Qualitätsmanagement im Vertrieb - eine Kosten-Nutzen-Analyse

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Qualitätsmanagement – Ein Erfolgsfaktor
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2 Grundlagen Qualitätsmanagement und Qualitätscontrolling im Vertrieb
2.1 Qualität und Qualitätsmanagement
2.1.1 Begriff der „Qualität“
2.1.2 Modellansätze zum Qualitätsmanagement
2.1.3 Vertrieb als Ansatzpunkt für Qualitätsmaßnahmen
2.2 Qualitätscontrolling und Wirtschaftlichkeit eines Qualitätsmanagements
2.2.1 Qualitätscontrolling – Ziele und Funktionen
2.2.2 Wirtschaftlichkeit eines Qualitätsmanagements

3 Kosten – Nutzen – Analyse
3.1 Kosten
3.1.1 Kostenkategorien
3.1.2 Kostenerfassung
3.2 Nutzen
3.2.1 Nutzenkategorien
3.2.2 Nutzenerfassung
3.3 Kosten – Nutzen – Vergleich
3.3.1 Qualitätskennzahlen
3.3.2 Qualitätsbezogene Wirtschaftlichkeitsrechnung

4 Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: QM-Grundsätze, Quelle: Greßler/Göppel 2006, S.28

Abb. 2: Wichtige TQM Aspekte, in Anlehnung an: Toepfer/Mehdorn 1995, S.22.

Abb. 3: Modell der EFQM für Business Excellence, Quelle: Gressler/Göppel 1996, S.34.

Abb. 4: Arten der Wirtschaftlichkeitsanalyse des QMs, Quelle: Bruhn 1998, S.105.

Abb. 5: Kostenkategorien des QMs, Quelle: Bruhn 1998, S.155.

Abb. 6: Nutzenkategorien des Qualitätsmanagements, in Anlehnung an: Bruhn 2006

Abb. 7: Ansätze eines Kennzahlensystems für den Vertrieb eines Textilherstellers, in Anlehnung an: Bruhn 1998, S.276.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Qualitätsmanagement – Ein Erfolgsfaktor

Immer häufiger stellen Unternehmen fest, dass schnelles Agieren am Markt und eine angepasste Preispolitik allein nicht ausreichen, um Marktmacht zu erhalten und Kunden anzulocken. Vielmehr muss, wie durch eine Studie des Aachener Frauenhofer-Instituts belegt (vgl. Aachener Frauenhofer-Institut 2002), der Qualität und dem prozessorientierten Qualitätsmanagement Rechnung getragen werden. Schon immer achteten Unternehmen auf die Qualität eines Produktes (vgl. Seghezzi 2001, S.17). Allerdings haben sich die zugrunde gelegten Märkte geändert. Der einstige Markt, auf dem die Verkäufer den Preis diktieren konnten, hat sich durch steigendes Angebot bei gleicher Käuferzahl, zu einem Markt mit Nachfragemacht, einem sog. Käufermarkt (vgl. Online-Lexikon Wikipedia (oJ)a) entwickelt. Die Qualitätskomponente als Produkteigenschaft hat einen größeren Stellenwert erhalten. Bereits die in den 70er Jahren erstmals durchgeführte PIMS (Profit Impact of Market Strategy) Studie, die sich mit der Ermittlung von strategischen Erfolgsfaktoren befasst, belegt, dass Qualität Einfluss auf die Marktstärke und Marktanteile eines Unternehmens haben kann (vgl. Seghezzi 2003, S.17f.). Als Konsequenz leitet Olbrich (2006, S.80) ab, dass „qualitätssteigernde Maßnahmen i.R.d. Produktpolitik eine Beeinflussung der Qualitätswahrnehmung auf Seiten der Nachfrager und eine Steigerung des Unternehmenserfolges“ bewirken. Auch Theden (2001, S.238) verweist auf die Bedeutung schwer messbarer Faktoren, wie Qualität, als Ergebnis der PIMS-Studie. Qualität, und zwar kontinuierlich gewährleistete Qualität, wird zum kritischen Erfolgsfaktor, ohne den Unternehmen nicht im Wettbewerb überleben. Qualitätsabweichungen können zu unterschiedlichsten negativen Auswirkungen für ein Unternehmen führen, so z.B. negative Publicity oder Kosten durch Rückrufaktionen. Mit der Frage nach der Gewährleistung und Gestaltung von Qualität befassen sich Ansätze zum Qualitätsmanagement (QM). Hierbei ist nicht nur die reine Produktqualität gemeint. Vielmehr legt der Kunde aufgrund der Angebotsvielfalt Wert auf Qualität weiterer Rahmenbedingungen im Unternehmen selbst - so z.B. das Thema „Umweltschutz“. Damit hat jeder Prozess im Unternehmen Einfluss auf die Qualitätswahrnehmung des Produktes. Auch der Prozessschritt „Vertrieb“ ist in die Qualitätsbetrachtung einzubeziehen. Unternehmenshandlungen, die in den Bereich des Vertriebes fallen, können qualitativ vom Kunden bewertet und in die Gesamtbewertung aufgenommen werden. Natürlich ist eine derart weitgehende Untersuchung mit zusätzlichen Kosten verbunden. Meist sind diese schwer nachvollziehbar und selten den entsprechenden Qualitätsmaßnahmen zuzuordnen. Dennoch ist es wichtig, die Kosten dem durch ein QM ermöglichten Zusatznutzen gegenüberzustellen. Es stellt sich die Frage, wie man eine gesunde Relation zwischen Kosten und Nutzen im Zusammenhang mit der Gestaltung der Qualität im Unter-

