Strategische Anpassung der Salzburger Aktiengesellschaft für Energiewirtschaft zur Deregulierung der Energieversorgerbranche durch Change Management

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen zum Change Management
2.1 Begriffserklärung
2.2 Rückblick
2.3 Gründe der Veränderung
2.4 Objekte der Veränderung

3 Organisatorischer Kern des Change Management
3.1 Einführung
3.2 Umsetzung
3.2.1 Entwicklung eines Change-Management-Plans
3.2.2 Verteilung der Zuständigkeiten
3.2.3 Akteure des Change Managements

4 Werkzeuge für Change Management
4.1 Benchmarking
4.2 Projektmanagement
4.3 Workshop
4.4 Prozessmanagement
4.5 Unternehmensinformationssystem SAP® R/3®

5 Umsetzung von Change Management bei der Salzburger Aktiengesellschaft für Energiewirtschaft (SAFE)
5.1 Kurzeinblick in das Unternehmen
5.2 Ursache des Veränderungsbedarfs
5.3 Ergebnisse des Benchmarkings
5.4 Struktur des Change-Management-Plans
5.5 Management des Veränderungsprozesses
5.5.1 Maßnahmen zur Initiierung und Steuerung des Programms
5.5.2 Maßnahmen zur Umsetzungsunterstützung / -sicherung
5.6 Projektergebnisse

6 Zusammenfassung und abschließende Beurteilung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Veränderungsansätze von Change Management

Abbildung 2: Sieben-Stufen-Veränderungsfahrplan

Abbildung 3: Beispiel einer Veränderungsbereitschaftsanalyse (Auszug).

Abbildung 4: Beispiel einer Auswirkungsanalyse

Abbildung 5: Die Bereiche des Change-Management-Plans

Abbildung 6: In der Bedeutung bei Veränderungen dominiert das hierarchische „Top down“-Prinzip.

Abbildung 7: Grundmodell des Projektmanagements

Abbildung 8: Muster einer Projektmatrix

Abbildung 9: Ziele von Prozessmanagement

Abbildung 10: Zeithorizont für das Prozessmanagement

Abbildung 11: SAP® R/3® Modulle

Abbildung 12: Innerbetriebliche Einsparungsmöglichkeiten

Abbildung 13: Organisationsaufbau vor der Umstrukturierung

Abbildung 14: Organisationsaufbau nach der Umstrukturierung

Abbildung 15: Darstellung der Aktivitäten in Zeitbzw. Programmverlauf

Abbildung 16: Projektstruktur (GPO = Geschäftsprozessoptimierung)

Abbildung 17: Führungskräfteeinbindung

1 Einleitung

Change Management ist nicht nur ein weiterer schöner Begriff aus der Managementabteilung, der gut klingt und sich wichtig anhört. Change Management ist vielmehr eine umfangreiche und komplexe Managementstrategie, die die Unternehmen in den letzten Jahrzehnten zunehmend bei der Durchführung von umfangreichen und dringenden Veränderungen eingesetzt haben.

Diese Facharbeit erlaubt zunächst, einen Blick in die Welt des Change Management zu werfen, diese im Wesentlichen zu verstehen und ihren Kontext in der Geschichte einzuordnen. Sie soll auch ermöglichen, einige der wesentlichen Gründe, die zu Veränderungen führen, kennen zu lernen und besser zu verstehen, und zu erfahren, welche Zielgruppen innerhalb und außerhalb eines Unternehmens von diesen Veränderungen am stärksten betroffen sind.

Die Einführung und Umsetzung von Change Management ist keine leichte Aufgabe, weil sie mit der Anwendung zahlreicher komplizierter Maßnahmen verbunden ist, die ein hohes Maß an Wissen über Betriebswirtschaft, Management, Kommunikation und den Umgang mit Menschen voraussetzt.

Im Rahmen dieser Projektarbeit wurden fünf Instrumente ausgewählt, von denen drei grundsätzlich immer bei der Implementierung von Change Management eingesetzt werden (nämlich das Benchmarking, Projektmanagement und Prozessmanagement). Die Workshops und das Unternehmensinformationssystem SAP® R/3® sind zwei andere „Werkzeuge“, die einbezogen wurden, weil sie beim unternehmerischen Beispiel, nämlich der Salzburger Aktiengesellschaft für Energiewirtschaft (SAFE), eine wichtige Rolle spielten.

