Variable Entlohnung oder hohe Entlohnung? Eine Analyse motivationaler Wirkungen

INHALTSVERZEICHNIS

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen
2.1 Begriffe und Definitionen
2.2 Motivationsarten
2.3. Arbeitsmotive
2.4 Motivationstheorien
2.4.1 Inhaltstheorien
2.4.1.1 Bedürfnispyramide nach Maslow
2.4.1.2 Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg
2.4.1.3 ERG-Theorie nach Alderfer
2.4.1.4 Theorie der gelernten Bedürfnisse nach McClelland/Atkinson
2.4.2 Prozesstheorien
2.4.2.1 Zielsetzungstheorie nach Locke
2.4.2.2 Gerechtigkeitstheorie nach Adams
2.4.2.3 Valenz - Instrumentalität - Erwartungs - Theorie nach Vroom
2.4.2.4 Motivationsmodell nach Porter/Lawler
2.4.2.5 Theorie der kognitiven Bewertung nach Deci/Ryan
2.5 Ökonomische Ansätze
2.5.1 Prinzipal-Agent-Theorie
2.5.2 Motivation Crowding Theorie nach Frey

3 Entlohnung als Anreizinstrument
3.1 Anreizsysteme und Anreize
3.2 Fixe Entlohnung
3.2.1 Anforderungsabhängige Entlohnung
3.2.2 Qualifikationsabhängige Entlohnung
3.3 Variable Entlohnung
3.3.1 Leistungsabhängige Entlohnung
3.3.2 Erfolgsabhängige Entlohnung und Kapitalbeteiligung

4 Auswirkungen der Entlohnung auf die Motivation
4.1 Bedürfnispyramide nach Maslow als Inhaltstheorie
4.2 Prozesstheorien
4.2.1 Gerechtigkeitstheorie nach Adams
4.2.2 Valenz -Instrumentalität-Erwartungs-Theorie nach Vroom
4.2.3 Motivationsmodell nach Porter/Lawler
4.2.4 Die Theorie der kognitiven Bewertung nach Deci/Ryan
4.3 Ökonomische Ansätze
4.3.1 Prinzipal-Agent-Theorie
4.3.2 Motivation Crowding Theorie nach Frey

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Motiv zwischen Mangelzustand und Befriedigung

Abbildung 2: Determinanten der Motivation

Abbildung 3: Bedürfnispyramide nach Maslow

Abbildung 4: Der Auswahlprozess

Abbildung 5: Motivationsmodell nach Porter/Lawler

1 Einleitung

In den letzten Jahrzehnten wurden Unternehmen immer mehr mit Komplexität und Dynamik in ihrer Umwelt konfrontiert.^[1] Neue Informationstechnologien, Globalisierung, gesellschaftlicher Wertewandel, sich immer stärker ändernde Kundenbedürfnisse und zunehmende Ansprüche der Kunden stellen ständig wachsende Herausforderungen für das Unternehmen dar. Um diesen Herausforderungen gewachsen zu sein, verlangen die immer komplexer werdenden Arbeitsprozesse neue dezentrale Organisationsstrukturen.^[2] Somit ist der Mitarbeiter eine entscheidende Erfolgsgröße im Wettbewerb. Sowohl die Übernahme größerer Verantwortung aufgrund der organisatorischen Veränderung als auch das Denken und Handeln im Sinne des Unternehmens gehören zu den geforderten Aufgaben des Mitarbeiters. Damit er diese auch ausübt, ist eine geeignete Steuerung des Mitarbeiterverhaltens notwendig. Es ist davon auszugehen, dass das Zielsystem des Unternehmens mit den Zielen des Mitarbeiters nur teilweise übereinstimmen.^[3] Um das erwünschte Verhalten des Mitarbeiters, d.h. auf Unternehmensziele ausgerichtetes Verhalten, zu erzielen, müssen die langfristigen Interessen des Unternehmens und die eher kurzfristigen Interessen des Mitarbeiters harmonisiert werden.^[4] Diese Harmonisierung soll durch Anreize erfolgen, die den Mitarbeiter zu mehr Leistung motivieren sollen, um somit am Unternehmenserfolg engagiert mitzuarbeiten. Ansatzpunkte bieten hier Entlohnungssysteme. Gerade die variable Entlohnung als eine traditionelle Vergütungsform ist insbesondere im Arbeiterbereich weit verbreitet, nimmt aber auch eine immer größere Rolle in Führungsebenen ein.^[5] In Deutschland ist die variable Entlohnung mit 86 % der entlohnten Manager im europäischen Vergleich (z.B. Dänemark 38%) weit verbreitet.^[6] Diese schon fast unterstellte Gesetzmäßigkeit, dass die Kopplung der Entlohnungshöhe mit der erbrachten Leistung automatisch zu einer Leistungssteigerung des Mitarbeiters motiviert, führt zu der vereinfachten Vorstellung, dass das Setzen der „richtigen“ Anreize ausreicht, um erwünschtes Verhalten vom Mitarbeiter zu erhalten.^[7] Fraglich ist allerdings, inwieweit variable Entlohnung tatsächlich zu einer Leistungssteigerung motiviert und somit der Unternehmenserfolg langfristig gesichert wird, oder welche motivierende Rolle die hohe fixe Entlohnung im diesem Zusammenhang einnehmen kann.

Die Leitfrage, welche in dieser Diplomarbeit analysiert werden soll, lautet: „ Welche Wirkungen hat Entlohnung auf die Motivation?“. Daraus ergeben sich zwei spezifischere Fragen und zwar

1)„Welche Wirkung hat variable Entlohnung auf die Motivation?“
2)„ Welche Wirkung hat hohe fixe Entlohnung auf die Motivation?“

Dazu soll im zweiten Kapitel genauer auf verhaltenswissenschaftliche Grundlagen eingegangen werden. In diesem Kapitel werden neben der Definition von Begriffen im Rahmen der Motivation auch Arbeitsmotive und Arten der Motivation vorgestellt. Es folgt eine Darstellung von Motivationstheorien und ökonomische Ansätzen. Das dritte Kapitel beschreibt die verschiedenen Entlohnungsformen, die als Anreizinstrumente eingesetzt werden können und auf die im vierten Kapitel ausgewählte Prozess- und Inhaltstheorien der Motivation sowie die ökonomischen Ansätze in Bezug auf die Fragestellung angewendet werden sollen. Im Abschlusskapitel sollen die Ergebnisse der Analyse zusammengefasst und ein Ausblick gegeben werden.