nehmen, insbesondere im Vertrieb, gewährleisten kann und ob eine Möglichkeit besteht, die Kosten- und Nutzenpotenziale eines QM zu analysieren und zu kontrollieren.

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Im Rahmen der o.g. Fragestellung ist Ziel dieser Arbeit, Ansätze für eine Kosten-Nutzen-Analyse im Rahmen von qualitätsbezogenen Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen eines QM zu erarbeiten. Insbesondere wird auf die Prozessschritte des Vertriebes zu achten sein. Nachdem im ersten Kapitel die grundsätzlich verwendeten Begriffe definiert werden, wird kurz auf die allgemeine Bedeutung des Qualitätscontrollings eingegangen. Dabei sollen einzelne Aspekte der Wirtschaftlichkeitsanalyse dargestellt werden. Schwerpunkt des anschließenden Teils ist die Betrachtung der Kosten-Nutzen-Analyse als eine Art der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung. Die Darstellung analysiert dabei zuerst die Kostenseite, mögliche Kostenkategorien und deren Bestimmungsmethoden. Dabei wird jeweils versucht entsprechende Beispiele für Qualitätskosten im Vertrieb aufzuzeigen. Danach erfolgt eine vergleichbare Analyse für die Nutzenseite. Auch hier wird beispielhaft auf Nutzenveränderungen durch QM im Vertrieb eingegangen. Schließlich soll eine Kombination beider Teile zur Darstellung der Kosten-Nutzen-Analyse führen. Diese beinhaltet insbesondere die Aufstellung geeigneter Kennzahlen und Wirtschaftlichkeitsrechnungen.

2 Grundlagen Qualitätsmanagement und Qualitätscontrolling im Vertrieb

Für eine Betrachtung der Kosten und Nutzen des QM, bedarf es der Definition und Abgrenzung der im Weiteren verwendeten Begriffe. Dabei liegt die Grundlage der Themenstellung in den Begriffen „Qualität“, „Qualitätsmanagement“ und „Vertrieb“, die in Kap. 2.1 erläutert werden. Darauf aufbauend wird eine Beschreibung des allg. Qualitätscontrolling sowie der Grundgedanken einer Wirtschaftlichkeitsanalyse von QM Modellen (Kap. 2.2) angeschlossen.

