Behavioral Branding. Stand der Forschung und Managementimplikationen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Anhangsverzeichnis

1. Einleitung

2. Markenführung und Markenidentität
2.1 Ziele der Markenführung
2.2 Markenidentität als Fundament der Markenführung

3. Die Bedeutung der Mitarbeiter

4. Vermittlung der Markenidentität an die Mitarbeiter
4.1 Die Bedeutung des Internal Branding
4.2 Die Gestaltung des Internal Branding
4.3 Widerstände gegen das Internal Branding

5. Vermittlung der Markenidentität durch die Mitarbeiter
5.1 Die Bedeutung des Mitarbeiterverhaltens
5.2 Umsetzung des Behavioral Branding
5.3 Gefahren bei der Umsetzung des Behavioral Branding

6. Studie zum „Fit“ aus Kundensicht

7. Managementimplikationen

8. Fazit und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Zielpyramide des Markenmanagements

Abb. 2: Markenidentität, Positionierung und Markenimage

Abb. 3: Pfeiler der konsistenten Markenführung

Abb. 4: Mitarbeiterfunktionen

Abb. 5: Wirkung von Internal Branding beim Mitarbeiter

Abb. 6: Kommunikationswirkung

Abb. 7: Bedeutung der persönlichen Kommunikation

Abb. 8: Maßnahmen des Behavioral Brandings

Abb. 9: Maßnahmen für das Change Management

Abb.10: Wissensmanagement

Anhangsverzeichnis

Anhang 1: Interviewleitfaden Fokusgruppe Behavioral Branding

Anhang 2: Auswertung Fokusgruppe Behavioral Branding

Anhang 3: Protokoll Fokusgruppe Behavioral Branding

Anhang 4: Holmes, S. (Starbucks 2001)

Anhang 5: o.V. (Deutschlands beste Arbeitgeber 2006)

Anhang 6: o.V. (Storytellers 2005)

1. Einleitung

Dass Markenführung eines der zentralen Themen der Unternehmensführung und des Marketing sowohl auf Unternehmens- als auch auf Produktebene darstellt, zeigen die zahlreichen Publikationen zu diesem Thema

Durch Globalisierung und Liberalisierung der Märkte, sich auflösende Branchen­grenzen, Homogenisierung und Auswechselbarkeit der Leistungen, abnehmender Kundentreue und Dynamik des Wettbewerbs werden Marken zunehmend zum Differenzierungsmerkmal von Produkten und Dienstleistungen^[1], denn trotz dieser Entwicklungen werden nicht alle Produkte gleich wahrgenommen.^[2]

Ziel der Unternehmen ist die dauerhafte Generierung von Wettbewerbsvorteilen und die Steigerung des Wettbewerbserfolgs durch Bildung von Marken, ihrem Imageaufbau und ihrer Etablierung.

Dabei ist die Wirkung von Werbung ist unbestritten. „Advertising is one of the most, if not the most, visible, recognizable, and memorable elements of organizational communication.“^[3] Allerdings bleibt eine Werbebotschaft ein leeres Versprechen, wenn sie nicht eingelöst, also auch gelebt wird.

Der Markenaufbau gelingt den Unternehmen unterschiedlich gut. Zwar werden externe Kommunikationsmaßnahmen mit hohen Budgets gestaltet, die unternehmensinterne Verankerung der Markenidentität im Verhalten der Mitarbeiter wird jedoch oft vernachlässigt. Dabei ist sie eine wesentliche Voraussetzung für den erfolgreichen Aufbau des Markenimages - vor allem dort, wo erst durch den Mitarbeiter die Marke für Kunden erlebbar wird (z.B. im Dienstleistungsbereich). Trotzdem: „Die große Bedeutung von Marken gilt sowohl für Sachgüter- als auch für Dienstleistungsmärkte.”^[4]

Aufgrund der Brisanz dieses Aspektes unterzieht der vorliegende Beitrag das markenkonforme Mitarbeiterverhalten einer genauen Betrachtung. Es geht also um das Phänomen „Behavioral Branding“, das in der Forschung regelrecht „noch in den Kinderschuhen“^[5] steckt.

