Human Resource Management in der Pflege

Inhalt

Einleitung

1. Mitarbeiterzufriedenheit und ihre Bedeutung für das Pflegemanagement
1.1 Arbeits- und Berufszufriedenheit
1.2 Dienstleistungsqualität
1.3 Image der Einrichtung
1.4 Berufliche Kompetenzentwicklung
1.5 Fazit

2. Einflussfaktoren von Mitarbeiterzufriedenheit
2.1 Arbeitsklima
2.2 Arbeitsbelastungen
2.3 Führungsstil
2.4 Arbeitsorganisation
2.5 Lernkultur
2.6 Fazit

3. Förderung der Mitarbeiterzufriedenheit durch Human Resource Management

4. Human Resource Management als Aufgabe des Pflegemanagements

Abschluss

Literatur

Einleitung

In Gesellschaft und Betriebswirtschaft werden im Rahmen der Diskussion von Effektivität, Effizienz, Optimierung, Kostenminimierung, Gewinnmaximierung, Leistungssteigerung, Qualitätsverbesserung, usw. oft auch Begriffe wie Human- oder Sozialkapital, Humanressourcen, Humanvermögen, Mitarbeiterorientierung, Personalwirtschaft u. ä. gesprochen.

Im Grunde wird damit darauf hin gewiesen, dass die beteiligten Menschen im Arbeits- und Produktionsprozess einen wichtigen Faktor darstellen. Einerseits werden durch Mitarbeiter Kosten gebunden und verbraucht, andererseits werden aber Gewinne oder Umsätze durch sie erwirtschaftet oder Kosten gespart. Sie bringen ihre Kompetenzen und Energie in die Arbeitsprozesse ein und erzielen die gewünschte Produktionsqualität. Besonders im Kundenkontakt repräsentieren die Mitarbeiter zudem auch das Unternehmen.

Gerade in personenbezogenen Dienstleistungen bzw. Diensten am Menschen stellen die Mitarbeiter einen relevanten Faktor dar, weil hier die sozial-kommunikative Komponente in den Arbeitsprozessen eine heraus ragende Rolle spielt. Speziell auch vor dem Hintergrund der besonderen Beziehung von Dienstleistern und Klienten, insbesondere wenn es sich um gesundheits- und krankheitsbezogene Handlungsprozesse handelt (wie z.B. im Sozial- und Gesundheitswesen), ist dies von hervor stechender Bedeutung. Diese soziale Beziehungsdimension im Arbeitsprozess wird betriebliches Sozialkapital bezeichnet (Pfaff et al, 2004). So gewinnt der Mensch durch seine Ressourcen und Kompetenzen als nicht berechenbare oder in Zahlen artikulierbare Größe dennoch ökonomische Relevanz als Kapital der Unternehmung (Bratton und Gold, 2007; Streich, 2006; Ceriello, 1998).

In den Pflegeberufen stellt das sogenannte Human- und Sozialkapital eine ganz besondere Komponente dar, denn einerseits sind die Pflegenden als Angestellte die größten Kostentreiber des Unternehmens, andererseits sind sie es, die die gewinnbringenden Beziehungsarbeiten und Pflegehandlungen leisten.

In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage, inwiefern ein Unternehmen betriebswirtschaftliches Interesse an den Arbeitnehmern hat und deren Ressourcen als Stärke des Betriebes nutzen kann. Hieraus ergibt sich die nächste Frage nach den Förderungsmöglichkeiten solcher Ressourcen. Dies stellt ein sogenanntes Human Resource Management dar, also ein Management der betrieblichen Humanressourcen bzw. des sogenannten Humanvermögens (Mathis und Jackson, 2006; Beardwell et al, 2004) .

In der Förderung der menschlichen Ressourcen eines Betriebes spielt die Zufriedenheit der Mitarbeiter eine große Rolle. Die sogenannte Mitarbeiterzufriedenheit bezieht sich dabei auf die Arbeit und deren Bedingungen sowie auf Beruf und Freizeit (Work-Life-Balance) (Bröckermann, 2007; Olfert, 2006). Daher will diese Arbeit sich diesem Thema bezogen auf die Pflegepraxis widmen. Die Fragen, die diese Arbeit untersuchen möchte sind:

1. Welchen Einfluss hat die Mitarbeiterzufriedenheit auf die Effizienz und Qualität der Pflegepraxis?
2. Kann ein Human Resource Management positiven Einfluss auf die Mitarbeiterzufriedenheit in der Pflegepraxis nehmen?