2 Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen

2.1 Begriffe und Definitionen

Ausgehend von der Annahme, dass ein Mitarbeiter freiwillig in ein Unternehmen eintritt, wird er seine Eintrittsentscheidung davon abhängig machen, inwieweit die Organisation zur Erreichung und somit Befriedigung seiner persönlichen Zielvorstellungen beiträgt.^[8] Um als Unternehmen einen Mitarbeiter gewinnen und an sich binden zu können und somit seine Leistungsfähigkeit zum Umsetzen der betrieblichen Ziele nutzen zu können, ist es notwendig zu wissen, welche Ziele der Mitarbeiter durch seine Organisationsteilnahme verfolgt. Ein Ziel ist ein Endzustand, auf den eine Person ihr Verhalten ausrichtet, d.h. auf den der Mitarbeiter sein Arbeitsverhalten ausrichtet. Damit das Unternehmen auch die Ziele des Mitarbeiters berücksichtigen kann, muss es folglich die Gründe und Ursachen des Verhaltens des Mitarbeiters kennen. Erst dann kann das Unternehmen entsprechende Anreize setzen, um erwünschtes Verhalten zu erzeugen und folglich die Ziele beider Seiten zu harmonisieren. Hierzu wird auf die in der Psychologie verwendeten Begriffe des Bedürfnisses und des Motivs zurückgegriffen. Ein Bedürfnis stellt einen Auslöser für Verhalten dar, der im Menschen beim Empfinden eines Mangelzustandes Suchprozesse auslöst, um diesen Bedürfnismangel zu beseitigen.^[9]

Man unterscheidet zwei Hauptgruppen von Bedürfnissen: physiologische und psychologische Bedürfnisse.^[10] Erstere sind primäre, angeborene und überlebensnotwendige Bedürfnisse, wie z.B. Hunger und Durst. Psychologische Bedürfnisse sind das Bestreben einer Person nach psychologischem Gleichgewicht, z.B. das Bedürfnis nach Anerkennung. Diese sekundären Bedürfnisse werden während des Sozialisierungsprozesses erworben und sind somit erlernt. Der Mensch lernt hier, wie er durch psychologischer Bedürfnisse physiologische Bedürfnisse befriedigen kann, und lernt weitere Bedürfnisse kennen, die von größerer Bedeutung für ihn sein können, ohne überlebensnotwendig zu sein, wie z.B. das Bedürfnis nach Macht. Zu den psychologischen Bedürfnissen gehört auch das Bedürfnis nach Geld, das neben der Befriedigung von physiologischen Bedürfnissen auch um seiner selbst willen gewünscht werden kann.^[11] Dieser empfundene Mangelzustand führt zum Motiv als einen Wunsch, das Mangelgefühl zu beseitigen, und somit zur Ausrichtung des Verhaltens auf ein Ziel. Ein Motiv stellt eine Klasse von Handlungszielen dar.^[12] So lassen sich bspw. alle Bedürfnisse und Ziele in Zusammenhang mit Leistung zu der Klasse des Leistungsmotivs zusammenfassen.^[13] Motive werden zu verschiedenen Zeitpunkten und in verschiedenen Situationen in konstanter Weise handlungswirksam.^[14] Sie prägen neben anderen Merkmalen durch ihre Stärke, Ausrichtung und ihre Beziehung untereinander die Persönlichkeit. Ein Motiv stellt eine isolierte Verhaltensbereitschaft dar, die latent vorhanden ist.^[15] Dieses Motiv, welches dem Bedürfnis somit nachgelagert ist, wird aktiviert und bis zur Bedürfnisbefriedigung bzw. Erreichung des gesetzten Ziels beibehalten.^[16] Die Aktivierung eines Motivs erfolgt durch Anreize, die Merkmale einer Situation darstellen.^[17] Dabei ist entscheidend, dass nicht jede Situation automatisch einen Anreiz darstellt, sondern von der subjektiven Wahrnehmung und Bewertung der Person abhängt.^[18] Der Anreiz kann aus der Person selbst entstehen oder extern gegeben sein und in der subjektiv wahrgenommenen bestimmten Situation verhaltenswirksam werden, wie z.B. durch Geld oder Arbeitsinhalte.^[19] Das heißt, erst wenn die Anreize durch den Mitarbeiter wahrgenommen werden und für ihn Gelegenheit zur Befriedigung von Bedürfnissen somit zur Realisierung von Zielen bieten, wird er sein Verhalten und folglich auch sein Handeln auf das Ziel ausrichten, so dass eine Bedürfnisbefriedigung möglich ist.^[20] Anreize können also zu einer Motivierung des Verhaltens führen. Die Motivierung stellt dabei den Prozess der situativen Anregung eines Motivs dar.^[21] Nach sprenger versteht man unter dem Terminus „Motivierung“ die Fremdsteuerung des Individuums.^[22] Er führt seine Unterscheidung zwischen Motivierung und Motivation letztlich auf die deutsche Grammatik zurück. Diese kennzeichnet Substantive, die den Ablauf eines Geschehens beinhalten, mit dem Suffix „-ung“. Substantive mit dem Suffix „-(t)ion“ hingegen beschreiben einen Zustand. Kommt es nun zu einer Interaktion verschiedener aktivierter Motive bzw. Verhaltensbereitschaften in konkreten Situationen, die die Beweggründe des beobachtbaren Verhaltens deutlich machen, dann spricht man von Motivation.^[23] Motivation ist die Wechselwirkung von Person und Situation bzw. von Motiv und Anreiz und erklärt die Richtung, Ausdauer und Intensität menschlichen Verhaltens.^[24] Sie stellt ein hypothetisches Konstrukt dar und kann als ein Sammelbegriff für Verhaltensbereitschaften definiert werden, die sich, wenn sie durch Anreize aktiviert werden, in konkretem zielgerichteten Verhalten äußern.^[25] Wählt also eine Person eine bestimmte Handlungsalternative, um ein angestrebtes Ziel zu erreichen, befindet sie sich in einem Zustand der Motivation, der dafür Sorge trägt, dass sie ihr Verhalten auf das zu erreichende Ergebnis ausrichtet und bis zur Erreichung auch in Richtung und Intensität beibehält.^[26] Hat nun das motivierte Verhalten zur Zielerreichung geführt und das Bedürfnis befriedigt, so stellt sich der Zustand der Zufriedenheit ein.^[27] Wurde ein Bedürfnis befriedigt, erlischt es aber nicht zwangsläufig, sondern kann in periodischen Abständen wiederkehren.^[28] Vor allem die physiologischen Bedürfnisse kehren in regelmäßigen Abständen als Mangelzustände wieder, wie bspw. der Durst. Zufriedenheit ist in diesem Fall nur ein vorübergehender Zustand, kann aber auch als dispositioneller, d.h. konsistenter und anhaltender Dauerzustand auftreten.^[29]

Abbildung 1: Motiv zwischen Mangelzustand und Befriedigung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an Molt/Rosenstiel/Rüttinger (2005): 261.

Bezogen auf das Arbeitsverhältnis von Mitarbeiter und Unternehmen lässt sich aus dem oben beschriebenen Motivationsprozess folgern, dass das Unternehmen bzw. Merkmale der Arbeitssituation gewisse Anreize darstellen, die beim Mitarbeiter bestimmte Motive aktivieren und daher die Arbeitsmotivation bilden.^[30] Arbeitsmotivation wird somit definiert als „eine Reihe von energetischen Kräften, die ihren Ursprung sowohl innerhalb als auch außerhalb einer Person haben, um arbeitsbezogenes Verhalten einzuleiten und dessen Form, Richtung, Stärke und Dauer zu bestimmen.“^[31] In dieses Arbeitsverhältnis bringt der Mitarbeiter seine Leistungsfähigkeit mit ein.^[32] Damit er bereit ist, seine gesamte Leistungsfähigkeit auch in Leistungsbereitschaft umzusetzen, d.h. sein Leistungsmotiv zu aktivieren, müssen entsprechende Leistungsanreize als Gegenleistung vom Unternehmen vorhanden sein. Die individuelle Arbeitszufriedenheit wird somit stark durch die gegebenen Leistungsanreize beeinflusst. Die erbrachte Leistung des Mitarbeiters ist folglich von der Arbeitszufriedenheit abhängig.^[33] Leistung stellt ein absolutes, sichtbares und objektiv feststellbares Arbeitsergebnis dar. Arbeitszufriedenheit beschreibt hingegen einen emotionalen Zustand, der eintritt, wenn die Konsequenzen aus dem motivierten Verhalten des Mitarbeiters (z.B. Geld) seinen Erwartungen entspricht oder sie sogar übertrifft.^[34]

Arbeitsmotivation und Arbeitsleistung entstehen in einem Arbeitsverhältnis also nur, wenn der Mitarbeiter durch sein Arbeitsverhalten die Befriedigung von Bedürfnissen erwarten kann.^[35]

Abbildung 2: Zusammenwirken der Determinanten der Motivation

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthaltenQuelle: In Anlehnung an Bühner (1997): 325.