2.1 Qualität und Qualitätsmanagement

Für das Grundverständnis der Themenstellung ist es von Bedeutung, zunächst die allgemeinen Begriffe festzulegen. Dabei soll aus der allgemeinen Darstellung verschiedener Definitionsansätze eine für diese Arbeit gültige Erklärung abgeleitet werden. Dies gilt insbesondere für die Begriffe „Qualität“ und „Qualitätsmanagement“ (Kap. 2.1.1 und 2.1.2). Um die Fragestellung in einer geeigneten Weise zu beleuchten wird in Kap. 2.1.3 darauf basierend der Begriff „Vertrieb“ eingeführt und seine Bedeutung im Rahmen eines QM beleuchtet.

2.1.1 Begriff der „Qualität“

Bevor mit einer Betrachtung des QM begonnen werden kann, muss der Begriff „Qualität“ definiert werden. Abgeleitet wird er aus dem lateinischen Wort „qualitas“, welches mit Begriffen wie Beschaffenheit, Eigenschaft übersetzt wird (vgl. Kamiske/Umbreit 2006, S.23; Zollondz 2002, S. 9). Es bestehen verschiedene Ansätze zur Bestimmung des Qualitätsbegriffs. Schildknecht (1992, S.24f.) bedient sich eher absoluten und wertneutralen Maßstäben, andere wiederum betonen die herrschende Subjektivität der qualitativen Merkmale.

Der bereits beschriebene Wandel der Anforderungen der Märkte an Unternehmen hat zwangsläufig einen Wandel im Qualitätsverständnis zur Folge. Nicht nur die Funktionstüchtigkeit der Produkte beeindruckt Konsumenten und bewegt sie dazu ein Produkt als „qualitativ wertvoll“ einzustufen. Grundsätzlich stellt Olbrich (2006, S.111) eine Gemeinsamkeit der meisten Ansätzen darin fest, dass sie sich nicht auf die objektive Qualität, die reine Funktionstüchtigkeit, beschränken, sondern um subjektive Komponenten erweitern, die mehr auf die tatsächlich gewünschten Leistungselemente eines Produktes abstellen. Damit umfasst Qualität die Erfüllung aller an das Produkt bzw. die Leistung gestellten Kundenanforderungen. Kamiske/Umbreit (2006, S.23) sehen Qualität als das Ergebnis des gleichbleibenden Erfüllens unterschiedlicher Forderungen an. Greßler/Göppel (1996, S.6) verstehen unter Qualität „die Beschaffenheit einer Einheit bezüglich Ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Forderungen zu erfüllen“. Manche gehen weiter und nehmen mit der Prozessqualität die Qualität der im Unternehmen bestehenden Prozesse in das Qualitätsverständnis auf (vgl. Zollondz 2002, S.147). Hieraus hat sich ein „erweiterter Qualitätsbegriff“ (vgl. Schildknecht 1992, S. 107) abgeleitet, der die Qualität der Arbeit, Prozesse und Umweltbeziehungen umfasst. Als Grundlage für einheitliche Beurteilungen des QM – insbesondere für Maßnahmen zur Vergabe von Qualitätszertifikaten - wurde ein einheitlicher Qualitätsbegriff genormt, der in DIN ISO EN 9000 Normen enthalten ist: Qualität ist definiert als „das Vermögen einer Gesamtheit von Merkmalen eines Produktes, Systems oder Prozesses zur Erfüllung von Forderungen von Kunden und anderen interessierten Partnern“ (vgl. Kamiske/Umbreit 2006, S.23; Zollondz 2002, S.152). Dieser Begriff umfasst alle aufgeführten Definitionen und soll den nachfolgenden Untersuchungen zugrunde gelegt werden.