Daher soll diese Arbeit im Folgenden u.a. die Bedeutung der Mitarbeiterzufriedenheit für das Pflegemanagement, Einflussfaktoren von Mitarbeiterzufriedenheit und Förderungsmöglichkeiten der Mitarbeiterzufriedenheit durch ein Human Resource Management analysieren und reflektieren.

In dieser Arbeit wird aus Gründen der besseren und schnelleren Lesbarkeit auf die Differenzierung von weiblichen und männlichen Endungen bei im Plural genutzten Begriffen verzichtet. Im Plural sind selbstverständlich stets weibliche und männliche Personen inbegriffen, wenn nicht auf Anderes verwiesen wird. Dies betrifft z.B. Begriffe wie Mitarbeiter und Mitarbeiterzufriedenheit. Hier handelt es sich also grundsätzlich um Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie um die Mitarbeiterinnenzufriedenheit und Mitarbeiterzufriedenheit.

1. Mitarbeiterzufriedenheit und ihre Bedeutung für das Pflegemanagement

In diesem Kapitel soll untersucht werden, inwiefern die Mitarbeiterzufriedenheit der Pflegenden bzw. die Zufriedenheit der Pflegenden mit ihrer Arbeit von Bedeutung für das Management ist. Dabei sollen ausgewählte Aspekte besprochen und wissenschaftliche Erkenntnisse kurz diskutiert werden.

1.1 Arbeits- und Berufszufriedenheit

Die Arbeitszufriedenheit von Mitarbeitern bzw. Personal (als Mitarbeiter- bzw. Personalzufriedenheit) ist nach Bröckermann (2007) ein emotionaler Zustand, der eintritt, wenn aufgrund motivierten Arbeitsverhaltens gehegter oder erwarteter Ansprüche und Konsequenzen erfüllt oder übertroffen werden. Olfert (2006) bezeichnet sie als positiven Eindruck subjektiver Bewertung der Arbeitsbedingungen und eigenen Arbeit. Nach Richter (1999) ist sie eine innere Disposition, die als Resultat des Vergleichs der Arbeitnehmer von Erlebnissen und Ergebnissen der Arbeit entstehen und deren Verhalten und Einstellungen prägen.

Die Arbeitszufriedenheit ist ein subjektives Konstrukt jedes einzelnen Mitarbeiters und jeder einzelnen Mitarbeiterin. Sie ist daher kaum objektivierbar. Allerdings lassen sich bestimmte Größen auf die Arbeitszufriedenheit zurückführen, selbst wenn sie nicht plausibel darstellbar sind. Dies sind Faktoren wie Fluktuationsquote, Arbeitsproduktivitätsquote, Fehlzeitenquote, Beschwerdequote. Zusammenhänge zwischen Arbeitszufriedenheit und Handlungsqualität, Leistung, Unternehmensbindung, Arbeitsmotivation, usw. sind empirisch nachweisbar (Bröckermann, 2007; Hänggi et al, 2007; Fischer, 2006; Olfert, 2006; Wenderlein, 2005; von Rosenstiel et al, 2005) .

Richter (1999) beschreibt, dass sich die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter in deren Einstellung zu Betrieb und Vorgesetzten, Sozialverhalten zu anderen Mitarbeitern sowie Leistungsbereitschaft und Goodwill widerspiegelt. Zudem wirkt Arbeitsunzufriedenheit als relevanter Stressor und fördert Krankheiten und Demotiovation sowie Leistungsminderung (Rosenstiel et al, 2005).

Wegge (2007) zeigt auf, dass Arbeitszufriedenheit als Einstellung einer Person mit kognitiven und affektiven Komponenten auf Gesundheit und Leistung dieser Person Einfluss nimmt. Insbesondere die emotionalen Aspekte bzw. affektiven Erlebnisse im Arbeitsprozess und der Arbeitsumwelt können als Ursache von Arbeitszufriedenheit bzw. Arbeitsunzufriedenheit angesehen werden. Diese haben große Auswirkungen auf Wohlbefinden und Leistungsfähigkeit und –motivation.

