Organisation und Management von Kommunikation in Konzernen

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problembeschreibung
1.2 Ziele
1.3 Zum Begriff Kommunikation
1.4 Forschungsfrage
1.5 Aufbau der Arbeit
1.6 Methode

2 Theoretischer Teil
2.1 Grundlagen und Aspekte der Organisation
2.2 Grundlegendes zum Organisationsbild Konzern
2.3 Die Organisationsstruktur
2.4 Organisation und Umwelt
2.5 Interaktion in Organisationen
2.5.1 Kommunikation und Organisation
2.5.2 Organisation und Motivation
2.5.3 Organisationskultur
2.5.4 Stress
2.6 Erleben und Verhalten in Organisationen
2.6.1 Stellenwert der Arbeit
2.6.2 Rolle des Individuums
2.6.3 Rolle des Managers
2.7 Integration der Organisation
2.8 Erfolg und Effektivität von Organisationen
2.8.1 Verbesserungsbedarf in Organisationen

3 Grundlagen und Aspekte der Kommunikation
3.1 Was ist Kommunikation?
3.2 Abgrenzungen, Disziplinen
3.3 Organisationsbezogene Ansätze
3.4 Der Begriff der Organisationskommunikation
3.5 Der Begriff der Unternehmenskommunikation
3.5.1 Inhalte der Unternehmenskommunikation
3.5.2 Zielgruppen der Unternehmenskommunikation
3.5.3 Elemente und Instrumente der Unternehmenskommunikation
3.5.4 Interkulturelle Aspekte der Unternehmenskommunikation
3.5.5 Der Pressesprecher, ein Akteur der Unternehmenskommunikation
3.5.6 Qualifikation
3.6 Erfolgsmessung in der Kommunikation
3.7 Der Begriff der Integrierten Kommunikation

4 Empirischer Teil
4.1 Methode
4.1.1 Qualitative Empirie
4.2 Gespräche als Experteninterviews
4.2.1 Interpretation der Interviews
4.2.2 Auswahl der Konzerne und deren Experten
4.2.3 Interpretation der einzelnen Interviews
4.2.4 BÖHLER-UDDEHOLM AG, Randolf Fochler
4.2.5 OMV AG, Thomas Huemer
4.2.6 Österreichische Post AG, Michael Homola
4.2.7 voestalpine AG, Wilhelm Nitterl
4.2.8 Wienerberger AG, Thomas Melzer
4.2.9 Wiener Börse, Edith Franc
4.2.10 FAS Research GmbH, Harald Katzmair

5 Schlussfolgerungen
5.1 Design einer weiterführenden, quantitativen empirischen Untersuchung
5.1.1 Motive
5.1.2 Untersuchungsfeld und Untersuchungsform
5.1.3 Partner

6 Literaturverzeichnis

7 Anhang:
7.1 E-Mail, Ansgar Zerfaß
7.2 Aktiengesetz und Unternehmensgesetzbuch
7.3 Interviewleitfaden
7.4 Übernahme statt Fusion

Bezeichnungen und Formulierungen, die Personen betreffen, stehen für die weibliche wie auch die männliche Form. Aus Gründen der einfacheren Lesbarkeit wurde auf das explizite Hinweisen in jedem konkreten Fall verzichtet.

1 Einleitung

Kommunikation gehört zu den unverzichtbaren Elementen der menschlichen Existenz.

Als Grundprinzip der Interaktion ist Kommunikation auch Motiv und auslösendes Moment für den weltweiten Einsatz von Papier, Telefon, Fax, E-Mail, Internet und weiteren Hilfsmitteln. Neben sozialen Aspekten ist die Vielfalt an Kommunikation vor allem auch der Realisierung wirtschaftlicher Ziele gewidmet.

Besonders in großen Unternehmen ist Kommunikation durch Komplexität und Vielschichtigkeit der internen und externen Bezugsgruppen, ebenso wie der Vielzahl der zu behandelnden Themen, ein spannungsgeladener Reibungsprozess. Welche Mittel in welcher Intensität und wann eingesetzt werden, stellt im Einsatz von teilweise enormen Budgets bereits ein Risiko dar. Aber auch was den Inhalt betrifft, sind die Chancen und Risken, richtig oder falsch zu kommunizieren sehr ausgeprägt.

Der Kommunikationsbereich muss also richtige Einschätzungen vornehmen, geeignete Entscheidungen treffen, um der Funktion Kommunikation im Unternehmen Sinn zu geben. Die Inhalte, die Kommunikation ausmachen, sind vielfach untersucht und beschrieben. Aufgaben, Instrumente bzw. Medien, deren Wirkung und damit mögliche Strategien sind wohl beforscht. In der Fachliteratur zur Kommunikation sind von der Imagebildung und - pflege, Kundenbindung, Information an Aktionäre bis zur internen Kommunikation mehrere strategische Aufgabenfelder definiert. Als Werkzeuge sind von der Markengestaltung, den Online Services, der klassischen Pressekonferenz und der Mitarbeiterzeitung vielfach Mittel und Wege erklärt.

„Was“ in der Kommunikation gemacht wird, bzw. sinnvoll ist, und „wie“, d.h. mit welchen Werkzeugen, lässt sich also auf breiter Basis feststellen.

Aber wie geschieht das alles, wie wird das Realität?

Geht man von der Umsetzung der Aufgabe Kommunikation für ein Unternehmen aus, finden sich Akteure aus unterschiedlichen Bereichen im eigenen Unternehmen, die in der Kommunikationsarbeit eine Rolle spielen oder mit ihrem Handeln zumindest Auswirkungen darauf haben.

Neben diesen Personen werden andere als Informationslieferanten wichtig sein, da das Unternehmen mit seinem Geschäftszweck und den diesen entsprechenden Aktivitäten den Kern bildet, um den sich die Kommunikationsarbeit dreht.

Genügt es, anzuordnen, wir machen das so, und so geschieht es auch? Machen und sagen alle Beteiligten zur rechten Zeit das Richtige?

Eine Gegenüberstellung der organisatorischen Eigenschaften eines Unternehmens und den Aufgaben der Unternehmenskommunikation kann eine Wechselwirkung aufzeigen.

1.1 Problembeschreibung

Ein berühmtes Zitat von St. Exupery besagt, dass man seinen Leuten die Sehnsucht nach dem Meer beibringen soll, und nicht die konkreten Arbeitsschritte, ein Schiff zu bauen, wenn man das Meer befahren will.

Das gemeinsame Ziel, an dem man mit Emotion hängt, scheint seiner Meinung nach die Hauptrolle bei einer großen Aufgabe zu spielen (St. Exupéry de, 1948, S. 241).

Wesentlich profaner, aber nicht weniger pointiert, vermeldet Fredmund Malik, dass man zum Arzt gehen soll, wenn man Visionen hat, außer, man setzt sie um (Malik in Trend, 3/2001, S. 168ff).

Für Malik steht hier im Vordergrund, dass eine Überzeugung und Idee allein nichts bewegt.

Es ist nahe liegend, dass das eine ohne das andere nicht funktioniert – die Vision ohne Umsetzung, eine Arbeitseinteilung ohne Ziel – der Plan ohne Organisation und umgekehrt.

Einen Plan zu haben, Werkzeuge und Mitarbeiter, um den Plan in die Tat umzusetzen, das ist ein Prinzip, das auch auf viele andere Aufgabengebiete passt - auch auf die Kommunikation. Ein gerüttelt Maß an Projektmanagement müsste ausreichend sein, um optimal zu handeln.

Geht man nun davon aus, dass eine Kommunikationsabteilung zu Verfügung steht, eine Leitung und Mitarbeiter für unterschiedliche Aufgaben. Weiters hat diese Abteilung eine definierte Aufgabe, einen Plan, der zu Maßnahmen gegenüber allen Zielgruppen, internen wie externen, führt. Ein fertiges Bild?

Wohl kaum, denn die Kommunikationsabteilung existiert nicht aus sich heraus, für sich selbst. Sie ist ein Element innerhalb einer Ordnung, die aus mehreren Elementen und Regeln besteht. Diese Ordnung ist eine Organisation, in dieser Erörterung ein Unternehmen bzw. ein Konzern.

Organisation bedeutet einerseits eine Struktur von Menschen und Betriebsmitteln samt ihren zweckgewidmeten Verbindungen zur Realisierung von Zielen, andererseits meint Organisation auch einen Vorgang, das Substantiv für das Verb organisieren, der das Schaffen einer Struktur und das Verteilen von Aufgaben beschreibt.

Für Rühli stellt Organisation die bewusste Gestaltung als Prozess und die aus diesem Prozess entstehende Ausformung als Resultat dar (Rühli, Sauter-Sachs, 1992, S. 14).

Szyska erklärt Organisation als Tätigkeit, Eigenschaft und Ergebnis (Szyska in Bentele et al., 2005a, S. 309).