Zunächst wird ein Einblick in das Themengebiet der Markenführung und Markenidentität gewährt, da dieser als Bezugsrahmen fungiert. Im nächsten Schritt zeigt der Beitrag die Bedeutung der Mitarbeiter auf und beschäftigt sich zunächst mit der internen Vermittlung der Markenidentität (an die Mitarbeiter). Danach wird die Vermittlung nach Außen (durch das Verhalten der Mitarbeiter) beleuchtet. In wieweit die theoretischen Konstrukte, in der Praxis zum Tragen kommen und vom Kunden auch wahrgenommen werden, zeigen die Ergebnisse einer empirischen Untersuchung. Im Anschluss werden Managementimplikationen aufgezeigt, bevor die Arbeit mit einem Fazit abgerundet wird.

2. Markenführung und Markenidentität

„In einer Welt, in der sich alles verändert, ist die Marke eines der wenigen stabilen Elemente.“^[6] Bei gleichzeitiger Informationsüberlastung der Konsumenten ist eine wachsende Zahl an Marken und Produkten zu beobachten, die sich hinsichtlich ihrer Produktqualität kaum unterscheiden.^[7] So ist eine effektive und effiziente Markenführung notwendig, um Kunden die eigene Marke sichtbar zu machen und Ihnen einen Orientierungsanker anzubieten, der präferenzbildend wirkt.

2.1 Ziele der Markenführung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Zielpyramide des Markenmanagements^[8]

Oberstes Ziel der Markenführung ist die Steigerung des Unternehmenswertes, das einerseits über die Steigerung des Markenwertes (ökonomische Ziele) und andererseits über die Schaffung von Markenbekanntheit und –image (verhaltenswissenschaftliche Ziele) zu erreichen ist.^[9] Diese Zielebenen hängen voneinander ab.

Es gilt starke Marken durch die Schaffung von Markenimages aufzubauen, um sich so vom Wettbewerb zu differenzieren und die Kaufwahrscheinlichkeit der Kunden zu erhöhen.^[10]

2.2 Markenidentität als Fundament der Markenführung

„Eine Markenware ist das Erzeugnis einer Persönlichkeit und wird am stärksten durch den Stempel einer Persönlichkeit gestützt.“^[11] Das bedeutet, dass jede Marke bestimmte Identitätsmerkmale besitzt, die die Einzigartigkeit der Marke zum Ausdruck bringen.^[12]

Diese „Wurzeln der Marke“^[13] unterliegen unterschiedlichen Einflüssen. So kann keine Markenidentität ohne die Beachtung der Unternehmensidentität abgeleitet werden.^[14] Sie entsteht auf Grundlage der Unternehmenskultur und konkretisiert sich in der Unternehmensphilosophie, die wiederum Basis für alle Unternehmensaktivitäten ist.^[15]

Um die Ziele der Markenführung zur erreichen, gilt es die Markenidentität den unterschiedlichen Anspruchsgruppen zu vermitteln.

„Eine Marke hat ein Gesicht wie ein Mensch.“^[16] Nicht jeder Mensch wird gleich wahrgenommen, so auch Marken und ihre Identität nicht. Daher lassen sich zwei verschiedene Konstrukte unterscheiden: Selbstbild und Fremdbild. Während ersteres die charakteristischen Markenmerkmale aus Unternehmenssicht erfasst (Markenidentität), beschreibt letzteres ein „Netzwerk von Assoziationen“^[17] der Marke, das sich bei den Anspruchsgruppen, durch Wettbewerbspositionierung und Markenkommunikation bildet (Markenimage)^[18] (siehe Abb. 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Markenidentität, Positionierung und Markenimage^[19]

Die Aufgabe der Markenführung besteht darin, das externe Image und die interne Identität zu einem konsistenten Gesamtbild zusammenzufügen^[20], also eine „möglichst hohe Übereinstimmung (…) bei den relevanten Anspruchsgruppen zu erzielen.“^[21] Dies wird durch die konsequente Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten und der Kommunikation entlang der Identitätsmerkmale erreicht. „(…) in order to be authentic the corporation’s behaviours (product and service, management, organisational, employee, environmental etc.) need to be in alignment with both the values and promise associated with the brand.”^[22]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Pfeiler der konsistenten Markenführung^[23]

„The people of an organization (…) provide the basis for the corporate brand image.“^[24] Bezieht die Markenführung die Mitarbeiter mit ein, sodass diese ein Verständnis für die inneren Wert der Marke entwickeln, führt dies zu einer stärkeren Einsatzbereitschaft der Mitarbeiter, sich für den Markenerfolg zu engagieren.^[25] Daher kann man Mitarbeiter als „die Hidden Champions des Aufbaus von Markenwert“^[26] bezeichnen, denn „a (…) service brand can be only as strong as the people performing the service“^[27]. Mitarbeiter besitzen für die Generierung des Marken- und damit auch Unternehmenserfolgs strategische Bedeutung.