Im praktischen Teil wird gezeigt, wie Change Management in der Praxis implementiert wird und wie es die Salzburger Aktiengesellschaft für Energiewirtschaft dadurch geschafft hat, sich erfolgreich der Liberalisierung des europäischen Marktes (Deregulierung) anzupassen. Das praktische Beispiel zeigt, welcher Aufwand und welche Herausforderung die Transformation für das Veränderungsmanagement bedeutete und mit welchem Engagement und welcher Disziplin die Prozesse durchgeführt werden mussten, um die Ziele erfolgreich zu erreichen.

2 Grundlagen zum Change Management

2.1 Begriffserklärung

Change Management kann als Management von Veränderungsprozessen übersetzt werden.¹ Der Begriff Change Management ist etwas zweideutig, weil er sich auf ein systematisches Konzept bezieht, das gleichzeitig zur Implementierung von Veränderungen innerhalb eines Unternehmens sowie auf der Personalebene angewendet wird. Der Begriff Change Management kennzeichnet sich außerdem noch durch drei Hauptmerkmale: Veränderungsfeststellung, Veränderungen steuern und Veränderungen einsetzen. Eine erfolgreiche Umsetzung der Veränderungsprozesse setzt eine Anwendung dieser drei Schritte voraus.²

Change Management ist im Grunde eine strukturierte Methode, die bei komplexen und notwendigen Veränderungen innerhalb eines Unternehmens angewendet werden kann. Zur Feststellung der einzuführenden Maßnahmen werden Istund Soll-Vergleiche auf verschiedenen Ebenen des Mikround Makroumfeldes des Unternehmens durchgeführt. Dabei werden unter anderem Informationen durch Befragung und Analysen verschiedener Art gesammelt und schließlich bewertet.

Damit die Veränderungsprozesse ohne großen Widerstand verlaufen können, legt Change Management viel Wert darauf, dass die Betroffenen gut informiert und unterstützt werden. Dies kann durch zahlreiche Maßnahmen und Initiativen, wie z. B. Workshops, Fortbildungen, Umstrukturierungen, Verflachung der Hierarchie, in Gang gebracht werden. Einige dieser Maßnahmen sind oft unvermeidbar, weil die Mitarbeiter auf Grund der bevorstehenden Veränderungen unsicher werden könnten und plötzlich Angst um ihre Arbeitsplätze haben könnten.

Ziel des Change Managements ist die Revitalisierung und Weiterentwicklung des Unternehmens, damit es weiter konkurrenzfähig bleiben und eine starke Position auf dem Markt beibehalten kann.³

Beratung und Dienstleistungen rund um Change Management werden entweder von speziellen Agenturen oder von so genannten Consulting-Firmen angeboten. Diese Unternehmen sind darauf spezialisiert, nicht nur Veränderungsprozesse zu begleiten, sondern diese auch zu planen und aktiv zu steuern.

2.2 Rückblick

Change Management hat mit der Thematisierung der Organisationsentwicklung (bzw. Human-Relationship-Bewegung), die in den 30er Jahren des letzten Jahrhunderts in den USA ihren Ursprung fand, angefangen. Fritz Roethlisberger und Elton Mayo hatten damals Experimente zur Leistungssteigerung in den Hawthorne-Werken der Western Electric durchgeführt und waren zu dem Schluss gekommen, dass die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter vielmehr wegen der Aufmerksamkeit, die ihnen entgegengebracht wurde, gestiegen war, und dies weniger auf die Arbeitsbedingungen zurückzuführen war.⁴

Kurt Lewin, einer der bedeutendsten Psychologen des letzten Jahrhunderts, hat in den 40er Jahren u. a. die Auswirkungen verschiedener Führungsstile auf Gruppen erforscht.⁵ Seine Forschungen über das Gruppenverhalten sowie über Vorteile und Nutzen von Gruppenarbeit wurden zunächst im National Training Laboratory (NTL) durchgeführt.⁶ Die praktische Umsetzung fand allerdings erst später in den 50er Jahren in Organisationen wie z. B. Union Carbide, Volvo und Esso Standard Oil statt. In diesem Rahmen wurden umfassende Programme erstellt, welche aus Gruppentrainings, Teamentwicklung und anderen Interventionstechniken in Gesamtsystemen bestanden.

