Kooperationen in der Ideen- und Umsetzungsphase des Innovationsprozesses bei mittelständischen Automobilzulieferern

Eine empirische Aufnahme und Analyse


Diplomarbeit, 2008

122 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe


Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Einführung in die Problemstellung
1.2 Aufbau der Diplomarbeit

2 Grundlagen und Begriffe
2.1 Grundlagen der unternehmerischen Innovationstätigkeit
2.1.1 Begriff und Charakteristika der Innovation
2.1.2 Ziele und Aufgaben des Innovationsmanagements
2.1.3 Ideengewinnung
2.1.3.1 Ideensammlung
2.1.3.2 Interne Ideengenerierung
2.1.3.3 Externe Ideengenerierung
2.1.4 Ideenbewertung
2.1.5 Umsetzung
2.1.5.1 Besonderheiten von Innovationen und Arbeitsformen zu deren Umsetzung
2.1.5.2 Bestandteile des Projektmanagements
2.1.6 Bedeutung der Ideen- und Umsetzungsphase
2.2 Grundlagen kooperativer Arrangements
2.2.1 Kennzeichnung des Kooperationsbegriffs
2.2.2 Klassifikationskriterien von Kooperationen
2.2.3 Kooperationsformen
2.3 Das Tier-Konzept und die Zulieferpyramide

3 Kooperationen in der Ideen- und Umsetzungsphase
3.1 Kooperationsmotive
3.1.1 Kostengründe
3.1.2 Zeitliche Gründe
3.1.3 Qualitätsgründe
3.2 Gestaltung von Kooperationen in der Ideen- und Umsetzungsphase
3.2.1 Denkbare Kooperationsobjekte
3.2.2 Denkbare Kooperationspartner
3.3 Barrieren bei Kooperationen in der Ideen- und Umsetzungsphase
3.4 Thesenbildung

4 Überprüfende empirische Untersuchung zu Kooperationen in der Ideen- und Umsetzungsphase
4.1 Empirische Erhebung
4.1.1 Erhebungsverfahren und Aufbau des Fragebogens
4.1.2 Grundgesamtheit und Stichprobenauswahl
4.1.3 Ablauf der Datenerhebung
4.1.4 Methodik der Datenauswertung
4.2 Ergebnisse der empirischen Erhebung
4.2.1 Charakterisierung der Stichprobe
4.2.1.1 Brancheneingrenzung und Größenverteilung des Samples
4.2.1.2 F&E-Verhalten des Samples
4.2.2 Kooperationen im Allgemeinen
4.2.2.1 Kooperationspartner, -intensität und -bereiche
4.2.2.2 Kooperationsmotive
4.2.3 Ideenphase
4.2.3.1 Ideenherkunft
4.2.3.2 Ideenprozess
4.2.3.3 Kooperationspartner und -intensität
4.2.4 Umsetzungsphase
4.2.4.1 Aufbau des Projektmanagements
4.2.4.2 Kooperationspartner und -intensität
4.2.4.3 Suche und Aufbau von Partnerschaften
4.2.5 Widerstände und Hindernisse bei Kooperationen in der Ideen- und Umsetzungsphase
4.2.5.1 Hindernisse
4.2.5.2 Gründe für das Nichtzustandekommen von Kooperationen mit den verschiedenen Partnern

5 Zusammenfassung der bedeutsamsten Resultate und ein möglicher Lösungsansatz

Anhang

Literaturverzeichnis

Executive Summary

Seit der Globalisierung der Märkte hat sich der Druck auf die deutschen Automobilhersteller signifikant erhöht. Aufgr und ihrer Marktmacht geben die Hersteller diesen Druck jedoch an ihre Zulieferbetriebe weiter indem sie einen Großteil ihrer Wertschöpfung zu ihren Zuliefererbetrieben verlagern. Diese meist mittelständisch geprägten Unternehmen haben nun die Aufgabe, Ideen und Innovationen für die Automobilhersteller zu generieren und ihnen zur Verfügung zu stellen. Die Zulieferbetriebe besitzen zwar hohe Kompetenzen in ihrem Kerngeschäft jedoch fehlt es an Ressourcen, um komplexe und übergreifende Innovationen zu erzeugen. Um diesem Problem Rechnung zu tragen, müssen die mittelständischen Automobilzulieferer Kooperationen mit anderen Organisationen eingehen. Nur so lässt sich gewährleisten, dass die Zulieferer im zunehmend beschleunigten Innovationswettlauf mithalten könne n.

Aufgrund der Tatsache, dass gerade die Ideen- und die Umsetzungsphase im Innovationsprozess eine wichtige Rolle spielen und diese bisher wissenschaftlich nicht untersucht wurden, dienen diese beiden Phase als Untersuchungsschwerpunkt der vorliegenden Arbeit. Um das Kooperationsverhalten der mittelständischen Automobilhersteller zu analysieren, wurde eine empirische Erhebung vorgenommen, an der sich 256 in Nordrhein-Westfalen ansässige Zulieferbetriebe beteiligten. Diese wurden hinsichtlich ihrer praktischen Umsetzung von Kooperationen, Kooperationsmotiven und möglichen Hindernissen befragt.

Betrachtet man die Ergebnisse der Befragung so fällt auf, dass das gerade die Zulieferbetriebe dem Thema Kooperationen eine hohe Bedeutung beimessen jedoch selten eine Zusammenarbeit eingehen. Hauptmotive für das Eingehen von Kooperationen sind die Erweiterung der technischen Kompetenz sowie die Anforderungen seitens des Endkunden. Bei der Wahl der Kooperationspartner fokussieren sich die Zulieferer auf ihre Kunden und Lieferanten und lassen andere Kooperationspartner nahezu außen vor.

Hinsichtlich der Kooperationsbarrieren ist festzuhalten, dass bestehende Kooperationen durch zu geringes Engagement eines Partners und fehlende finanzielle Ressourcen negativ beeinflusst werden können. Ebenfalls von hoher Bedeutung sind die Effizienz in der Zusammenarbeit sowie die eigenen personellen Kapazitäten. Am Ende der vorliegenden Studie wird ein Lösungsansatz dargestellt, der die Kooperationsaktivitäten bei mittelständischen Automobilzulieferern erhöhen kann.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Innovationsdimensionen