3. Die Bedeutung der Mitarbeiter

Marketing verstanden als offensive und integrierte Form verlangt „ein zielgruppenorientiertes Denken und Handeln des gesamten Unternehmens und die konsequente Ausrichtung aller unternehmerischen Aktivitäten an den Wünschen und Erwartungen der unterschiedlichen Zielgruppen“^[28]. Die Unternehmensaktivitäten sind somit nicht nur kundenfokussiert, sondern richten sich an alle Anspruchsgruppen des Unternehmens. „Thinking like a marketer cannot be restricted to external marketing.“^[29]

Mit der Erkenntnis, dass „There is concrete evidence that satisfied employees make for satisfied customers”^[30], rückt insbesondere die Zielgruppe der Mitarbeiter ins Blickfeld. Sie haben eine hohe Wirkung auf die Markenwahrnehmung verschiedener Anspruchsgruppen, da sie an der „Schnittstelle zwischen der internen und externen Umgebung der Marke“^[31] agieren.

Mitarbeiter „(…) are the organization in the customer’s eyes“^[32], weil sich der Kunde durch sie einen Eindruck über das Unternehmens verschafft. „Your employees [are] the very people who can make the brand come alive for your customers.“^[33] Der Mitarbeiter verkörpert die Marke und repräsentiert das Unternehmen.^[34]

Da er die Kundenzufriedenheit direkt beeinflussen kann, indem er die unmittelbaren Kundenwünsche versteht und erfüllt, nimmt er auch einerseits die Rolle eines Marketers^[35] und andererseits die des Marktforschers^[36] ein.

Mitarbeiter geben Ihre Markt- und Kundenerfahrungen an das Management weiter und können so diese bei der Entwicklung der Markenidentität unterstützen^[37]. Somit fungieren Mitarbeiter als Markenbotschafter in zwei Richtungen und zeichnen sich durch ihre „hohe Multiplikatorenwirkung“^[38] aus.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Mitarbeiterfunktionen^[39]

Um diesen Aufgaben gerecht zu werden, ist es unabdingbar, dass Mitarbeiter die Markenwerte nicht nur kennen, sondern auch leben und verstehen. In der Wissenschaft wird die Aufforderung an die Praxis laut, jedes Unternehmensmitglied zu einem „brand champion“^[40] oder „part-time -Marketer“^[41] zu machen und so „to build an organization of marketers“^[42]. Andernfalls kann ein Unternehmen sein Produktversprechen nicht einlösen, denn die kommunizierten Werte einer Kampagne und die gelebten Werte der Mitarbeiter divergieren und lösen beim Kunden ein inkonsistentes Markenbild aus. Die Marke kann nicht „ihre volle Kraft entfalten“^[43], denn „you can’t build a brand around an empty promise“^[44].

Die Kommunikation nach innen ist somit genauso wichtig wie nach außen, „denn die Nachprüfbarkeit und Vergleichbarkeit der Kommunikationsinhalte mit dem Unternehmensverhalten beginnt beim eigenen Mitarbeiter“^[45].

Hier ist es die Managementaufgabe dieser „second audience“^[46] Aufmerksamkeit zu schenken, um das „schlummernde Potenzial der Markenführung nach innen“^[47] zu wecken. Dadurch kann langfristig parallel die Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit gefördert werden.^[48]

4. Vermittlung der Markenidentität an die Mitarbeiter

„External brand development requires internal brand development“^[49], denn soll die Markenidentität extern vermittelt werden, muss sie innerhalb des Unternehmens gelebt werden. Daher besteht der erste Schritt im Behavioral Branding darin, die Markenwerte zunächst der strategischen Zielgruppe der Mitarbeiter zu vermitteln, um dann das Potenzial der Mitarbeiter bei der Kommunikation der Markenidentität nach außen voll auszuschöpfen. „Denn eine schöne Hülle ohne Kern bleibt immer nur eine schöne Hülle.“^[50] Ein erfolgreiches Marketing nach innen stellt somit die Voraussetzung für das Überleben am Markt^[51] dar, denn „if we want to exceed the trust of our customers, then we first have to build trust with our people“^[52].