Ende der 40er Jahre stützte sich die „Datenerhebungsund Rückkoppelungsmethode“ (survey-guided feedback method) des Institute of Social Research der Universität von Michigan zum großen Teil auf Lewins Ansätze. Die Datenerhebung bestand hauptsächlich aus den Ergebnissen von Befragungen an die Mitarbeiter, welche am Ende an den zuständigen Manager und Mitarbeiter „rückgekoppelt“ wurden. Diese Informationen ermöglichten es, Diagnoseund Vergleichsmethoden einzusetzen, die zu einer gezielten Verbesserung der Zusammenarbeit auf allen Unternehmensebenen führten.

Zur selben Zeit entstand das Konzept der teilautonomen Arbeitsgruppen im Tavistock-Institute of Human Relations in London.⁷ Ziel der teilautonomen Arbeitsgruppe ist einerseits die Steigerung der betriebswirtschaftlichen Aspekte (wie z. B. die Erhöhung von Produktivität und Qualität), andererseits die Humanisierung des Arbeitsumfeldes durch die Beschaffung attraktiverer Arbeitsplätze, die folglich zu höherer Motivation und niedrigeren Abwesenheitsraten führten.⁸

Der Begriff „Organisation“ bekam Mitte der 50er Jahre eine neue Bedeutung. In dieser Phase der Organisationsentwicklung wurde deutlich, dass die Mitarbeiter als Gruppenmitglieder und nicht mehr isoliert von der Organisation zu betrachten sind.⁹ Demzufolge werden die Unternehmen und ihre Mitarbeiter als Einheit verstanden, die in einer engen Beziehung mit ihrer Umwelt steht und nur als System sinnvoll verändert werden kann.

Der Einsatz von Change Management als strategische Maßnahme für die Weiterentwicklung der Organisationen hat seit Anfang der 90er Jahre stark zugenommen.

Change Management wird nicht mehr, wie es am Anfang war, nur von den so genannten Change Agents geplant, organisiert und kontrolliert. Da heutzutage normalerweise die Führungskräfte und Mitarbeiter aller Hierarchieebenen bei der Gestaltung von Veränderungsprozessen mit einbezogen werden, sollten sie unbedingt alle über dieses Thema und seine Wichtigkeit gründlich informiert sein.

2.3 Gründe der Veränderung

Veränderungsprojekte werden aus vielfältigen Gründen hervorgerufen. Im Jahr 1997 hat das Internationale Institut für lernende Organisation und Innovation (ILOI) über 100 Unternehmen im deutschsprachigen Raum zum Thema Change Management befragt und veröffentlichte in seinem Studienbericht, dass sich die Gründe in sechs verschiedene Gruppen unterteilen lassen.¹⁰ Veränderungsprojekte werden auf Grund von produkt-, markt-, geschäftsprozess-, mitarbeiter-, führungsund strukturbezogenen Motiven ausgelöst.

Die Ergebnisse dieser ILOI-Studie zeigen, dass die Hauptursache für Veränderungsprojekte bei den Geschäftsprozessen zu finden ist.¹¹ Diese wurden jeweils um über 50 % wegen der hohen Prozesskosten und hohen Durchlaufzeiten ausgelöst. Dieses Bild lässt sich auch im Jahr 2005 anhand der Capgemini-Studie nachweisen.¹² Während dieser Studie wurden fast 100 Unternehmen befragt und die Mehrheit gab eine Restrukturierung und Reorganisation als Grund für Change Management an.

Mitarbeiterbezogene Gründe bilden laut ILOI-Studie die zweitwichtigste Gruppe.¹³ Die Unternehmen sehen die geringe Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen sowie hohe Fehlzeiten und Krankenstände als Auslöser für Veränderungsprojekte. Das Problem liegt nicht überwiegend in den Leistungen der Mitarbeiter, sondern vielmehr im zwischenmenschlichen Umgang (z. B. Mangel an einer Vertrauenskultur oder gegenseitige Schuldzuweisungen).

Die nächste wichtige Gruppe von Gründen findet sich im Bereich der Führung. Hierbei sind fast knapp 50 % der Angaben auf die geringe Realisierung von Zielen zurückzuführen und somit die Hauptursache von Veränderungen auf der Führungsebene. Veränderungsprojekte sind im Bereich der Führung u. a. auch wegen fehlender Kommunikation, geringer Selbständigkeit und übermäßigem Zeitdruck zu verzeichnen.

