Instrumente zur Kundenbindung und Customer Relationship Management in den Branchen Automobilindustrie, Finanzdienstleistungen und Touristik

Inhalt

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Customer Relationship Management
2.1 Grundlagen des CRM
2.2 Gestaltungsbereiche des CRM
2.3 Zielsetzungen des CRM
2.4 Ausprägungen des CRM im Unternehmen
2.4.1 Einteilung der Handlungsfelder
2.4.2 Operatives CRM
2.4.3 Analytisches CRM
2.4.4 Kommunikatives CRM
2.5 Problematiken des Customer Relationship Managements
2.5.1 Implementierungsprobleme
2.5.2 Akzeptanzprobleme im Unternehmen
2.5.3 Verständnisprobleme des CRM
2.5.4 Komplexität von CRM
2.5.5 CRM im Mittelstand
2.6 CRM aus Kundensicht
2.6.1 Sichtweise der Geschäftsbeziehung
2.6.2 Die Kundenbeziehung
2.6.3 Benefits der Beziehung aus Kundensicht
2.6.4 Grenzen der Beziehungsorientierung

3 Instrumente der Kundenbindung
3.1 Das Kundenbindungskonstrukt
3.1.1 Zum Begriff Kundenbindung
3.1.2 Zusammenhang von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung
3.2 Ansätze der Kundenbindung
3.3 Maßnahmen der Kundenbindung
3.3.1 Zuordnung der Instrumente
3.3.2 Instrumente der Produktpolitik
3.3.3 Instrumente der Preispolitik
3.3.4 Instrumente der Kommunikationspolitik
3.3.5 Instrumente der Distributionspolitik
3.3.6 Der Kundenclub als integrierter Ansatz der Kundenbindung
3.4 Bedeutung der Kundenbindung für das CRM
3.4.1 Die Erfolgskette des CRM
3.4.2 Erfolgsmessung von Kundenbindungsinstrumenten

4 CRM in der Praxis
4.1 Branchenüberblick Automobilindustrie
4.1.1 Notwendigkeit von Kundenbindung in der Branche
4.1.2 CRM in der Automobilindustrie
4.1.3 Kundenbindungsinstrumente in der Automobilindustrie
4.1.4 CRM im vertikalen Vertrieb
4.2 CRM in Banken
4.2.1 Gründe für CRM in der Finanzdienstleistungsbranche
4.2.2 CRM-basierte Kundenbindungsinstrumente der Banken
4.3 CRM in der Tourismusbranche
4.3.1 CRM und Kundenbindung in der Reisebranche
4.3.2 Kundenbindung in der Tourismusbranche
4.4 Branchenvergleich

5 Schlussbetrachtung

Anhang

Literatur

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Ziele des CRM

Abbildung 2: Kosten- und Nutzenvorteile durch CRM

Abbildung 3: Steigerung der Kundenprofitabilität im Zeitablauf

Abbildung 4: Bereitschaft zur Preisgabe persönlicher Daten

Abbildung 5: Kundenzufriedenheit als notwendige Basis für Kundenbindung

Abbildung 6: Arten der Kundenbindung

Abbildung 7: Instrumente des Kundenbindungsmanagements im Überblick

Abbildung 8: Kundenbindungsinstrumente im Verbund

Abbildung 9: Die zunehmende Bedeutung von Kundenclubs

Abbildung 10: Exemplarische Erfolgskette des CRM

Abbildung 11: Einsatz eines Marketing-Mittlers in der Automobilindustrie

Abbildung 12: Übersicht der Instrumente in den Branchen

Abbildung 13: Vollzogene Anbieterwechsel je Branche

Abbildung 14: Kundeninteressen an aktuellen Informationen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

In der heutigen Wirtschaft ist es für Unternehmen zunehmend von Bedeutung, einen starken Fokus auf Wettbewerbsvorteile und Umsatzgenerierung zu richten, um eine langfristige Existenzerhaltung sicherstellen zu können. Da sich in den letzten Jahren ein starker Wandel der wirtschaftlichen Bedingungen, verursacht durch eine zunehmende Sättigung der Märkte sowie der Internationalisierung des Wettbewerbs, vollzogen hat, sind Unternehmen gefordert, zusätzliche Erfolgspotenziale zu schaffen und dauerhaft optimal nutzen zu können.

