Anforderungen an Wissensmanagement

Inhalt

1 Einleitung

2 Definition Wissensmanagement

3 Anforderungen an Wissensmanagement
3.1 Wissensidentifikation
3.2 Wissenserwerb
3.3 Wissensentwicklung
3.4 Wissens(ver)teilung
3.5 Wissensnutzung
3.6 Wissensbewahrung
3.7 Wissensbewertung
3.8 Definition von Wissenszielen

4 Anforderungen an Wissensmanagement-Systeme / IT-Plattformen

5 Umsetzung in der Praxis am Beispiel des USU KnowledgeMiner

6 Fazit

Abbildungsverzeichnis

Literatur

"Nicht wissen wollen ist die erste intellektuelle Todsünde, nicht wissen lassen die zweite."

Otto Galo, deutscher Schriftsteller

1 Einleitung

Nach einer Studie der University of California in Berkeley beträgt die Menge der weltweit ver­fügbaren Informationen mittlerweile 12 Exabyte (entspricht 12 Milliarden Gigabyte) (nach [Ep+02], S.41). Zur Verarbeitung dieser Menge bietet die aktuelle IT-Situation viele unterschiedli­che Möglichkeiten wie zum Beispiel eMail-Systeme, elektronische Newsletter, digitale Diskussi­onsfo­ren oder virtuelle Chaträume. Mit der Menge der Informationen wächst gleichzeitig die Ge­schwindigkeit dieser Techniken, die Datenübertragung auch komplexer Informationen erfolgt in zunehmend kürzeren Zeiten und die qualitätsverlustfreie Vervielfältigung wird immer unproble­matischer.

Für einen einzelnen Mitarbeiter in einem Unternehmen bedeutet dies, dass er zu jedem belie­bigen Thema auf eine gewaltige Informationsmenge Zugriff hat. Um diese Informations­flut zu bewältigen, entwickelt jeder Mitarbeiter eine eigene Strategie mit dem Ziel, ein möglichst umfas­sendes Repertoire an Informationen und Wissen am Arbeitsplatz zur Verfügung zu haben. Dies führt zunächst zu vielen separaten Pools mit mehr oder weniger strukturiertem Wissen, von de­nen jedoch keines vollständig sein kann.

Die Ressource Wissen wird durch die Entwicklung zur Dienstleistungsgesellschaft immer wichtiger. So kommt es oftmals nicht mehr nur darauf an, am Fließband eine bestimmte Hand­lung fortwährend zu wiederholen, dies wird mehr und mehr von Rechnern beziehungsweise Ro­botern über­nommen. Vielmehr geht es darum, durch den Einsatz von Wissen täglich neue Situa­tionen zu beurteilen und Probleme zu lösen. Wissen wird deshalb oft als der "Produktionsfaktor Nr.1" be­zeichnet.

Um konkurrenzfähig zu bleiben, genügt es für ein Unternehmen nun nicht, dass jeder Mitar­beiter auf seinen eigenen Wissenspool zurückgreift und gegebenenfalls durch Zufall Wissen mit sei­nen Kollegen austauscht, vielmehr muss jedem Mitarbeiter möglichst problembezogenes Wis­sen möglichst effizient zugänglich gemacht werden. Dies ist die Aufgabe von Wissensmanage­ment, das zu einem wichtigen Wettbewerbsfaktor geworden ist, der zu Vortei­len ge­genüber Konkurrenten durch Wissensvorsprung sowie bessere Zugänglichkeit und Verfüg­barkeit von Wissen führen kann. (vgl. [Tr+99])

Die vorliegende Arbeit hat Anforderungen an Wissensmanagement zum Thema. Zunächst werden in Kapitel 2 Definitionen von Wissensmanagement vorgestellt, daraufhin werden in Kapi­tel 3 die Anforderungen anhand von Teilbereichen beleuchtet, bevor es in Kapitel 4 um Anforde­rungen an die Systeme geht, die zum Unterstützen des Wissens­ma­nagements dienen. Abschlie­ßend wird die Umsetzung eines solchen Systems an einem Beispiel betrachtet (Kapitel 5) und ein Fazit gezogen (Kapitel 6).