4.1 Die Bedeutung des Internal Branding

Die interne Identitätsvermittlung wirkt in zwei Richtungen: zum einen leistet sie eine Absicherung des externen Werbeversprechens und des Markenimages, und zum anderen beeinflusst sie das Selbstverständnis der Mitarbeiter.^[53]

Die Markenidentität dient als interner Anker. Sie erzeugt Stabilität, Vertauen und Orientierung.^[54] Dies manifestiert sich in höherer Loyalität und höherem Commitment dem Unternehmen gegenüber.^[55] „(…) when people care about and believe in the brand, they are motivated to work harder and their loyalty to the company increases.“^[56] Emotional verbundene Mitarbeiter sind motivierter, leistungsfähiger und kundenorientierter.^[57] „Therefore, employee identification with the corporate brand (…) is of financial importance to a company“^[58].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Wirkung von Internal Branding beim Mitarbeiter^[59]

Des Weiteren ist eine höhere Mitarbeiteridentifikation eine Stütze im „War for Talents“^[60] – es erleichtert zum einen den Erhalt von Leistungs- und Wissensträgern im Unternehmen und zum anderen auch die Akquisition von High Potentials.^[61] Internal Branding fördert somit die Erreichung von Unternehmenszielen auf dem Abnehmer- und auf dem Arbeitsmarkt.^[62]

Aufgrund der oben dargestellten Wirkungszusammenhänge postuliert Bruhn folgende Definition: „Internes Marketing ist die systematische Optimierung unternehmensinterner Prozesse mit Instrumenten des Marketing und Personalmanagements, um durch eine konsequente und gleichzeitige Kunden- und Mitarbeiterorientierung das Marketing als interne Denkhaltung durchzusetzen, damit die marktgerechten Unternehmensziele effizienter erreicht werden können.“^[63]

4.2 Die Gestaltung des Internal Branding

Bei der Umsetzung sollen markenspezifische Inhalte operationalisiert werden, um einerseits den Mitarbeitern Aktionen zur Zielerreichung aufzuzeigen und andererseits diese messbar zu machen.^[64] Dafür können unterschiedliche Instrumente zum Einsatz kommen: Personalpolitik, interne Kommunikation und externe Marketing-Instrumente.^[65]

Die effektive Analyse und Beeinflussung des Mitarbeiterverhaltens verlangt zunächst das Anwerben geeigneter und fähiger Mitarbeiter. Durch intensive und innovative Personalsuche holt man sich High Potentials ins Boot. Dabei sollten hohe Einstellungsnormen, zeitintensive Auswahlverfahren und die Überprüfung der Normen und Werte des Bewerbers nicht gescheut werden.^[66] Um die Talente motivieren und halten zu können, muss man ein klares Leitbild und einen normativen Gesamtrahmen gemeinsam erarbeiten und anbieten. „Managers need to open the dialogue about values with staff and discuss them systematically and concretely.“^[67] Es ist unabdingbar, dass die Führungsspitze diesen Gesamtrahmen mitträgt, denn „there’s no substitute for personal contact from the organization’s highest levels“^[68]. Begleitet von Schulungsmaßnahmen, führt dies zu einer geringeren Mitarbeiterfluktuation und einer stärker gelebten Unternehmenskultur.^[69]

[...]

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^[1] Vgl. Belz (Akzente im innovativen Marketing 1998), S. 20ff.

^[2] Vgl. Belz (Markenkraft 2005), S. 37.

^[3] Gilly/ Wolfinbarger (Advertising’s Internal Audience 1998), S. 69.

^[4] Wittke-Kothe (Interne Markenführung 2001), S. 1.

^[5] Tomczak/ Hermann/ Brexendorf/ Kernstock (Behavioral Branding 2005), S. 28.

^[6] Kapferer (Die Marke 1992), S. 11.

^[7] Vgl. Esch (Markenführung 2005), S. 27ff.

^[8] Eigene Erstellung in Anlehnung an Esch (Markenführung 2005), S. 60.

^[9] Vgl. Esch (Markenführung 2005), S. 59ff.

^[10] Vgl. Tomczak/ Hermann/ Brexendorf/ Kernstock (Behavioral Branding 2005), S. 28.

^[11] Domizlaff (Öffentliches Vertrauen 1982), S. 106.

^[12] Vgl. Kapferer (Die Marke 1992), S. 39.

^[13] Esch (Markenführung 2005), S. 82.

^[14] Vgl. Frigge/ Houben (Mit der Corporate Brand zukunftsfähig werden 2002), S. 30f.

^[15] Vgl. Derieth (Unternehmenskommunikation 1995), S. 158.

^[16] Domizlaff (Öffentliches Vertrauen 1982), S. 141.

^[17] Tomczak/ Will/ Kernstock/ Brockdorff/ Einwiller (Corporate Branding 2001), S. 3.