2.1.2 Modellansätze zum Qualitätsmanagement

Das Verständnis des modernen QMs ist so wenig eindeutig wie das des Qualitätsbegriffes. Allerdings lässt sich eine gemeinsame Grundlage herausfiltern: Qualität wird im Managementprozess zum zentralen Organisationsziel (vgl. Zollondz 2002, S. 191). QM wird zur Führungsaufgabe (vgl. Greßler/Göppel 1996, S.23; Kamiske/Umbreit 2006, S.16). Grundsätzlich lässt sich das operative QM in die bekannten Managementbereiche der Planung, Lenkung, Sicherung und Verbesserung einteilen (vgl. Bruhn/Georgi 1999, S.16). Darüber hinaus unterscheidet sich das QM von anderen Managementkonzepten, neben dem Fokus auf Qualität, insbesondere durch eine hervorgehobene Stellung des Menschen (vgl. Kamiske/Umbreit 2006, S. 1). Organisationen, die ein QM einführen, müssen sich um die am Ablauf der Organisation beteiligten Menschen kümmern. Qualität in jeder Phase der Prozesse lässt sich nur realisieren, wenn alle Beteiligten ihre Bedeutung dafür kennen und erfüllen. An einer Beschreibung des QM unter Bezugnahme auf klassische Managementfunktionen mit Beachtung der Schwerpunkte Qualität und Mensch orientiert sich die Definition im Rahmen der DIN EN ISO 9000:2000 Normen: QM ist die „abgestimmte Tätigkeit zur Lenkung und Leitung einer Organisation bezüglich der Qualität“ (vgl. Kamiske/Brauer 2006, S.207). Zuerst muss eine umfassende Qualitätspolitik entstehen aus der Qualitätsziele abgeleitet werden können. Im Rahmen der operativen Umsetzung müssen diese durch Planung, Lenkung, Sicherung und Verbesserung der Qualität realisiert werden (vgl. Kamiske/Umbreit 2006, S.1). Trotz zahlreicher Unterschiede bei der Umsetzung von QM in den Unternehmen, wurde versucht mit den ISO 9000 Normen einen Leitfaden zu gestalten. Eine Beschreibung der Voraussetzungen von QM Systemen liefert insbesondere ISO 9001:2000. Hierin werden acht Grundsätze beschrieben, die beim Aufbau und der Entwicklung beachtet werden müssen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: QM-Grundsätze: in Anlehnung an Greßler/Göppel (2006, S.28)

Allgemein ist es nicht möglich QM-Systeme in den unterschiedlichsten Wirtschaftszweigen mit unterschiedlichen Anforderungen zu normen, da sie zu produkt- und unternehmensbezogen aufgebaut werden müssen (vgl. Zollondz 2002, S.260). Allerdings bietet eine Zertifizierung eines Unternehmens anhand der ISO 9004 eine Basis für weitergehende Einführungen eines umfassenden QM nach dem Total Quality Management (TQM) Ansatz. Dieser beruht auf einer umfassenden Managementkonzeption (vgl. Zollondz 2002, S.261). TQM soll durch einen Fokus auf ganzheitliche Qualität positive Auswirkungen auf die weiteren Engpassfaktoren Zeit und Kosten haben (vgl. Theben 2001, S.239). Das Attribut „umfassend“ zeigt die Bedeutung der Qualität für das Unternehmen und alle Unternehmensprozesse. Es setzt voraus, dass alle Mitarbeiter einer Organisation beteiligt sind und Qualitätsaspekte im Mittelpunkt der Prozesse und Verbesserungen stehen (vgl. Zollondz 2002, S.193). Das oberste Ziel ist die Erhöhung der Kundenzufriedenheit durch wachsende Übereinstimmung mit den Anforderungen der Kunden (vgl. Kamiske/Umbreit 2006, S.28). Die folgende Abbildung beschreibt die wichtigsten Grundsätze des TQM:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Wichtige TQM Aspekte, in Anlehnung an: Toepfer/Mehdorn 1995, S.22.

Aspekte des TQM und Ansatzpunkte für eine Umsetzung können am besten in der Ausgestaltung durch das Modell der European Foundation for Quality Management (EFQM) beschrieben werden. Die bereits 1988 gegründete EFQM hat zur Aufgabe eine nachhaltige Business Excellence in Europa voranzutreiben und einen Wissensaustausch zum TQM anzukurbeln (vgl. Greßler/Göppel 1996, S.34). Das Modell orientiert sich an den acht Grundsätzen der QM Systeme gem. den ISO Normen (siehe Abb.1). Der Grundgedanke ist laut Zink (2004, S.68) die Realisierung eines “besseren Ergebnis durch Einbindung aller Mitarbeiter in die kontinuierlichen Verbesserungsprozesse“. Mit dem Modell sollen Bewertungsaspekte angegeben werden, die branchen-unabhängig die Qualitätsstruktur eines Unternehmens bewerten können. Unterschieden wird zwischen sog. „enablers“ (Befähiger-Kriterien) und „results“ (Ergebnis-Kriterien) (vgl. Zink 2004, S.67):

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Abb. 3: Modell der EFQM für Business Excellence, Quelle: Gressler/Göppel 1996, S.34.