2 Definition Wissensmanagement

Von dem Begriff Wissensmanagement gibt es viele unterschiedliche Definitionen, die jeweils unterschiedliche Teilbereiche abdecken, es lässt sich jedoch keine Definition finden, die allen Facetten gerecht wird. Im folgenden werden nun zwei mögliche Definitionen vorgestellt, die je­doch beide keinen Anspruch auf Allgemeingültigkeit erheben:

- Definition der TU München:
"Wissensmanagement
- ist die Disziplin des systematischen Erfassens, Nutzens und Bewahrens von Expertise und Informationen, um die Effizienz, Kompetenz, Innovation und Reaktionsfähigkeit der Organi­sation zu verbessern.
- umfasst alle Methoden, Werkzeuge und kritischen Aspekte einer Organisation, die zu seiner Anpassung, Kompetenzbewahrung und -erweiterung notwendig sind, um auf Änderungen des Marktes, die nicht notwendigerweise kontinuierlich und zentralisiert auftreten, effektiv und effizient reagieren zu können.
- handhabt insbesondere die Informationen zu Geschäftsprozessen sowie die kreativen und innovativen Fähigkeiten der Mitarbeiter." [TUM01]

- Definition durch Norbert Wilkens (vgl. [Wi97]):
"Wissensmanagement ist ein ganzheitliches, integratives Konzept, das psychologische, orga­nisatorische und informationstechnologische Faktoren beinhaltet, um die effektive Erschließung und den Transfer von Wissen zu gewährleisten."

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Wissensmanagement als integratives Konzept

Nach dieser letzten Definition lässt sich Wissensmanagement in Wissenserschließung und Wissenstransfer aufteilen (vgl. Abb.1). Für die Erschließung von Wissen sind sowohl fachliche als auch soziale Kompetenz gefragt, da hier Informationen verarbeitet und verstanden werden müs­sen. Dies erfordert zum einen Fachwissen, zum anderen emotionale Intelligenz in Form von Er­fahrungen, Wahrnehmungen und Einstellungen. Für den Wissenstransfer ist Teamarbeit notwen­dig, um Kommunikation und Kooperation zu ermöglichen.

Da die Begriffe Information und Wissen im folgenden vielfach verwendet werden, auch hierzu eine Einordnung: Unter Informationen versteht man Daten, die durch ihren Kontext interpretierbar sind. Wissen entsteht aus Informationen durch deren Vernetzung und durch Verstehen. (vgl. [Pr+99], S.36f.)

3 Anforderungen an Wissensmanagement

Gilbert Probst et. al. (vgl. [Pr+99], S.51ff.) gehen mit der Aufteilung von Wissensmanagement in Teilbe­rei­che noch einen Schritt weiter als Norbert Wilkens und definieren 8 Teilbereiche, die untereinan­der eng vernetzt sind: Wissensidentifikation, Wissenserwerb, Wissensentwicklung, Wis­sens(ver)teilung, Wissens­be­wahrung, Wissensnutzung, Wissensbewertung und die Definition von Wissenszielen. (vgl. Abb.2)

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Abb.2: Bausteine des Wissensmanagements

Die Teilbereiche werden auch als Bausteine bezeichnet. Auf die einzelnen Bausteine wird im folgenden detaillierter eingegangen, es wird jedoch bereits aus Abb.2 deutlich, dass die Bau­steine zusammengehören und zusammenwirken, die Vernachlässigung von einem einzelnen schwächt das gesamte System.

3.1 Wissensidentifikation

Die Wissensidentifikation oder auch die Wissenstransparenz beinhaltet die Schaffung von Transparenz über internes und externes Wissen. Dabei geht es vor allem um die Analyse und Beschreibung dieses Wissens. Transparenz kann hier unter anderem durch Dezentralisierung, Globalisierung, Restrukturierung oder Fluktuation verloren gehen (vgl. [Mi01]).

Durch mangelhafte Identifikation kann es zu Ineffizienz dahin gehend kommen, dass Wissen in einem Unternehmen neu produziert wird, obwohl es in einer anderen Abteilung oder auch au­ßerhalb des Unternehmens bereits in nutzbarer Form vorliegt.

Bei der internen Wissensidentifikation geht es nun zunächst darum, eine Transparenz über das bereits im Unternehmen befindliche Wissen zu erhalten. Da es aufgrund der zu großen Menge meist nicht möglich ist, das gesamte Wissen in einem Unternehmen transparent zu hal­ten, wird oft von der Möglichkeit Gebrauch gemacht, statt der Identifikation von Wissen die Wis­sensträger zu identifizieren. Konkret heisst das, dass jedem Mitarbeiter ein erweitertes Personal­verzeichnis zugänglich gemacht wird, aus dem er entnehmen kann, wer unternehmensintern als Experte auf dem Gebiet qualifiziert ist, über das er im Moment Informationen sucht. Diese Ver­zeichnisse, in denen neben den Personaldaten die zugehörigen Wissensgebiete und ein ge­schätzter Expertengrad aufgeführt sind, werden auch als Gelbe Seiten bezeichnet.