Die Organisation als Umfeld zu berücksichtigen, wird nicht nur über Dialog mit

Zielgruppen innerhalb der Organisation möglich sein, Organisationen sind bestimmt von Regeln, interaktiven sozialen Prinzipien aber auch von Barrieren und Blockaden.

Wie man organisiert, wie und mit welchen Kenntnissen ein Team für Kommunikation zusammengesetzt sein sollte, und zwar in Bezug auf das eigene Unternehmen und dessen Eigenschaften als Organisation, wirft zahlreiche Fragen auf.

Die Situation der wechselseitigen Beeinflussung hat jedoch bislang wenig Eingang in die Fachliteratur gefunden.

Auch scheint es in der Praxis keine nennenswerte Anwendung organisatorischer Grundprinzipien zur Kommunikationsorganisation zu geben.

Klewes und van der Pütten stellen unter dem Titel „Erfolgsfaktor Organisation – Unternehmenskommunikation in Aufbau- und Prozessorganisation“ fest:

“In der kurzen Geschichte systematischer wissenschaftlicher Beschäftigung ... mit Unternehmenskommunikation (zur Begriffsbestimmung siehe Zerfaß 2004) haben verschiedene Autoren Fragen der Organisation von Kommunikation immer wieder einmal gestreift, selten jedoch zu ihrem eigentlichen Gegenstand gemacht. Beispielhaft sei hier nur Grunig (1992) genannt, der z.B. die Frage des Zugangs zur Unternehmensspitze thematisiert. Eine wirklich umfassende Untersuchung der Aufbau- und Ablauforganisation, insbesondere im internationalen Vergleich, fehlt nach Übersicht der Autoren jedoch“ (Klewes Joachim, van der Pütten Sabrina, 2006, S.3).

Zerfaß sieht diesen Bereich der Kommunikationsforschung als relevant, jedoch wenig entwickelt an. Seiner Ansicht nach wohl auch aufgrund der Sensibilität, die einer externen Sicht auf interne Organisationsstrukturen und – vorgänge zukommt (E-Mail siehe Anhang 7.1).

Röttger beschreibt ausführlich den Mangel an Forschung in Bezug auf Kommunikation und Organisation und stellt unter dem Kapiteltitel „Wenig erforscht“ in Bezug auf PR- Theorien fest, dass nur wenig allgemein organisations- und gesellschaftsbezogene PR- Theorien vorliegen, die nicht nur auf Einzelaspekte hin ausgearbeitet sind. Ebenso sind ihrer Meinung nach organisatorische Zusammenhänge des PR-Berufshandelns samt Erstellung und Vermittlung von PR Arbeit nur begrenzt berücksichtigt (Röttger, 2004, S. 10f).

Auch Mast weist auf dieses Manko hin, „Es fehlt die Entwicklung eines umfassenden und systematischen Ansatzes zur Planung und Optimierung von Unternehmenskommunikation“ Es fehlt auch eine Strukturtheorie und modulare Systematik der Organisation vom Kommunikation (Mast, 2006, S 135).

Es kann problematisch sein, Kommunikationsprozesse zu gestalten, Medien zum Einsatz zu bringen, Kampagnen zu entwickeln, ohne bewusst herauszufinden und einzuplanen, wer, mit welchen Mitteln, welchen Ansprechpartnern im Unternehmen etc. das Ganze in welchem Zeitrahmen umsetzen soll und kann.

Für die Theorie wie für die Praxis kann eine Betrachtung der Kommunikation aus Sicht der Organisation und des Wissens über Organisationen und ihrer Möglichkeiten, eine Ergänzung und Bereicherung in der Optimierung von Prozessen sein.

1.2 Ziele

Diese Master Thesis soll eine Synthese des bisher dazu bestehenden Wissenstandes enthalten, aus den Fachgebieten der Organisationstheorie, Organisationsentwicklung und der Netzwerkanalyse mögliche Rückschlüsse und Vergleiche darstellen, und die Sicht von Experten in der Praxis einbringen.

Ziel ist, aus der Sicht der Organisation eine neue Perspektive auf das Arbeitsfeld der Kommunikation zu entwickeln.

Gerade in großen Unternehmen wie Konzernen ist Kommunikation im Spannungsfeld von zentraler Steuerung und dezentraler Unternehmensverantwortung weniger einfach realisierbar, als lehrbuchhafte Modelle es erscheinen lassen.

Praktiker suchen mitunter händeringend nach Gründen und Rechtfertigungen für Ihre Tätigkeit und notwendige Weiterentwicklung.

Es könnte ein Erfolg dieser Arbeit sein, Argumente zu liefern und auch einen Anstoß zur Schließung der Lücke in der Kommunikationsforschung zu leisten, ganz im Sinne von Franz Ronneberger:

„Meine Erfahrung ist, dass die Praktiker ganz einfach Rezepte wollen; Rezepte und sonst nichts.“ (Ronneberger Franz, 1995, S.8-11)

Was braucht ein Modell der Kommunikation, welche Bauelemente, Hilfsmittel müssen angewendet werden, um Kommunikation im Organisationskontext umzusetzen?

Die Struktur einer Kommunikationseinrichtung, ihre Einbettung in die gesamte Unternehmens- und Konzernstruktur sowie die Auswirkung der Struktur auf ihre Aufgaben stehen hier im Vordergrund. Diese Aufgaben werden durchaus umfassend verstanden, im Sinn einer operativen Kommunikation, Gestaltung und Einsatz von Kommunikationsmedien, sowie deren Erfolgsmessung, als auch einer nicht-operativen Kommunikation, der strategischen Ebene, in der Visionen, Ziele und Strategien erarbeitet werden. Die Betrachtung erfolgt jedoch nur aus Sicht der konzernalen Kommunikationseinheit. Es ist nicht Ziel dieser Arbeit, sämtliche Ebenen innerhalb eines

Konzerns, etwa die Kommunikationsabteilung einer Division oder eines einzelnen Unternehmens, eines Konzerns, auf Gestaltungspotential und Wechselwirkungen für die Kommunikationsarbeit, zu analysieren. Vielmehr werden diese Ebenen aus Sicht der Anforderungen der konzernalen Kommunikationsabteilung berücksichtigt.

Der Fokus liegt auf der für die konzernale Kommunikationsabteilung direkt steuerbaren Kommunikation, damit ist die Kommunikation als soziale Interaktion im Rahmen der Organisation nicht gemeint, sehr wohl wird diese jedoch als Einflussgröße dargestellt.

1.3 Zum Begriff Kommunikation

Die Breite des Begriffs Kommunikation, was das Verständnis seiner Bedeutung und Verwendung betrifft, macht eine Definition in Zusammenhang der folgenden Erörterungen notwendig. Dazu sei ein Vergleich gestattet: Die psychologische Forschung sieht Führung in einer Organisation als absichtliche und zielbezogene Einflussnahme und fasst dies sehr weit. Neben dem Führungsverhalten von Führungskräften ist auch das zielbezogene Verhalten von Mitarbeitern gemeint, wie auch zielbezogene Einflussgrößen in Form von Rahmenbedingungen, Instrumenten, Technik, Regeln usw.

Auch Stellenbeschreibungen, Organigramme, Prämien und ähnliches bewirken zielbezogene Beeinflussung und werden damit als Führung wahrgenommen.

(Dieser Satz verliert im Übrigen seinen Sinnzusammenhang nicht, wenn man das Wort Führung durch Kommunikation ersetzt!)

Aus Sicht der Organisationspsychologie wird Führung wesentlich enger definiert, als unmittelbare, absichtliche und zielbezogene Einflussnahme durch Führungskräfte auf Mitarbeiter mit Hilfe von Kommunikation (Rosenstiel von in Schuler, 1993, S.337) - Ja, aber was ist Kommunikation? Kommunikation kann ebenfalls sehr weit gefasst werden und von der Presseerklärung bis zum Instrument sozialer Interaktion reichen. Diese Breite an Inhalten und Vorgängen wird auch zur Erörterung des vorliegenden Themas benötigt, um Eigenschaften, Prozesse, und Einflussgrößen darzustellen. Kommunikation als Begriff zu reduzieren erscheint problematisch, wie der obige Vergleich aufzeigen kann. Oftmals führt eine Reduktion lediglich zu einer vermeintlichen Einschränkung oder Klärung, was gemeint ist. Für diese Arbeit gilt der Begriff Kommunikation so, wie er im Satzzusammenhang zu verstehen ist - Kommunikation als Übertragung von Information bzw. wirksamer Informationsprozess – dies kann einmal den Fachbereich Kommunikation einer Organisation bedeuten, ein anderes Mal das Gespräch zwischen Mitarbeitern. Wesentlich ist jedoch die Kommunikation als Teil der Forschungsfrage genau zu definieren. Der Angelpunkt der Untersuchung liegt in der Tätigkeit der in der

Konzernspitze (= Holding) angesiedelten organisatorischen Kommunikations“einheit“.

