Das Konzept des Total Cost of Ownership (TCO) in der IT

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. TCO - Ein Konzept zur Kostenreduzierung im IT-Bereich

2. Die theoretischen Grundlagen des TCO im IT-Bereich
2.1 Die Entwicklung der TCO-Modelle in der IT
2.1.1 Der Basisansatz der Gartner Group
2.1.2 Alternative Ansätze anderer IT-Analysten
2.2 Die Kostenstruktur des Total-Cost-of-Ownership in der IT
2.2.1 Die Kostenkategorie der direkten Kosten
2.2.2 Die Kostenkategorie der indirekten Kosten

3. Kritische Würdigung des TCO-Ansatzes
3.1 Positive Effekte für Unternehmen durch die Nutzung von TCO-Modellen ..
3.2 Schwachstellen des TCO-Konzeptes
3.3 Weiterentwickelte Modelle mit Berücksichtigung des Wertezuflusses

4. Ausgewählte Empfehlungen zur TCO-Senkung im IT-Bereich
4.1 Standardisierung / Konsolidierung
4.2 Server Based Computing („Thin Clients“) / Windows Terminal-Server
4.3 Regelmäßige Updates der Software und Austauschzyklen der Hardware

5. Anwendung des TCO im IT-Bereich am Praxisbeispiel

6. Resümee

Literaturverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Gesamtkostenverteilung des TCO

Abb. 2: Einflussgrößen des Total Economic Impact-Modells (TEI)

Abb. 3: Zusammensetzung des „Chart of Accounts“ der Gartner Group

(TCO Model v4.0 - Distributed Computing Chart of Accounts)

Abb.4: Gesamtkostenberechnung der Online-Montagedatenerfassung

1. TCO - Ein Konzept zur Kostenreduzierung im IT-Bereich

Das Konzept des Total Cost of Ownership ist eine betriebswirtschaftliche Ge- samtkostenrechnung, die alle mit einer Beschaffung im Zusammenhang stehenden Kostenfaktoren mit einbezieht. Hierzu werden neben den Anschaffungskosten auch die Kosten der Nutzung, die als indirekte Kosten bezeichnet werden, berück- sichtigt.

„Der TCO-Ansatz ist ein von der Unternehmensberatung Gartner Group entwi- ckeltes Konzept zur Ermittlung der tatsächlich aus einer IT-Investition resultie- renden Belastungen.“ Es wird bevorzugt im Rahmen des IT-Controllings bzw. der IT-Nutzenbewertung eingesetzt.¹ 1987 stellte die Gartner Group mittels einer TCO-Analyse fest, dass in der Unternehmenspraxis im Allgemeinen nur der fi- nanzielle Anschaffungsaufwand kostenrechnerisch berücksichtigt wird, da die im laufenden Betrieb anfallenden Kosten zu intransparent sind.² Die von der Gartner Group durchgeführten Analysen verdeutlichten dabei die Relevanz dieser wäh- rend der Nutzung anfallenden Kosten: Der in der Analyse ermittelte Kapitalkos- tenanteil im IT-Arbeitsplatz-Bereich betrug lediglich 20-25% der Gesamtkosten.³ Mit der Zielsetzung, die Besitz- und Betriebskosten von IT-Komponenten transpa- renter zu machen und eine Möglichkeit zur Optimierung und Reduzierung dieser Kosten zu schaffen, entwickelte die Gartner Group ein Konzept zur Erfassung und Analyse der Gesamtkosten, die im Verlauf des Lebenszyklus’ entstehen. Hierbei wird im Gegensatz zu einfacheren Berechnungsarten der gesamte Lebenszyklus des Systems (i.d.R. 3-5 Jahre), und somit neben den direkten Anschaffungskosten auch seine während der Nutzung entstehenden indirekten Kosten mit einbezogen. Für die Betrachtung der Gesamtkosten fand der Begriff des „Total Cost of Ow- nership“ (TCO) Verwendung. Aufgrund der auf die IT bezogenen Analyse der Gartner Group fand das Konzept zunächst im Bereich der Informationstechnolo- gie Anwendung, auf den sich diese Arbeit ausschließlich bezieht. Doch auch in anderen Bereichen der Beschaffung ist der Einsatz des TCO-Konzeptes weit ver- breitet. So dient er beispielsweise dem Vergleich und der Auswahl von Lieferan- ten oder als Grundlage von Outsourcing-Entscheidungen.⁴ Dabei ist die Betrach- tung des TCO nicht nur für das Unternehmen, das ein Outsourcing betreibt, rele- vant. Auch für die externen Dienstleister, welche diese Aufgaben übernehmen, ist eine Analyse der zu erwartenden Gesamtkosten von hoher Bedeutung. Sie dient zur Ermittlung der für die Dienstleistung zu zahlenden Vergütung, die zur Erzie- lung von Gewinnen nicht unter den entstehenden Kosten liegen darf.

