Zero Base Budgeting - Anwendbarkeit und Konzept

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung / Einführung

2. Was ist ein Budget
2.1 Aufbau eines Budgets
2.2 Anforderungen an ein Budget
2.3 Probleme und Kritik am Budget

3. Zero Base Budgeting
3.1 Aufgaben und Ziele des Zero-Base-Budgeting
3.2 Aufbau des Zero-Base-Budgeting
3.2.1 Bildung von Entscheidungseinheiten
3.2.2 IST-Analyse, Festlegung der Leistungsniveaus
3.2.3 Bildung von Entscheidungspaketen
3.2.4 Rangordnung der Entscheidungspakete
3.2.5 Der Budgetschnitt
3.2.6 Realisierungsmaßnahmen und Überwachung der Gemeinkostenplanung
3.3 Anwendbarkeit bzw. Einsatzgebiete des Zero-Base-Budgeting
3.4 Vor- und Nachteile des Zero-Base-Budgeting

4. Fazit

Literaturverzeichnis

Anhangsverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Beispiel für den Aufbau eines Budgets

Abb. 2 Entstehung eines Budgets für die Folgeperioden

Abb. 3 Ziele des Zero-Base-Budgeting

Abb. 4 Stufen und Phasen des Zero-Base-Budgeting nach Horváth

Abb. 5 Zerlegung einer Organisationseinheit in Entscheidungseinheiten

Abb. 6 Beispiele für Leistungsniveaus

Abb. 7 Erste Rangordnung: Unterste Führungsebene

Abb. 8 Zweite und dritte Rangordnung: 2 Führungsebene und Unternehmensleitung

Abb.9 Der Budgetschnitt

1. Einleitung / Einführung

Durch externe Veränderungen des Unternehmensumfelds, wie z.B. die Globalisierung und technischer Fortschritt, wird es für Unternehmen immer wichtiger, ihre Strategie an diese Veränderungen anzupassen, wodurch die Betrachtung der Kosten in den Mittelpunkt der Kostenrechnung gestellt wird. Diese ständigen Veränderungen der Kostensituation zeigen sich meist in einer zunehmenden Automatisierung, den steigenden F&E Kosten und den steigenden Gemeinkosten, wodurch das Kostenmanagement im Unternehmen immer wichtiger wird, wenn man am Weltmarkt bestehen will. Eine Möglichkeit, die Gemeinkosten zu senken, bildet das Zero-Base-Budgeting. [Gleich, Seidenschwarz, 1997, S.163]

2. Was ist ein Budget

Das Budget, welches oft auch als Etat bezeichnet wird, gibt einen wertmäßigen Rahmen vor, welcher die zukünftigen, erwarteten Einnahmen und Ausgaben eines Unternehmens widerspiegelt. „Die Zahlen des schriftlich fixierten Budgets stellen monetäre Vorgaben dar, die von den Verantwortlichen der organisatorischen Teileinheiten mindestens erreicht (wenn Nutzen) oder nicht überschritten (wenn Opfer) werden sollen.“ [Ziegenbein, 1998, S.364] Ein Budget ist also eine Art Finanzplan, der die zukünftigen, wertmäßigen Entwicklungen aufzeigen soll, um so eine bestmögliche Verteilung, des zur Verfügung stehenden Geldes (Budgets), auf die gewünschten Bereiche zu ermöglichen. Die Erstellung eines Budgets wird auch als Budgetierung bezeichnet, welche ein formaler Prozess ist und auf zweierlei Weise, die Traditionelle Budgetierung und die Null-Basis-Budgetierung oder auch Zero-Base-Budgeting genannt, betrieben werden kann. Ein Unterschied beider Verfahren liegt in der Durchführungsfrequenz: Während man die traditionelle Budgetierung jedes Jahr durchführt, wird das Zero-Base-Budgeting nur alle paar Jahre durchgeführt, [Ziegenbein, 1998, S.363] was in den folgenden Abschnitten aber auch noch genauer dargelegt wird. Das Budget kann zum einen, wie bereits erwähnt, als Gegenüberstellung von Einnahmen und Ausgaben interpretiert werden, zum anderen wird es aber auch synonym mit dem Begriff der Planung verwendet. „Hier soll unter einem Budget ein Plan verstanden werden, der die Ressourcen einer organisatorischen Einheit festlegt, die ihr für einen bestimmten Zeitraum, zur Erfüllung ihrer Aufgaben, in eigenständiger Verantwortung, durch eine verbindliche Vereinbarung, zur Verfügung gestellt werden.“