2.2 Motivationsarten

Tritt der Mitarbeiter nun in das Unternehmen ein, so entsteht eine Arbeitsbeziehung zwischen beiden in Form einer Tauschbeziehung.^[36] Der Mitarbeiter erbringt Leistung und erhält dafür eine Gegenleistung, z.B. in Form von Lohn. Daher könnte man annehmen, es sei sinnlos, sich mehr anzustrengen als nötig. Allerdings ist in der Realität die Bereitschaft, mehr Leistung zu zeigen als verlangt wird, durchaus vorhanden. Der Grund hierfür liegt in der intrinsischen Motivation. Seit den fünfziger Jahren wird in der Psychologie zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation unterschieden.^[37] Ein Mitarbeiter zeigt ein intrinsisch motiviertes Verhalten, wenn er um seiner selbst willen aus sich heraus handelt, ohne dass äußere Anreize notwendig sind, um ihn zum Arbeiten zu bewegen.^[38] In diesem Fall motiviert eine Handlung unmittelbar, da sie direkt bestimmte Bedürfnisse des Mitarbeiters befriedigt.^[39]

Extrinsisch motiviertes Verhalten hingegen liegt vor, wenn Tätigkeiten nicht um ihrer selbst willen verfolgt werden, sondern lediglich wegen der aus ihnen resultierenden Konsequenzen.^[40]

In diesem Fall motiviert die Tätigkeit nur mittelbar, denn sie ist lediglich Mittel zum Zweck, um den Anreiz zu erhalten, der wiederum unmittelbar zur Bedürfnisbefriedigung führt.^[41] Die Konsequenz des Mitarbeiters aus seinem Arbeitsverhalten ist sein Lohn, mit dem er z.B. sein Bedürfnis nach Konsum befriedigen kann. Die berufliche Tätigkeit wird nur als Mittel zum Zweck ausgeübt, um andere Motive damit zu verfolgen.^[42] Intrinsische und extrinsische Motivation werden meist getrennt voneinander behandelt.^[43] Dies ist auch im Sinne einer disziplinären Arbeitsteilung zwischen Psychologie (intrinsische Motivation) und Ökonomie (extrinsische Motivation) berechtigt, solange beide Motivationsarten unabhängig voneinander sind. Dabei weist jedoch Sprenger daraufhin, dass beide Motivationsarten nicht unabhängig voneinander gesehen werden können und geht von der negativen Abhängigkeit der intrinsischen Motivation von der extrinsischen aus.^[44] Auch Frey/Osterloh weisen darauf hin, dass Unternehmen die intrinsische Motivation ihrer Mitarbeiter aus folgenden Gründen nicht außer Acht lassen dürfen:^[45]

(1) Gemeinsame Pool-Ressourcen: Mitarbeiter müssen intrinsisch motiviert sein, damit das firmenspezifische Gemeingut (gemeinsame Pool-Ressourcen) wie z.B. die Unternehmenskultur oder die Reputation erhalten bleibt und auch weiter aufgebaut wird. Es ist jedoch nicht zurechenbar, wer welchen Beitrag dazu geleistet hat, d.h. jeder Mitarbeiter profitiert von diesen Gemeingütern, auch wenn er nichts dazu beigetragen hat. Würden nun alle Mitarbeiter eigennützig handeln und wären nur an ihrem eigenen Vorteil interessiert, würden sie also nichts zu den Pool-Ressourcen beitragen und diese könnten nur entstehen, wenn der Vorgesetzte diese anordnen und überwachen würde. Bei nicht greifbaren Ressourcen, wie Unternehmenskultur ist dies jedoch nur eingeschränkt möglich, so dass intrinsisch motivierte Mitarbeiter für das Unternehmen durchaus wichtig sind.
(2) Multiple Tasking: Erfolgt die Entlohnung von extrinsisch motivierten Mitarbeitern anhand der Erreichung von gesetzten Zielen und sind diese Ziele unterschiedlich gut messbar, kann es passieren, dass diese Mitarbeiter sich nur noch auf die gut messbaren Ziele (z.B. Umsatz) konzentrieren. Folglich werden schwer messbare Aufgaben (z.B. Kundenzufriedenheit) vernachlässigt, die aber für das Unternehmen durchaus wichtig sind.
(3) Fuzzy Tasking: Um aber klare und messbare Ziele zu formulieren, ist die Mitwirkung des Mitarbeiters für den Zielbildungsprozess notwendig. Bei Einführung von monetären Belohnungen sinkt jedoch die Bereitschaft innovativ an einem Zielsystem mitzuwirken, und es werden Ziele vereinbart, die leicht messbar und einfach sind, um die Wahrscheinlichkeit für die Entlohnung zu erhöhen. Um also ein innovatives und optimales Zielsystem zu formulieren, sind intrinsisch motivierte Mitarbeiter notwendig.
(4) Übertragung impliziten Wissens: Wissen lässt sich unterteilen in implizites und explizites Wissen.^[46] Implizites Wissen ist durch Subjektivität gekennzeichnet und stellt personifiziertes Wissen dar, welches nur schwer formalisiert und kommuniziert werden kann. Es ist nicht in Buchstaben, Zahlen oder Zeichnungen darstellbar. Explizites Wissen hingegen ist kommunizierbar, somit mit anderen teilbar und nicht an die Person gebunden. Es kann durch Medien verbreitet und multipliziert werden, da es symbolisch und schriftlich darstellbar. Soll explizites Wissen übertragen werden, dann ist dies bspw. durch Bezahlung möglich, wohingegen die Übertragung von implizitem Wissen durch monetäre Anreize schwierig ist.^[47] Aber erst durch die Kombination von implizitem und explizitem Wissen kann neues Wissen entstehen. Soll also implizites Wissen übertragen werden, ist das Unternehmen auf die intrinsische Motivation des Mitarbeiters angewiesen.
(5) Kreativität und Innovativität^[48]: Beides ist weitgehend auf intrinsische Motivation zurückzuführen. Extrinsische Motivation hingegen behindert das Lernen neuer Aufgaben in seiner Intensität und Geschwindigkeit. Durch monetäre Belohnung wird der Mitarbeiter unter Druck gesetzt und wählt ein Lernniveau, das weniger anspruchsvoll ist, d.h. es wird schneller und flüchtiger gearbeitet. Extrinsisch motivierte Mitarbeiter sind deshalb eher geneigt zu wiederholen, was sie schon kennen, also stereotyp zu arbeiten, anstatt Neues zu lernen.