Die damit vom Verfasser gemeinte Kommunikation ist die regelmäßige, absichtliche und zielbezogene Darstellung der Eigenschaften, Aktivitäten und Ziele der Organisation (Konzern) als Information und Beitrag zum Dialog (= die Interaktionen und Beziehungen) mit innerorganisatorischen und externen Zielgruppen.

Eigenschaften, Aktivitäten und Ziele sind zu verstehen als das fundamentale Verständnis des Unternehmens, den Fragen entsprechend: „Wer sind wir, was tun wir, wohin führt unser Weg.“

1.4 Forschungsfrage

Ausgehend von der Problematik der Umsetzung von Kommunikation in einem komplexen Umfeld kann die Anwendung von Wissen über Organisation einerseits als Institution (= das Unternehmen) und andererseits als Prozess (= die strukturierte Gestaltung) ein zusätzliches, aber auch grundlegendes Werkzeug der Kommunikation sein, um Aufgaben besser zu erfüllen.

Um Ansätze dafür festzustellen, untersucht diese Arbeit folgende Frage:

Sind die Eigenschaften eines Konzerns als Organisation relevant für die Struktur, Arbeit und Entwicklung seiner Kommunikation?

Um sich der Klärung dieser Frage zu nähern, ist neben einer Analyse und möglichen Schlüssen aus der bestehenden Literatur eine Betrachtung der Praxis sinnvoll, wie sich Kommunikationseinheiten entwickelt haben, wie Kommunikationsarbeit organisiert wird, welche Struktur Organisationseinheiten für Kommunikation haben und wie diese in der Gesamtstruktur eingebettet sind.

1.5 Aufbau der Arbeit

Nach der einleitenden Problembeschreibung und Formulierung der Forschungsfrage werden im Abschnitt Theorie die wesentlichen Aspekte einer Organisation im Sinne eines Unternehmens dargestellt. Dazu werden die wissenschaftlichen Grundlagen der Organisationstheorie, der Organisationspsychologie, der Organisationsentwicklung und der Netzwerkanalyse herangezogen.

Neben einer Definition des Begriffs Organisation wird das Forschungsfeld in der Definition der Organisationsform Konzern abgesteckt, Struktur, rechtliche Rahmenbedingungen und für die weitere Erörterung wesentliche Eigenschaften sind dargestellt.

Es folgt eine grundsätzliche Darstellung des Aufbaus von Organisationsstrukturen.

Nach einer Darstellung der Organisation in Bezug auf ihre Umwelt werden die Innenwelt und ihre Ablaufprozesse in Form der Interaktion aufgezeigt. Ein besonderer Schwerpunkt ist die Motivation innerhalb der Organisation.

Das Erleben und Verhalten in Organisationen wird erörtert, wobei die Rolle des Individuums, der Arbeitsteilung und der Thematik der Qualifikation für die Arbeit beleuchtet wird.

Als Funktionsoptimierung wird die Integration der Organisation nach Bleicher erläutert. Um die Zweckwidmung auf den Weg einer Überprüfbarkeit zu bringen, wird weiters die Erfolgsmessung für eine Organisation aufgearbeitet.

Nach dieser Erarbeitung des einen Pols der geplanten Gegenüberstellung werden die Grundlagen und Termini der Kommunikation in mehreren Stufen greifbar gemacht.

Ausgehend von einer Beschreibung der Weitläufigkeit des Begriffs Kommunikation, werden Abgrenzungsversuche, die Disziplinen der Kommunikation und organisationsbezogene Ansätze dargestellt.

Die in der Lehre verwendeten Begriffe Organisationskommunikation und Unternehmenskommunikation werden anhand von ausgewählten Autoren umschrieben.

Welche Inhalte, Zielgruppen und Instrumente die Kommunikation betreffen, wird in der Folge mit dem Schwerpunkt der Bedeutung für die Organisation aufgezeigt, aus diesem Grund auch herausgehoben, als nächstes die interkulturellen Aspekte sowie die Problematik des Datenschutzes.

Der Pressesprecher wird daraufhin als Akteur in der Kommunikation beschrieben.

Um erfolgreiche Kommunikationsarbeit greifbar zu machen, werden im nächsten Kapitel Ansätze der Erfolgsmessung von Kommunikation angeführt.

Abschließend wird für den Theorie-Teil die Strategie der Integrierten Kommunikation umrissen, die nicht als Ausgangspunkt des Kommunikationsbegriffs für diese Arbeit angesehen werden kann, sehr wohl aber als mögliche Hilfe in der Verbindung von Organisation und Kommunikation.

Der empirische Teil beginnt mit einer Darstellung der gewählten Methode und deren Anknüpfung an die dahinter liegende qualitative Sozialforschung. Dann werden die Umsetzungsschritte, Abläufe und Rahmenbedingungen dargelegt.

Mit einer Gruppierung der Fragen des Interviewleitfadens werden die Ergebnisse der geführten Gespräche aufgearbeitet. In den jeweiligen Fragengruppen werden die Hintergründe der Fragen angeführt und die Antworten nach Tendenz, Besonderheit und ihrer Relevanz für die Forschungsfrage sinngemäß wiedergegeben.

Im Kapitel Schlussfolgerungen werden zur Beantwortung der Forschungsfrage die

Ergebnisse der theoretischen Darstellung der Organisation und der Kommunikation in Bezug auf Wechselwirkung und Interdependenz analysiert. Dann werden weiterführende Forschungsfragen aufgeworfen. Um einen greifbaren Ansatz weiterer Untersuchungen darzustellen, wird ein Untersuchungskonzept zur empirischen Forschung im Spannungsfeld Organisation und Kommunikation skizziert und eine projekthafte Vorgehensweise dargestellt, die eine derartige Untersuchung in Österreich möglich macht.

1.6 Methode

Als qualitativ empirischer Beitrag werden Interviews mit leitenden Verantwortlichen aus dem Kommunikationsbereich eingebracht. Diese Gespräche wurden in Form von Leitfadeninterviews durchgeführt. Die Auswahl der Interviewpartner erfolgte aus mehreren Gründen. Zum einen wurden Verantwortliche von Unternehmen angesprochen, die unzweifelhaft die Kriterien eines Konzerns erfüllen. Zum anderen wurde Bedacht darauf gelegt, vorrangig traditionelle Unternehmen zu befragen, die aufgrund von wirtschaftlicher Stabilität und langjähriger Entwicklung ohne weiteres in der Lage sind, mögliche organisatorische Bedarfe und notwendige Aufgaben mit Ressourcen zu versehen. Weiters haben alle befragten Unternehmen ihren Sitz in Österreich, sind zusätzlich international tätig, mit ihren Marken sehr bekannt, und stellen mit die Spitze der österreichischen Wirtschaft dar. Zusätzlich wurden zwei weitere Experten mit Bezug zur Organisation und Kommunikation von Konzernen befragt. Die Leiterin der Marketing- und Kommunikationsabteilung der Wiener Börse AG, für die die befragten Konzerne als Kunden zu betrachten sind, wurde in derselben Vorgehensweise wie die Kommunikationsexperten der Konzerne über ihre Organisation und Kommunikationsarbeit befragt. Der Geschäftsführer der FAS Research GmbH wurde als Experte für Netzwerke und Organisationen und aufgrund seiner Kenntnis über Konzerne in einem nicht strukturierten Interview zu seiner Meinung über die Kommunikation in und für Konzerne befragt. Insgesamt wurde dieses Design gewählt, um von etablierten Experten Ansichten und Meinungen einzuholen. Sinn der Befragung war, eine erste Sondierung durchzuführen und grundsätzliche Aspekte zu sammeln, um eine spätere empirische Untersuchung genauer zu fokussieren. Der Schwerpunkt in der Auswertung der Gespräche liegt im Beschreiben, Interpretieren und Aufzeigen von Hintergründen und Zusammenhängen. Die subjektive Sicht von handelnden Personen soll in Bezug auf die Motive ihrer Handlungsweisen und im Zusammenhang mit der Theorie in der Fachliteratur dargestellt werden.