Die übrigen drei Gruppen spielen eine geringere Rolle, selbst dahingehend, dass beispielsweise im Bereich der strukturbezogenen Gründe das Zusammenarbeiten mit anderen Unternehmen im Jahr 1997 mit über 40 % als Grund für Ver- änderungsprojekte genannt wurde und dass sich diese Tendenz bis heute nach

Angaben der aktuellsten Capgemini-Studie mit 41 % praktisch nicht verändert hat.¹⁴ Unter den marktbezogenen Gründen stellt mangelnder Kundennutzen mit 42 % der Angaben den Hauptgrund dar.¹⁵ Die produktbezogenen Gründe, die zu Veränderungsprozessen führen, beruhen nach Angaben der Unternehmen hauptsächlich auf der Produktqualität, zu komplexem Produkt-Design oder falscher Sortimentsstruktur.

Während der Capgemini-Studie wurden die Unternehmen befragt, weshalb sie bei den oben genannten Problemfeldern auf das Change Management zurückgreifen.¹⁶ Das Ergebnis dieser Befragung ergab, dass vier Hauptgründe für den Einsatz von Change Management eine wichtige Rolle spielen. Einer der Gründe ist die Erfahrung mit früheren Veränderungen, ein anderer die Überzeugung der Entscheider, der dritte das Wertesystem des Unternehmens und der letzte der hohe Zeitdruck. Insofern bestätigen die Erfahrungen aus der Praxis, dass das klassischtheoretische Change Management sich durch schnelle Prozesse und mangelnde Einbeziehung der Betroffenen auszeichnet (siehe Tabelle).¹⁷

Abbildung 1: Veränderungsansätze von Change Management

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Janes/Pramer/Schulte-Derne (2001), S. 9

2.4 Objekte der Veränderung

Change Management hat zahlreiche Objekte, die auch als Veränderungsfelder bezeichnet werden. Al-Ani und Gattermeyer haben sieben Gruppen definiert.¹⁸ Als erste Gruppe nennen sie die Organisationsstruktur, worunter die verschiedenen Rollen, Verantwortungen und Aufgabenbereiche im Unternehmen zusammengefasst werden. Veränderungen in diesem Bereich könnten sich beispielsweise auf Aufgabengebiete und Verantwortlichkeiten sowie auf neue Zuständigkeiten von Organisationseinheiten auswirken.

Die zweite Gruppe wird von den Mitarbeitern geformt. Im Mittelpunkt stehen die Fähigkeiten und das Wissen, was die Mitarbeiter benötigen, um die neuen Maßnahmen einzuführen und umzusetzen.¹⁹

Die Führungssysteme stellen die dritte Gruppe dar, und hier sind die Struktur und die Abläufe im Management die Hauptthemen. Veränderungen in diesem Bereich können sich z. B. auf Führungsspannen, Kompetenzen und Entscheidungshierarchien auswirken.

Eine vierte Gruppe bilden die Geschäftsprozesse. Veränderungen können auf dieser Ebene z. B. im Bereich der Informationsversorgung, der Prozessziele, aber auch der Aktivitäten eingeführt werden.

Die fünfte Gruppe nennt sich „Richtlinien & Prozeduren“ und ihr Inhalt bezieht sich auf die formellen und informellen Prozeduren und Richtlinien, die die Arbeitsverrichtung steuern.

Als sechste Gruppe, die ein Objekt der Veränderungen sein kann, sehen Al- Ani und Gattermeyer die Informationen. Zu dieser Gruppe gehören alle notwendigen Informationen, die für die Arbeitsabläufe benötigt werden. Änderungen können z. B. im Bereich der Informationsversorgung für die Mitarbeiter, der Funktionalitäten oder der Kommunikation notwendig werden.

Infrastruktur bildet zuletzt die siebte Gruppe, die sich auf die physische Ausstattung der Arbeitsumgebung bezieht. So können beispielsweise räumliche Ver- änderungen erforderlich sein oder die Mitarbeiter neue Funktionen und Tools benötigen.

3 Organisatorischer Kern des Change Management

3.1 Einführung

Die Einführung des Change Management kann in sieben Schritten erfolgen:²⁰

Abbildung 2: Sieben-Stufen-Veränderungsfahrplan

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung Kostka/Mönch (2006), S. 23