2.3. Arbeitsmotive

Für den Arbeitsprozess bedeutsame Motive, die durch Anreize aktiviert werden können, lassen sich wie oben beschrieben in intrinsische und extrinsische Motive differenzieren.^[49] Zu den extrinsischen Motiven zählen das Geldmotiv, das Sicherheitsmotiv und das Prestigemotiv.

Das Geldmotiv stellt sowohl das offensichtlichste als auch schwierigste Arbeitsmotiv dar.^[50] Die Bedeutung des Geldes ist bei jedem Menschen unterschiedlich ausgeprägt, denn Geld kann zum einen einen rein materiellen Wert besitzen, wenn es als Tauschwert für Güter aller Art angesehen wird. Zum anderen kann Geld ein emotionaler Wert beigemessen werden, wenn es Ansehen, Sicherheit oder Macht repräsentieren soll oder als Maßstab für Leistung steht. Die Motivationskraft, die von Geld ausgeht, ist stark abhängig von den Erwartungen des Menschen. Geld stellt gerade dann einen starken Motivator zur Leistung dar, wenn ein hoher Bedarf an materieller Bedürfnisbefriedigung vorhanden ist.

Das Sicherheitsmotiv ist ein grundlegendes Bestreben des Menschen, alle Gefahren und Hindernisse, die die Befriedigung der Bedürfnisse behindern könnten, abzuwehren.^[51] Ein Sicherheitsmotiv kann z.B. das Streben nach einem sicheren Arbeitsplatz sein. Zwar strebt jeder Mensch nach Sicherheit in seinem Leben, die Stärke des Sicherheitsmotivs ist aber von Person zu Person unterschiedlich ausgeprägt.

Das Prestigemotiv wird auch Statusmotiv genannt und bezieht sich auf das Bedürfnis, sich von anderen Menschen zu differenzieren.^[52] Dieses entsteht aus Verhaltensweisen, die die Gesellschaft oder das Unternehmen vom Mitarbeiter erwarten. Werden diese Erwartungen erfüllt, können sie der einzelnen Person Ansehen, Achtung und Ruhm verschaffen.

Zu den intrinsischen Motivarten zählen das Leistungsmotiv, das Kompetenzmotiv und das Geselligkeitsmotiv.^[53]

Das Leistungsmotiv ist das Bedürfnis, selbstgesetzte Leistungsziele zu erreichen. Typisch für einen leistungsmotivierten Menschen ist, dass er andere durch seinen Arbeitseifer, seine Anstrengungen und seine Anforderungen an sich selbst übertrifft. Gerade schwierige Aufgaben stellen für ihn eine Herausforderung dar und motivieren zur Leistung. Die Erfüllung einer Aufgabe erfolgt bei einer leistungsmotivierten Person zum Selbstzweck, wohingegen eine weniger leistungsmotivierte Person für verstärkte Anstrengung eine entsprechende materielle Entlohnung erwartet.^[54] Geld ist für leistungsmotivierte Personen nur ein sekundäres Motiv, das lediglich zur Beurteilung der eigenen Leistung im Vergleich zu anderen dient oder einen Bewertungsmaßstab zur Beurteilung seines Erfolges darstellt. Das Leistungsmotiv ist folglich individuell unterschiedlich stark ausgeprägt, wobei davon ausgegangen werden kann, dass jeder Mensch in gewissem Umfang leistungsmotiviert ist.^[55]

Das Kompetenzmotiv ist das Bedürfnis eines Menschen, sich beruflich zu entfalten und auf seine Umwelt und deren künftige Entwicklung Einfluss zu nehmen. Er möchte Ereignisse herbeiführen können und nicht passiv warten, bis sie eintreten.^[56] Aufgaben, die routiniert und kontrolliert sind, führen bei kompetenzmotivierten Mitarbeitern zu Frustration.^[57]

Das Geselligkeitsmotiv wird auch als Kontaktmotiv bezeichnet und beschreibt das Bestreben eines Menschen, Bestandteil einer sozialen Gruppe zu sein. Dieses Zugehörigkeitsbedürfnis, von dem der Mensch sich Schutz, Geselligkeit und Anerkennung verspricht, ist ebenso individuelle verschieden stark ausgeprägt.

In der Realität ist es jedoch teilweise schwierig, extrinsische von intrinsischer Motivation zu unterscheiden.^[58] Der Mitarbeiter erbringt bspw. seine Leistung, weil er durch sein Geldmotiv seine materiellen Bedürfnisse befriedigen will. Er ist somit extrinsisch motiviert zu arbeiten. Gleichzeitig befriedigt er durch die Zusammenarbeit mit Kollegen sein Bedürfnis, Bestandteil einer Gruppe zu sein, d.h. die Erbringung seiner Leistung in einer Gruppe befriedigt sein Geselligkeitsmotiv und ist folglich intrinsisch motiviertes Verhalten. Intrinsische und extrinsische Motivation schließen sich also nicht gegenseitig aus.^[59]

2.4 Motivationstheorien

Motivationstheoretische Ansätze lassen sich in zwei zentrale Arten von Theorien einteilen, und zwar in Inhaltstheorien und Prozesstheorien.^[60] Dabei beschäftigen sich Motivationstheorien allgemein mit Fragen, wie menschliche Aktivitäten angeregt werden, in welche Richtung und auf welches Ziel diese Aktivitäten gerichtet sind und von welcher Stärke und Dauer das Verhalten ist.^[61] Die Inhaltstheorien versuchen die Frage zu beantworten, was genau in einer Person Verhalten erzeugt und aufrechterhält. Sie beschäftigen sich mit der Art, dem Inhalt und der Wirkung von Bedürfnissen und wollen primär aufzeigen, dass unterschiedliche Motive existieren. Demgegenüber befassen sich die Prozesstheorien mit dem Zusammenwirken der einzelnen Motive, die Motivation und somit Leistungserbringung hervorrufen, und nicht mit deren Inhalt.^[62] Sie bauen aber auf den Inhaltstheorien auf, da die dort aufgezeigten Motive in einen dynamischen Zusammenhang gesetzt werden.^[63]

2.4.1 Inhaltstheorien

In Bezug auf die Arbeitsmotivation beschreiben die Inhaltstheorien, welche Motive den Mitarbeiter zur Arbeit motivieren.^[64] Differenziert man die Inhaltstheorien weiter, dann werden bedürfniszentrierte Theorien und arbeitszentrierte Theorien unterschieden. Erstere begründen Arbeitsmotivation dadurch, dass der Mitarbeiter am Arbeitsplatz wichtige Bedürfnisse befriedigt. Dazu gehören die Theorien von Maslow, Alderfer und McClelland. Die Theorie nach Herzberg lässt sich zu den arbeitszentrierten Theorien zählen, die die Arbeitsmotivation im Inhalt der Arbeit begründen.