Eine weitere Möglichkeit, das vorhandene Wissen zu identifizieren und transparent zu gestal­ten, sind Topic Maps. Dies sind Strukturen, mit denen der effiziente Zugang zu großen unstruk­turierten Informationsmengen ermöglicht wird. Sie bestehen zum einen aus Themen (Topics), die in der Karte als Knoten eingetragen werden, und den zugeordneten Dokumenten, zum anderen aus Verweisen, die die Kanten im Informationsnetz bilden und den Zusammenhang der verbun­denen Themen verdeutlichen. Somit kann der Suchende sich durch ein Netz von Themen bewe­gen und seine Suche zunehmend genauer eingrenzen. (vgl. [USU02])

Neben dem im Unternehmen befindlichen Wissen muss außerdem festgestellt werden, wel­ches Wissen außerhalb des Unternehmens bereits existiert. Externe Wissensträger können Pro­fesso­ren, Berater, aber auch Kunden sein, weitere Wissensquellen sind Unternehmensverbände, Ar­chive, externe Datenbanken, Fachzeitschriften und natürlich das Internet. Das Problem der Wis­sensflut stellt sich hier noch deutlicher als bei der internen Wissensidentifikation. Daher wer­den von größeren Unternehmen oft externe Personen genutzt, um einen Überblick über das vor­han­dene Wissen zu bekommen. Dies können zum Beispiel Wissenschaftler oder Journalisten sein, die sich in ihrer Funktion mit dem relevanten Wissen beschäftigen und so wichtige Infor­mationen über Neuerungen in dem jeweiligen Wissensbereich geben können. Eine weitere Mög­lichkeit sind intensive Kontakte des Unternehmens zu universitären Lehrstühlen. (vgl. [Pr+99], S.131ff.)

Zu der Wissensidentifikation gehört auch die Identifikation von Wissenslücken und Fähigkeits­defiziten. Gemäß der Vernetzung der Bausteine des Wissensmanagements werden dann die nächsten beiden Teilbereiche Wissenserwerb und Wissensentwicklung zur Schließung dieser Lücken herangezogen.

3.2 Wissenserwerb

Beim Wissenserwerb geht es um den Import von Wissen aus externen Quellen, das innerhalb des Unternehmens benötigt wird. Es werden im allgemeinen vier Arten von Wissenserwerb un­terschieden (vgl. [Pr+99], S.150):

- Einkauf externer Experten
- Erwerb von Wissen anderer Firmen
- Erwerb von Stakeholderwissen
- Einkauf von Wissensprodukten

Bei dem Einkauf externer Experten handelt es sich um die dauerhafte Rekrutierung von Wis­sensträgern. Wissen von anderen Firmen kann durch Kooperation mit diesen importiert werden, dies kann ein einfacher Kauf einer Information sein, es lässt sich jedoch auch durch Joint Ven­tures, Beteiligungen oder Fusionen erreichen, welche Methode gewählt wird, hängt von der Wich­tigkeit und Größe des Wissens ab. Bei Stakeholderwissen handelt es sich um Wissen, das Per­sonen aus dem Umfeld des Unternehmens besitzen, die besondere Interessen oder Ansprüche an die Arbeit im Unternehmen richten. Stakeholder können zum Beispiel Kunden oder Lieferan­ten sein. Der Einkauf von Wissensprodukten kann unter anderem aus dem Kauf von Lehrmaterial zu dem gesuchten Thema bestehen.

Gegen Wissenserwerb gibt es in vielen Unternehmen Barrieren von Seiten der Mitarbeiter. Das "Not-invented-here"-Syndrom beschreibt beispielsweise die Abneigung gegen externes Wis­sen aufgrund der Tatsache, dass nur Entwicklungen vertraut wird, die im eigenen Unternehmen erfolgt sind. Diese Einstellung ist jedoch in der Regel ineffizient, da es oft für ein Unternehmen billiger ist, sich das Wissen irgendwo zu kaufen als es selbst zu entwickeln. Ein weiteres Problem können Unterschiede in der Aufbereitung des Wissens sein. So sollte das eigene Wissen bereits exakt auf das unternehmensinterne Informationssystem angepasst sein, während externes Wis­sen eventuell nicht kompatibel ist. Auch dieses Problem sollte sich überwinden lassen, wenn man sich vor Augen führt, dass die Nutzung externen Wissens durchaus die Effizienz steigern kann. Außerdem tritt, wie schon bei der Wissensidentifizierung (vgl. Kapitel 3.1), auch beim Wissens­erwerb das Problem des Informationsüberangebots auf.