Abbildung 2: Phasen des Innovationsprozesses

Abbildung 3: Phasen des Innovationsprozesses nach VDI-Richtlinie

Abbildung 4: Arbeitsformen zur Umsetzung von Innovationen

Abbildung 5: Kostenaspekte im Innovationsprozess

Abbildung 6: Kooperationsformen

Abbildung 7: Zulieferpyramide

Abbildung 8: Beispiele für Barrieren

Abbildung 9: Branchenverteilung des Samples

Abbildung 10: Umsatzverteilung des Samples

Abbildung 11: Häufigkeitsverteilung in den Innovationsphasen

Abbildung 12: Kooperationsmotive

Abbildung 13: Bekanntheit der Methoden zur Ideenfindung

Abbildung 14: Kooperationspartner in der Ideenphase

Abbildung 15: Kooperationsintensität in der Ideenphase

Abbildung 16: Projektmanagementbestandteile

Abbildung 17: Kooperationspartner, -intensität

Abbildung 18:Kooperationsabbrüche in der Umsetzungsphase

Abbildung 19: Interne Hindernisse

Abbildung 20: Kooperationspartner allgemein

Abbildung 21: Kooperationspartner in den verschiedenen Phasen

Abbildung 22: Kooperationsmotive

Abbildung 23: Produkt- vs. Prozessinnovation

Abbildung 24: Entwicklungsart

Abbildung 25: OEM-Zusammenarbeit

Abbildung 26 Kfz-Zusammenarbeit

Abbildung 27: Nutzfahrzeug-Zusammenarbeit

Abbildung 28: Direkte vs. Indirekte Zusammenarbeit

Abbildung 29: Formalisierung der Ideenphase

Abbildung 30: Methoden der Ideenfindung

Abbildung 31: Kooperationspartner in der Ideenphase

Abbildung 32: Kooperationen in der Ideenphase

Abbildung 33: Projektmanagementbestandteile

Abbildung 34: Kooperationspartner in der Umsetzungsphase

Abbildung 35: Art der Zusammenarbeit

Abbildung 36: Ausbau von Kooperationen

Abbildung 37: Kooperation in den letzten 2 Jahren

Abbildung 38: Abbruchquote

Abbildung 39: Interne Hindernisse

Abbildung 40: Scheitern von Kooperationen

Abbildung 41: Brancheneingrenzung

Abbildung 42: Untergruppen

Abbildung 43: Jahresumsatz

Abbildung 44: Umsatzanteil als Automobilzulieferer

Abbildung 45: Umsatz zu F&E

Abbildung 46: Beschäftigte insgesamt

Abbildung 47: Mitarbeiter zu F&E

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Vorteile durch Kooperationen

Tabelle 2: Vorteile durch Kooperationen

Tabelle 3: Kooperationspartner allgemein

Tabelle 4: Kooperationspartner in den verschiedenen Phasen

Tabelle 5: Kooperationsmotive

Tabelle 6: Entwicklungsart

Tabelle 7: OEM-Zusammenarbeit

Tabelle 8: Kfz-Zusammenarbeit

Tabelle 9: Nutzfahrzeug -Zusammenarbeit

Tabelle 10: Direkte vs. Indirekte Zusammenarbeit

Tabelle 11: Formalisierung der Ideenphase

Tabelle 12: Methoden der Ideenfindung

Tabelle 13: Kooperationspartner in der Ideenphase

Tabelle 14: Kooperationen in der Ideenphase

Tabelle 15: Projektmanagementbestandteile

Tabelle 16: Kooperationspartner in der Umsetzungsphase

Tabelle 17: Art der Zusammenarbeit

Tabelle 18: Ausbau von Kooperationen

Tabelle 19: Kooperation in den letzten 2 Jahren

Tabelle 20: Abbruchquote

Tabelle 21: Interne Hindernisse

Tabelle 22: Brancheneingrenzung

Tabelle 23: Untergruppen

Tabelle 24: Jahresumsatz

Tabelle 25: Umsatzanteil als Automobilzulieferer

Tabelle 26: Umsatz zu F&E

Tabelle 27: Beschäftigte insgesamt

Tabelle 28: Mitarbeiter zu F&E

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Einführung in die Problemstellung

Ein hohes Maß an Innovationsfähigkeit ist die Grundvoraussetzung für den Schutz der Wettbewerbsfähigkeit in einer globalisierten Welt. Aufgrund dieser Globalisierung hat sich der Druck auf die deutschen Automobilhersteller (OEMs) in den letzten Jahren deutlich erhöht.1 Diese nutzen jedoch ihre Marktmacht, um diesen Druck auf ihre Zulieferbetriebe abzuwälzen. Die OEMs geben immer mehr Wertschöpfung an Zulieferer ab, sowohl im Bereich der Teilezulieferung als auch im Bereich Forschung und Entwicklung und reduzieren somit ihre eigene Wertschöpfung. Den Großteil ihrer Teile beziehen OEMs von First-Tier- Lieferanten (Modul-/ Systemlieferanten), die wiederum von Second-Tier-Lieferanten und diese wiederum von Third- Tier- Lieferanten beliefert werden.2

Der Fokus der Arbeit liegt auf den Zulieferern der 2. und 3. Stufe. Diese meist mittelständisch geprägten Unternehmen besitzen zwar hohe Kompetenzen im Kern, jedoch fehlt es an Ressourcen, um im zunehmend beschleunigten Innovationswettlauf mithalten zu können. Das firmeneigene Know-how reicht oft nicht für komplexe und übergreifende Innovationen aus, die aufgrund der aktuellen Automobiltrends Mechatronik, neue Materialien und komplette Vernetzung im Automobil vonnöten wären.3 Darüber hinaus besitzen diese Unternehmen nur sehr begrenzte personelle, technische und finanzielle Mittel, um den gewachsenen Anforderungen gerecht zu werden. Daher sind die 2nd und 3rd- Tier- Lieferanten besonders darauf angewiesen, das eigene Know-how mit dem komplementären Wissen anderer Organisationen zu verbinden. Das Eingehen von Kooperationen entlang des gesamten Wertschöpfungsprozesses ist unumgänglich.4 Diese Arbeit soll insbesondere Kooperationen in der Ideen- und der Umsetzungsphase des Innovationsprozesses beleuchten, da diese das größte Potenzial zur Verbesserung der Innovationsfähigkeit bieten.

Ziel dieser Diplomarbeit ist es, das Kooperationsverhalten der Automobilzulieferer der zweiten und dritten Stufe im Bundesland Nordrhein Westfalen in der Ideen- und Umsetzungsphase des Innovationsprozesses zu analysieren.5 Empirisch untersucht wird, welche Motive Unternehmen in Kooperationen sehen, wie sie bisher praktisch umgesetzt wurden und welche Widerstände im Zusammenhang mit Kooperationen auftreten. Nachfolgende allgeme ine Forschungsfragen stehen demnach im Fokus der Diplomarbeit:

1. Wie gestalten die Second- und Third-Tier-Lieferanten Ihre Kooperationen, vor allem in der Ideen- und Umsetzungsphase, praktisch?
2. Welche Schwierigkeiten treten im Ablauf von Kooperationen in der Ideen- und Umsetzungsphase auf?

1.2 Aufbau der Diplomarbeit

Der Aufbau dieser Diplomarbeit findet sich in der inhaltlichen Struktur wieder, die im Folge nden dargestellt wird.

Nachdem in der Einleitung kurz auf die Ausgangssituation und die Ziele eingegangen wurde, beschäftigt sich das Kapital 2 mit den theoretischen Grundlagen und Begriffen in Bezug auf Innovation und Kooperation. Darüber hinaus wird ein Überblick über die Struktur der Automobil-Zulieferer gegeben.

Basierend auf diesen Grundlagen wird in Kapital 3 auf Kooperationen von AutomobilZulieferern in der Ideen- und Umsetzungsphase des Innovationsprozesses eingegangen. Anhand existierender Literatur werden die praktischen Gestaltungsmöglichkeiten und etwaige Hürden von Kooperationen beleuchtet. Abschließend werden die für die Arbeit relevanten Thesen abgeleitet und dargestellt.

In Kapital 4 wird zunächst die Forschungsweise der empirischen Erhebung dargestellt. Thematisiert werden dabei die Art der Erhebung, die Grundgesamtheit und die Auswertmethodik. Anschließend werden die Ergebnisse der zuvor hergeleiteten Untersuchungsfragen anhand der empirischen Untersuchung dargestellt.