Beim ersten Schritt geht es zunächst darum, eine tiefgreifende Analyse durchzuführen, die eine Wahrnehmung über den dringenden Veränderungsbedarf eindeutig darstellt. In dieser Phase wird beispielsweise die Marktwettbewerbssituation untersucht und bewertet, es werden potenzielle Krisen antizipiert, Chancen und Risiken für das Unternehmen erkannt und es wird versucht, frühzeitig Konsequenzen abzuleiten. In einem zweiten Schritt werden Ziele gesetzt und es wird eine messbare Strategie entwickelt. Hierbei wird eine Gruppe zusammengestellt, die, laut Kostka und Mönch, „eine Vision schafft, die für die Veränderungsbestrebung richtungweisend ist und die genügend Überzeugung, Kompetenz und Macht besitzen [muss], um den Wandel zu gestalten“²¹. Folglich werden die erarbeiteten Visionen und festgelegten Strategien im Unternehmen mittels Kommunikation weitergeleitet.²² Dabei sollen die Führungskräfte eindeutig klarstellen, was sie von den Mitarbeitern erwarten, damit die Ziele nicht auf Grund mangelnder Informationen verfehlt werden und sie gleichzeitig als Vorbild wirken können.

Beim vierten Schritt wird im Fall großer Projekte empfohlen, diese in kleinere Teilprojekte (bzw. Pakete oder Aktivitäten) zu zerlegen. Damit eine positive Fortsetzung der erfolgreichen Teilprojekte besser gewährleistet und unterstützt werden kann, sollten diese Erfolge mitgeteilt und die Mitarbeiter belohnt werden. In der fünften Stufe werden die Strukturen des Unternehmens auf die veränderten Rahmenbedingungen ausgerichtet. Die Mitarbeiter werden an der Neugestaltung beteiligt und Hindernisse beseitigt. An dieser Stelle trägt die Führung die Verantwortung, die Mitarbeiter zu Risikobereitschaft, Eigeninitiative und konkreten Handlungen zu encouragieren.²³ Im sechsten Schritt stehen die Konsolidierung der erfolgreichen Veränderungen und deren Institutionalisierung innerhalb des Unternehmens im Vordergrund. Dies kann z. B. durch die Entwicklung, Beförderung und neue Einstellung von Mitarbeitern, die den Wandel realisieren können, geschehen. Die Fortsetzung und Belebung der Veränderungsprozesse durch neue Projekte, Themen und Impulse ist ein weiteres Beispiel einer Maßnahme, die dringend zu empfehlen ist.

Im siebten und letzten Schritt der Einführung des Change Managements geht es schließlich darum, das neue Verhalten in soziale Normen und Werte zu verwurzeln. Diese Verwurzelung kann z. B. durch Maßnahmen, die die Führungsentwicklung und -nachfolge sicherstellen, sowie durch die Herausstellung der Beziehung zwischen verändertem Verhalten und Unternehmenserfolg gesichert und vertieft werden.

3.2 Umsetzung

3.2.1 Entwicklung eines Change-Management-Plans

Ein kritischer Erfolgsfaktor beim Change Management ist die Entwicklung von Maßnahmen, die den Veränderungsprozess initiieren und unterstützen.²⁴ Die Maßnahmen, die in den Change-Management-Plan einbezogen werden, können mit Hilfe der Instrumente der Veränderungsbereitschaftsund der Auswirkungsanalyse festgestellt werden. Nachdem die Maßnahmen definiert wurden, wird zunächst festgelegt, wer für die Umsetzung verantwortlich ist.

Die Analyse der Veränderungsbereitschaft wird in einer frühen Phase des Veränderungsprozesses eingesetzt.²⁵ In ihrem Rahmen werden Befragungen durchgeführt, die darauf abzielen, Informationen über die Erwartungen an zukünftige Veränderungen, die Kenntnisse darüber und Erfahrungen mit Veränderungen aus der Vergangenheit zu sammeln. Ein anderer wichtiger Anhaltspunkt der Analyse sind die Einschätzungen über die Fähigkeit potentieller Sponsoren zur Initiierung und Umsetzung. Das gesamte Spektrum wird am Ende abgerundet mit „einer Evaluierung der Bewertung der vorhandenen Fähigkeiten zum Veränderungsmanagement, wie etwa die Einschätzung über die Effektivität der für Umsetzung verantwortlichen (Change Agents), gemeinsame Zielsetzung durch das Management und Nutzung von Synergien im Rahmen von Umsetzungen“²⁶ (siehe Abbildung 3).