2 Theoretischer Teil

2.1 Grundlagen und Aspekte der Organisation

Der Begriff Organisation leitet sich aus dem griechischen Wort „organon“ her, das auf deutsch „Werkzeug“ bedeutet. Die Beforschung von Organisationen als soziale Erscheinungen ist eine Querschnittsmaterie, die Soziologie, Betriebswirtschaftslehre, Psychologie, Politologie, Ökonomie und Anthropologie umfasst. Scholl definiert in Anlehnung an Kieser und Kubicek: “Eine Organisation ist ein soziales Gebilde, das bestimmte Ziele verfolgt und formale Regelungen aufweist, mit deren Hilfe die unter die Mitgliedschaftsbedingungen fallenden Aktivitäten der Mitglieder auf diese Ziele ausgerichtet werden sollen.“ (Scholl in Schuler, 1993, S. 409, S.411)

Auch wenn die Entwicklung der Gestalt und Eigenschaften von Organisationen im Ursprung von den großen gesellschaftlichen Systemen der Vergangenheit geprägt worden ist, dem Staat als „Organisationsprinzip“ von Nationen, den Religionsgemeinschaften bzw. deren institutionellen Einrichtungen wie der Kirche, und den Vernichtungs-, Verteidigungs- und Eroberungsorganisationen, dem Militär, haben die im Industriezeitalter immer größer werdenden, in erster Linie wirtschaftlich orientierten Organisationen, Unternehmen und Konzerne, das Feld der Organisationsforschung und - entwicklung bereichert (Bleicher, 1991, S 34).

Wie sehr die Grundlagen und Sprachgebrauch der in ihrer Struktur rationell orientierten großen Einheiten über Zeitalter und Zweckwidmung hinweg Anwendung finden, ist beachtlich. An der Spitze von Konzernen sitzen auch heute noch „General“direktoren, mit

„General“sekretariaten, „Stabs“abteilungen und in „Divisionen“ aufgeteilten Unternehmen, als gelte es, eine militärische Tradition fortzusetzen.

Organisationen und die in Organisationen wirksamen Mechanismen sind Teil der Menschheitsgeschichte. Menschen sind abhängig und Teil von Organisationen, etwa von Krankenhäusern, der Familie, dem Unternehmen als Arbeitgeber und anderen Erscheinungsformen von Organisationen. Menschen sind auf soziale Systeme angewiesen, in denen sie „…planmäßig und beständig mit verteilten Rollen gemäß ihren Kräften und Bedürfnissen zusammenwirken und so gemeinsam Ziele erreichen, die für den einzelnen ganz und gar unzugänglich wären.“ (Schuler, 1993, S 1)

Das Zusammenwirken zur Erreichung von kollektiven Zielen erfüllt auch individuelle Ziele. Die Spezialisierung von Organisationsteilen auf bestimmte Tätigkeiten steigert im

Ergebnis Qualität und/oder Quantität. Damit ist, von Adam Smith 1776 als Arbeitsteilung bezeichnet, eine höhere Zielerreichung möglich als ohne Arbeitsteilung. Das repräsentiert den Wert der Organisation für den einzelnen. Wenn nun innerhalb einer Organisation diese Spezialleistungen untereinander ausgetauscht, d.h. von Stufe zu Stufe einer Produktion die Tätigkeit des einen die Tätigkeit des anderen abgilt, entsteht Wertschöpfung und damit die Erreichung eines kollektiven Zieles, wie auch individueller Ziele. Dieses Prinzip der Arbeitsteilung und des Tauschs gilt für „…einen Sportverein, einen Kindergarten oder eine Bank.“ (Jost, 2000, S. 11ff)

Die interne Arbeitsteilung markiert den Wandel von der wirtschaftlich orientierten Tätigkeit einzelner zur Leistungserbringung in Organisationen. Die Unternehmensstrategie legt die Zielrichtung und Position der Organisation im wirtschaftlichen Umfeld fest und wirkt als Bezugsrahmen der autonomen Entscheidungen aller Mitarbeiter (Zerfaß, 2005, S. 241ff). Ähnlich der Kommunikation hat Organisation als Begriff eine Vielfalt an Bedeutungen:

In einem engeren, betriebswirtschaftlichen Verständnis kann Organisation als Gesamtheit aller Regeln für Aufbau und Abläufe eines Unternehmens verstanden werden. Ziel ist die Steuerung des Verhaltens aller beteiligten Individuen zur koordinierten und rationellen Aufgabenerfüllung, „Die Unternehmung hat eine Organisation“.

Der weitere, organisationssoziologische Ansatz erkennt die Organisation als ein System der Sozialtechnik, bestehend aus interaktiven Einheiten, mit dem Zweck der zielorientierten Kooperation, insofern „ist“ das Unternehmen eine Organisation.

Um zu einer Rahmendefinition zu kommen, seien die wesentlichen Elemente als eine Arbeitsfestlegung angeführt:

Organisationen sind zielorientiert, sie sind geplant, sie sind strukturiert, haben Elemente und Akteure und deren Beziehungen (Bleicher, 1991, S 34f).

Die Unternehmensverfassung, als gedachte Grundordnung und Summe von Normen eines Unternehmens, wird als Grundlage in Statuten, Geschäftsordnung, Richtlinien und weiteren Anweisungen sichtbar. Durch diese Regeln werden im sozialen System Organisation bzw. Unternehmen für die Verfolgung ökonomischer Zwecke, das Handeln der Spitzenorgane als Vertreter der Unternehmenspolitik gegenüber der Außenwelt, weiters Gestaltungsspielräume, damit Entscheidungs- und Verantwortungskompetenzen, und ein innerer Organisationsaufbau festgelegt (Bleicher, 1991, S. 15f). Aus strategischer Sicht sind die Gewinnung und Erhaltung von Erfolgschancen ausschlaggebend, aus operativer Sicht die erfolgreiche Nutzung der Chancen – „Are we doing the right things?“ und „Are we doing things right?“. Dies gilt für alle Ebenen der organisatorischen Tätigkeit, auch für die gesteuerte Funktion Kommunikation (Zerfaß, 2005, S. 242).

Zusammenfassung und Erkenntnisgewinn:

Organisationen wie Konzerne sind von Arbeitsteilung und Spezialisierung geprägt. Sie sind zielorientiert, sie bestehen auf einem Plan und haben eine Struktur. Diese Struktur besteht aus Hilfsmitteln und Personen und deren Beziehungen. Die Organisation besteht aus der Summe ihrer Bestandteile und zusätzlich dem Wert, den sie für die einzelnen Personen in ihrer Gesamtheit darstellt.

Die Kommunikationsabteilung (und jeder einzelne ihrer Mitarbeiter) eines Konzerns erfüllt eine spezialisierte Teilarbeit. Sie ist im Rahmen übergeordneter Ziele und Pläne tätig. Sie ist Teil einer Struktur. Sie besteht aus Hilfsmitteln, Personen und deren Beziehungen. Sie trägt zu einem Wert bei, der mehr ist, als die Summe der Bestandteile der Organisation.

2.2 Grundlegendes zum Organisationsbild Konzern

Um das Umfeld zu verstehen, wird kurz gefasst dargestellt, wie Konzerne funktionieren und welche Strukturen üblicherweise vorzufinden sind.

Konzern ist ein rechtlicher Begriff, der den Zusammenschluss von rechtlich selbstständigen Unternehmen (=Tochtergesellschaften) unter einer einheitlichen wirtschaftlichen Leitung darstellt. Der Name stammt aus dem lateinischen „con – cernere“, was soviel wie „zusammenfügen“ bedeutet. Die rechtliche Selbstständigkeit erlaubt dabei, eine größere Flexibilität, da unterschiedliche Managementstrukturen, Systeme der Rollen und Unternehmenskulturen in den einzelnen Unternehmen existieren bzw. eingesetzt werden können. Der Konzernzweck als gemeinsam zu erreichendes Ziel gilt jedoch für alle (Zerfaß, 2005, S. 275).

Als horizontal kann ein Konzern bezeichnet werden, wenn alle Tochtergesellschaften denselben Geschäftszweck verfolgen, wie beispielsweise den Vertrieb von Bekleidung oder Dienstleistungen über Filialen. Vertikal ist ein Konzern strukturiert, der mehrere Herstellungsschritte vom Rohstoff bis zum Endprodukt in seinen Produktionsunternehmen zusammenfasst, beispielsweise Abbau von Eisenerz, Eisen- und Stahlproduktion sowie Weiterverarbeitung (Bleicher, 1991, S. 636). Ähnlich kann diese so genannte Wertschöpfungskette aus miteinander verquickten Dienstleistungen bestehen. Die Tochtergesellschaften stehen in einer solchen Struktur vielfach in einer Kunden – Lieferantenbeziehung zueinander.

Innerhalb des voestalpine Konzerns stellt etwa die voestalpine Stahl GmbH so genannten Bandstahl her, von dem eine bestimmte Menge und Qualität von der voestalpine Krems GmbH zu Profilen zugeschnitten und geformt wird.

Das führende Unternehmen, die Holding, hält an den Tochtergesellschaften gesamtheitlich oder mehrheitlich Eigentumsanteile, wodurch die Steuerungsmöglichkeit in Form von Kontrollgremien und/oder Besetzung der Geschäftsführung gewährleistet ist. Minderheitliche Beteiligungen, d.h. Eigentumsanteil unter 50 %, stellen in aller Regel rein finanzielle Beziehungen ohne strategische Steuerung dar.