2.4.1.1 Bedürfnispyramide nach Maslow

Die Bedürfnispyramide nach Abraham H. Maslow (1954) stellt eine der am meisten betrachtete Motivationstheorien dar.^[65] Maslow geht von der These aus, dass jeder Mensch fünf Bedürfnisklassen besitzt, die hierarchisch in einem Stufenbau angeordnet sind.^[66] Die unterste Stufe bilden die physiologischen Bedürfnisse, zu denen körperliche Bedürfnisse wie Hunger, Schlafen, Sex oder Durst zählen und die der unmittelbaren Selbst- und Arterhaltung dienen. Darüber stehen die Sicherheitsbedürfnisse, die sich auf Stabilität, Geborgenheit, Schutz, Angstfreiheit oder dem Bedürfnis nach Struktur, Ordnung und Gesetz beziehen.^[67] Die dritte Hierarchiestufe stellen die Zugehörigkeitsbedürfnisse dar.^[68] Zu ihnen gehören sowohl das Bedürfnis nach gefühlsbetonten Kontakten zu anderen Menschen (Liebesbedürfnisse) als auch der Wunsch, fester Bestandteil einer Gruppe zu sein (Soziale Bedürfnisse). Darüber folgen die Bedürfnisse nach Achtung.^[69] Hier möchte der Mensch einerseits seine Ich-Bedürfnisse (z.B. Status, Aufmerksamkeit, guter Ruf, Prestige etc.) befriedigen, d.h. er möchte Anerkennung durch andere Menschen erlangen. Andererseits möchte er auch seine Bedürfnisse nach Stärke, Leistung, Kompetenz, Selbstständigkeit etc. befriedigt wissen. Das oberste Bedürfnis der Bedürfnispyramide stellt die Selbstverwirklichung dar. Hier kommt es zur Entfaltung der eigenen Persönlichkeit.

Ein weiterer wichtiger Hauptgedanke Maslows ist, dass eine höhere Bedürfnisstufe erst erreicht und verhaltenswirksam werden kann, wenn die darunter liegende befriedigt ist.^[70] Diese muss aber nicht zu 100 % befriedigt sein. Die Motivation einer Person ist also immer abhängig davon, auf welcher Stufe sie sich gerade befindet.^[71] Ist das Bedürfnis befriedigt, verschwindet es folglich aus dem Bewusstsein der betroffenen Person und wirkt somit nicht mehr motivierend.^[72] Sie hat also kein bewusstes Bedürfnis mehr nach Achtung, Liebe, Sicherheit oder Hunger, sondern nur noch im metaphysischen Sinne, nach dem ein satter Mensch zwar Hunger verspürt, aber dieses Bedürfnis nicht mehr verhaltensmotivierend wirkt. Anders verhält es sich jedoch mit dem Bedürfnis nach Selbstverwirklichung.^[73] Es kann keine endgültige Befriedigung erfahren. Deshalb wird die Selbstverwirklichung auch als Wachstumsbedürfnis bezeichnet, da es auf Entfaltung angelegt ist und somit grundsätzlich grenzenlos.^[74] Es wird um so stärker, je mehr es zufriedengestellt ist.^[75] Die vier erstgenannten Bedürfnisse werden auch als Defizitbedürfnisse bezeichnet, die grundsätzlich befriedigbar sind.^[76] Die Motivationstheorie ist schwerwiegend kritisiert worden. Die Einteilung der Bedürfnisklassen sei willkürlich^[77] und ohne empirische Belege erfolgt und es gebe keine Hinweise darauf, wann ein Bedürfnis aktiviert bzw. befriedigt sei.^[78] Trotzdem verdeutlicht die Bedürfnispyramide, dass es unterschiedliche Bedürfnisse gibt, die durch Geld befriedigt werden können und folglich vom Unternehmen über entsprechende Anreize zur Motivation genutzt werden können. Daher soll sie als repräsentative Inhaltstheorie zur Analyse herangezogen werden soll.

Abbildung 3: Bedürfnispyramide nach Maslow

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an Mayrhofer (1996): 233.

2.4.1.2 Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg

Ausgehend von der Annahme, dass der Mensch zwei grundlegende Bedürfnisarten besitzt, stellten Herzberg/Mausner/Snyderman 1966 durch Untersuchungen im Rahmen der Pittsburgh-Studien die Zwei-Faktoren-Theorie auf.^[79] Der Mensch hat zum einen das Bedürfnis, Schmerz und Leid durch die Umwelt zu vermeiden und physiologische Bedürfnisse wie Hunger und Durst zu befriedigen. Zum anderen hat er das Bedürfnis nach psychologischem Wachstum. Diese Bedürfnisunterscheidung zugrundeliegend leiteten die Autoren ab, dass es zwei Gruppen von Faktoren gibt, die im Zusammenhang mit Arbeitszufriedenheit stehen.^[80] Die erste Gruppe stellen die Motivatoren (auch Satisfaktoren oder intrinsische Faktoren am Arbeitsplatz genannt) dar, bei deren Erfüllung Mitarbeiter zu guter Arbeitsleistung motiviert werden und somit Arbeitszufriedenheit erreicht werden kann. Werden diese intrinsischen Faktoren nicht erfüllt, stellt sich keine Unzufriedenheit ein, die Mitarbeiter sind jedoch auch nicht motiviert. Motivatoren sind bspw. Leistungserfolg, Anerkennung, Arbeitsinhalt, Verantwortung. Hier besteht ein unmittelbarer Zusammenhang mit der Arbeit. Die Motivatoren führen letztlich dazu, dass die Bedürfnisse nach psychologischem Wachstum wie z.B. Selbstverwirklichung befriedigt werden können. Die zweite Gruppe stellen die Hygienefaktoren (auch Dissatisfaktoren oder extrinsische Faktoren am Arbeitsplatz genannt) dar, bei deren Vorhandensein Arbeitsunzufriedenheit vermieden werden kann, ohne den Mitarbeiter zu motivieren und Zufriedenheit zu erzeugen. Werden diese extrinsischen Faktoren jedoch nicht erfüllt, kann sich Unzufriedenheit einstellen. Zu ihnen zählen interpersonelle Beziehungen zu Mitarbeiter, Vorgesetzte und Kollegen, Status, Ansehen, physische Arbeitsbedingungen, aber auch Entlohnung. Es besteht kein unmittelbarer Zusammenhang mit der Arbeit und somit stellen Hygienefaktoren eher Begleitumstände der Arbeit dar, durch die wiederum die Vermeidungsbedürfnisse befriedigt werden können. Beispielsweise lässt sich durch Geld Hunger und Durst befriedigen.

Geht man von der unterstellten, strikten Trennung der Faktoren aus, so wirkt Entlohnung - unabhängig ob variabel oder fix - nicht motivierend und kann somit keine Arbeitszufriedenheit hervorrufen. Dies wird mit der Begründung erklärt, dass Entlohnung auf zwei Bedürfnisse der Vermeidung von Leid trifft.^[81] Erstes Bedürfnis ist die Vermeidung ökonomischer Benachteiligung in Form eines zu niedrigen Einkommens. Das zweite Bedürfnis ist die Vermeidung von Ungerechtigkeit, insbesondere Lohnungerechtigkeit. Die ökonomische Benachteiligung und gerade die Lohnungerechtigkeit konnte nach den Untersuchungen der Autoren nicht vermieden werden, so dass dies zu Unzufriedenheit durch Nichtbefriedigung der Bedürfnisse führte.

Daraus lässt sich folgern, dass Geld ein Hygienefaktor darstellt und somit als extrinsischer Anreiz nicht motivierend wirken kann.