In Kapitel 5 werden die wichtigsten Erkenntnisse der zuvor präsentierten Untersuchung zusammengefasst. Darüber hinaus erfolgt am Ende eine Handlungsempfehlung, wie Kooperationen in der Ideen- und Umsetzungsphase des Innovationsprozesses besser umgesetzt werden können.

2 Grundlagen und Begriffe

In diesem Kapital werden die notwendigen Grundlagen für das Verständnis und die Analyse von Kooperationen bei Automobilzulieferern erläutert. Hierbei werden zunächst die Begriffe Innovation und Kooperation definiert und die für diese Arbeit relevanten Aspekte innerhalb dieser Bereiche vorgestellt. Abschließend wird auf die Automobil- Zulieferindustrie und deren Struktur eingegangen.

2.1 Grundlagen der unternehmerischen Innovationstätigkeit

Um Kooperationen in der Ideen- und Umsetzungsphase zu analysieren, ist es wichtig, ein Grundverständnis für den Begriff Innovation zu schaffen. Dafür wird zunächst der Begriff Innovation definiert und die wesentlichen Charakteristika von Innovationen herausgestellt. Innovationen werden jedoch nicht um ihrer selbst Willen generiert, sondern sie dienen der Erreichung wirtschaftlicher und sozialer Ziele eines Unternehmens. Aus diesem Grund bedarf es eines professionellen Umsetzungsprozesses. Die dazu notwendigen Managementaktivitäten werden in Abschnitt 2.1.2 dargestellt.

2.1.1 Begriff und Charakteristika der Innovation

Obwohl der Innovationsbegriff in der Literatur vielseitig diskutiert wird, gibt es keine allgemeingültige und einheitliche Definition.6 Einigkeit besteht lediglich darin, dass das begriffsprägende Merkmal von Innovation die Neuartigkeit eines Produktes oder eines Prozesses ist.7 Somit wird deutlich, dass eine Definition von Innovation auf klaren Kriterien basieren muss, um herauszustellen, wann ein neuartiges Produkt oder Verfahren als Innovation gilt. Hierzu greift die Literatur auf verschiedene Dimensionen zurück.8

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Innovationsdimensionen

Quelle: In Anlehnung an Hauschildt (2004), S. 4 ff.

Differenzierung nach Innovationsobjekt (Was ist neu?):

Prinzipiell wird in Bezug auf das Innovationsobjekt zwischen Produkt- und Prozessinnovation unterschieden. Unter Produktinnovationen werden die Ergebnisse von F&E- Aktivitäten sowie der folgenden erstmaligen Einführung eines Produktes am Markt verstanden. Eine Prozessinnovation stellt eine neuartige Faktorenkombination dar, die me ist eine kostengünstigere Produktion eines bestimmten Gutes erlaubt, aber auch Vorteile in Bezug auf die Sicherheit, Qualität und Schnelligkeit bei der Produktion zur Folge haben kann.9 Das weitere Verständnis von Innovationen in dieser Arbeit impliziert eine Beachtung beider Klassifikationen.

Differenzierung nach dem Innovationsgrad (Wie sehr neu?):

Der Neuheitsgrad eines Produktes oder eines Prozesses lässt sich zwischen den beiden Extremen einer geringfügigen und einer fundamentalen Veränderung gegenüber den bisher bestehenden Produkten oder Prozessen einordnen.10 Eine Änderung gilt als geringfügig, wenn durch die Innovation die konkurrierenden Produkte wettbewerbsfähig bleiben. Von einer fundamentalen Veränderung wird gesprochen, wenn kein Vergleichsmaßstab für die Innovation vorhanden ist und dadurch Produkte nicht mehr kompetitiv sind.11 Für den weiteren Verlauf der Arbeit werden beide Veränderungsformen berücksichtigt.

Differenzierung nach der Bezugseinheit (Für wen neu?):

Dieser Differenzierung beschreibt, aus welchen Perspektiven ein Produkt oder Prozess als neu einzustufen ist. Dieses Merkmal ist jedoch nicht entscheidend für eine Eingrenzung des Innovationsbegriffs. Beachtet wird lediglich, dass der Innovationsbegriff nicht losgelöst vom betrachteten System gebraucht werden kann.12

Differenzierung nach Anfang und Ende (Wo beginnt, wo endet die Neuerung?):

Die letzte Dimension beschäftigt sich mit der Frage, wo die Neuerung beginnt und wo sie endet. Einigkeit herrscht in der Literatur darüber, dass zur Innovation nicht nur die Neuerung alleine gehört, sondern vielmehr auch deren Vermarktung.13 Folglich lässt sich ableiten, dass einer Innovation immer ein Innovationsprozess zugrunde liegt. Dieser Prozess wird in Kapitel

2.1.2 genauer beleuchtet und umfa sst nicht nur betriebsinterne Abläufe, sondern auch Außenbeziehungen des Unternehmens, z.B. in Form von Kooperationen.

Zusammenfassend ergibt sich für die Diplomarbeit folgende Definition von Innovation:

„ Innovation ist der Prozess, der die Entwicklung neuer Produkte und Prozesse sowie ihrer Einführung auf dem Markt umfasst und dabei sowohl innerbetriebliche Vorgänge als auch Außenbeziehungen des Unternehmens integriert. “ 14

2.1.2 Ziele und Aufgaben des Innovationsmanagements

Durch das Innovationsmanagement soll ein zielorientierter Ablauf der Innovationsprozesse und eine schnelle Identifikation der Problemlösung sowie deren effiziente Bearbeitung erreicht werden.15 Unter Innovationsmanagement ist somit die dispositive Gestaltung einzelner Innovationsprozesse zu verstehen,16 von der F&E bis hin zur Markteinführung eines Produktes.

Jedoch herrscht in der Literatur keine Einigkeit darüber, wie der optimale Innovationsprozess gestaltet wird.17 Eine Abgrenzung der einzelnen Phasen ist jedoch unabdingbar, da die verschiedenen Prozesse unterschiedlicher Gestaltung durch das Management bedürfen.

Um den Innovationsprozess strukturiert aufzuzeigen, orientiert sich diese Diplomarbeit an dem in Abbildung 2 dargestellten Sechs-Phasenmodell nach Vahs. Im weiteren Verlauf der Arbeit werden aus diesem Modell die Phasen der Ideenfindung und -bewertung sowie die Umsetzung genauer analysiert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Phasen des Innovationsprozesses Quelle: Vahs (2002), S. 133

Der in Abbildung 1 dargestellte Innovationsprozess gliedert sich wie folgt: Die erste Phase (Innovationsanstoß) gilt als Auslöser für die weiteren Prozessschritte. Hiermit ist der Zeitraum von der Wahrnehmung eines Problems bis zur ersten Handlung gemeint. In der zweiten Phase (Ideengewinnung) wird eine Vielzahl an möglichen Problemlösungsalternativen hervorgebracht. Hierbei wird unterschieden zwischen der Ideensammlung, d.h. dem Zusammentragen von bestehenden Ideen und der Ideengenerierung, d.h. dem Erzeugen neuer Ideen z.B. durch Kreativitätstechniken. Anschließend folgt in der dritten Phase (Bewertung) eine Begutachtung der verschiedenen Problemlösungsvorschläge. Nachdem die unterschiedlichen Vorschläge bewertet wurden, wird in der vierten Phase (Auswahl) eine Auswahlentscheidung vorgenommen. Der dabei selektierte Lösungsansatz wird in der fünften Phase (Umsetzung) realisiert. Anschließend folgt in der sechsten und letzten Phase (Markteinführung) die Marktimplementierung des Produktes.18

Im weiteren Verlauf fokussiert sich die Arbeit auf die Ideenfindungs-, Ideenbewertungs- und die Umsetzungsphase des Innovationsprozesses.