Diese Arbeit wird sich mit dem Erfolgsfaktor Kundenbindung beschäftigen, der in der jüngsten Vergangenheit immer mehr an Bedeutung gewonnen hat. Der Ansatzpunkt hierbei liegt auf dem Customer Relationship Management, wobei Kundenbindung durch die Herstellung und den Erhalt einer Beziehung zum Kunden erreicht werden soll. Es findet sich zunehmend Literatur zu diesem Thema, und Instrumente und Methoden zur Kundenbindung werden vorgestellt und erörtert.

Inzwischen ist eine wachsende Vielfalt der Maßnahmen und Strategien entstanden, was zu einer geringen Übersichtlichkeit führt. Zudem werden verschiedene Maßnahmen häufig als „standardisierte Optimallösung“ angesehen, deren bedingte Anwendbarkeit und der Einfluss von externen und internen Faktoren aber vernachlässigt. Dass aber nicht selten die Rahmenbedingungen für eine erfolgreiche Implementierung von Kundenbindungsstrategien fehlen und die Auswahl der sinnvollsten Instrumente schwer fällt, wird häufig nicht beachtet und führt unweigerlich zum Scheitern der geplanten strategischen Ausrichtung. Erschwerend kommt hinzu, dass unterschiedliche Ansatzpunkte für Befürworter und Gegner der Kundenbindung bestehen und die Kundenbindung einerseits als durchaus förderlich für den Umsatz, andererseits aber von Kritikern als kosten- und zeitverschwendend angesehen wird.

Ein weiteres Problem im Bezug zur Kundenbindung ist die schwierige Bewertung der Effizienz der Maßnahmen. Denn so genannte „intangible“ Vermögensgegenstände wie zum Beispiel der Kundenwert sind schwer bis gar nicht quantifizierbar, und hierdurch entsteht eine Problematik der Investitionsintensität.

1.2 Ziel der Arbeit

Die zunehmende Anzahl wissenschaftlicher Dokumentationen zum Thema Kundenbindung durch Customer Relationship Management zeigt die wachsende Bedeutung dieses Erfolgspotenzials. Die Arbeit verfolgt daher drei Ziele:

Zum einen soll eine systematische Aufarbeitung der konzeptionellen Maßnahmen und Instrumente erfolgen, um die wichtigsten Methoden genau untersuchen und erläutern zu können. Zudem werden Aufbau und Wirkungsweise sowie Vor- und Nachteile des Customer Relationship Managements auch aus Sicht des Kunden aufgearbeitet. Hierfür wird die vorhandene Literatur aufbereitet und so zusammengefasst, dass ein strukturierter Überblick über die möglichen Handlungsweisen je nach verfolgtem Unternehmensziel entstehen kann. Weiterhin soll diese Aufarbeitung eine erhöhte Transparenz über die oben beschriebene unübersichtliche Vielfalt der angewandten Strategien schaffen und mögliche Erfolgspotenziale und Gefahren beim Einsatz CRM-basierter Kundenbindungsmaßnahmen aufdecken.

Anschließend sollen die Instrumente beim Einsatz in der Praxis analysiert werden, welche die Möglichkeit bieten, eine individuelle Erfassung der Kundendaten vorzunehmen und ein gezieltes Marketing anzustreben, unter der Voraussetzung, durch langfristige Kundenbindung einen möglichst hohen Unternehmenserfolg zu sichern. Auf diese Weise können Handlungsem­pfehlungen zu jeweils gegebener Unternehmenssituation erfolgen, wodurch die Formulierung einer Kundenbindungsstrategie erleichtert wird.

1.3 Aufbau der Arbeit

Um das Customer Relationship Management zur Unterstützung der Kundenbindung strukturiert darlegen zu können, werden in Kapitel 2 der Arbeit systematische Grundlagen und Zielsetzungen des Ansatzes erläutert. Weiterhin werden Vorteile und Problematiken aufgezeigt, wobei auch ein besonderes Augenmerk auf die Sicht des Kunden gelegt wird. Dazu wird vorhandene Literatur zusammengefasst und aufgearbeitet.