Ziel dieser Abhandlung ist es, einen grundlegenden Überblick über das Konzept des Total Cost of Ownership im Bereich der IT zu geben, sowie die Bedeutung dieses Konzeptes zu beleuchten. Dies beinhaltet eine Betrachtung der Entwicklung der TCO-Thematik von einer kostenorientierten hin zu einer wertorientierten Betrachtung der IT, in der zusätzlich der erzielte Wertezufluss berücksichtigt wird. Darüber hinaus werden die Vor- und Nachteile dieses Konzeptes diskutiert sowie Möglichkeiten zur Kostensenkung in der IT behandelt. Den Abschluss dieser Arbeit bilden zwei Anwendungsbeispiele aus der Praxis.

2. Die theoretischen Grundlagen des TCO im IT-Bereich

2.1 Die Entwicklung der TCO-Modelle in der IT

In diesem Teil der Arbeit werden die Modelle verschiedener IT-Analysten vorge- stellt und näher erläutert. Bei der Suche nach Informationen konnte festgestellt werden, dass die IT-Analysten Beschreibungen ihrer Modelle in detaillierter Form grundsätzlich nur ihren Kunden zugänglich machen. Entsprechend sind nur ein- zelne Aspekte der Modelle der Öffentlichkeit zugänglich. Aus dieser Erkenntnis heraus resultiert eine differierende Ausführlichkeit in der Beschreibung der ein- zelnen Modelle. Aufgrund der Tatsache, dass mit dem Modell der Gartner Group die TCO-Grundlagen gebildet wurden, wird es nachfolgend gegenüber den in der Das Konzept des Total Cost of Ownership (TCO) in der IT Literatur weniger ausführlich erörterten Modellen anderer Analysten eingehender behandelt.

2.1.1 Der Basisansatz der Gartner Group

Der IT-Analyst „Gartner Group“ entwickelte als erstes Unternehmen ein Konzept zur Ermittlung der tatsächlich aus einer IT-Investition resultierenden Gesamtbe- lastungen.⁵ Im Jahr 1987 führte die Gartner Group einen Gesamtkostenvergleich zwischen herkömmlichen Arbeitsplatzrechnern (PC) und einer Terminal-basierten Lösung („Net Computer“, kurz NC) durch. Hintergrund dieser Analyse waren die gestiegenen Betreuungsaufwände für die PC-basierten Bildschirmarbeitsplätze im Vergleich zu den Terminals.⁶ Neben den Anschaffungskosten wurde damals erst- mals versucht auch die indirekten Unterhaltungskosten zu erfassen, die während des Lebenszyklus’ eines PC in einem Unternehmen anfallen.⁷ Dabei zeigte sich, dass die Gesamtkosten, die mit dem Besitz der PCs verbunden waren, weit über den eigentlichen Anschaffungspreis hinausgingen. So ermittelten die Analysten der Gartner Group 1996 einen durchschnittlichen jährlichen Kostenaufwand von $13.187 pro PC-Arbeitsplatz. Davon entfiel nur ein im Verhältnis geringfügiger Anteil von 20% bis 25% auf den Anschaffungspreis, einen wesentlich größeren Anteil machten Personalkosten-Komponenten mit über 60% des TCO aus, auf die später noch näher eingegangen wird. Mehr als 50% dieser Gesamtkosten sind da- bei auf die indirekten, und damit nicht der IT zugeordneten Kosten zurückzufüh- ren.⁸ Die ermittelten Werte differieren jedoch in den unterschiedlichen Literatur- quellen erheblich. Daraus schließt der Autor dieser Arbeit, dass diese Werte stark unternehmensabhängig sind. Dies kann allein schon dadurch begründet werden, dass jeder Mitarbeiter eines Unternehmens über ein unterschiedlich stark ausge- prägtes IT-Wissen verfügt und es mehr oder weniger effizient vermag, mit Hard- und Software umzugehen. Außerdem ergeben sich beispielsweise bei den Kosten durch Ausfallzeiten erhebliche Unterschiede: Die durch Ausfallzeiten unproduktiv verbrachte Arbeitszeit verursacht bei einem Manager höhere Opportunitätskosten als bei einem Mitarbeiter einer niedrigeren Einkommensklasse. Daraus ergeben sich dann beispielsweise sehr unterschiedliche Werte bei den indirekten Kosten.