2.1.3 Ideengewinnung

In der Phase der Ideengewinnung soll zunächst eine Vielzahl grundsätzlicher Problemlösungsmöglichkeiten hervorgebracht werden. Vahs/ Burmester unterscheiden hier zwischen der Ideensammlung und der Ideengenerierung.19

2.1.3.1 Ideensammlung

Die Ideensammlung beschäftigt sich hauptsächlich mit dem Hervorbringen neuer Ideen aus vorhandenen Informationsquellen. Bei diesem Schritt geht es primär um die Sichtung bestehender Unternehmensunterlagen. Grundannahme bei der Ideensammlung ist, dass für eine Reihe von Problemstelllungen bereits Lösungsansätze aus internen Daten genutzt werden können. Es geht lediglich darum, die zur Verfügung stehenden Informationen und Quellen zu durchleuchten und die richtige Lösung zu finden. Dadurch werden die internen Ressourcen geschont und die Mitarbeiter müssen das Rad nicht noch mal neu erfinden.20

2.1.3.2 Interne Ideengenerierung

Die Ideengenerierung setzt im Gegensatz zur Ideensammlung auf völlig neue Ideen, die in ihrer Form vorher noch nicht existiert haben. Dies impliziert sowohl das Erfinden von Neuheit als auch die Weiterentwicklung vorhandener Produkte oder Prozesse. Grundvoraussetzung für die Generierung neuer Ideen ist Kreativität. Nur wenn dieser Prozess möglichst frei und unreglementiert ist, können kreative Problemlösungsansätze gefunden werden.21

Aufgrund der Tatsache, dass sich die Arbeit nicht alleine auf die Ideengenerierung fokussiert, sondern weitere Aspekte Bestandteil der Arbeit sind, beschränkt sich die Arbeit auf vier Methoden zur internen Ideenfindung, sog. Kreativitätstechniken. Es wurden die vier Methoden gewählt, die in der Praxis von hoher Relevanz sind:22

- Brainstorming: Das klassische Brainstorming ist die spezielle Form einer Gruppendiskussion, in der durch ungehemmte Diskussion mit fantasievollen Einfällen kreative Leistungen erbracht werden. Sie ist die wohl bekannteste Kreativitätstechnik und arbeitet nach dem Prinzip freier Assoziation. Menschen werden ermutigt, spontan und ungehemmt eine große Anzahl von Ideen zu produzieren. Insofern kommen eher Problemstellungen in Frage, die wenig komplex und klar definiert sind. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass das Wissen mehrerer Person zur Lösung eines Problems genutzt wird.23
- Methode 635: Die Methode 635 arbeitet mit sechs Gruppenmitgliedern, die jeweils drei Lösungsvorschlägen nach neuer Problemdefinition innerhalb von höchstens fünf Minuten in ein Formblatt eintragen und dieses jeweils (insgesamt fünfmal) im Uhrzeigersinn an ihren Nachbarn weiterreichen, der seinerseits drei neue Vorschläge hinzufügt (macht insgesamt 108 Vorschläge).24
- Ideen-Delphi: Die Delphi-Methode ist eine mehrstufige schriftliche Ideenfindungsmethode mit Moderator. Die Teilnehmer sind drei dezentral verteilte Experten, die gebeten werden, drei Lösungsansätze für ein Problem zu skizzieren. Nach der ersten Runde werden Lösungsansätze um eine weitere Ideenrunde ergänzt. In der letzten Runde findet eine Bewertung der Ideen anhand von Zielparametern statt.25
- Bionik: Die Bionik ist eine Kreativitätstechnik, die auf der systematischen Anwendung der Analogie beruht. Analogien sind Ähnlichkeiten in Strukturen und Abläufen, in Funktionen und Zwecken, in Materialien und Komponenten zwischen zwei Phänomenen. Bionik bedeutet das Finden und Anwenden gleichartiger Funktionsprinzipien in Biologie und Technik.26 Bionik will „vorbildliche Problemlösungen der Natur auf ihre Verwertbarkeit in der Technik….überprüfen.“27

2.1.3.3 Externe Ideengenerierung

Unternehmen haben jedoch nicht nur die Möglichkeit, über interne Leistungserstellung Ideen zu generieren, sondern können auch externe Quellen nutzen. Folgende Möglichkeiten kommen dabei in Betracht:28

- Bewussteübernahme von Innovationen Dritter: Darunter fallen all jene organisatorischen Varianten, in denen sich eine Produkt- oder Prozessinnovation vollzieht, die nicht auf eigene n originären Tätigkeiten beruht. Be ispiele dafür sind Lizenznahme, Innovationseinkauf oder Imitation von Innovationen.
- In Kooperationen mit anderen Institutionen oder Unternehmen durchgeführte Innovationstätigkeit: Hierbei handelt es sich um eine (zumindest teilweise) Ausgliederung der Innovationsfunktion. Beispiele hierfür sind die Auftragsforschung, die Gemeinschaftsforschung oder die Innovationskooperation.

2.1.4 Ideenbewertung

Wichtig ist, dass bei dem Einsatz von Kreativitätstechniken die Phase der Ideengenerierung von der Phase der Ideenbewertung getrennt wird. Nur auf diese Weise kann man vorurteilsfrei an die Problemlösung herangehen. Jede frühzeitige Bewertung hingegen gefährdet die Kreativitätsleistung.29 Erst nach dem Abschluss des Kreativitätsprozesses erfolgt also mit der Ideensichtung (Screening) eine erste Analyse der Ergebnisse. Hierbei werden alle Ideen auf ihre Realisierbarkeit hin geprüft. Die Anzahl der in Betracht kommenden Ideen wird dadurch drastisch reduziert. Die wenigen Ideen, die diese Vorselektion überstanden haben, werden anschließend einem Auswahlverfahren der Ideenbewertung unterzogen. Es gibt zwar diverse Methoden der Ideenbewertung, jedoch konzentriert sich die Arbeit auf den Prozess der Ideenbewertung. Somit werden die unterschiedlichen Methoden zur Ideenbewertung nicht beleuc htet.30

2.1.5 Umsetzung

Im nachfolgenden Abschnitt wird auf die Thematik der Umsetzung von innovativen Ideen eingegangen. Im ersten Schritt wird kurz erläutert, welche Besonderheiten zu beachten sind. Anschließend wird komprimiert auf die verschiedenen Formen der Umsetzung eingegangen. Im letzten Abschnitt wird das Projektmanagement als Umsetzungsform näher beleuchtet und es werden einzelne wichtige Bestandteile herausgearbeitet.