Kapitel 3 beschäftigt sich mit der Vorstellung und detaillierten Analyse der bedeutendsten Kundenbindungsinstrumente, die auf der individuellen Kundenansprache und dem Beziehungsmanagement beruhen. An dieser Stelle sollen auch insbesondere die Einsatzmöglichkeiten und die mit dem jeweiligen Instrument verfolgten Absichten erläutert werden. Die Erfolgschancen und Risiken sowie deren Auswirkungen stellen einen weiteren wichtigen Bestandteil dieses Kapitels dar.

Im vierten Kapitel folgt die Darstellung CRM-basierter Kundenbindungsinstrumente in der Praxis. Hierzu werden die Branchen Automobilindustrie, Finanzdienstleistungen und Touristik auf die Einsatzmöglichkeiten von verschiedenen Maßnahmen geprüft. Eine Darstellung, warum welche Instrumente für die jeweilige Branche geeignet sind, ist der Hauptbestandteil dieses Abschnitts.

Eine kritische Beurteilung und ein Ausblick über bestehenden Forschungsbedarf schließen die Arbeit.

2 Customer Relationship Management

2.1 Grundlagen des CRM

Customer Relationship Management (im Folgenden auch CRM) ist ein wissenschaftlicher Ansatz, der hauptsächlich von den Universitäten von Atlanta, Cranfield und Stockholm entwickelt wurde.^[1] Die eigentliche Bedeutung des Begriffs CRM liegt im Management von Kundenbeziehungen. Hierbei werden die Ziele Herstellung, Aufrechterhaltung und Nutzung von erfolgreichen Beziehungen zu einzelnen Kunden verfolgt.^[2]

Als Begründung für den CRM-Ansatz wird eine zunehmende Erwartungshaltung der Kunden hinsichtlich individueller Behandlung angeführt, die sich in einer steigenden Kundenorientierung der Unternehmen äußert.^[3] Diese Veränderung der Marktbedingungen in Verbindung mit gesättigten Märkten erschwert es den Unternehmen, sich vom Wettbewerb abzugrenzen und den Kunden langfristig zu binden. Hierbei ist das Ziel der Kundenbindung unter der Bedingung zu beachten, dass die Kosten der Neukundengewinnung in Abhängigkeit von der jeweiligen Branche drei- bis siebenmal höher sind als die Kosten für die Erhaltung bestehender Kunden.^[4]

Dementsprechend dient CRM der Steigerung des langfristigen Unternehmenserfolges durch die Ausgestaltung profitabler Kundenbeziehungen. Welche Aspekte hierbei beachtet werden müssen und welche Teilziele verfolgt werden, soll in diesem Kapitel diskutiert werden.

2.2 Gestaltungsbereiche des CRM

Eine eindeutige Definition von Customer Relationship Management ist bisher in der Literatur nicht entstanden, aber es zeigt sich, dass es unterschiedliche Auffassungen und Sichtweisen hierzu gibt. Zwei zentrale Gestaltungsbereiche sind von besonderer Bedeutung:

1. Strategisch-konzeptioneller Aspekt: Customer Relationship Management wird als kundenorientierte Unternehmensphilosophie betrachtet. Geschäftsprozesse und Tätigkeiten müssen auf den Kunden ausgerichtet werden, um ein erfolgreiches CRM gestalten zu können.^[5]
2. Informationstechnologischer Aspekt: In dieser Sichtweise stehen die CRM-Systeme im Vordergrund, deren Aufgabe in der Sammlung und Auswertung von Kundendaten liegt. Dabei entsteht die Problematik, dass die eigentlich zur Unterstützung gedachten Systeme die wichtigen Rahmenbedingungen zur Einführung von CRM im Unternehmen aus dem Fokus drängen.^[6]