Die in dieser Theorie unterstellte Trennung von Hygienefaktoren und Motivatoren ist aber nicht eindeutig und auch kritisiert worden.^[82] In den durchgeführten Untersuchungen können alle Faktoren sowohl Unzufriedenheit erzeugen als auch als Motivatoren auftreten. Insbesondere Entlohnung tritt in (ungefähr) gleichem Maße als Hygienefaktor als auch als Motivator auf.^[83] Man denke an einen hochqualifizierten Mitarbeiter (z.B. einen Wissenschaftler), der durch den Arbeitsinhalt intrinsisch zu Leistung motiviert ist. Für ihn stellt Geld nur ein sekundäres Motiv dar, nach der Zwei-Faktoren-Theorie also einen Hygienefaktor. Das Geld führt bei ihm nicht zu Arbeitszufriedenheit. Ein weniger qualifizierter Mitarbeiter (z.B. ein Hilfsarbeiter), der keinen Spaß am Arbeitsinhalt (z.B. Fließbandarbeit) hat, der aber bspw. im Sinne des Akkordlohns variabel entlohnt wird, kann durchaus Geld als Motivator empfinden, denn hier besteht ein unmittelbarer Zusammenhang zwischen Arbeit und Leistung. Entspricht das Ergebnis aus der erbrachten Leistung seiner Erwartung, so befriedigt dies sein extrinsisches Motiv z.B. nach Geld, Sicherheit oder Prestige und Arbeitszufriedenheit stellt sich ein. Hierdurch wird auch der personenabhängige Charakter der Zwei-Faktoren-Theorie deutlich.^[84] Ob ein Faktor nun als Motivator oder Hygienefaktor wirkt, ist von Situationsvariabeln wie Beruf, Hierarchie, Alter, Geschlecht, Erziehung, Kultur, Zeitbezug und Position in der Gruppe abhängig. Herzbergs Annahme der nicht situativen, eindeutigen, generellen Zuordnung der Faktoren zu einer Gruppe kann sich somit nicht halten.

Da die Theorie in erster Linie die Bedeutung der Zufriedenheit betont und weniger auf die Motivation eingeht, methodische Mängel und fehlerhafte Rückschlüsse aufweist und empirisch schwierig zu widerlegen bzw. zu bestätigen ist, soll sie bei der folgenden Analyse nicht weiter betrachtet werden.

2.4.1.3 ERG-Theorie nach Alderfer

Die ERG-Theorie nach Clayton P.Alderfer (1969) ist eine Weiterentwicklung der Bedürfnispyramide nach Maslow.^[85] Auch er folgt der Idee, Bedürfnisse in Klassen einzuteilen, reduziert die fünf Bedürfnisklassen von Maslow allerdings auf drei Klassen.^[86] Dazu gehören Existenzsicherungsbedürfnisse (e xistence needs), Beziehungsbedürfnisse (r elatedness needs) und Wachstumsbedürfnisse (g rowth needs). Erstere beinhalten die physiologischen Bedürfnisse wie Hunger und Durst und somit auch die Bedürfnisse nach Bezahlung, Schutz vor Krankheit, Wohnung, etc.^[87] Die Beziehungsbedürfnisse umfassen den immateriellen Teil der Sicherheitsbedürfnisse, wie der Schutz vor anderen, sowie soziale Bedürfnisse und Achtungsbedürfnisse nach Maslow. Die dritte Klasse stellen die Wachstumsbedürfnisse dar, die gleichzusetzen sind mit dem Selbstverwirklichungsbedürfnis nach Maslow. Sie beinhalten also die Bedürfnisse nach Leistung, Selbstständigkeit, Unabhängigkeit, Vertrauen und Selbstverwirklichung. Ein weiterer Unterschied zu Maslow ist, dass auch ein Bedürfnis der oberen Ebene befriedigt werden kann, ohne dass ein darunterliegendes schon befriedigt ist.^[88] Ist jedoch ein Bedürfnis der oberen Ebene nicht befriedigbar, wird das nächst darunterliegende relevant, bei dem eine leichtere Befriedigung zu erreichen ist. Alderfer nennt dies Frustrations-Regressions-Hypothese. Ist ein Bedürfnis befriedigt, heißt dies jedoch nicht, dass es aus dem Bewusstsein der Person verschwindet und keine Motivationskraft mehr entwickeln kann.^[89] Es wirkt durchaus noch als Motivator, solange es als Ersatz für unbefriedigte Bedürfnisse aktiviert wird. Ist es dem Mitarbeiter zur Zeit nicht möglich, sein Bedürfnis nach Anerkennung zu befriedigen, kann er noch motivierter sein dieses zu befriedigen und sich noch mehr anstrengen. Oder er wird sich bspw. noch mehr auf die darunterliegende, schon befriedigte materielle Sicherheit konzentrieren.

Hieraus lässt sich ableiten, dass Menschen unterschiedlich auf die Befriedigung und Nichtbefriedigung von Bedürfnissen reagieren können. Alderfer nimmt bezüglich des Existenzbedürfnisses an, dass je weniger dieses befriedigt ist, desto größer ist das Verlangen nach Befriedigung.^[90] Somit ist die Person um so motivierter eine Befriedigung zu erreichen und wird ihr Verhalten entsprechend ausrichten. Das heißt im Umkehrschluss, dass je mehr materielle Sicherheit durch Entlohnung gewährt wird und je mehr physiologische Bedürfnisse befriedigt werden, desto weniger kann ein Mitarbeiter durch Geld zu mehr Leistung motiviert werden. Fraglich ist aber auch hier ebenso wie bei Maslow, wann eine vollkommene materielle Sicherheit vorhanden ist. Dies ist wiederum personenabhängig. Entlohnung stellt hier ebenfalls ein Mittel zur Befriedigung existenzieller Bedürfnisse dar und ist somit ein extrinsischer Anreiz. Sie verliert an Motivationskraft, je mehr materielle Sicherheit befriedigt wird. Die Motivationskraft ist jedoch nicht gleich Null, denn als Ersatz für unbefriedigte Bedürfnisse kann Entlohnung immer noch motivierend wirken. Ob variable Entlohnung oder hohe Entlohnung motivierend wirkt, ist von Person zu Person unterschiedlich, so dass generelle Aussagen schwierig abzuleiten sind. Die Theorie soll im Folgenden nicht weiter betrachtet werden.

2.4.1.4 Theorie der gelernten Bedürfnisse nach McClelland/Atkinson

Die Theorie der gelernten Bedürfnisse ist auch als Leistungsmotivationstheorie bekannt und geht von der Kernidee aus, dass die meisten menschlichen Bedürfnisse erlernt sind.^[91] David C. McClelland stellt dabei drei Grundbedürfnisse heraus, die seines Erachtens eine Schlüsselrolle in der Erklärung menschlichen Verhaltens einnehmen. Das Leistungsstreben (need for achievement), das soziale Streben (need for affiliation) und das Machtstreben (need for power) haben folglich einen großen Einfluss auf das lang- und kurzfristige Verhalten einer Person.^[92] Das Leistungsstreben soll zum Ausdruck bringen, dass eine Person kontinuierlich ihre Leistung verbessern möchte. Dies zeigt sich im Setzen von Zielen, dem Stellen herausfordernder Aufgaben oder in der Begeisterung für die Arbeit selbst.^[93] Um das Arbeitsverhalten zu erforschen, haben sich McClelland und Atkinson vordergründig mit dem Leistungsstreben bzw. mit der Leistungsmotivation befasst und aus den vorherigen Erkenntnissen die Leistungsmotivationstheorie formuliert.