Motivation hinter der Entwicklung eines Konzerns ist üblicherweise Erreichung einer Mindestgröße zur Steigerung der finanziellen Ertragskraft, Besetzung von relevanten Marktanteilen, Verteilung des Ertragsrisikos auf mehrere zyklisch unterschiedliche Tätigkeitsfelder und die Nutzung von Synergien zwischen den eigenen Unternehmen.

Die mitunter erhebliche Machtkonzentration hat zur Ausprägung von rechtlichen Regelungen geführt, die dem Schutz von Gläubigern, Aktionären und weiteren Bezugsgruppen dienen. In Österreich gilt seit 1965 das Aktiengesetz, ähnliche Gesetze finden sich in anderen Ländern (siehe Anhang 7.2, AktG, § 15, Wesen des Konzerns und des Konzernunternehmens). Die notwendige Rechtsform für einen börsennotierten Konzern ist eine Aktiengesellschaft, AG. Die organisatorische Erscheinung eines Konzerns (nicht an der Börse notiert) kann auch als eine Gesellschaft mit beschränkter Haftung, GmbH, oder anderen Rechtsformen gegeben sein. Diese Rechtsform bezieht sich auf die Holding, die Rechtsformen der Tochterunternehmen sind davon nicht berührt. Anteile einer Aktiengesellschaft, die an einer Börse notiert ist (AG = Emittent), sind jedermann nach den Möglichkeiten von Angebot und Nachfrage zum Kauf zugänglich. Die Verantwortung und Verpflichtung zur Transparenz über Vorgänge in und rund um den Konzern erhöht sich in diesem Fall und ist in ad hoc Publikationsregeln und dem Corporate Governance Kodex (ein Regelwerk des „Wohlverhaltens“) konkretisiert.

Es soll nicht unerwähnt sein, dass eine Aktiengesellschaft nicht an einer Börse notiert sein muss und im Eigentum einer Familie oder einer einzelnen Person stehen kann (Eigentümer hält in diesem Fall alle Aktien), die Transparenzpflichten gelten hier nicht. Beispiele sind etwa die in Salzburg ansässige Porsche AG, im Eigentum der Familien Piech und Porsche oder die Handelsgesellschaft Würth mit Sitz in Deutschland, Eigentum der Familie Würth. Ebenfalls ist der Konzern im Rahmen des früheren Handelgesetzbuchs, seit Jänner 2007 Unternehmergesetzbuch UGB, im § 228 in Bezug auf Bilanzierungspflichten geregelt (siehe Anhang 7.1, HGB (UGB seit 1.1.2007), § 228, Beteiligungen, verbundene Unternehmen). Neben Aktiengesetz und Unternehmergesetz kann die Realität der Beherrschung von Unternehmen durch eine einheitliche Leitung auch in anderer Form in Erscheinung treten. Auch eine Privatstiftung, eine Personengesellschaft und andere Rechtsformen, sogar die öffentliche Verwaltung, etwa eine Stadtgemeinde mit den entsprechenden im Eigentum stehenden städtischen Unternehmen, erlauben diese Struktur. Auch wenn Vergleiche und Rückschlüsse zulässig erscheinen, wird im Rahmen dieser Untersuchung nur auf Konzerne nach den

Vorschriften für den Kapitalmarkt bzw. nach Aktiengesetz eingegangen.

Die für die Arbeit im Konzern, d.h. in einer Holding eines Konzerns für das gesamte Konglomerat an Unternehmen, ausschlaggebenden Rahmenbedingungen sind wesentlich für Verständnis der weiteren Erörterungen:

Üblicherweise haben Konzerne mehrere tausend Mitarbeiter in dutzenden Unternehmen in mehreren Ländern. Das bringt für die Steuerung von großen Teilbereichen oder des gesamten Konzerns erhebliche Komplexität mit sich. Die voestalpine AG weist beispielsweise für das Jahresende 2006 rund 24.000 Mitarbeiter in rund 160 Unternehmen (100% Eigentum) in 30 Ländern aus. Das leitende Gremium, der Vorstand, besteht dem Kollegialprinzip entsprechend aus mehreren Personen, die gemeinsam die Verantwortung tragen, auch wenn ein Vorstandsvorsitzender dem Vorstand vorsteht. Diese Personen sind überwiegend Verantwortliche für operative Teilbereiche des Konzerns, denen zusätzlich konzernweite Aufgaben zugeordnet sind (Bleicher, 1991, S.29). Das übergeordnete Gremium, der Aufsichtsrat, hat schwerpunktmäßig eine Kontrollfunktion (Bleicher, 1991, S 22).

Da unterhalb der Holding weitere Holdingunternehmen als Steuerungszentralen für Teilbereiche des Konzerns eingesetzt werden, bestehen zahlreiche Führungsgremien von den einzelnen Unternehmen bis zum Gesamtvorstand, der als Spitze der Führung alle notwendigen Informationen erhalten soll und vice versa seine Entscheidungen an alle relevanten Verantwortlichen in der Kaskade nach unten kommuniziert.

Wesentliche Termine mit Außenwirkung sind Halbjahres- und Bilanzpressekonferenz zum Geschäftsjahresende, sowie die Hauptversammlung an der alle Aktionäre teilnehmen können. Typisch ist die Abhaltung von Managementtreffen, einmal im Jahr, an denen Top- Führungskräfte teilnehmen, die Anzahl der Personen kann dabei in die hunderte gehen. Im Rahmen dieser Veranstaltungen werden aktuelle Entwicklungen besprochen, Strategien und Zukunftsszenarien erarbeitet bzw. erörtert.

Kaum vermeidbar ist der Umgang mit Mehrsprachigkeit ebenso wie die Spannweite von Klein- und Mittelbetrieben bis zu Großunternehmen innerhalb eines Konzerns.

Im Fall der voestalpine AG handelt es sich um eine jährliche Veranstaltung unter dem Titel „Konzerntag“. Für das Jahr 2007 wird mit einer Teilnehmerzahl von rund 300 Personen gerechnet.

Je nach Branchen und Identität des Konzerns stellt die Holding eines Konzerns eine reine Finanzholding oder eine strategische Management-Holding dar. In der Holding sind in Bezug auf den Gesamtkonzern damit unterschiedliche Ausprägungen der Führungs- Service- und Harmonisationsfunktion der Spitze realisiert. Eine Finanzholding beschränkt sich auf die Zusammenführung und Abrechnung der Finanzergebnisse der einzelnen Unternehmen samt Nutzung von steuerlichen und veranlagungstechnischen Synergien.

Eine strategische Management-Holding hingegen steuert bewusst die Tätigkeiten der einzelnen Unternehmen und nimmt Einfluss auf deren Aktivität am Markt.

Trotz der inhaltlichen Tätigkeit der Managementholding für den Konzern, können aufgrund der ja immer noch gegebenen Dezentralität, beispielsweise schlechte Integration und Koordination durch mangelhafte Kommunikation und mögliche Bereichsegoismen und Profilierungen einzelner Einheiten als negative Begleiterscheinungen auftreten.

Kommunikation sollte nach Bleicher bereits in Form der Öffentlichkeitsarbeit bei der etwas strategischeren Finanzholding als Betreuungsgesellschaft dem Führungsorgan zugeteilt werden (Bleicher, 1991, S. 652ff).

Häufig ist eine Dachmarke im Sinne der Corporate Brand das erkennbare Erscheinungsbild einer Management-Holding (Birkigt, Stadler, Funck, 2000, S. 171).

Das Management-Prinzip der dezentralen Verantwortung nach Friedrich Winslow Taylor postuliert, dass man scheiden soll, was man scheiden kann (Bleicher, 1991, S 3). Diesem Prinzip entsprechend entstehen operative Einheiten mit eigener Entscheidungsfreiheit und Verantwortung. Auch die erwähnte interne Kunden – Lieferantenbeziehung, die gerade in der Automobilerzeugung sogar entlang der Fertigung von Station zu Station gilt, ist letztlich ein Ergebnis dieses Wirtschaftsprinzips.

Überwiegend sind Konzerne in Divisionen (Sparten, oder ähnliches mit anderer Bezeichnung) aufgeteilt, die mehrere Geschäftsfelder darstellen und Identität, eine Zwischensteuerungsebene und Ausgleich von Kapital- und Ressourcenzuteilung im Fall von schwankenden, branchentypischen Konjunkturbewegungen, ermöglichen, siehe Abb.