Drühe-Wienholt (2005) fasst zusammen, dass Arbeitsunzufriedenheit bzw. Motivationskrisen aus Managementfehlern entstehen. Als Erklärungen werden u.a. mangelnde Planung und Aufsicht, unangemessene Zielsetzungen und Leistungsparameter, mangelndes Qualitätsbewusstsein, Führungsschwierigkeiten, mangelnde Delegation durch Vorgesetzte, schlechte Kommunikationsfähigkeit und soziale Kompetenzen der Führungskräfte, mangelnde Wertschätzung und Anerkennung der Mitarbeiter, fehlender Teamgeist und mangelndes Zugehörigkeitsgefühl der Leitungen genannt.

Unter dem Aspekt Berufszufriedenheit lassen sich Punkte wie Berufsflucht und Resignation, aber auch Einstellung, Motivation und Engagement zusammenfassen. Die Berufszufriedenheit steht in enger Verbindung mit dem Arbeitgeber und den Arbeitsbedingungen. Die Berufszufriedenheit wirkt sich stark auf die Arbeitszufriedenheit aus (Europäische Next-Studie, Wohlfender 2000).

1.2 Dienstleistungsqualität

Die Dienstleistungsqualität als betriebswirtschaftlicher Faktor wird stark durch die Motivation der Mitarbeiter beeinflusst. Diese wiederum ersteht aus Zufriedenheit mit Beruf und Arbeit. Unzufriedenheit dagegen lässt Motivationskrisen bis hin zur Resignation entstehen. Die Dienstleistungsqualität kann anhand fachlicher Kriterien gemessen werden und hat evtl. rechtliche Folgen oder Auswirkungen auf z.B. Zertifizierungsverfahren wie auch auf die subjektiv wahrgenommene Nutzerzufriedenheit (Hänggi et al, 2007; Wolf, 2005; Drühe-Wienholt, 2005; Holtz, 1998).

Die Dienstleistungsqualität, gerade in personen- und gesundheitsbezogenen Berufen, wird durch die Kunden bzw. Klienten wahrgenommen und spiegelt sich in deren Zufriedenheit wider (Blonski 1998). In diesem Zusammenhang kann auch eine Verkettung von Bindung bzw. Loyalität der Mitarbeiter zum Unternehmen sowie der Arbeitseinstellung auf die Dienstleistungsqualität und Produktivität des Betriebes gesehen werden (Bröckermann, 2007; Olfert, 2006; Schüller, 2005). Die Mitarbeiterzufriedenheit hat demnach direkte Auswirkung auf die Kundenzufriedenheit mit der Dienstleistungsqualität.

1.3 Image der Einrichtung

Mitarbeiterzufriedenheit kann in Zusammenhang zur Weiterempfehlung der Institution durch Patienten, d. h. also zur Imageentwicklung, gebracht werden. Dies bedeutet, unzufriedene Mitarbeiter bewirken ein schlechtes Image der Einrichtung und haben somit großen Einfluss auf den betriebswirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens (Wolf, 2005; vom Holtz, 1998). Darüber hinaus besteht ebenso eine Verbindung von Mitarbeiterzufriedenheit und Kundenreaktion bzw. einer Bindung der Kunden an das Unternehmen (Koop, 2004). Dies hat u.a. mit Effekten der Dienstleistungsqualität und Loyalität der Mitarbeiter zum Unternehmen zu tun. Des Weiteren hat das Image auch Einfluss auf die Arbeitsmotivation und Unternehmensbindung (Schüller, 2005; Drühe-Wienholt, 2005; von Rosenstiel et al, 2005; Blonski, 1998).