[http://www.steuerlex.de/mustermann/lexika.html?lexikon=U&uft=4&i=j&no_body=&lfdnr=2033 (16.03.07)]

2.1 Aufbau eines Budgets

Es gibt verschiedene Arten, um ein Budget aufzubauen. Auf der einen Seite ist da die T-Kontenform und auf der anderen Seite die Staffelform, welche meist bevorzugt wird, weil so ein späterer Soll-Ist-Vergleich einfacher ist. Die einzelnen Rechenwerte stehen hierbei nun nebeneinander und sind so besser vergleichbar. [Ziegenbein, 1998, S.364] Im Rahmen einer Budgetierung, also der Erstellung eines Budgets, müssen zuerst verschiedene Einzelbudgets erstellt werden, welche dann später zu einem Gesamtbudget zusammengefasst werden. Diese Einzelbudgets sollen in einer zweckmäßigen Reihenfolge erstellt werden, [Ziegenbein, 1998, S.379] was jedoch nur möglich ist, wenn die Umsatzzahlen des laufenden Geschäftsjahres und die Eckdaten der angestrebten Umsatzentwicklung für das kommende Jahr (Budgetjahr) bekannt sind. [Ziegenbein, 1998, S.387] Ein Budgetierungsprozesses könnte wie in Abb.1 dargestellt aussehen.

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Abb.1: Beispiel für den Aufbau eines Budgets [Ziegenbein, 1998, S.387]

Nachdem die Einzelbudgets erstellt sind, kann man anhand einer Rentabilitätsübersicht, wie dem Return-on-Investment Kennzahlensystem, verschiedene Kennzahlen einsehen [Ziegenbein, 1998, S.416] und mit der Variation der Budgets beginnen. Da ein Budget meist mehrere Anläufe braucht, bis es von der Geschäftsleitung abgesegnet ist, kommt es nachträglich in einzelnen Bereichen noch zu Änderungen der Einzelbudgets, bis diese den Wünschen der Geschäftsleitung entsprechen. [Ziegenbein, 1998, S.433] Gemäß Herrn T. Becker von der FH Mainz, wird hier nun aus dem Plan das Budget. Diese, von der Geschäftsleitung genehmigten Teilbudgets bilden für alle Organisationseinheiten eine verbindliche Vorgabe für das kommende Geschäftsjahr, an die sie sich zu halten haben. Um die Durchführung der Budgetierung zu erleichtern, kann man ein Budget-Handbuch erstellen, welches den Beteiligten zugänglich ist und die Aktivitäten der Budgeterstellung nochmals genau wiedergibt. [Anhang I, S 18]

2.2 Anforderungen an ein Budget

Im Wesentlichen sollte ein Budget die folgenden Punkte erfüllen, wobei je nach Branche und Struktur der Unternehmung auch weitere, individuelle Aspekte erforderlich sein können. Ein ganz wichtiger Punkt in Bezug auf die Anforderungen an ein Budget ist die motivierende Wirkung, welche das Budget auf die MA haben sollte. Es muss also herausfordernd aber auch gleichzeitig erreichbar sein. Des Weiteren sollte sichergestellt sein, dass die Entscheidungsträger an der Budgetierung und Auswertung beteiligt sind, um etwaige Unstimmigkeiten gleich im Voraus beseitigen zu können, um später keine Diskussionen führen zu müssen, wer nun für einen ev. Fehler im Budget verantwortlich ist. Unabhängige Verantwortungsbereiche verhindern eine gegenseitige Beeinflussung der Kostenwerte durch andere Bereiche und sichern genaue Ergebnisse. Die traditionelle Budgetierung wird im Normalfall für ein Jahr erstellt, ist zukunftsbezogen und zeitlich abgestimmt. Ein weiterer, wichtiger Punkt ist die Vorlage des Soll-Ist-Vergleiches beim Vorgesetzten, welcher ihm aufzeigt, welche Kosten seine Abteilung verursacht und welche Kosten sie beeinflussen können. Dies stärkt das Gefühl der Eigenverantwortung in Bezug auf das Budget. [Anhang II, S 19]