In dem zunehmend bedeutungsträchtigen Bereich der Kundenbindung durch Beziehung zum Kunden sind verschiedene Ausprägungen und Begrifflichkeiten entstanden, die in der Praxis aber häufig synonym verwendet werden. So wird CRM nicht selten mit Begriffen wie Beziehungsmarketing (Relationship Marketing), Beziehungsmanagement (Relationship Management) oder Kundenbindungsmanagement (Customer Retention Management) gleichgesetzt.^[7] Demzufolge ist eine Abgrenzung dieser Begriffe notwendig, um den spezifischen Aufgabenbereich des CRM genauer untersuchen zu können. Nach BRUHN umfasst das Relationship Marketing „sämtliche Maßnahmen der Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle, die der Initiierung, Stabilisierung, Intensivierung und Wiederaufnahme von Geschäftsbeziehungen zu den Anspruchsgruppen – insbesondere zu den Kunden – des Unternehmens mit dem Ziel des gegenseitigen Nutzens dienen.“^[8]

Beziehungsmanagement oder Relationship Management wird hingegen von DILLER als „die aktive und systematische Analyse, Selektion, Planung, Gestaltung und Kontrolle von Geschäftsbeziehungen im Sinne eines ganzheitlichen Konzeptes von Zielen, Leitbildern, Einzelaktivitäten und Systemen“^[9] verstanden. Grundlegender Unterschied der beiden Definitionen ist der Umfang der Beziehungsansätze. Zwar sind beim Relationship Marketing nicht nur Kunden-, sondern auch z. B. Lieferantenbeziehungen von Bedeutung, doch das Relationship Management wird als umfassendes, langfristig ausgerichtetes Konzept verstanden, das alle Arten von Geschäftsbeziehungen (auch zu Behörden sowie unternehmensinterne Beziehungen) einbezieht.^[10]

Das Kundenbindungsmanagement befasst sich hauptsächlich mit den bereits bestehenden Kunden und schließt die Akquisition potenzieller Kunden aus. Es hat das Ziel, bestehende Geschäftsbeziehungen zu stärken und aufrechtzuerhalten.^[11] Das Customer Relationship Management hingegen umfasst ebenso die Kontaktaufnahme zum Kunden (Herstellung der Beziehung) wie die Aufrechterhaltung und Pflege erfolgversprechender Kundenbeziehungen auf lange Sicht.

2.3 Zielsetzungen des CRM

Durch CRM soll ein Unternehmen die Möglichkeit erhalten, in der Unternehmensstrategie Entwicklungen der Absatzmärkte und veränderte Konsumentenverhaltensweisen zu berücksichtigen.^[12] Zusätzlich zum Unternehmensziel der langfristigen Gewinnerzielung zählen die Steigerung der Kundenzufriedenheit sowie die Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit zu den Hauptzielen von CRM-orientierten Unternehmen.^[13] Wie in Abbildung 1 dargestellt, dient das CRM der langfristigen Generierung wirtschaftlicher Vorteile, indem es auf allen Stufen des Kundenbindungsprozesses wirkt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Ziele des CRM

Quelle: In Anlehnung an Schumacher/Meyer (2004), S. 26.

Zwar wird die Kundenzufriedenheit dem Unternehmensziel der Gewinn­erwirtschaftung untergeordnet, aber es lassen sich hier verschiedene Unterziele des CRM ableiten, die bei erfolgreicher Umsetzung gleichzeitig einige Vorteile des CRM-Ansatzes darstellen:

1. Aufrechterhaltung bestehender Kundenbeziehungen als wirtschaftlicher Vorteil im Gegensatz zur kostenintensiveren Akquisition neuer Kunden.
2. Mit zunehmender Dauer einer Kundenbeziehung werden Kosten eines Kundenverhältnisses reduziert. Denn je länger ein Unternehmen mit einem Kunden in Kontakt steht, umso besser kennt es die Bedürfnisse und Anforderungen, was den Koordinationsaufwand für Beschwerde- und Zufriedenheitsmanagement senkt.^[14]
3. Steigerung der Wiederkaufrate mit der Dauer der Kundenbeziehung. Wiederholungskäufe sind ein wichtiges Umsatzpotenzial, ihre Wahrscheinlichkeit steigt bei langfristigen Beziehungen.^[15]
4. Cross-Selling-Potenziale werden aufgedeckt. Durch ein andauerndes Verhältnis zum Kunden lernt das Unternehmen die Bedürfnisse nach möglichen weiteren Produkten kennen, die es dem Kunden gezielt anbieten kann.^[16]
5. Steigerung eines positiven Unternehmensimages durch die Erhaltung von Stammkunden, die ihre guten Erfahrungen an andere, potenzielle Kunden weitergeben.^[17]

Abbildung 2 fasst die Vorteile des CRM bezüglich der Kosten und des Nutzens in einer Übersicht zusammen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Kosten- und Nutzenvorteile durch CRM

Quelle: In Anlehnung an Link/Hildebrandt (1995), S. 18.