1.4 Berufliche Kompetenzentwicklung

Die persönliche Reife und Weiterentwicklung im Beruf sowie die berufliche Kompetenzentwicklung bzw. –aneignung wird von Mitarbeitern wie auch Führungskräften und Wissenschaftlern als ein wesentliche Aspekt der Mitarbeiterzufriedenheit angesehen. Die Kompetenzentwicklung dient nicht allein der Förderung von Mitarbeiterzufriedenheit sondern auch der Steigerung de Produktivität und Dienstleistungsqualität (Bröckermann, 2007; Olfert, 2006; Richter, 1998; Müller und Seidl 2000). Damit hat die Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter hohe betriebswirtschaftliche Relevanz und die Mitarbeiterbindung eine besondere Qualität zur Nutzung und Bindung der Kompetenzen bzw. Erhaltung der Stärken des Betriebes.

Gerade in Zeiten des ständigen Wandels und Wissensverfalls, besonders auch in den personen- und gesundheitsbezogenen Berufen, stellen Lernen und Kompetenzentwicklung einen besonderen Status dar, Das sogenannte lebensbegleitende oder lebenslange Lernen wird in diesen Berufen aufgrund der gestiegenen Anforderungen an Wissens- sowie Entscheidungs- und Begründungskompetenz der Mitarbeiter immer wichtiger. Arbeitszufriedenheit steht also auch in Zusammenhang mit der Bewältigung der steigenden Anforderungen durch Lern- und Lernorganisationskompetenz. Der wirtschaftliche Erfolg des Unternehmens demnach auch. Daraus folgt, dass zur Erhaltung und Förderung der Mitarbeiterzufriedenheit wie auch des Unternehmenserfolges eine kontinuierliche Lernkultur im Unternehmen notwendig und üblich ist.

Das Unternehmen erhält durch die Kompetenzentwicklung seiner Mitarbeiter allerdings auch zusätzliche Ressourcen an sogenanntem Humanvermögen, das es zur Produktivitäts- und Qualitätssteigerung nutzen kann (Thielmann-Holzmayer, 2002). So profitiert der Betrieb nachhaltig durch die Förderung der Kompetenzentwicklung seiner Mitarbeiter. Daher steht die Mitarbeiterbindung an das Unternehmen zum betriebswirtschaftlichen Vorteil des Betriebes in enger Verbindung zur Kompetenzentwicklung bzw. Personalentwicklung (vom Hofe, 2005). Dementsprechend besteht die Möglichkeit eine Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter zum Vorteil des Betriebes durch lern- und entwicklungsfreundliche Arbeitsgestaltung zu fördern (Stegmaier, 2007).

1.5 Fazit

Mitarbeiterunzufriedenheit kann in Zusammenhang mit Arbeits- und Berufsunzufriedenheit auch als Kostentreiber bei Fehlzeiten, Ausfall, Fluktuation, Überbelastung, etc. durch Ersatz, Akquise Krankheitskosten, Überstundenkosten, Einarbeitungskosten, Kompetenzverluste, usw. gesehen werden (Badura et al, 2004). Gerade die Pflege ist eine Berufsgruppe mit hohen Fehlzeiten und hoher Fluktuation (Europäische Next-Studie; Badura et al, 2004; Hasselhorn et al, 2005a). Daher ist die Mitarbeiterzufriedenheit im Zusammenhang beispielsweise von Fluktuation und Fehlzeiten ein wirklicher Wettbewerbsfaktor (Wenderlein, 2005).

Mitarbeiterunzufriedenheit bewirkt Imageschäden für das Unternehmen. Das Image des Unternehmens hat direkte Auswirkungen auf den wirtschaftlichen Erfolg des Betriebes. Die Klientenreaktionen und deren Weiterempfehlung hängt stark mit der wahrgenommenen Dienstleistungsqualität zusammen. Sinkende Mitarbeiterzufriedenheit wirkt sich nachweislich auf Qualitätsverluste und Produktivitätsminderung aus. Damit hat sie eine hohe Bedeutung für die Effizienz und Effektivität des Betriebes. Aus diesen Aussagen folgt, dass das Thema Mitarbeiterzufriedenheit von sehr großer betriebswirtschaftlicher Relevanz für das Pflegemanagement ist. Ein Pflegebetrieb oder Krankenhaus o.ä. kann demnach nur betriebswirtschaftlich erfolgreich sein, wenn es zufriedene Mitarbeiter hat.

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