2.1.5.1 Besonderheiten von Innovationen und Arbeitsformen zu deren Umsetzung

Ziel der Umsetzungsphase ist es, die im vorigen Schritt ausgewählte Idee zu einem marktfähigen, erfolgreichen Produkt bzw. zu einem einsatzfähigen Prozess im Unternehmen zu entwickeln. Hierzu bedarf es einer detaillierten Planung der Sach-, Termin- und Kostenziele.31

Die Vorgehensprozesse im Produkt- und Prozessentwicklungsbereich sind in Deutschland stark durch die Konstruktionsmethodik nach VDI-Richtlinie 2221 geprägt.32 Die systematische und methodische Anleitung beschreibt das Vorgehen von der Umsetzung der Produk tidee bis zum endgültigen Lösungsentwurf in sequentiellen Phasen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Phasen des Innovationsprozesses nach VDI-Richtlinie Quelle: Tiwari (2007), S. 1

Diese Phasen werden durch exakt definierte Anforderungen und Ziele, den sog. Meilensteinen voneinander abgegrenzt. In jeder Phase optimiert die jeweils zuständige Einheit bzw. der zuständige Funktionsbereich wie z.B. die F&E-Abteilung oder das Marketing isoliert seine Teilaufgabe und „wirft“ die Ergebnisse der jeweils nachfolgenden zuständigen Einheit über die Abteilungsmauer zu.33

Im Gegensatz zur Realisierung von alltäglichen Betriebsprozessen gilt es bei Innovationen einige Besonderheiten hinsichtlich ihrer Umsetzung zu beachten:34

- Aufgrund ihrer Neuartigkeit sind Innovationen sowohl erstmalig als auch einmalig.
- Es bedarf eines hohen Maßes an Koordination, da die verschiedenen Unternehmensbereiche erstmalig interdisziplinär zusammenarbeiten.35
- Bei der Umsetzung von Innovationen herrscht enormer Zeitdruck, um die first-to- market-Vorteile nutzen zu können.36

Beachtet man diese Besonderheiten, verdeutlicht Abbildung 4, dass es unterschiedliche Arbeitsformen zur Umsetzung von Innovationen gibt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Arbeitsformen zur Umsetzung von Innovationen Quelle: Vahs (2002) S. 231

Für den weiteren Verlauf der Arbeit spielt jedoch lediglich die Projektarbeit eine wichtige Rolle.37

2.1.5.2 Bestandteile des Projektmanagements

Obwohl das Thema Projektmanagement in der Literatur breit diskutiert ist, gibt es auch hier keine einheitliche Abgrenzung der einzelnen Phasen bzw. Schritte.38 Aus diesem Grund ist es auch schwierig, eine allgemeingültige und durch die Literatur bestätigte Aufstellung der „typ ischen“ Bestandteile des PM zu erstellen. Daher werden im Nachfolgenden, acht Bestandteile des PM kurz dargestellt, die für den weiteren Verlauf der Arbeit eine wichtige Rolle spielen:39

- Projektdefinition: Eine erste Kurzbeschreibung des Innovationsprojektes mit einer möglichst klaren Abgrenzung des Projektinhaltes.40

- Projektauftrag: Ein Projektauftrag ist eine Absprache zwischen dem Auftraggeber und dem Projektleiter, in dem die Rahmenbedingungen für das Projekt definiert werden. Der Auftraggeber nennt seine Anforderungen und der Projektleiter legt die Bedingungen fest, unter denen das Projekt erfolgreich ist.41
- Projektleiter: Der Projektleiter übernimmt die Führungs funktion des Projektteams. Er ist persönlich dafür verantwortlich, dass die Projektziele unter Einbehaltung der zeitlichen und budgetären Restriktionen erreicht werden.42
- Projektpläne: Projektpläne dienen dazu, Ziele und Teilziele eines Projektes zu definieren und alternative Handlungsmöglichkeiten zur Realisierung dieser Ziele zu erarbeiten. Darüber hinaus müssen die verschiedenen Aktivitäten und Prozesse abgeschätzt, geplant und koordiniert werden.43
- Meilensteine: Meilensteine sind wesentliche Schlüsselereignisse für die Planung eines Projektes. Im Prinzip ist die Meilensteinplanung abhängig von den Projektaktivitäten. Die Meilensteine dienen der Orientierung über den Projektablauf. Im Allgemeinen sind Art und Anzahl der Projektphasen und Meilensteine dem Projekt und der Höhe des Risikos anzupassen.44
- Projektberichte: Projektberichte sind Hauptbestandteil der Projektdokumentation und dienen oftmals als Grundlage über Fortgang oder Abbruch eines Projektes. 45
- Projekttreffen: Projekttreffen oder auch Meetings werden regelmäßig abgehalten, um die Fortschritte eines Projektes zu besprechen und aufkommende Probleme zu diskutieren.
- Projektcontrolling: Das Projektcontrolling misst und überwacht den Fortschritt, um Abweichungen vo m Projektmanagementplan zu identifizieren, so dass geg. notwendige Korrekturmaßnahmen eingeleitet werden können, um die Projektziele einzuhalten.46

2.1.6 Bedeutung der Ideen- und Umsetzungsphase

Aus verschiedenen empirischen Studien geht hervor, dass die Ideenphase maßgeblich über den Erfolg eines Innovationsvorhabens entscheidet.47 Dies Ergebnis scheint glaubhaft, da das in der Ideenphase ausgewählte Projekt als Grundlage des gesamten Innovationsprozesses dient und somit seine Qualität maßgeblich bestimmt.

Darüber hinaus sprechen für die Wichtigkeit der Ideenphase, dass in dieser Phase ein großer Anteil der zukünftig entstehenden Projektkosten festgelegt wird, jedoch nur ein geringer Teil der Projektkosten anfällt.48

Darüber hinaus ist die Umsetzungsphase aus zwei Gründen ebenfalls von enormer Relevanz. Zum einen ist in der Umsetzungsphase die Gefahr am größten, dass Fehler bei der Realisierung der Idee entstehen. Dies rührt daher, dass in dieser Phase ein sehr hohes Maß an erstmaliger interdisziplinärer Zusammenarbeit herrscht. Zum anderen spricht für die Bedeutung der Umsetzungsphase, dass, wie in Abbildung 5 dargestellt, hier der höchste Teil der Projektkosten anfällt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Kostenaspekte im Innovationsprozess

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Bügel, Zeller (2007), S. 220

2.2 Grundlagen kooperativer Arrangements

In der Literatur herrscht ebenfalls kein einheitliches Verständnis für den Begriff Kooperation. Um jedoch die Fragestellung zu klären, inwieweit Kooperationen die Ideen- und Umsetzungsphase beeinflussen, ist es vonnöten eine Arbeitsdefinition festzulegen. Somit beginnt der nachfolgende Abschnitt mit einer Begriffsdefinition. Anschließend werden wesentliche Merkmale von Kooperationen charakterisiert, um die Bandbreite an möglichen Kooperationen darzule gen. Im letzten Schritt werden die verschiedenen Kooperationsformen dargestellt.

2.2.1 Kennzeichnung des Kooperationsbegriffs

Ist ein Unternehmen hinsichtlich seiner Kernkompetenzen oder Ressourcen nicht alleine in der Lage, Kundenwünsche zu erfüllen, so hat es die Möglichkeit, sich mit Partnern zu verbünden. Durch Kooperationen lassen sich unternehmensinterne Defizite oder marktgegebene Ungleichheiten kompensieren. Kooperationspartner übernehmen die Aufgaben, welche sie am besten ausführen können und die das Kernunternehmen nicht oder nur mit großem Aufwand lösen könnte. Das Ergebnis partnerschaftlicher Beziehungen kann eine Vernetzung mit Segmenten anderer Unternehmen in verschiedenen Ausprägungen sein.