2.3 Probleme und Kritik am Budget

Obwohl die Budgetierung für jede Unternehmung wichtig ist, ist auch sie nicht gänzlich perfekt. Zu ehrgeizig gesteckte Budgets können dazu führen, dass bestimmte Kostenarten (z.B. Telefonkosten) einfach gekürzt werden, ob dies nun sinnvoll ist oder nicht. Zahlungen werden in die Folgeperioden verlagert, damit man das Budget strecken kann und die Kosten erst später anfallen (Januarwut). Oft kommt es aber auch vor, dass Bereiche ein größeres Budget, z.B. 10% veranschlagen, um dann später die benötigten Mittel, welche in Wirklichkeit geringer sind z.B.6%, zu erhalten. Man rechnet hier einen so genannten Sicherheitszuschlag mit in das Budget ein. Eines der wesentlichsten Probleme ist jedoch das Dezemberfieber, welches meist am Ende einer Budgetperiode festzustellen ist. Hierbei werden noch freie Mittel im Budget, in nicht vorhergesehene Aktivitäten gesteckt, um das veranlagte Budget auszureizen. Das Geld wird also schnell noch ausgegeben, um sich so ev. Kürzungen in den Folgeperioden zu entziehen. [Ziegenbein, 1998, S.433-434] Im Allgemeinen besteht bei einer Budgetierung aber auch das Problem, dass die Basisannahmen schnell veraltet und überholt sind, man festgefahrene Strukturen hat, die sich nur schwer aufbrechen lassen und die Zukunftsplanung grundsätzlich mit Unsicherheiten verbunden ist. [Anhang III, S 20] Das größte Problem ist jedoch, dass ein Budget immer auf den Basiswerten des Vorjahresbudgets aufgebaut wird und einfach um die Zuschläge für das Wachstum und Zuschläge für Preissteigerungen erhöht wird, was die Budgets von Jahr zu Jahr immer mehr anschwellen lässt. [Ziegenbein, 1998, S.434] Neues Budget = altes Budget plus Aufschlag.

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Abb.2: Entstehung eines Budgets für die Folgeperioden [Ziegenbein, 1998, S.434]

In der Finanzwirtschaft wird dieser Mechanismus auch als Inkrementalismus bezeichnet, was bedeuten würde, dass jedes Jahr alles teurer wird. Dies ist jedoch nicht richtig, da manche Produkte, Inflationsbedingt auch billiger werden. Das Budget muss also nicht zwangsläufig weiter ansteigen. Um dem Gegenzuwirken, wurde das Zero-Base-Budgeting entwickelt und eingeführt.

[www.onpulson.de/management/wissen/kostenreduzierung-21.htm (13.02.07)]

3. Zero Base Budgeting

1968 von Phyrr entwickelt, stand das Zero-Base-Budgeting der Firma Texas Instruments, in den Sechziger Jahren als Erstes zur Verfügung, bevor es 1970 der Öffentlichkeit vorgestellt wurde und mittlerweile Weltweit Anwendung findet. [http://rpkhome.mach.uni-karlsruhe.de/~paral/MAP/nzero_base_budgeting_b.html (13.02.07)] Das Zero-Base-Budgeting oder auch Null-Basis-Budgetierung genannt, dient als „Barriere gegen das Ausufern von Budgets“ und setzt voraus, dass bereits vorhandene Funktionen und Prozesse vor der Ressourcenverteilung zu rechtfertigen sind. [Ziegenbein, 1998, S.434]

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