Customer Relationship Management ermöglicht demnach die Realisierung verschiedener Kosten- und Nutzenvorteile, die aus der Herstellung und Erhaltung von Kundenbeziehungen entstehen. Die Kundenbeziehungen tragen wesentlich zur Generierung wirtschaftlicher Vorteile bei und unterstützen das Unternehmen bei der kundenorientierten Steuerung.^[18]

2.4 Ausprägungen des CRM im Unternehmen

2.4.1 Einteilung der Handlungsfelder

CRM ist eine kundenorientierte Unternehmensstrategie, die einer kontinuierlichen und längerfristigen Implementierung bedarf, und kein einmaliges, zeitlich oder abteilungsbezogen begrenztes Projekt. Daher ist eine IT-Unterstützung zur erfolgreichen Einführung und Nutzung der kundenorientierten Strategie unverzichtbar. Sie erfolgt über den Einsatz so genannter CRM-Systeme.^[19] Der Aufbau solcher CRM-Systeme ist den Handlungsfeldern des CRM sehr ähnlich und lässt sich in die drei Kategorien operatives CRM, analytisches CRM und kommunikatives CRM^[20] unterteilen, welche im Folgenden kurz dargestellt werden sollen.

2.4.2 Operatives CRM

Das operative CRM kann in den Bereichen eingesetzt werden, in denen ein direkter Kontakt zum Kunden besteht. Die Funktionsbereiche des operativen CRM gliedern sich in die Unternehmensabteilungen Marketing, Vertrieb und Service.^[21] Hierzu muss das Front Office durch verschiedene Systeme wie zum Beispiel das Supply Chain Management oder das Enterprise Ressource Management (ERP) mit dem Back Office verknüpft sein.^[22] Für den Bereich Marketing übernimmt das CRM Aufgaben der Konzeption und Durchführung der kundenbezogenen Kommunikation. Das wichtigste Instrument hierbei ist das Kampagnenmanagement, durch welches die richtige Art der Kommunikation (auch Kommunikationszeitpunkt, -medium und -stil) und die richtige Botschaft an den Kunden gesendet bzw. von ihm empfangen werden sollen.^[23] Im Vertrieb unterstützt das CRM Routine- und Administrationsaufgaben, wie z. B. Terminplanung und Abrechnungen. Weiterhin soll ein Kontaktmanagement geschaffen werden, da der Vertrieb die wichtigste Schnittstelle zum Kunden darstellt.^[24] Der Service wird vom CRM vor allem im Beschwerdemanagement unterstützt, sodass hier Aufschluss über Qualität der Beschwerdebearbeitung und zugleich über Verbesserungsmöglichkeiten der Leistungen gegeben werden kann.^[25]

2.4.3 Analytisches CRM

Das analytische CRM ist eine Erweiterung des operativen CRM und besteht im Wesentlichen aus der Datenerfassung und Datenauswertung der gesammelten Kundeninformationen. Stammdaten und Kaufverhalten einzelner Kunden können in dieser Datenbank (Customer Data Warehouse) gesammelt und analysiert werden.^[26] Mit einer solchen IT-Lösung lassen sich die gespeicherten Daten als Wettbewerbsvorteil nutzen, denn wenn sie richtig analysiert und ausgewertet werden, können sie entscheidungsrelevante Informationen liefern.^[27]

