschen als Zielkostenrechnung übersetzt, kommt es wie bei der japanischen Bezeichnung Genka Kikaku (Gen= Ursprung; Ka= Preis; Kikaku= Plan) seinem Inhalt sehr nahe. Gleichzeitig haben im deutschen Sprachgebrauch auch die Begriffe Zielkostenpolitik sowie Zielkostenmanagement ihren ebenbürtigen Stellenwert gefunden.^[16] Bergmann schreibt weiterhin, dass es durch den das Kostenrechnungssystem um die gesamte Unternehmensphilosophie erweiternden Charakter am passendsten mit Zielkostenmanagement beschrieben werden sollte.^[17] Eine mehr als nur ausreichende Definition liefert dabei Horváth wenn er wie folgt beschreibt: „Target Costing ist ein Bündel von Kostenplanungs-, Kostenkontroll- und Kostenmanagementinstrumenten, die schon in den frühen Phasen der Produkt- und Prozessgestaltung zum Einsatz kommen, um die Kostenstrukturen frühzeitig im Hinblick auf die Marktanforderungen gestalten zu können.“^[18]

2.2. Zielsetzung des Target Costing

Mit dem Grundgedanken an eine neue Herangehensweise bei der Festlegung und Erreichung von Produktkosten unterscheidet sich das Target Costing von den traditionellen Kostenkontrollinstrumenten vor Allem durch eines: Es wird nicht weiterhin die Frage gestellt „Was wird ein Produkt kosten?“^[19] sondern stark die Gewichtung gelegt auf die Frage „Was darf ein Produkt kosten?“^[20] Desweiteren ist Target Costing ein Managementinstrument, das nicht wie andere Kostenrechnungssysteme nur den Verlauf der Kosten aufzeigt die durch strategische Entscheidungen hervorgerufen werden, sondern schon selbst als entscheidungsträchtiges Instrument die Kosten des Produkts in der Vorkalkulation mit einplant. Daraus resultiert eine völlig andere Sicht über das Produkt im Wechselspiel mit der Gesamtunternehmung. Frühere Grundsätze hießen: „Structure follows strategy – accounting follows structure...“^[21]. Heute lautet es nur noch: „...Target Costing changes structure“^[22].

Aus diesem Grundgedanken heraus ergeben sich folgende Zielsetzungen:

1. Marktorientierung

Das interne Rechnungswesen ist stets bemüht die Abläufe innerhalb des Unternehmens zu optimieren. Dagegen sollte „...die Entscheidungskette von den Marktanforderungen ausgehen...“^[23]. Durch die Ausrichtung an Produktfunktionen und nicht mehr anhand des Gesamtproduktes können somit die vom Kunden gewünschten Produkteigenschaften realisiert werden.^[24] „Ziel muss letztendlich sein, den Ressourceneinsatz so zu steuern, wie dies den vom Kunden gewünschten Produktwertrelationen entspricht.“^[25] Zudem trägt die Orientierung entlang der Konkurrenz, wie später noch aufgezeigt wird, auch zu einer Orientierung am Markt bei.

2. Frühzeitige Kostenbeeinflussung

Traditionell agierende Kostenrechnungssysteme setzen ihre Aktivitäten erst am Beginn der Produktion in Kraft und vernachlässigen dabei die kostensenkenden Steuerungen schon während der Planungsphase der Prozessgestaltung.^[26] Sie können nurmehr reagieren auf das was als Geplantes stattfindet. Es geht bei Target Costing als Kostenkontrollinstrument nicht darum eine buchhalterische Genauigkeit zu betreiben, sondern vielmehr nach dem folgenden Leitsatz zu handeln: „Lieber mit 70 – 80%iger Sicherheit möglichst früh die richtigen Dinge beeinflussen, als später mit 100%iger Sicherheit die falschen Dinge kontrollieren“^[27].

3. Steigerung der Motivation bei den Mitarbeitern

Das Ergebnis eigenen Arbeitens als späteren Nutzen des Kunden sehen zu können ist für die Motivation der Arbeitnehmer sehr förderlich.^[28] Dies muss nicht nur auf die Qualität und Verarbeitung des Produktes bezogen sein, sondern kann auch auf die Erreichung niedriger Kosten der zu bearbeitenden Produktsegmente übertragen werden. Dabei müssen dennoch die geplanten Ziele so geprägt sein, dass sie für die Mitarbeiter erreichbar bleiben, ohne dabei in besonders überdurchschnittliche Anstrengungen zu geraten.^[29]

[...]

^[1] Vgl. Broda, B./Schäfer, J. (2005), S. 403.

^[2] Vgl. Seidenschwarz, W. (2002), S. 136.

^[3] Vgl. Seidenschwarz, W. (1991), S. 3.

^[4] Vgl. Dollmayer, A. (2003), S. 3.

^[5] Vgl. Seidenschwarz, W. (2002), S. 136.

^[6] Reichmann, T. (2006), S. 192.

^[7] Vgl. ebenda, S. 192.

^[8] Vgl. Dollmayer, A. (2003), S. 2.

^[9] Vgl. Vollmuth, H. (1997), S. 176

^[10] Broda, B./Schäfer, J. (2005), S. 403.

^[11] Seidenschwarz, W. (1993), S. 5.

^[12] Buggert, W./Wielpütz, A. (1995), S. 41.

^[13] Ebenda, S. 41.

^[14] Vgl. Horváth, P./Seidenschwarz, W. (1993), S. 12f.

^[15] Vgl. Dollmayer, A. (2003), S. 8.

^[16] Vgl. Bergmann, M. (2002), S. 20.

^[17] Vgl. ebenda, S. 20.

^[18] Bergmann, M. (2002), S. 21.

^[19] Seidenschwarz, W. (1993), S. 80.

^[20] Ebenda, S. 80.

^[21] Bergmann, M. (2002), S. 24.

^[22] Ebenda, S. 24.

^[23] Buggert, W./Wielpütz, A. (1995), S. 50.

^[24] Vgl. Seidenschwarz, W. (1993), S. 80.

^[25] Buggert, W.]/Wielpütz, A. (1995), S. 51.

^[26] Vgl. Seidenschwarz, W. (1993), S. 82f.

^[27] Seidenschwarz, W. (1993), S. 83.

^[28] Vgl. Dollmayer, A. (2003), S. 12.

^[29] Vgl. Seidenschwarz, W. (1993), S. 86