Eine in der deutschen Literatur oft zitierte Definition von Kooperationen bietet Blohm. Für ihn ist eine Kooperation „eine auf stillschweigenden oder vertragliche n Vereinbarungen beruhende Zusammenarbeit zwischen rechtlich selbstständigen und (…) auch wir tschaftlich nicht voneinander abhängigen Unternehmen.“49 Diese Definition geht jedoch für die vorliegende Arbeit nicht weit genug. 50

S. Buse ergänzt die vorliegende Definition um einige Aspekte und kommt zu folgender (Arbeits-)Definition:

„ Kooperation ist die auf stillschweigenden oder vertraglichen Vereinbarungen beruhende Zusammenarbeit zwischen (zumindest ursprünglich auch) rechtlich und wirtschaftlich selbstständigen Organisationen bzw. Individuen durch Funktionsabstimmung oder Funktionsausgliederung und -übertragung auf einen Kooperationspartner im wirtschaftlichen Bereich. “ 51

2.2.2 Klassifikationskriterien von Kooperationen

Nachdem der Kooperationsbegriff definiert wurde, wird nun versucht, die verschiedenen Ausgestaltungsmöglichkeiten (Klassifikationsmerkmale) der unterschiedlichen Kooperationsformen zu klassifizieren:

- Bindungsintensität: Je nach Formalisierungsgrad können unterschiedliche Formen der Kooperation unterschieden werden. Grundsätzlich lässt sich hierbei zwischen informeller und formaler Kooperation unterscheiden.52 Informelle Zusammenschlüsse sind nicht-vertraglich geregelte Kooperationen und beinhalten keine schriftlich fixierten Regelungen. Bei formalen Kooperationen hingegen spielen die vertraglichen Vereinbarungen, die die detaillierte Ausgestaltung der Kooperation hinsichtlich ihrer Rechte und Pflichten beschreibt, eine entscheidende Rolle.53

- Kooperationsrichtung: Bei der Kooperationsrichtung wird zwischen horizontaler, vertikaler und diagonaler Unternehmenskooperation unterschieden.54 Bei einer horizontalen Kooperation arbeiten Unternehmen der gleichen Branche und Wirtschaftsstufe (Wettbewerber) zusammen. Bei der vertikalen Kooperation hingegen sind Zusammenschlüsse von Unternehmen aufeinander folgender Wertschöpfungsstufen gemeint. Hierbei wird zudem zwischen vorwärts- und rückwärts gelagerten Kooperationen unterschieden. Vorwärtsgelagerte vertikale Zusammenarbeit meint eine Kooperation mit Unternehmen der nachgelagerten Wirtschaftsstufe (Kunden). Bei der Rückwärtsintegration geht es um die Zusammenarbeit mit Unternehmen aus der vorgelagerten Wirtschaftsstufe (Zulieferer). Als Konfudierung dieser beiden Kooperationsrichtungen ist die diagonale Kooperation anzusehen, die auch unter dem Synonym komplementär, lateral oder konglomerat geläufig ist. Hierunter sind Kooperationen zu verstehen, die unabhängig vom eigentlichen Wertschöpfungsprozess des Unternehmens sind55

- Anzahl der Partner: Bei Kooperationen kann es verschiedene Anzahlen an Partnern geben.56 Die einfachste Form ist die bilaterale Kooperation, bei der sich lediglich zwei Unternehmen zusammenschließen. Hierbei koordinieren sich beide Unternehmen unmittelbar untereinander und können zeitnah auf das Verhalten des Anderen reagieren. Besteht eine Kooperation aus mehr als zwei Partnern, spricht man von einem multilateralen Zusammenschluss. Diese Kooperationsform bedarf eines hohen Maßes an Koordination, um die Funktionsfähigkeit der Unternehmen zu gewährleisten.

- Zeitlicher Aspekt: In der Literatur ist ein breites Spektrum an Kooperationsintensitätsvarianten diskutiert. Hierbei wird der ze itliche Gesichtspunkt unter drei Aspekten beleuchtet.57 Erstens geht es um die Häufigkeit eines Projektes. Es kann entweder einmalig, sporadisch, regelmäßig oder sogar dauerhaft sein. Zweitens wird der Aspekt der Befristung angesprochen. Hierbei wird zwischen befristet und unbefristet unterschieden. Als dritter und letzter Aspekt wird die Kooperationsdauer beleuchtet. Diese kann kurz-, mittel- oder langfristig sein.

Die folgende Auswahl stellt eine Möglichkeit dar, alle drei Aspekte zu vereinen und nimmt somit eine Klassifizierung von Kooperationsintensitäten vor:

- Sporadischer Gedankenaustausch
- Wiederkehrender Wissens austausch
- Koordinierte Projektarbeit
- Dauerhafte Partnerschaft

- Partnerherkunft: Die Partnerherkunft beschreibt die geographische Herkunft des Kooperationspartners.58 Als regionale Kooperationen werden Zusammenschlüsse bezeichnet, die maximal 100 Kilometer Distanz zueinander aufweisen. Bei nationalen Kooperationen müssen beide Partner die gleiche Nationalität aufweisen, wohingegen bei internationalen Kooperationen grenzüberschreitend zusammengearbeitet werden kann.

- Kooperationsgegenstand: Die Vielfalt der Kooperationsgegenstände ist hoch. Es kann sich um einzelne Produkte oder Dienstleistungen handeln oder sogar um ganze Unternehmensfunktionen.59 Bei Kooperationen in der Ideenphase kann es sich zum Beispiel um die Evaluierung von Ideen oder deren Bewertung handeln. In der Umsetzungsphase hingegen geht es um die gemeinsame Koordinierung und Realisierung eines Innovationsprojektes.

- Kooperationsbereich: Der Kooperationsbereich meint anderes als der Kooperationsgegenstand nicht ein Produkt oder eine Dienstleistung, sondern beschreibt, welche Unternehmensbereiche bei der Kooperation beteiligt sind.60 In der Ideenphase ist eine genaue Zuordnung der Bereiche schwierig, da bei der Ideengenerierung prinzipiell alle Unternehmensbereiche mit involviert sein können. In der Umsetzungsphase ist eine Einteilung etwas leichter. So kann es z.B. Forschungs- und Entwicklungskooperationen, Einkaufskooperationen oder Vertriebskooperationen geben, bei denen während der Umsetzung jeder Unternehmensbereich eine oder mehrere Aufgaben genau zugeordnet bekommt.