2.4.4 Kommunikatives CRM

Dem kommunikativen CRM unterliegt das Management aller Kommunikationskanäle, die den Kontakt zum Kunden ermöglichen. Ein integrierter Einsatz dieser Instrumente erhöht die Effizienz des Kundenkontaktes.^[28] Hier wird in Instrumente des CRM im Offline- und im Online-Kommunikationsmix unterschieden. Der Offline-Kommunikationsmix beinhaltet hauptsächlich die herkömmlichen Instrumente des Direkt- und Dialogmarketings, wie beispielsweise eine modifizierte Direktwerbung, die den Kunden individuell ansprechen soll. Weiterhin wird der Einsatz eines Customer Interaction Centers ermöglicht, in dem alle Kommunikationskanäle (z. B. Internet, Telefon, Fax) zur gezielten Kontaktaufnahme verwendet werden.^[29] Instrumente des Online-Kommunikationsmix benutzen das Internet zur Bekanntmachung der Markennamen und zur Festigung der Markenpräferenzen der Kunden durch eine Intensivierung der Kundenbeziehungen.^[30]

2.5 Problematiken des Customer Relationship Managements

2.5.1 Implementierungsprobleme

Mit der Einführung von CRM in ein Unternehmen sind immer grundlegende Veränderungen der Strukturen verbunden. Mitarbeiter müssen sich auf neue Arbeitsweisen und Abläufe einstellen, die vorher über einen langen Zeitraum anders gehandhabt wurden. Weiterhin führen die Umgestaltungen, die mit der Einführung der notwendigen CRM-Software verbunden sind, zwangsläufig zu Veränderungen und Erweiterungen der Aufgabenbereiche und Arbeitstechniken.^[31] In diesem Abschnitt sollen daher die möglichen Probleme aufgezeigt werden, die bei der Einführung von CRM und dessen Nutzung entstehen können.

2.5.2 Akzeptanzprobleme im Unternehmen

Für eine erfolgreiche Implementierung von CRM muss sichergestellt werden, dass die Mitarbeiter auch damit umgehen können und die Veränderungen der Arbeitsabläufe akzeptieren. Denn ohne Akzeptanz wird die Zielerreichung erheblich erschwert und der wirtschaftliche Nutzen kann unter Umständen nicht realisiert werden.^[32] Aus mangelnder Akzeptanz können bei den Mitarbeitern Widerstände entstehen, deren Ursachen auf Unsicherheiten bezüglich der Neuerungen des Arbeitsalltags beruhen. An dieser Stelle ist es die Aufgabe des Change Managements, die Einstellungen zu analysieren und den Reaktionen frühzeitig entgegenzuwirken.^[33]

Da Widerstände häufig auf Angst des Mitarbeiters vor negativen Folgen von Veränderungen am Arbeitsplatz beruhen, müssen diese Ängste durch Klarheit über die Neuerungen im Vorhinein beseitigt werden. Grundsätzlich ist hiermit also eine Transparenz über die mit der CRM-Einführung verfolgten Ziele von großer Bedeutung.^[34] Denn durch Transparenz können die Ziele und Notwendigkeiten der Einführung des CRM in das Unternehmen den Mitarbeitern verständlich gemacht und somit die Widerstände minimiert werden.^[35]

2.5.3 Verständnisprobleme des CRM

In Kapitel 2.4 wurden bereits die verschiedenen Ausprägungen des CRM im Unternehmen angesprochen. Aus der Unterteilung in die Komponenten operatives, analytisches und kommunikatives CRM ergeben sich gleichzeitig Zuständigkeiten der einzelnen Abteilungen.^[36] Dies wirft eine Problematik im Verständnis des CRM auf, die aus der Sichtweise des jeweils zuständigen Mitarbeiters resultiert. Abteilungen und Aufgabenbereiche des CRM sind daher klar voneinander abzugrenzen und transparent zu gestalten. In Bezug zu den in Kapitel 2.2 angesprochenen Gestaltungsbereichen bestehen häufig Interessensdivergenzen und unterschiedliche Auffassungen. Denn in der konzeptionellen Sicht ist CRM eine kundenorientierte Unternehmensphilosophie, die mit einem dauerhaften organisatorischen Lernprozess verbunden ist.^[37] Dem steht die Auffassung von CRM als reines IT-Konzept gegenüber, das mit seinen Applikationen die Herstellung und Intensivierung der Kundenbeziehungen unterstützt. Diese Sichtweise wird häufig als IT-lastig und zu wenig strategisch angesehen, da hierbei die Implementierung von Software (CRM-Systeme) und nicht der systematische Aufbau von Kundenbeziehungen im Vordergrund steht.^[38] Eine Gleichsetzung von CRM mit Informations- und Kommunikationstechnologien führt zwangsläufig zur Vernachlässigung der relevanten Rahmenbedingungen.^[39] Zwar sind die CRM-Systeme von hoher Bedeutung für die erfolgreiche Einführung von Customer Relationship Management in das Unternehmen, aber sie haben lediglich eine Unterstützungsfunktion bei der Kommunikation und Interaktion zwischen Unternehmen und Kunden. Der Nachteil besteht in dem Umfang der betroffenen Unternehmensbereiche, da alle Abteilungen (u. a. Service, EDV, Verwaltung, Marketing) die neuen IT-Lösungen erlernen und anwenden müssen. Erst mit dieser Voraussetzung und zusätzlichen Kundenanalysen kann CRM in die Unternehmensstrukturen implementiert werden.^[40]