4. So kann Kapital von erfolgreichen Sparten abgezogen werden und anderen, etwa zukünftigen strategischen Wachstumsfeldern zugute kommen (Mintzberg, 1992, S.317). Durch die Aufteilung in Divisionen wird in der Organisationsleitung nur mehr ein kleiner Anteil an mittlerem Management und kleine Stäbe für Unterstützungsleistungen benötigt. Das Ziel ist, durch einfache Strukturen die Nachteile von steigender Bürokratie in einer wachsenden Organisation zu vermeiden (Bleicher, 1991, S. 67). Die Entwicklung der Divisionalisierung begann in den Vereinigten Staaten von Amerika in den 50er Jahren des

20. Jahrhunderts., rund 10 Jahre später erscheint diese auch in Europa (Bleicher, 1991, S.77). Im Auftritt nach außen bzw. am Markt besteht häufig ein Mix zwischen der Marke des Konzerns, der Division und einzelner Unternehmen, sogar innerhalb von Unternehmen mehrerer Produktmarken (Birkigt, Stadler, Funck, 2000, S. 171f).

Gründe dafür liegen in der historischen Entwicklung, mehreren Zielgruppen mit unterschiedlicher Markendurchdringung und mitunter der bewussten Zwei- oder Mehrmarkenstrategie, die am Markt Heterogenität erscheinen lässt, wirtschaftlich jedoch oligopolartige Verhältnisse realisiert. Beispiele für Konzerne mit Divisionen, mehreren Marken und unterschiedlichen Unternehmensgrößen (als Tochtergesellschaften) und – zwecken sind Siemens, Linde AG, voestalpine AG, Wienerberger, Böhler-Uddeholm, die österreichische Post AG und auch internationale zahlreiche andere, wie heutzutage bereits auf den Websites der Unternehmen leicht feststellbar. Gliederungskriterium ist bei divisionalen Strukturen das Leistungsobjekt, die Produktbereiche bzw. Dienstleistungsgruppen (Scholl in Schuler, 1993, S. 421).

Organisatorisch ist ein Konzern mit Divisionen als Objektorganisation zu bezeichnen, da die Produkte oder Produktgruppen als „Objekte“ die Differenzierung in Divisionen greifbar machen. Das Objektmodell ist vielfach in der wirtschaftlichen Gegenwart verbreitet (Bleicher, 1991, S. 435f).

Die möglichen Strukturen für Konzerne werden in der Wissenschaft weiter unterschieden und gegliedert nach Tiefe der Integration bzw. Zentralität. Auch sind mehrere organisatorische Ansätze innerhalb eines Konzerns auf Grund der Größe und Vielzahl an Unternehmensbereichen oder Unternehmen verquickt möglich, Verrichtungs- und Objektorganisationen und matrixgemäße Mehrdimensionalität der Organisation. Jedenfalls als problematische Herausforderungen anzusehen, sind die mögliche Vielzahl an Querbeziehungen im Zusammenhang von zentralen Funktionen für den Gesamtkonzern, ebenso die Gefahr der Bildung formal-bürokratischer Beziehungen, etwa bei Zuordnung von Unternehmen zu zwei Objektbereichen (Divisionen) und generell die Harmonisierung von zentralen und dezentralen Aktivitäten, auch in Beziehung auf Nationalität und Internationalität (Bleicher, 1991, S. 640 ff).

Sobald ein Konzern Wertschöpfungsketten gestaltet, eine Dachmarke besteht oder ähnliche Gründe für eine strategische Konzernsteuerung gegeben sind, entstehen Interessensgegensätze zwischen den konzernalen Gesamtzielen und den jeweiligen Zielen der einzelnen Unternehmen. Beispiel dafür sind die Konkurrenzsituation zwischen der Dachmarke und noch bestehenden Unternehmens- bzw. Produktmarken (Markenkannibalisierung), die Lieferantenbeziehung innerhalb der Wertschöpfungskette, in der mitunter weniger Gewinn möglich ist, als mit externen Geschäftsbeziehungen* und ebenfalls die unterschiedlichen Geschwindigkeiten in Entscheidungsfindung und Aktivität zwischen großen und kleinen Unternehmen.

*Eine interne Preisgestaltung, voll dem Wettbewerb am Markt entsprechend, wie dies in manchen Lehrbüchern beschrieben wird (etwa Zerfaß, 2005, S. 276), ist eine verkürzte Darstellung, die der Realität nicht entspricht. Die Preisgestaltung und Rabattierungspolitik innerhalb von Konzernen verdient ein Mehr an detailreicher Analyse.

Neben den genannten Führungsgremien können Matrixorganisationen, Projektteams und ähnliches zum Einsatz kommen, um quer zu den Linienorganisationen bzw. der Unternehmensstruktur Funktionen zu erfüllen, siehe Abb. 4. Andere mögliche Konzernstrukturen wie Franchise-Systeme bleiben hier unberücksichtigt, wobei die

Grenze zwischen solchen „Netzwerken“ und der geschilderten Holdingstruktur unscharf ist, sobald eine Organisation als soziales System existiert und ein komplexes Zusammenwirken autonomer Einheiten besteht (Zerfaß, 2005, S. 277). Dies gilt jedenfalls für die in dieser Arbeit betrachteten Unternehmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4, Grundformen der drei wichtigsten Organisationsformen (Schuler, 1993, S.422)

Zusammenfassung und Erkenntnisgewinn:

Konzerne sind Zusammenschlüsse rechtlich selbstständiger Unternehmen zur Erlangung wirtschaftlicher Vorteile. Das oberste Unternehmen, die Holding, nimmt je nach Art des Konzerns mehr oder weniger Einfluss auf die operative Tätigkeit der Tochterunternehmen. Auf mehreren Ebenen sind Führungskräfte für die üblicherweise internationale Gesamtorganisation vorhanden. Konzerne können in einer oder mehreren Branchen bzw. Geschäftsfeldern tätig sein. Mehrere Geschäftsfelder können organisatorisch in Divisionen (oder ähnliche Bezeichnungen) eingeteilt sein. Im Erscheinungsbild nach außen können mehrere Unternehmens- und Produktmarken vorhanden sein. Innerhalb eines Konzerns sind regelmäßig mehrere unterschiedliche Organisationsformen in Teilbereichen vorhanden.

2.3 Die Organisationsstruktur

Organisationsstrukturen sind keine originären Funktionen. Da sich Organisationen stetig verändern und entwickeln, ist Organisation als Daueraufgabe zu verstehen, für deren Zwecke sich Strukturen immer wieder anpassen (Rühli, Sauter-Sachs, 1992, S. 14).

Individuum, Gruppe, Abteilung und das gesamte Unternehmen sind Elemente der Organisation und stehen im Kontext zueinander (Bleicher, 1991, S 37).

Mintzberg definiert die Struktur einer Organisation als Gesamtsumme aller Mittel und Wege, die der Arbeitsteilung und der Koordination der Einzelaufgaben dienen (Mintzberg, 1992, S. 17). Die Arbeitsteilung innerhalb der Organisation kann horizontal erfolgen, eine Aufgabe wird auf mehrere gleichrangige Mitarbeiter aufgeteilt. Wird diese Situation so vielfältig und damit komplex, dass eine übergeordnete Koordination benötigt wird, entsteht eine vertikale Differenzierung, damit auch eine vertikale Spezialisierung und Bildung von organisatorischen Einheiten. In der horizontalen Differenzierung hat der einzelne seinen Tätigkeitsbereich, in der vertikalen Differenzierung – hin zur übergeordneten Koordination

– hat er seinen Handlungs- bzw. Entscheidungsspielraum. Gemeinsam mit der Funktion des Tauschs, die eine Transaktion darstellt, gibt der Mitarbeiter seine Leistung an einen oder mehrere Mitarbeiter weiter, er selbst erhält Leistungen anderer. Damit ergibt sich auch die organisatorische Rolle des Mitarbeiters (Jost, 2000, S. 16ff). Seine Tätigkeit, sein Entscheidungsspielraum und die Transaktion, die er im Organisationszusammenhang durchführt, macht ihn zum Mitarbeiter der Organisation, des Unternehmens, stellt Konformität zu den kollektiven Zielen her.

„Through roles, organizations delineate expectations of individuals that make up the organization.“ (Dozier in Grunig et al., 1992, S. 327)

Bezogen auf die Gesamtstruktur lassen sich fünf grundlegende Mechanismen feststellen: Gegenseitige Abstimmung, persönliche Weisung, Standardisierung von Prozessen, von Arbeitsprodukten (Ergebnissen der Leistung der Mitarbeiter) und bezogen auf die Mitarbeiter Standardisierung von Qualifikationsanforderungen (Mintzberg, 1993, S. 19).

Die Unternehmensverfassung, der Plan der Organisation, legt die Spitzenorgane der Organisation fest, im Falle des Konzerns Aufsichtsrat und Vorstand, nicht schon die konkreten Personen, sondern den Grundsatz, dass es diese Organe, ihre Aufgabenverteilung und wechselseitige Beziehung geben soll. Innerhalb der Organisation werden die weiteren Träger der Führung in organisatorischen Einheiten festgelegt, Zentral- und Stabsbereiche, (divisionale) Geschäftsbereiche und Abteilungen.