2.2.3 Kooperationsformen

Kooperationen lassen sich unterteilen in innerbetriebliche, zwischenbetriebliche und überbetriebliche Varianten.61 Zwischenbetriebliche Kooperationen zielen auf die Erstellung einer gemeinsamen Marktleistung ab. Sie setzen die rechtliche Unabhängigkeit der Partner voraus. Innerbetriebliche Kooperationen erstellen ebenfalls eine gemeinsame Marktleistung. Sie zeichnen sich jedoch durch die rechtliche Unselbstständigkeit eines Partners aus. Dies äußert sich vor allem darin, dass sie über eine Teilnahme oder Beendigung an einer Kooperation nicht frei entscheiden können. Überbetriebliche Kooperationen hingege n verzichten auf die Erstellung einer gemeinsamen Marktleistung durch die rechtlich selbstständigen Partner und können in drei verschiedenen Formen auftreten:

- Joint-Ventures: Joint-Ventures sind zeitlich und sachlich unbefristet angelegt und umfassen i. d. R. zwei bis max. vier Unternehmen. Die Funktionen werden in einer für diesen Zweck neu gegründeten Gesellschaft zusammengelegt. Da es sich um ein eige nständiges Unternehmen handelt und es die Besonderheiten einer unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit nicht aufweist, sind Joint-Ventures für diese Arbeit nicht relevant.62

- Strategische Allianzen: Strategische Allianzen begrenzen ihre Aktivitäten auf genau eine Aufgabe eines Geschäftsfeldes. Sie sind daher sachlich und zeitlich begrenzt, sodass sich diese Form durch eine befristete Funktionsabstimmung und damit verbunden durch einen geringen Formalisierungsgrad auszeichnet. Der hohe Aufwand eines speziellen Managements zur Realisierung von Innovationsvorhaben in dieser Organisationsform ist kaum zu rechtfe rtigen, sodass strategische Allianzen ebenfalls von der Betrachtung ausgeschlossen werden.63

- Unternehmensnetzwerke: Unternehmensnetzwerke unterscheiden sich von den zuvor genannten zwischenbetrieblichen Kooperationsformen zunächst durch eine höhere Anzahl an Partnern (mindestens drei, häufig aber auch zehn oder mehr). Um am Markt verwertbare Produkte anbieten zu können, stimmen die rechtlich selbstständigen Partner ihre Funktionen ab. Unternehmensnetzwerke sind zeitlich und sachlich unbefristet und zielen somit auf die Abwicklung mehrere Vorhaben ab. Folglich sind Unternehmensnetzwerke64 Gegenstand der weiteren Untersuchung.65 Die nachfolgende Abbildung stellt die hier diskutierten Kooperationsformen graphisch dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Kooperationsformen

Quelle: Hess (2002), S.10

2.3 Das Tier-Konzept und die Zulieferpyramide

Die Automobilzulieferer der zweiten und dritten Stufe sind Untersuchungsgegenstand der vorliegenden Arbeit. Deren Merkmale und Struktur werden im Folgenden kurz erläutert.

Die Automobilindustrie durchlief in den letzten Jahren große strukturelle Veränderungen. Der Markt forderte von den Herstellern eine größere Vielzahl von Fahrzeugen und Ausstattungsvarianten, was eine Flexibilisierung der Fertigung zur Folge hatte. Die OEMs reagierten darauf mit der Einführung von Modularisierung ganzer Fertigungseinheiten. Die Entwicklung und Montage ganzer Module wurde auf die Zulieferbetriebe übertragen. Dies hatte zur Folge, dass das Zuliefersystem grundlegend restrukturiert wurde und es eine Konzentration auf wenige Modul- oder Systemlieferanten gab. Die Anzahl an direkten Zulieferern wurde deutlich reduziert.66 Es entstand eine hierarchische Zulieferpyramide mit einem großen Fundament von mittelständisch geprägten Teilezulieferern bzw. Komponentenlieferanten (vgl. Abb. 8). Auf diese Teilezulieferer/Komponentenlieferanten und die nachgeschalteten Baugruppenlieferanten fokussiert sich diese Arbeit.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Zulieferpyramide

Quelle: In Anlehnung an Pampel (1993), S. 22

3 Kooperationen in der Ideen- und Umsetzungsphase

Im vorigen Kapitel wurden der Innovationsprozess und das Thema Kooperationen unabhä ngig voneinander betrachtet. Im nachfolgenden Abschnitt wird eine Verbindung zwischen diesen beiden Themen hergestellt. Es wird insbesondere auf Kooperationsmotive, Umsetzungs formen von Kooperationen und mögliche n Hindernissen eingegangen.

3.1 Kooperationsmotive

Kooperationsmotive können von höchst unterschiedlicher Natur sein, da sie immer von den Zielen der kooperierenden Unternehmen abhängig sind. Einigkeit besteht bei Kooperationen lediglich hinsichtlich zweier Ziele, der Gewinn- und Umsatzsteigerung. In der Literatur werden Kooperationsmotive als Kooperationsziele oder Kooperationspotenzial beschr ieben und es wird auf Potenziale hinsichtlich ihrer zeitlichen, qualitativen und kostenrelevanten Gesichtspunkte eingegangen.67 Die in der Literatur genannten Aspekte zu Kooperationspotenzialen sind jedoch zu umfangreich, um alle Blinkwinkel zu beleuchten. Um eine Präzisierung der einzelnen Gesichtspunkte vorzunehmen, wurden anhand einer Diskussionsrunde mit mehreren Mitarbeitern der Xxx die Motive herausgearbeitet, denen in der Praxis eine hohe Bedeutung beigemessen wird.68 Es wurden sowohl Qualitäts-, Zeit- als auch Kostenmotive berücksichtigt.

3.1.1 Kostengründe

Wie bereits anhand mehrer Studien erwiesen wurde, haben kleine und mittelständische Unternehmen Schwierigkeiten, Innovationsvorhaben zu finanzieren.69 Wie bereits in Punkt 2.1.7 angesprochen, kommt der Ideen- und der Umsetzungsphase unter monetären Gesichtspunkten daher eine besondere Rolle zu. Zum einen wird in der Ideenphase ein Großteil der zukünft igen Projektkosten geplant. So kann bereits zu Anfang eines Innovationsprozesses auf eine Kostenreduzierung eingegangen werden. Zum anderen entsteht während der Umsetzungsphase der Hauptteil an Projektkosten. Auch hier ist wieder ein Ansatzpunkt, um die anfallenden Kosten zu reduzieren.

Als erstes Motiv ist die Schonung finanzieller Kapazitäten zu nennen. Durch Kooperationen weist dieser Aspekt sowohl in der Ideen- als auch der Umsetzungsphase diverse Vorteile auf. Gerade in der Ideenphase ist ein fundiertes und breites Know-How vonnöten.70 Durch eine Kooperation können beide Partner ohne zusätzliche Kosten Wissen austauschen. Ohne eine Kooperation müssten beide Unternehmen dieses Know-how kaufen oder sich kostspielig selbst aneignen. In der Umsetzungsphase ist eine Kooperation ebenfalls vorteilhaft. Zum einen werden die anfallenden Projektkosten unter den Kooperationspartnern aufgeteilt. Zum anderen besteht die Möglichkeit, in einem Unternehmenszusammenschluss andere Finanzierungsmittel nutzen zu können als ohne Kooperationspartner.

Als zweites Motiv ist die eigene Risikoverteilung bzw. -minderung zu nennen. Die Vorteilhaftigkeit dieses Motivs gilt gleichermaßen für beide Phasen. Sowohl in der Ideen- als auch in der Umsetzungsphase werden im Falle eines Scheiterns die Verluste zwischen beiden Partnern aufgeteilt. Zu welchen Teilen jeder Partner verantwortlich ist, ist bei jeder Kooperation unterschiedlich. Zudem mindert das breitere Wissen, welches man durch die Kooperation gewonnen hat, die Wahrscheinlichkeit, dass das Innovationsprojekt misslingt.71

3.1.2 Zeitliche Gründe

Gerade im Innovationsprozess ist der Faktor Zeit eine unheimlich wichtige Variable. Wie bereits in Kapitel 2.1.6.1 erläutert, spielt bei Innovationen auch immer der sog. „first-to- market“- Effekt eine wichtige Rolle. Nur wer zuerst seine Innovation erfolgreich am Markt platziert, kann mit Erfolg rechnen.