Aus der Ermittlung jener Zahlen ergab sich die Erkenntnis, dass neben dem ei- gentlichen Anschaffungspreis ebenso die während der Nutzung auftretenden Kos- ten, beispielsweise für Wartung, Support und Anwenderschulung, berücksichtigt werden müssen. Hierzu wurden Gesamtkostenmodelle entwickelt, welche die vollständigen Kosten des Besitzes und Betriebs der IT-Komponenten berücksich- tigen. Bill Kirwin, der das Modell der Gartner Group entwarf, terminierte damals den Begriff TCO und definierte ihn als Gesamtkosten eines Vermögensgegens- tandes, die im Verlauf seines Lebenszyklus durch seine Beschaffung, Nutzung, das Management und seine Entsorgung anfallen.⁹ In dem Modell von Gartner wird grundsätzlich unterschieden zwischen den direkten IT-Kosten, die dem IT- Budget zugeordnet werden können, und den indirekten IT-Kosten, die nicht oder nur schwer budgetierbar sind. Unter diesen indirekten Kosten ist der Werteverzehr zu verstehen, der durch effizienzhemmende Vorgänge im Rahmen der Nutzung der IT-Infrastruktur entsteht.¹⁰ Hierzu gehören die Kosten durch IT- Systemausfälle (Downtime), der „Futz-Factor“, Kosten der Selbsthilfe (Self- Support) und des Peer-Supports, sowie Software-Upgrades und Kosten der In- kompatibilität von Systemen. Der Futz-Factor beinhaltet sowohl individuell von den Anwendern durchgeführte kosmetische Änderungen an der PC- Arbeitsumgebung, beispielsweise durch Anpassungen des Desktops und Ände- rungen der Pfadstrukturen auf der Systemfestplatte, als auch die Nutzung der IT- Infrastruktur für private Zwecke. Hierzu gehören vor allem die private Nutzung von E-Mail-Clients und das Surfen im Internet zu ausschließlich privaten Zwe- cken. Die Begrifflichkeit „Futzing“ stammt von dem jüdischen Wort „Futz“ ab, das „Zeitverschwendung“ bedeutet. Der Peer-Support ist definiert als gegenseitige Hilfestellung der Endanwender im Falle nicht ausreichender Anwenderschulung.

Die Kosten durch IT-Systemausfälle, durch welche die Anwender die IT- Infrastruktur nicht produktiv zur Erfüllung ihrer Aufgaben nutzen können, waren in den ersten TCO-Modellen von Gartner noch nicht berücksichtigt. Um diese Lücken zu schließen, wurde das anfänglich nur auf Arbeitsplatzrechner bezogene Modell im Verlauf der Jahre erweitert. So sind die Ausfallzeiten inzwischen eben- so berücksichtigt wie die Netzwerkkomponenten (z.B. Server und Router) und die Kosten heterogener IT-Umgebungen (z.B. durch die Nutzung zweier unterschied- licher Betriebssysteme).¹¹ Die nicht budgetierten, indirekten Kosten sind für die Unternehmen nur schwer bestimmbar und nachvollziehbar. Obwohl die Gartner Group auf die Erfordernis der Erfassung dieser indirekten Kosten hinweist, liefert sie keine Methodik zur Erhebung dieser Werte. Es wird lediglich auf die Anwen- dung klassischer Erhebungstechniken verwiesen, insbesondere mittels Umfragen und Interviews unter den Anwendern und dem Schulungspersonal. Das Schu- lungspersonal spielt dabei eine tragende Rolle, da es besondere Kenntnis der DV- bezogenen Defizite der Endanwender hat. Anhand der Analysen konnte festge- stellt werden, dass die indirekten Kosten einen bedeutsamen Einfluss auf die Pro- duktivität und somit auf den Return on Investment (ROI) haben. So kann bei- spielsweise eine sinkende Produktivität durch häufige Systemabstürze und den daraus resultierenden Ausfallzeiten begründet sein.¹²