Weiters sind die Tätigkeiten der obersten Organe bzw. ausgehend davon, die Führungsarbeit an sich differenziert definierbar. Die normative Ebene, etwa vertreten durch den Aufsichtsrat, legt Prinzipien und Verhaltensnormen fest. Die strategische Ebene liegt in der Tätigkeit des Vorstands, Entwicklung einer Unternehmens- bzw. Konzernstrategie, die operative Ebene wird von den Bereichen und Abteilungen repräsentiert. Diese Aufteilung entspricht am ehesten der mitteleuropäischen Ausprägung von Konzernen. Im angelsächsischen und angloamerikanischen Bereich gibt es Abweichungen, die ein Verschieben und Ineinandergreifen der Ebenen bedeuten, jedoch nicht vom Grundgedanken der Normenebene samt Kontrolle, der Strategieebene und der operativen Ebene abweichen. Empirische Untersuchungen zeigen, dass diese an sich klaren Aufteilungen in der Praxis weniger scharf getrennt werden (Bleicher, 1991, S. 24ff). Beispielhaft – und für die Kommunikation in der Folge wesentlich – kann die operative Führung des Tagesgeschäftes durch die strategische Ebene, den Vorstand, so überhand nehmen, dass „ durch die Kraft des Dringlichen das Wichtige in Form strategischer Überlegungen mehr oder weniger auf der Strecke bleibt, sog. („Gresham´sches Planungsgesetz“).“ (Bleicher, 1991, S.25).

Die Struktur einer Organisation, die Hierarchie im Sinne der Über- und Unterordnung, wird durch die Beziehungen der Beteiligten gebildet.

Die Verteilungsbeziehung stellt den Aufbau der Organisation her. Diese Beziehung teilt Personen, Ressourcen und Aufgaben zu, wodurch Bündel oder Einheiten entstehen, die in sich und zueinander eine Über- und Unterordnung darstellen.

Grundlegende Muster sind Einliniensysteme, Stabliniensysteme und Mehrliniensysteme. Einliniensysteme sind durch geradlinige und ausschließliche Verbindungen von oben nach unten im Sinne von Weisungen und Berichtspflicht definiert, was auch als Prinzip der Einheit der Auftragserteilung beschrieben wird. Ein klarer, einfacher Aufbau aus positiver Sicht steht langen und nur von Element zu Element gelangenden Informationsprozessen als negativer Eigenschaft gegenüber. Einliniensysteme entsprechen der funktionalen Struktur, in der die Gliederung der Struktur nach Funktionen, Produktion, Verkauf, Verwaltung vorgenommen wird aber auch der divisionalen Struktur, in der nach Produkt oder Dienstleistung gegliedert wird.

Im Stabliniensystem werden neben den Leitungsebenen, außerhalb der Linienorganisation organisatorische Einheiten – Stäbe - angesiedelt, deren Aufgabe die Übernahme von Tätigkeiten zur Entlastung der Linieneinheit sowie die Höherqualifizierung von Entscheidungsgrundlagen sind.

Im Mehrliniensystem bestehen die Beziehungen aufgrund der Aufgaben. Diese bestehen von den Entscheidungsträgern zu allen mit der Aufgabe Betrauten, womit sich zwar in der Aufgabe unterschiedlich, aber aus Sicht der weisungsgebundenen Mitarbeiter Überschneidungen ergeben. Dieser Struktur entspricht die Matrixorganisation, die im Ergebnis hierarchisch eine mehrfache Unterstellung der Mitarbeiter ergibt. Disziplinarische, funktionsbezogene und fachliche Weisungsbefugnis sind hier getrennt. Vorteilhaft sind kürzere Abstimmungswege bei einem als eher negativ zu bezeichnenden Verlust an Gesamtverantwortung. Zusätzlich besteht das Projektmanagement als zeitlich beschränkte Organisationsform (Bleicher, 1991, S.39, 40 und Scholl in Schuler, 1991, S. 421).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1, Schematische Darstellung von Einlinien-, Stablinien- und Mehrliniensystem, (Bleicher, 1991, S. 40)

Bei der Darstellung von Organisationsmodellen wird weiters zwischen eindimensionalen und mehrdimensionalen Modellen unterschieden. Eindimensionalität bedeutet dabei, dass auf jeder Hierarchiestufe der Organisation nach einem gleichen Gliederungs- bzw. Definitionskriterium vorgegangen wird, der Aufbau der Organisation entspricht also einem Schema. Mehrdimensionale Modelle sind nach dem Zusammenwirken ihrer Systeme nach unterschiedlichen Kriterien ihres Aufbaus definiert, Organisationseinheiten sind eher gleichrangig, systemorientiert und bilden eine flache Hierarchiepyramide.

Eindimensional wird das Verrichtungsmodell beschrieben, das von den Tätigkeitsfeldern (den Verrichtungen oder Funktionen, daher auch funktionales Modell, siehe Abb. 4) der Organisation ausgemacht wird. Überwiegend findet sich dieses Modell in mittelbetrieblichen Größenordnungen und vor allem im Dienstleistungssektor. Das Portfolio eines Verrichtungsunternehmens ist sehr vereinfacht formuliert überall gleich, daher ist eine Aufsplittung in Divisionen, da es keine Unterschiede gibt, nicht sinnvoll (Bleicher, 1991, S. 388 ff).

Die Objektorganisation ist nach den Produkten oder Dienstleistungen der Organisation gegliedert, etwa in Divisionen oder Sparten, die als Subsysteme fungieren. In fast allen Wirtschaftsbranchen ist diese Form vertreten (Bleicher, 1991, S. 434).

Das Regionalmodell orientiert sich an räumlich fixierten und realisierten Organisationstätigkeiten. Als tatsächlich beherrschendes Strukturierungsprinzip ist diese Form eher selten anzutreffen (Bleicher, 1991, S.551).

Mehrdimensionale Organisationsmodelle drücken die Notwendigkeit von Integration und Koordination parallel zur Struktur der Ranghierarchie bzw. Aufbauorganisation aus. Die Herausforderung der Harmonisierung mehrerer Problem- oder Aufgabenfelder bewirkt eine Sicht auf die Zusammenarbeit, nicht mehr nur die Rangordnung von Organisationselementen und der Ablauforganisation. Die Matrixorganisation als eine Ausprägung des mehrdimensionalen Modells ist als Mehrliniensystem von der Mehrfachführung von Organisationseinheiten durch hierarchie- und funktionsbezogene treibende Kräfte gekennzeichnet. Dabei wird in zweidimensionale Matrixorganisationen und mehrdimensionale Tensororganisationen unterschieden. Ein in der Theorie anzustrebendes Gleichgewicht zwischen den Einflusssphären ist kaum erreichbar, doch ändert das nichts am Vorteil der besseren Nutzung von Wissen. Matrix- bzw. Tensororganisationen kommen in der Praxis vor allem bei komplexen Unternehmen (dies wird wohl umfassend bei Konzernen der Fall sein) bzw. Aufgabenfeldern im Zusammenhang mit hochqualifizierten Mitarbeitern vor, beispielsweise Beratungsunternehmen (Bleicher, 1991, S. 566ff).

In einer komplexen Organisation entwickeln sich grundlegende notwendige Bereiche von der strategischen Spitze über die Verwaltung bis zur betrieblichen (Umsetzungs-)Basis, flankiert von spezialisierten Einheiten, die zur Bildung von Entscheidungsgrundlagen oder Erbringung von internen Dienstleistungen eingerichtet werden. Als Modell nach Mintzberg setzt sich eine Organisation damit aus fünf Organisationsteilen zusammen. Neben den Linienfunktionen (Mittellinie) mit Entscheidungsbefugnis, stellen Technostruktur und Hilfsstab unterstützende und beratende Einheiten dar, siehe Abb. 2. Selbstverständlich werden auch in Technostruktur (= Analyse- und Kontrollfunktionen, z.B. Produktionsplanung, Qualitätsplanung, Buchhaltung) und Hilfsstäben Entscheidungen – auch bedeutsame und weit reichende – getroffen, jedoch nicht in direktem Bezug auf Abläufe und Inhalte der Produktion bzw. Dienstleistungserstellung selbst.