Abbildung 3: Beispiel einer Veränderungsbereitschaftsanalyse (Auszug)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Vgl. Al-Ani/Gattermeyer (2001), S. 19

Diese Analyse ermöglicht bereits zu einem sehr frühen Zeitpunkt die Feststellung, ob die notwendigen Erfolgsfaktoren für einen Veränderungsprozess vorhanden sind, ob dieser zugelassen wird und ob für seine Umsetzung ausreichende Kapazitäten vorhanden sind.²⁷

Die Auswirkungsanalyse hat dagegen die Aufgabe, die Auswirkungen auf die bestehende Situation zu analysieren und entsprechende Maßnahmen abzuleiten, die es ermöglichen, vom Istzum Soll-Zustand zu gelangen. Im Gegensatz zur Veränderungsbereitschaftsanalyse bedingt die Auswirkungsanalyse, dass die Soll- -Konzepte davor konkret definiert werden. Diese Vorgehensweise hat den Vorteil, dass dem Mitarbeiter gezeigt werden kann, wie weit er von der Veränderung beeinflusst wird. Er weiß dann genau, was auf ihn zukommt, und fühlt sich deshalb nicht mehr unsicher.

Im Rahmen der Auswirkungsanalyse können u. a. Inhalte für Trainingspläne und Module, Kommunikationsmaßnahmen, neue Arbeitsplatzund Prozessbeschreibungen sowie Arbeitsanweisungen abgeleitet werden. Abbildung 4 zeigt ein Beispiel für eine Auswirkungsanalyse.²⁸

Abbildung 4: Beispiel einer Auswirkungsanalyse

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Vgl. Al-Ani/Gattermeyer (2001), S. 23

3.2.2 Verteilung der Zuständigkeiten

Nachdem die notwendigen Maßnahmen durch die Anwendung der Instrumente der Veränderungsbereitschaftsund Auswirkungsanalyse zugeordnet und im Change-Management-Plan zusammengefasst wurden, werden sie in die jeweiligen Bereiche eingeteilt und bestimmten Personengruppen zugeteilt.²⁹ Diese Maßnahmen (bzw. Veränderungsprozesse) finden, wie auf der Abbildung 5 deutlich gemacht wird, in verschiedenen Bereichen der Mikround Makroebene statt.

[...]

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¹ und 3 Vgl. http://www.aktuelles-lexikon.de/themen/change-management.htm

² Vgl. hier und im Folgenden http://whatis.techtarget.com/definition/0,,sid9_gci799426,00.html

³ Vgl. hier und im Folgenden Kostka/Mönch (2006), S. 6

⁴ Vgl. http://www.fernuni-hagen.de/KLI/Lewin.html

⁵ Vgl. hier und im Folgenden Kostka/Mönch (2006), S. 7

⁶ Vgl. Kostka/Mönch (2006), S. 7

⁷ Vgl. http://rpkhome.mach.uni-karlsruhe.de/~paral/MAP/ngruppenarbeit_b.html

⁸ Vgl. hier und im Folgenden Kostka/Mönch (2006), S. 7

⁹ Vgl. hier und im Folgenden ILOI (1997), S. 10

¹⁰ Vgl. hier und im Folgenden ILOI (1997), S. 10

¹¹ Vgl. Capgemini (2005), S. 19

¹² Vgl. hier und im Folgenden ILOI (1997), S. 11

¹³ Vgl. ILOI (1997), S. 11

¹⁴ Vgl. Capgemini (2005), S. 19

¹⁵ Vgl. hier und im Folgenden Capgemini (2005), S. 22

¹⁶ Vgl. Janes/Pramer/Schulte-Derne (2001), S. 9

¹⁷ Vgl. hier und im Folgenden Al-Ani/Gattermeyer (2001), S. 21

¹⁸ Vgl. hier und im Folgenden Al-Ani/Gattermeyer (2001), S. 21

¹⁹ Vgl. hier und im Folgenden Kostka/Mönch (2006), S. 23

²⁰ Kostka/Mönch (2006), S. 23

²¹ Vgl. hier und im Folgenden Kostka/Mönch (2006), S. 23

²² Vgl. hier und im Folgenden Kostka/Mönch (2006), S. 23

²³ Vgl. hier und im Folgenden Al-Ani/Gattermeyer (2001), S. 18

²⁴ Vgl. hier und im Folgenden Al-Ani/Gattermeyer (2001), S. 18f.

²⁵ Al-Ani/Gattermeyer (2001), S. 19f.

²⁶ Vgl. hier und im Folgenden Al-Ani/Gattermeyer (2001), S. 21f.

²⁷ Vgl. Al-Ani/Gattermeyer (2001), S. 21

²⁸ Vgl. hier und im Folgenden Al-Ani/Gattermeyer (2001), S. 24

²⁹ Vgl. hier und im Folgenden Al-Ani/Gattermeyer (2001), S. 26ff.