Wie oben erläutert motiviert ein stark ausgeprägtes Bedürfnis eine Person dazu, ein Verhalten zu zeigen, das zur Befriedigung des Bedürfnisses führt.^[94] Daraus folgt, dass ein stark ausgeprägtes Leistungsbedürfnis (welches nach McClelland im Sozialisationsprozess erlernt wurde) zu einer Verhaltenstendenz führt, tatsächlich nach Leistung zu streben. Diese Verhaltenstendenz T ergibt sich aus dem Produkt Stärke des Leistungsbedürfnisses (M), erwartete Erfolgswahrscheinlichkeit (P) und des Anreizwertes (Attraktivität) des Leistungserfolges (I).^[95]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Aus diesem Produkt lässt sich ableiten, dass keine Verhaltenstendenz vorhanden ist, so bald einer der Multiplikatoren Null ist. Das heißt der Mitarbeiter wird kein leistungsmotiviertes Arbeitsverhalten zeigen, wenn er kein Leistungsbedürfnis hat, die erwartete Erfolgswahrscheinlichkeit nicht gegeben ist oder das Leistungsergebnis nicht attraktiv genug ist. Danach wird deutlich, dass Leistung erst dann aktiviert werden kann, wenn ein attraktives Leistungsergebnis erwartet wird. Die Verhaltenstendenz zu leistungsorientiertem Handeln kann also durch Entlohnung beeinflusst werden. Ein gering leistungsmotivierter Mitarbeiter kann bspw. über die variable Entlohnung zu mehr Leistung motiviert werden. Je mehr Leistung er erbringt, desto mehr Geld bekommt er, so dass er extrinsisch motiviert ist, mehr zu leisten, vorausgesetzt er empfindet eine höhere Entlohnung durch mehr Leistung als Anreiz. Schwieriger ist es, stark leistungsmotivierte Mitarbeiter zu mehr Leistung zu motivieren, da diese in der Regel schon den maximalen Einsatz an Leistung aufgrund ihrer intrinsischen Motivation bringen. Charakteristisch für leistungsmotivierte Mitarbeiter ist, dass sie gerne ein Feedback über ihre erbrachte Leistung bekommen möchten.^[96] Geld stellt hier somit eher ein Symbol für den Erfolg der Leistung dar und kann indirekt als Feedback angesehen werden. Es wird folglich durch diese Theorie deutlich, dass die erlernten Bedürfnisse individuell verschieden sein können. Des Weiteren ist festzuhalten, dass Verhaltenstendenzen durch attraktive Leistungsergebnisse, z.B. Entlohnung gefördert werden können. Wie stark diese jedoch beeinflussen ist individuell verschieden, so dass es stark spekulativ ist, wie variable oder hohe Entlohnung motivierend wirken können. Daher soll die Theorie im Folgenden nicht zur Analyse herangezogen werden soll.

2.4.2 Prozesstheorien

Aufgrund der geringen praktischen Anwendbarkeit der Inhaltstheorien hat sich die psychologische Forschung auf die Prozesstheorien konzentriert und versucht mit Hilfe dieser die Dynamik der Motivation zu erklären.^[97] Es soll erklärt werden, mit welcher Intensität und Ausdauer bestimmte Handlungsalternativen, für die sich Personen in konkreten Situationen entschieden haben, verfolgt werden. Die Prozesstheorien berücksichtigen im Gegensatz zu den Inhaltstheorien sowohl die Kognitionen des Mitarbeiters, wenn er sich fragt, ob er Energie für die Arbeit aufwenden soll, als auch die Erwartungen des Mitarbeiters hinsichtlich seiner Ziele.^[98] Der Mitarbeiter wird also als ein beurteilendes Individuum gesehen, das Entscheidungen bezüglich der Richtung seiner Bemühungen, für die es eine bestimmte Entlohnung erwartet, trifft. Mit diesem Grundgedanken beschäftigen sich die erwartungstheoretischen Ansätze, zu denen die Zielsetzungstheorie von Locke, das Motivationsmodell von Porter&Lawler und die Erwartungs-Valenz-Theorie nach Vroom gehören.^[99] Die Gerechtigkeitstheorie von Adams zählt zu den gleichgewichtstheoretischen Ansätzen. Die Theorie der kognitiven Bewertung nach Deci/Ryan lässt sich unter die attributionstheoretischen Ansätze fassen.^[100] Erwartungstheorie, Gleichgewichtstheorie und Attributionstheorie sind Bestandteil der Prozesstheorien.^[101]

2.4.2.1 Zielsetzungstheorie nach Locke

Die Zielsetzungstheorie (1968) betrachtet gesetzte Ziele und Verhaltensabsichten eines Menschen als Vermittler der Wirkung von Anreizen auf die Motivation zur Leistung.^[102] Dabei wird davon ausgegangen, dass die gesetzten Ziele und Verhaltensabsichten bewusst und die wesentlichen kognitiven Einflussfaktoren für das Verhalten sind. Ein Anreiz stellt nach Locke ein Ereignis oder Objekt dar, das außerhalb des Individuums liegt und es zu Handlungen veranlassen kann.^[103] Dabei wird argumentiert, wenn gesetzte Ziele und Absichten notwendige Voraussetzungen für die meisten Verhaltensarten sind, dann können Anreize nur durch die Ziele und Absichten auf das Verhalten wirken, d.h. Anreize müssen die gesetzten Ziele und Absichten eines Mitarbeiter beeinflussen, um verhaltenswirksam werden zu können. Sie wirken jedoch nicht zwangsläufig, sondern müssen vom Individuum wahrgenommen und bewertet werden.^[104] So kann das Individuum unter Einfluss dieser Bewertung seine Ziele und Verhaltensabsichten neu entwickeln. Des Weiteren leitet Locke aus empirischen Untersuchungen ab, dass gesetzte Ziele das Leistungslevel festsetzen und zwar in der Form, dass schwierige Ziele zu einem höheren Leistungslevel führen.^[105]

In Bezug auf monetäre Anreize und somit auf die variable und hohe fixe Entlohnung lässt sich festhalten, dass sie das Leistungslevel zwar beeinflussen können, aber immer nur in Abhängigkeit von den individuell gesetzten Zielen und Verhaltensabsichten. Entlohnung kann den Mitarbeiter dazu motivieren, seine Ziele höher zu setzen, als er es sonst tun würde, um ein höheres Leistungslevel zu erreichen.^[106] Dies ist jedoch abhängig davon, wieviel der Mitarbeiter verdienen möchte und wieviel Anstrengung seinerseits dem gegenüber stehen soll.

Aus der Theorie kann abgeleitet werden, dass Entlohnung als indirektes Mittel eingesetzt werden kann, um gesetzte Ziele des Mitarbeiters zu beeinflussen, jedoch immer nur in Abhängigkeit von der Wahrnehmung und Bewertung des Mitarbeiters.

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^[1] Vgl. im Folgenden Guthof (1995): 1.