Die einzelnen Kriterien müssen durch die entsprechende Führungskraft ermittelt und bewertet werden. Die Bewertung der einzelnen Aspekte ist unterschiedlich gewichtet und gibt die Bedeutung der Faktoren für das Erreichen einer Business Excellence an.

2.1.3 Vertrieb als Ansatzpunkt für Qualitätsmaßnahmen

Grundsätzlich lässt sich „Vertrieb“ in eine funktionale und eine organisatorische Einheit unterteilen. Die funktionale Einheit umfasst alle Maßnahmen, die ein Anbieter ergreift, um seine Leistungen den Käufern anzubieten (vgl. Olbrich 2006, S.218). Dabei handelt es sich um aktive Maßnahmen zur Informationsgewinnung über Kunden und deren Bedürfnisse, sowie die Beratung und die Präsentation des Produktes in der Kundensphäre. Daneben kann als Vertrieb auch die organisatorische Einheit eines Unternehmens bezeichnet werden, die Aufgaben des funktionalen Vertriebes wahrnimmt (vgl. Olbrich 2006, S.219). An dieser Stelle könnte man die Frage gelten lassen, wie die Funktion „Vertrieb“ Einfluss auf die Qualitätswahrnehmung eines Produktes oder einer Leistung haben kann, da bei der Initialisierung solcher Maßnahmen bereits verkaufsfertige Leistungen bestehen müssen. Bereits in den Kapiteln 2.1.1 und 2.1.2 wurde festgestellt, dass Qualität mehr als nur reine Produktqualität ist. Für ganzheitliche QM – Maßnahmen müssen, neben einer Betrachtung der Produktion, auch die restlichen Prozessschritte in einem Unternehmen, die Qualitätswahrnehmungen beeinflussen können, einbezogen werden. Gerade der Vertrieb und damit verbundene Maßnahmen beeinflussen die Erlebniswelt des Kunden. Sie stellen Ereignisse dar, die oftmals mit direktem Kundenkontakt verbunden sind. Hierdurch wird beim Kunden ein bestimmter Eindruck des Produktes, der Leistung bzw. des Unternehmens geweckt, der die Qualitätsbeurteilung beeinflussen kann. Bei der Bestellung oder beim Kauf werden die dazu notwendigen Vertriebshandlungen eines Unternehmens von Kunden als zusätzliche Leistungen wahrgenommen und unter Qualitätsgesichtspunkten beurteilt. Ansatzpunkte für ein QM im Vertrieb können anhand der einzelnen Schritte bei der Gestaltung der Vertriebsstruktur analysiert werden. So kann es bereits bei der Entscheidung, ob eine Überall - Erhältlichkeit des Produktes oder besser eine exklusive Distribution angestrebt wird, sinnvoll sein, zu wissen, was der Kunde als qualitativ besser wahrnehmen wird. Der Kunde kann eine mangelnde Erreichbarkeit des Unternehmens oder dazwischengeschaltete Vertriebskanäle bei Fragen zur Verwendung des Produktes ebenso als Qualitätsmangel ansehen, wie eine verspätete Lieferung oder eine unfreundliche Beratung vor Ort. Dementsprechend muss die Qualität der gewählten Vertriebsstruktur angepasst, verbessert und kontrolliert werden. An allen diesen Stellen im Vertrieb kann ein QM ansetzen, um die vom Kunden geforderten Ansprüche an die Qualität der vertrieblichen Leistungen zu erfüllen. In den nachfolgenden Abschnitten soll deshalb im Anschluss an die jeweiligen theoretischen Darstellungen eine kurze beispielhafte Ausführung i.R.d. Vertriebes erfolgen.

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