Kommunikationseinheiten sind als Funktion im Bereich des Hilfsstabs positioniert, meistens nahe der Strategischen Spitze, bzw. der Konzernleitung, die sie direkt unterstützen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2, Modell der komplexen Organisation (Mintzberg, 1993, S. 28)

Durch Verteilung von Personen, Ressourcen und Aufgaben ist die Organisation zwar bereits strukturiert, aber noch nicht „tätig“, es finden noch keine Abläufe statt. Die zweite organisatorische Beziehungsart ist die Arbeitsbeziehung. Sie definiert die Aktivitäten zwischen den Mitarbeitern, wo, wann, wie viel gemacht wird, eine Erscheinungsform können Informations- und Kommunikationsbeziehungen sein. Ein Bestellauftrag verknüpft allein als Information zum Beispiel Lager, Produktion, Rechnungsabteilung und Lieferung/Logistik miteinander. Diese Beziehungen können durch moderne Datenverarbeitung über Computer und Softwarearchitekturen einen hohen Grad der Integration und Automation erreichen und Gesamtlösungen darstellen, beispielhaft ist eine administrative Auftragsabwicklung, in der alle nötigen Informations- und Kommunikationsbeziehungen integriert in Szenarien geplant und dokumentiert sind (Bleicher, 1991, S. 40ff).

Obwohl Verteilungsbeziehung und Arbeitsbeziehung eine Gesamtkonzeption bilden, werden in der Beschreibung von Organisationen Aufbauorganisation und Ablauforganisation unterschieden. In der Praxis werden diese Ebenen sogar mitunter unabhängig voneinander betrachtet bzw. geplant. Durch diesen Mangel an Abstimmung können Reibungsverluste und Kommunikationsdefizite entstehen (Bleicher, 1991, S.42).

Zusammenfassung und Erkenntnisgewinn:

Eine Organisation besteht aus einer Grundlage ihres Selbstverständnisses, einer Verfassung und ihren Elementen, die in Beziehungen zueinander stehen.

Diese Beziehungen haben eine unterschiedliche Orientierung und Funktion innerhalb der Organisation. Aus dem Tätigkeitsbereich, der Entscheidungsfreiheit und dem Austausch von Leistungen in einer Prozesskette für die Organisation, definiert sich die organisatorische Rolle eines Mitarbeiters. Diese Rollen können alle zusammen in verschiedenen Modellen beschrieben werden, die ihre Abhängigkeit und Zusammenarbeit aus verschiedenen Richtungen darstellen. Die unterschiedlichen Modelle sind mit unterschiedlichen Chancen und Risken versehen.

In Konzernen sind aufgrund der Größe und Untergliederung mehrere Strukturmodelle in Teilausschnitten der Gesamtorganisation möglich, die Verrichtungs-, die Objektorganisation oder eine mehrdimensionale Matrix- oder Tensororganisation. Kennzeichnend dafür ist eine Strukturierung nach Funktionen, Produktgruppen und eine Vernetzung und Führung der Organisationselemente, die nicht nur von einer übergeordneten Stelle aus geschieht, sondern nach verschiedenen thematischen Aufgabenstellungen aus unterschiedlichen Richtungen innerhalb der Organisation.

2.4 Organisation und Umwelt

Die aus der Organisationspsychologie stammenden Theorien zu Organisation und Umwelt beobachten die Einflüsse der Umwelt (= umgebende Außenwelt) auf die Organisation und gegenläufig die Auswirkungen der Eigenschaften und Aktivitäten einer Organisation auf ihre Umwelt. Grundlage dieser Betrachtungen ist, dass die Beziehung Organisation – Umwelt für die Existenz der Organisation notwendig ist. Die Organisation wird dabei in einem Kontext zu kulturellen, sozialen, wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Aspekten der sie umgebenden Umwelt wahrgenommen. Aus einer Mehrzahl von Ansätzen dazu lässt sich in Bezug auf inhaltliche Interaktion nach Woodward eine grundlegende Darstellung in mehreren Ebenen anführen: Die Gesellschaft als soziokulturelle, ökonomische, rechtliche und politische Größe, die Aufgabenumwelt als Bezugsgruppen im Sinn der Stakeholder, Kunden, Behörden etc. und die interne Organisationsumgebung mit den Mitarbeitern und Einsatzmitteln (Wilpert in Schuler, 1993, S. 495ff).

2.5 Interaktion in Organisationen

Durch die Anweisung von Aufgaben, die Aufgabenerledigung im Austausch der Leistungen untereinander und im Kontakt mit Bezugsgruppen, sind in der arbeitsteiligen Organisation zwischen dem Management und den Mitarbeitern, den Subsystemen, Abteilungen und Gruppen Prozesse als Interaktionen vorgegeben. Darüber hinaus sind Organisationen als Ordnung und Gemeinschaft von Menschen soziale Systeme (Bungard in Schuler, 1993, S. 319).

Interaktion ist auf jeden Fall dort vorgesehen, wo ein Zusammenwirken einen Teil des Arbeitsprozesses darstellt, also die Leistung des einzelnen ohne Kombination mit den Leistungen anderer ein Ziel nicht erreichen lassen (Rosenstiel von in Schuler, 1993, S. 325).

Darüber hinaus sind auf der Ebene des Menschen als Individuum innerhalb der Organisation vornehmlich die Bedürfnisse, Erwartungen und Motive neben anderen Attributen kennzeichnend für Interaktion.

Innerhalb von Gruppen stehen der für die Gruppe ausschlaggebende Führungsstil, die Beziehungen untereinander und die Fähigkeiten zur Kommunikation und Zusammenarbeit, sowie die sich daraus ergebenden Gruppennormen und Gruppendynamik als bestimmende Größen der Interaktion fest. Für die darüberliegende Abteilung wirken in der Interaktion die Ziele der Abteilung und die Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen, wie auch Karrierefragen. Für die gesamte Organisation sind die Loyalität und Identifikation, die Personalpolitik und beispielsweise die Ziele des Unternehmens in sozialer Hinsicht beeinflussende Faktoren der Interaktion (Bleicher, 1991, S 37).

Der Sinn einer Verbindung von Mitarbeitern mit einer gewissen fachlichen Ausrichtung in Gruppen bzw. größeren Einheiten, Abteilungen, ist in der Kombination von Kräften zu suchen. Theoretisch könnte ja trotz Arbeitsteilung auf jede Gruppenbildung verzichtet werden. Ein Zusammenwirken und damit eine Mehrleistung gegenüber den einzelnen ist nur dann möglich, wenn die zu erledigenden Aufgaben teilbar sind.

Von Rosenstiel fasst diese und weitere wesentliche Erkenntnisse über Gruppen und ihre Interaktion zusammen, davon sind im Folgenden einige grundlegende dargestellt.

Interaktion in Form der geplanten Zusammenarbeit findet regelmäßig in Gruppen statt. Die Kommunikation der Mitarbeiter untereinander ist essentielles Merkmal der gemeinsamen Aufgabenbewältigung.

Durch Forschungsexperimente konnte festgestellt werden, dass sich neben den formellen Gruppen, die nach Plan bestimmte Aufgaben erledigen sollen, informelle Gruppen bilden können, die nicht beabsichtigt sind (Rosenstiel von in Schuler, 1993, S. 322, 329). Die Ursache dafür wird in einer ungeeigneten Planung gesehen, die die Bedürfnisbefriedigung der Individuen nicht fördert. Soziale Nähe als Zusammengehörigkeitsgefühl, Freundschaft, Suche nach Abwechslung und Unterstützung sind mögliche Bedürfnisse, die in der Planung nicht berücksichtigt werden. Die Interaktion der Zusammenarbeit ist nur auf der sachlichen Ebene geplant. Die Rollendifferenzierung, die zwischen den Mitgliedern einer sozialen Einheit notwendig ist, findet erst im Lauf der Zeit statt und bildet sich überzeichnet formuliert „unabhängig“ von der eigentlichen Organisations(teil)planung. Was die Planung berücksichtigen kann, sind die Vorbedingungen für diese Interaktion. Aus einer Vielzahl von Begegnungen, Kontakten kann sich wechselseitige Sympathie und ein Zusammengehörigkeitsgefühl ergeben. Neben der Kontakthäufigkeit spielen die damit verbundenen positiven Erwartungen, z.B. Belohnung aufgrund von erfolgreicher Zusammenarbeit, und die Ähnlichkeit der Mitarbeiter zueinander eine Rolle. Sie können auch Auslöser eines „Wir“ Gefühls der Mitarbeiter füreinander sein. Ähnlichkeit bedeutet in diesem Fall beispielsweise vergleichbare Ziele, Werte und Einstellungen. Die Vorbedingungen für diese Effekte können von der organisatorischen Planung umfasst sein: Räumliche Nähe, die Kontakte ermöglicht, Kommunikationswege und – möglichkeiten, von der Kaffeeküche bis zu formellen Arbeitsbesprechungen, Begrenzen von Mitarbeiterzahlen innerhalb einer Einheit, um persönlichen Kontakt möglich zu machen, Vorgabe der Kooperation zur Aufgabenerledigung, damit gemeinsame Erfolgserlebnisse realisierbar sind, Eigenschaften der Mitarbeiter als Ergänzung in fachlicher Hinsicht, jedoch auf einer Basis von Gemeinsamkeiten, um wechselseitig Sympathie zu fördern.

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