Als einziges zeitliches Motiv ist die Beschleunigung des Innovationsprozesses zu nennen. Durch Kooperationen besteht die Möglichkeit, gerade in der Ideenphase, enorme Zeitersparnisse zu generieren. Aufgrund der gestiegenen personellen Ressourcen können Ideen schneller gesammelt oder generiert werden. Aber auch in der Umsetzungsphase spielt die zeitliche Komponente eine wichtige Rolle. Aufgrund der Tatsachen, dass während der Umsetzung sowohl mehr qualifiziertes Personal als auch mehr Kapital zur Verfügung steht, erfolgt eine schnellere Umsetzung als ohne Kooperationspartner. Zudem können Arbeitsschritte geteilt werden, sodass eine schnelle Realisierung erfolgt.72

[...]


1 Vgl. Lamming (1993), S. 93

2 Vgl. Fieten (1991), S. 123 f.

3 Vgl. Jaensch (1992), S. 522 (1988)

4 Vgl. Bullinger (1990), S. 34

5 Eine genau Erläuterung der Zielgruppe findet in Abschnitt 4.1 statt

6 Einen Überblick über die verschiedenen Innovationsdefinitionen gibt z.B. Geschka (1997), S. 192, vgl. aber auch Buse (2000), S.6-9, Hauschildt (2004), S.4-5

7 Vgl. Vahs (2002), S.43

8 Darstellung der verschiedenen Dimensionen vgl. Hauschildt (1997), S.6-23

9 Vgl. Perl (2003), S.35-37

10 Vgl. Afuah (1998), S. 30

11 Vgl. Hauschildt (2004), S. 22f

12 Vgl. Herden (1992), S.24-26

13 Vgl. Brockhoff, K. (1999), S. 36

14 Allesch, Poppenheger (1986), S.12

15 Vgl. Macharzina (1995), S. 15

16 Vgl. Hauschildt (1997), S. 25

17 Vgl. z.B. Pinkwart (2001), S.194, Geschka (1997), S. 197, Boehme (1986), S.22

18 Vgl. Zotter (2003), S.53-57

19 Vgl. Vahs (2002), S.140

20 Vgl. Steiner (2003), S. 267 ff

21 Vgl. Vahs (2002), S.142

22 Vgl. Xxx (2007), siehe Anhang 30

23 Vgl. Dold, Gentsch (2000), S.80 f.

24 Vgl. Dold, Gentsch (2000), S. 82 f.

25 Vgl. Volkmann (2000), S. 1

26 Vgl. Meyers Lexikon Online (2007)

27 Marguerre (1991), S.11

28 Vgl Meyer (1994), S. 15 ff.

29 Vgl. Hüttel (1998), S. 190 ff.

30 Ein Überblick über die verschiedenen Ideenbewertungsmethoden liefert Drachsler (2007), S. 16ff.

31 Vgl. Vahs (2002), S. 224

32 Vgl. Specht/ Beckmann/ Amelingmeyer (2002), S. 144 f.

33 Aus diesem Grund wird vom „Over-the-Wall-Approach“ gesprochen (Vgl. Specht/ Beckmann/ Amelingmeyer (2002), S. 223 ff.)

34 Vgl.Thom (1980), S. 23 ff.

35 Vgl. Vahs (2002), S.224

36 Vgl. Vahs (2002), S.224

37 Sowohl in der Theorie, vgl. Vahs (2002), S.225 ff., als auch in der Praxis, siehe Anhang 30, spielt das Projektmanagement bei der Umsetzung von Innovationen die wichtigste Rolle.

38 Es werden in der Literatur zwar Beispiele für allgemeine Phasenmodelle vorgegeben, jedoch herrschen hierbei keine literaturübergreifenden Standards. Vgl. Litke (2005), S. 8 ff.

39 Die acht Bestandteile wurden anhand eines Gesprächs mit Herrn Xxx herausgearbeitet, Anhang 30. Sie spielen für die in Abschnitt 3.4 angesprochenen Thesen eine wichtige Rolle.

40 Vgl. Litke (2005), S. 15 ff.

41 Vgl. Patzek/ Rattay (2004), S. 85 ff.

42 Vgl. Litke (2005), S. 166 f.

43 Vgl. Patzak/ Rattay (2004), S. 93 f.

44 Vgl. Patzak/ Rattay (2004), S. 94 f.

45 Vgl. Litke (2005), S. 403 ff.

46 Vgl. Siebel (2001), S. 24ff.

47 Vgl. Herstatt (2007), S. 5ff.

48 Vgl. Bügel, Zeller (1997), S.219

49 Blohm (1980), S. 1112

50 Auf eine detaillierte Herleitung des Begriffs Kooperation wird hier verzichtet. Für den weiteren Verlauf der Arbeit spielen die Klassifikationskriterien von Kooperationen sowie die verschiedenen Kooperationsformen eine bedeutende Rolle. Auf diese beiden Aspekte wird im Folgenden detaillierter eingegangen.

51 Buse (2000), S. 26

52 Vgl. Zentes, Swoboda, Morschett (2003), S. 21 ff

53 Vgl. Boehme (1986), S. 35

54 Vgl. Staudt (1995), S. 1216

55 Vgl. Bronder/ Pritzl (1991), S. 45 f.

56 Vgl. Staudt/(1995), S. 1216 f.

57 Vgl. Boehme (1986), S. 34

58 Vgl. Störmer (2001), S. 40

59 Vgl. Pinkwart (2001), S. 197

60 Vgl. Boehme (1986), S. 32

61 Vgl. Hess (2002), S. 8 ff.)

62 Vgl. Störmer (2001), S. 42 ff.

63 Vgl. Boeck/ Wieck (2004), S. 3 f.

64 Der Begriff Unternehmensnetzwerk wird für die vorliegende Arbeit weiter gefasst und ergänzt um Forschungseinrichtungen/ Hochschulen sowie öffentliche Institution.

65 Wirth/ Baumann (1996), S. 54 ff.

66 Vgl. Ruppert (1997), S. 23 f.

67 Vgl. Killich (2004), S. 67 f.

68 Vgl. Anhang 33

69 Vgl. Koschatzky (1999), S. 120 ff.

70 Vgl. Rotering (1990), S. 80 f.

71 Vgl. Hansmann/Ringle (2004), S. 12

72 Vgl. Hansemann/Ringle (2004), S, 19

Ende der Leseprobe aus 122 Seiten

Details

Titel
Kooperationen in der Ideen- und Umsetzungsphase des Innovationsprozesses bei mittelständischen Automobilzulieferern
Untertitel
Eine empirische Aufnahme und Analyse
Note
1,3
Autor
Jahr
2008
Seiten
122
Katalognummer
V94266
ISBN (eBook)
9783640103027
ISBN (Buch)
9783640117628
Dateigröße
1503 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Kooperationen, Ideen-, Umsetzungsphase, Innovationsprozesses, Automobilzulieferern
Arbeit zitieren
Christoph Hesse (Autor:in), 2008, Kooperationen in der Ideen- und Umsetzungsphase des Innovationsprozesses bei mittelständischen Automobilzulieferern, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/94266

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