Die direkten und budgetierbaren Kosten sind hingegen leichter zu erfassen, da diese Zahlen anhand von Belegen aus der Buchhaltung und dem Personalwesen genau ermittelt werden können. Sie umfassen die Anschaffungskosten der Hard- und Software, die Personalkosten für Schulung, Support, Wartung, Entwicklung und Management der Netze und Systeme sowie die entstandenen Kommunikati- onskosten.¹³ Diese Kosten werden im TCO-Modell der Gartner Group in drei Kostenkategorien aufgeteilt: In der ersten Kategorie „Hard- und Software“ sind die Kosten für die Anschaffung und Nutzung von Hard- und Software enthalten. In der zweiten Kategorie „Operations“ werden die Löhne und Gehälter zum Be- trieb und zur Aufrechterhaltung der IT-Infrastruktur zusammengefasst. Die dritte Kategorie „Administration“ umfasst die Löhne und Gehälter zur Verwaltung die- ser Infrastruktur, einschließlich der Kosten für Schulungen der Mitarbeiter. Die Ziele des TCO-Modells bestanden darin, standardisierte und somit vergleichbare Benchmarks für die IT-Bereiche zu etablieren, Planungen und Budgetierungen transparenter zu machen und den Auftraggebern der Analysen Kostensenkungspo- tentiale aufzuzeigen.¹⁴ Im Laufe der Zeit musste man aber feststellen, dass eine Gegenüberstellung zweier TCO-Analysen als Benchmark nicht ohne weiteres möglich ist. Dies ist darauf zurückzuführen, dass von mehreren IT-Analysten TCO-Konzepte entwickelt wurden, die sich teils erheblich in ihren ermittelten Werten unterscheiden. Auf diese Problematik wird im Abschnitt 2.1.2 noch weiter eingegangen. Als Grundlage zur Berechnung der TCO-Werte dienten empirisch ermittelte Werte sowie auf einen „Industriedurchschnitt“ abgestimmte Annahmen. Dieser „Industriedurchschnitt“ umfasst bei Gartner ein homogenes Netzwerk auf einer Windows-Systemplattform mit 2500 Benutzern. Die Laufzeit des Modells ist auf 5 Jahre festgelegt, in denen sich die acht exemplarisch eingesetzten An- wendungen nicht ändern und lediglich Updates auf neuere Versionen stattfinden. Die PCs werden alle zwei Jahre gegen neue Modelle ausgetauscht und die Stan- darddrucker der Systemplattform werden mit berücksichtigt.¹⁵ Bei einem Ver- gleich eines Unternehmens mit dem Industriedurchschnitt müssen entsprechende Angleichungen vorgenommen werden, um die IT-Rahmenbedingungen ver- gleichbar zu machen. Die Kosten, die anhand der TCO-Erhebungen der Gartner Group ermittelt werden, fallen durch eine wesentlich umfangreichere Berücksich- tigung der indirekten Kosten im Vergleich zu den ermittelten Werten anderer IT- Analysten am höchsten aus.

2.1.2 Alternative Ansätze anderer IT-Analysten

Neben der Gartner Group haben sich viele bedeutende Unternehmen mit der The- matik der Gesamtkostenermittlung im Sinne des TCO befasst.

[...]

¹ Vgl. Krcmar, H. (2003), S.756

² Vgl. Wolf, Knut; Holm, Christian (1998), S. 19

³ Vgl. Wolf, Knut; Holm, Christian (1998), S. 20

⁴ Vgl. Eßig, Michael (Hrsg.) (2005), S.465

⁵ Vgl. Krcmar, H. (2003), S.756

⁶ Vgl. Wolf, Knut; Holm, Christian (1998), S.19

⁷ Vgl. Kossow, Rainer: TCO - Wirtschaftlichkeit von IT-Systemen (20.03.2007 - Dokument 1 der CD)

⁸ Vgl. o.V.: Total Cost of Ownership - Kennzahl oder Konzept? (1998b), S.20

⁹ Vgl. Pisello, Thomas (2001), S.103

¹⁰ Vgl. Wild, Martin; Herges, Sascha (2000), S.11

¹¹ Vgl. Riegl, Ludwig (1998), S.9

¹² Vgl. Römer, Michael (1998), S.39

¹³ Vgl. Jobe-Gräfin Esterházy, Katharina; Schwab, Wolfgang (1998), S.35

¹⁴ Vgl. Jobe-Gräfin Esterházy, Katharina; Schwab, Wolfgang (1998), S.38

¹⁵ Vgl. o.V. (1998a), S.86