3.3 Wissensentwicklung

Die Wissensentwicklung ist der zum Wissenserwerb komplementäre Baustein, im Mittelpunkt stehen die bewusste Produktion neuer und besserer Fähigkeiten, Produkte, Ideen sowie leis­tungsfähiger Prozesse im eigenen Unternehmen. Wissensentwicklung macht nur dann Sinn, wenn sie günstiger als Wissenserwerb auf dem selben Gebiet ist. Sie lässt sich einteilen in indivi­duell und kollektiv, abhängig von der Zahl der Beteiligten am Entwick­lungsprozess. Entscheidend für eine kollektive Wissensentwicklung sind Kommunika­tion, Trans­parenz und Integration. (vgl. [Mi01])

Bei der bewussten Produktion von Fähigkeiten geht es nicht um eine möglichst große Quan­tität an Wissen, vielmehr steht die Qualität im Vordergrund. Es wäre nicht hilfreich, grundsätzlich je­des neu produzierte Wissen im Unternehmen zu belohnen, es muss qualitativ die hineinge­steckte Arbeitszeit rechtfertigen.

Neben der Qualität des entwickelten Wissens sind auch Seriösität und Aktualität des Wissens von Bedeutung. Diese Prädikate können oft nur durch subjektive Entscheidungen einer Neuent­wicklung verliehen werden. Damit diese Entscheidungen nun nicht von jedem Mitarbeiter anders gehandhabt werden, ist es ratsam, für dieses wichtige Aufgabengebiet eine Betreuungsperson abzustellen, den Knowledge Manager. Neben der Prüfung auf Qualität, Aktualität und Seriösität legt ein Knowledge Manager die Richtlinien fachlicher, struktureller und formaler Art für die neuen Beiträge zum Unternehmenswissen fest, die er zusätzlich ordnet und katalogisiert. Auch die nach einer entdeckten Wissenslücke fällige Entscheidung zwischen Wissensentwicklung und Wis­senserwerb gehört zu seinem Aufgabenbereich. Aufgrund der Wichtigkeit des Produktions­faktors Wissen sollte der Knowledge Manager eng mit der Unternehmensführung zusammenar­beiten; eine enge Beziehung dort steigert auch die Akzeptanz des Knowledge Managers und damit die Akzeptanz von Wissensmanagement im gesamten Unternehmen. (vgl. [Tr+99])

Die Aufgaben des Knowledge Managers lassen sich also nicht ausschließlich diesem Bau­stein zuordnen, seine Tätigkeit betrifft mehr oder weniger intensiv alle Teilbereiche.

Da sich Wissensentwicklung nicht erzwingen lässt, sondern es sich um einen Prozess han­delt, in dem Kreativität und emotionale Intelligenz gefragt sind, kann man die Entwicklung von Wissen nicht befehlen, man kann sie jedoch fördern. Faktoren zur Förderung der individuellen Wissensentwicklung sind die Schaffung von Freiräumen für neue Ideen, eine Handlungsentlas­tung vom Unternehmensalltag während der Entwicklung, Interessendeckung sowie eine insge­samt fehlerfreundliche Kultur. Es muss also zum einen Zeit zum Entwickeln neuen Wissens vor­handen sein, zum anderen dürfen Fehler, die während eines Entwicklungsprozesses auftre­ten, nicht überbewertet werden und dazu führen, dass die gesamte Idee in Frage gestellt wird. Fakto­ren zur Förderung der kollektiven Wissensentwicklung sind das Einrichten von Erfahrungs­grup­pen oder Lernarenen und die Förderung von Weiterbildung. (vgl. [UZ01])

3.4 Wissens(ver)teilung

Wissens(ver)teilung ist die zwingende Voraussetzung, um isoliert vorhandenes Wissen der gesamten Organisation zur Verfügung zu stellen. Dabei kann es entweder eine zentral gesteu­erte Verteilung oder das dezentralisierte Verteilen unter den Mitarbeitern geben. Vorwiegend geht es um die Wissensmultiplikation, die Teilung von gemachten Erfahrungen und simultanen Wis­sensaustausch. (vgl. [Mi01])

Die größte Barriere gegen die Wissens(ver)teilung, die im Wissensmanagement allgemein ein großes Problem darstellt, das sich auch mit Hilfe bester Soft- und Hardware nicht beheben lässt, ist die Tatsache, dass Mitarbeiter oft ihr Wissen nicht teilen wollen. Wichtigster Grund für diese psychologische Barriere ist der unternehmensinterne Konkurrenzkampf, der ei­nem Teamdenken entgegensteht. Mitarbeiter behalten ihr Wissen lieber für sich, als das gesamte Unternehmen davon profitieren zu lassen.

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