^[2] Vgl. im Folgenden Jost (2000): 1.

^[3] Vgl. Frese (2000): 156.

^[4] Vgl. im Folgenden Guthof (1995): 1f.

^[5] Vgl. Eckardstein (2001): 1f.

^[6] Vgl. Beblo/Wolf/Zwick (2005): 78, Frey/Osterloh (2000): 65.

^[7] Vgl. Eckardstein (2001): 1, Martin (2001): 285.

^[8] Vgl. im Folgenden Jost (2000): 19ff.

^[9] Vgl. Weinert (2004): 190.

^[10] Vgl. im Folgenden Gröppel-Klein (2001): 484, o.V. (2001): 1147.

^[11] Vgl. im Folgenden Jost (2000): 21.

^[12] Vgl. Heckhausen/Heckhausen (2006): 270.

^[13] Vgl. Nerdinger (2004): 906.

^[14] Vgl. im Folgenden Heckhausen/Heckhausen (2006): 270.

^[15] Vgl. Hentze (1995): 28f..

^[16] Vgl. Staehle (1994): 152.

^[17] Vgl. Nerdinger (2004): 906.

^[18] Vgl. Becker (1990):10.

^[19] Vgl. Staehle (1994): 152.

^[20] Vgl. Nerdinger (2004): 906, Hentze (1995): 28.

^[21] Vgl. Rheinberg (2002): 72.

^[22] Vgl. im Folgenden Sprenger (1992): 18.

^[23] Vgl. Rosenstiel (1975): 39.

^[24] Vgl. Nerdinger (2004): 906.

^[25] Vgl. Marr/Stitzel (1979): 44.

^[26] Vgl. o.V. (2004): 2089.

^[27] Vgl. Remer (1978): 113.

^[28] Vgl. Molt/Rosenstiel/Rüttinger (2005): 260f sowie hierzu und im Folgenden Remer (1978): 113.

^[29] Vgl. Remer (1978): 126.

^[30] Vgl. Femppel/Zander (2000) : 16.

^[31] Weinert (1992): 1430.

^[32] Vgl. im Folgenden Femppel/Zander (2000) : 16.

^[33] Vgl. im Folgenden Remer (1978): 126.

^[34] Vgl. Becker/Berthel (2003): 53.

^[35] Vgl. Remer (1978): 126.

^[36] Vgl. im Folgenden Martin (2001): 252f.

^[37] Vgl. Graumann/Sieger (2004): 90.

^[38] Vgl. Frey/Oberholzer-Gee (1997): 746, Kunstek/Rost-Schaude (1983): 301, Deci (1971): 105.

^[39] Vgl. Graumann/Sieger (2004): 90.

^[40] Vgl. Rosenstiel (2001): 2.

^[41] Vgl. Graumann/Sieger (2004): 90.

^[42] Vgl. Jung (2003): 362.

^[43] Vgl. im Folgenden Frey/Osterloh (1997): 309.

^[44] Vgl. Sprenge r (1992): 67.

^[45] Vgl. im Folgenden Frey/Osterloh (2002): 35ff.

^[46] Vgl. im Folgenden Frost/Osterloh (2002):60, Röhling/Wehling/Werner (2001): 385f.

^[47] Vgl. im Folgenden Frey/Osterloh (2002): 36f.

^[48] Vgl. im Folgenden Frey/Osterloh (2002): 36f.

^[49] Vgl. im Folgenden Jung (2003): 363.

^[50] Vgl. im Folgenden Jung (2003): 364.

^[51] Vgl. im Folgenden Jung (2003): 365.

^[52] Vgl. im Folgenden Jung (2003): 365.

^[53] Vgl. im Folgenden Jung (2003): 363.

^[54] Vgl. im Folgenden Gellermann (1972): 146.

^[55] Vgl. im Folgenden Jung (2003): 363f.

^[56] Vgl. Gellermann (1972): 131.

^[57] Vgl. im Folgenden Jung (2003): 364.

^[58] Vgl. Martin (2001): 253.

^[59] Vgl. Rudolph (2003): 198f.

^[60] Vgl. Nerdinger (2006): 388.

^[61] Vgl. im Folgenden Lühker/Vaanholt (1994): 230.

^[62] Vgl. Scholz (2000): 891.

^[63] Vgl. Scholz (2000): 903.

^[64] Vgl. im Folgenden Weinert (2004): 190.

^[65] Vgl. Becker/Berthel (2003): 21.

^[66] Vgl. im Folgenden Maslow (1970): 15ff.

^[67] Vgl. Maslow (1970): 18f.

^[68] Vgl. im Folgenden Maslow (1970): 20f.

^[69] Vgl. im Folgenden Maslow (1970): 21f.

^[70] Vgl. im Folgenden Maslow (1970): 27f.

^[71] Vgl. Weinert (1992): 1432.

^[72] Vgl. im Folgenden Maslow (1970): 30f.

^[73] Vgl. im Folgenden Fischer (1997): 268.

^[74] Vgl. Mayrhofer (1996): 231f.

^[75] Vgl. Weinert (1992): 1432.

^[76] Vgl. Mayrhofer (1996): 231f.

^[77] Vgl. Marr/Stitzel (1979): 48.

^[78] Vgl. Staehle (1994): 207.

^[79] Vgl. im Folgenden Herzberg (1968): 56f, House/Wigdor (1967): 369f.

^[80] Vgl. im Folgenden House/Wigdor (1967): 370f, Herzberg /Mausner/Snyderman (1959): 113f.

^[81] Vgl. im Folgenden Herzberg/Mausner/Snyderman (1959): 116.

^[82] Vgl. House/Wigdor (1967): 385.

^[83] Vgl. Herzberg/ Mausner/Snyderman (1959): 81.

^[84] Vgl. im Folgenden House/Wigdor (1967): 386.

^[85] Vgl. Scholz (2000): 881.

^[86] Vgl. im Folgenden Alderfer (1972): 24f.

^[87] Vgl. im Folgenden Alderfer (1972): 9ff.

^[88] Vgl. im Folgenden Alderfer (1972): 27.

^[89] Vgl. im Folgenden Grawert/Wagner (1991): 347.

^[90] Vgl. Alderfer (1972): 103.

^[91] Vgl. im Folgenden Staehle (1994): 212f.

^[92] Vgl. im Folgenden Weinert (2004): 194.

^[93] Vgl. im Folgenden Scholz (2000): 887.

^[94] Vgl. Kapitel 2.1: 2ff.

^[95] Vgl. McClelland/Winter (1969): 16.

^[96] Vgl. McClelland/Winter (1969): 51f.

^[97] Vgl. im Folgenden Nerdinger (2006): 388.

^[98] Vgl. im Folgenden Weinert (2004): 205, Wächter (1991): 207.

^[99] Vgl. im Folgenden Lühker/Vaanholt (1994): 231.

^[100] Vgl. Rudolph (2003): 196ff.

^[101] Vgl. Lühker/Vaanholt (1994): 231.

^[102] Vgl. im Folgenden Locke (1968): 157f.

^[103] Vgl. im Folgenden Locke (1968): 161f.

^[104] Vgl. im Folgenden Locke (1968): 183f.

^[105] Vgl. Locke (1968): 162.

^[106] Vgl. im Folgenden Locke (1968): 185.