2.5.4 Komplexität von CRM

Die direkte Übersetzung von CRM mit dem Begriff Kundenbeziehungsmanagement ist unzureichend, da mit CRM mehr erreicht werden soll. Vielmehr ist CRM die vollständige Ausrichtung der unternehmerischen Geschäftstätigkeit auf den Kunden. Hierbei sind die Analyse und Auswertung von Kundenprozessen von großer Bedeutung.^[41] Daher sind die Voraussetzung für eine erfolgreiche Implementierung von CRM in ein Unternehmen sehr umfangreich, denn die gesamten Organisationsstrukturen, die internen Prozesse sowie die angesprochenen IT-Systeme müssen der Strategie und den Zielen angepasst werden.^[42] Das Institut für Wirtschaftsinformatik hat hierzu ein 5-stufiges Phasenmodell entwickelt, das die Komplexität und den Umfang der Einführung von CRM widerspiegelt.^[43] Es beginnt mit der Phase der Planung, in der Voraussetzungen geschaffen und Ziele definiert werden. Anschließend erfolgt die Vorstudie, in der eine Kundenpotenzialanalyse durchgeführt und das Absatzpotenzial von Marktleistungen bestimmt werden soll. In der Phase der Konzeption werden die CRM-Prozesse entwickelt, was eine Anpassung der Organisation und Strukturen sowie eine Systemplanung einschließt. In der Umsetzungsphase werden die CRM-Prozesse mit den damit verbundenen organisatorischen Veränderungen eingeführt und die notwendigen Informationssysteme implementiert. In der Nutzungsphase muss das CRM dauerhaft auf seine Richtigkeit und Vollständigkeit überprüft und gegebenenfalls an die veränderten Kundenbedürfnisse angepasst werden. Wie an diesem Phasenmodell zu sehen ist, gestaltet sich die Implementierung eines CRM sehr umfangreich und komplex und setzt eine strukturierte Planung auf strategischer, prozessualer und informationstechnologischer Ebene voraus.^[44]

2.5.5 CRM im Mittelstand

Zum Thema Kundenmanagement und CRM gibt es in Bezug auf mittelständische Unternehmen geteilte Meinungen. Zwar geht die Ansicht, CRM sei nur für Großunternehmen interessant, zurück, aber kleine und mittlere Unternehmen (KMU) sehen sich bei der Einführung eines CRM-Systems noch immer mit Problemen konfrontiert. Denn bei geringer Unternehmensgröße verfügen KMU über wenig freie Kapazitäten, die das Arbeitsaufkommen bei einer Systemumstellung bewältigen könnten. Der zusätzliche administrative Aufwand betrifft alle Hierarchieebenen, und die große IT-Komponente der CRM-Software kostet weitere Ressourcen.^[45] Hinzu kommen Investitionskosten für die Software und für aufwändige Schulungen der Mitarbeiter. Daher meiden viele KMU die Einführung von CRM, und Schätzungen zufolge verwendet nicht einmal jedes dritte mittelständische Unternehmen eine CRM-Software.^[46] Bei den Unternehmen, die CRM betreiben, wird es häufig nur im Vertriebsinnendienst eingesetzt und nur selten im Marketing oder Außendienst. Besonders im Service-Bereich ist der Einsatz sehr begrenzt,^[47] wodurch Rückmeldungen von Kunden an das Beschwerdemanagement nicht in Produktion und Entwicklung einfließen können.