^[18] Vgl. Esch (Markenführung 2005), S. 82.

^[19] Eigene Erstellung in Anlehnung an Tomczak/ Hermann/ Brexendorf/ Kernstock (Behavioral Branding 2005), S. 29.

^[20] Vgl. Tomczak/ Will/ Kernstock/ Brockdorff/ Einwiller (Corporate Branding 2001), S. 3.

^[21] Esch/ Kiss/ Roth (Identität einer Corporate Brand 2006), S. 56.

^[22] Balmer (Values, Promise and Behaviour 2005), S. 16.

^[23] Eigene Erstellung in Anlehnung an Balmer (Values, Promise and Behaviour 2005), S. 15.

^[24] Aaker (Leveraging the Corporate Brand 2004), S. 8.

^[25] Vgl. Esch (Corporate Brands verankern 2005), S. 32.

^[26] Burkhardt/ Franzen/ Kumbartzki (Markenbewertung 2005), S. 13.

^[27] Berry/ Lampo (Branding labour-intensive services 2004), S.20f.

^[28] Meyer/ Davidson (Offensives Marketing 2001), S. 16.

^[29] Berry/ Parasuraman (Marketing Services 1991), S. 152.

^[30] Zeithaml/ Bitner (Services Marketing 2000), S. 287.

^[31] Tomczak/ Brexendorf (Brand Manager 2003), S. 58.

^[32] Zeithaml/ Bitner (Services Marketing 2000), S. 287.

^[33] Mitchell (Selling the brand inside 2002), S. 99.

^[34] Vgl. Schmitz (Organizational Citizenship Behavior 2004), S. 17.

^[35] Vgl. Zeithaml/ Bitner (Services Marketing 2000), S. 287.

^[36] Vgl. Corsten (Dienstleistungsmanagement 2001), S. 346.

^[37] Vgl. Esch (Markenidentitäten 2006), S. 77f.

^[38] Tomczak/ Brexendorf (Brand Manager 2003), S. 58.

^[39] Eigene Darstellung

^[40] Ind (Living the brand 2004), S. 134.

^[41] Meyer/ Davidson (Offensives Marketing 2001), S. 163.

^[42] Berry/ Parasuraman (Marketing Services 1991), S. 151.

^[43] Esch (Markenidentitäten 2006), S. 77.

^[44] Joachimsthaler (Mitarbeiter 2002), S. 29.

^[45] Derieth (Unternehmenskommunikation 1995), S. 141.

^[46] Gilly/ Wolfinbarger (Advertising’s Internal Audience 1998), S. 69.

^[47] Esch (Corporate Brands verankern 2005), S. 34.

^[48] Vgl. Meffert/ Bruhn (Dienstleistungsmarketing 2003), S. 579.

^[49] Berry/ Lampo (Branding labour-intensive services 2004), S. 24.

^[50] Esch (Corporate Brands verankern 2005), S. 32.

^[51] Vgl. Joachimsthaler (Mitarbeiter 2002), S. 31.

^[52] Holmes (Starbucks 2001)

^[53] Vgl. Derieth (Unternehmenskommunikation 1995), S. 161.

^[54] Esch/ Vallaster (Markenbotschafter 2004), S. 8.

^[55] Vgl. Joachimsthaler (Mitarbeiter 2002), S. 29.

^[56] Mitchell (Selling the brand inside 2002), S. 99.

^[57] Vgl. Berry/ Lampo (Branding labour-intensive services 2004), S. 24.

^[58] Stuart (The Role of Employees in Successful Corporate Branding 2001), S. 49.

^[59] Eigene Darstellung

^[60] Joachimsthaler (Mitarbeiter 2002), S. 30.

^[61] Vgl. Tomczak/ Brexendorf (Brand Manager 2003), S. 58.

^[62] Vgl. Bieger (Dienstleistungs-Management 2000), S. 315.

^[63] Meffert/ Bruhn (Dienstleistungsmarketing 2003), S. 577.

^[64] Vgl. Esch (Markenidentitäten 2006), S. 78f.

^[65] Vgl. Wittke-Kothe (Interne Markenführung 2001), S. 11.

^[66] Vgl. Berry/ Parasuraman (Marketing Services 1991), S. 152ff.

^[67] Edmondson/ Cha (Company Values 2002), S. 19.

^[68] Mitchell (Selling the brand inside 2002), S. 104.

^[69] Vgl. Berry/ Parasuraman (Marketing Services 1991), S. 152ff.