Aber aus der konsequenten Weiterentwicklung der CRM-Systeme haben sich für den Mittelstand auch Chancen ergeben. Denn das gezielte Kundenbeziehungsmanagement bietet Effizienzsteigerungen in den Bereichen Marketing, Vertrieb und Service. Durch eine einheitliche Datenbasis können Kundendaten schneller abgerufen werden und der Wettbewerbsvorteil der mittelständischen Unternehmen, die Kundennähe und Erreichbarkeit, wird durch eine zielgerichtete Kundenansprache noch gesteigert.^[48] Für Unternehmen, die eine zeit- und kostenintensive Einführung eines CRM-Systems scheuen, gibt es zudem ein CRM-on-Demand. Hierbei werden Kapazitäten bei Bedarf abgerufen, das heißt, externe Anbieter übernehmen die Datenhaltung, während der Nutzer die Anwendungen über einen Internet-Browser steuern kann. Allerdings muss erwähnt werden, dass viele kleine und mittlere Unternehmen aus Vertrauensgründen nicht bereit sind, ihre Kundendaten aus der Hand zu geben, und dem CRM-on-Demand zurückhaltend gegenüberstehen.^[49]

2.6 CRM aus Kundensicht

2.6.1 Sichtweise der Geschäftsbeziehung

Das Customer Relationship Management ist ein strategischer Ansatz zur Ausgestaltung der Kundeninteraktion mit dem Ziel einer intensiven und langfristigen Kundenbeziehung. Die Vorteile der sich daraus ergebenden Kundenbindung liegen hauptsächlich in der höheren Preisbereitschaft, einer höheren Empfänglichkeit für Cross Buying^[50] und einer gesteigerten Kauffrequenz von gebunden Kunden.^[51] Ebenso positive Effekte lassen sich bei den Kosten realisieren, denn eine erfolgreiche Kundenbindung, die aus einer zufrieden stellenden Betreuung entsteht, ist wesentlich günstiger als die Gewinnung neuer Kunden.^[52] In diesem Abschnitt soll nun geklärt werden, inwieweit die vom CRM verfolgte Intensität der Kundenbeziehung vom Kunden gewünscht wird. Denn die Entscheidung, ob eine Geschäftsbeziehung mit einem Unternehmen eingegangen wird, liegt letztendlich bei ihm. Weiterhin wird untersucht, wo die eventuellen Schwachstellen der CRM-Strategie aus Sicht der Kunden liegen könnten.

2.6.2 Die Kundenbeziehung

Entscheidend für das Management der Kundenbeziehungen ist die Frage, warum eine Person nach einer einmaligen Transaktion Kunde eines Anbieters bleibt. Da das Verhältnis von Kunde und Anbieter auf dem Gegenseitigkeitsprinzip beruht (Austausch von Waren), wird hier immer eine Win-Win-Situation gewährleistet.^[53] Dabei ist nicht der kurzfristige Verkaufserfolg, sondern die langfristige Kundenbeziehung und der kontinuierliche Austausch von Waren das zentrale Element der CRM-Strategie.^[54] Im Vordergrund stehen bei steigender Produkt- und Servicehomogenität die Austauschprozesse, bei denen der Kunde vom Angebot erreicht wird, und somit ist „das, was früher eine Randleistung war, heute zur Kernleistung geworden“.^[55] Der Profitabilitätsgewinn aus der langfristigen Kundenbeziehung lässt sich in Abbildung 3 ablesen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Steigerung der Kundenprofitabilität im Zeitablauf

Quelle: In Anlehnung an Reichheld/Sasser (2003), S. 153.

Zwar sollten bei einer Kundenbeziehung verschiedene Kommunikations- und Interaktionsprozesse vom Unternehmen implementiert werden, aber die Entscheidung, ob sich eine aktive Beziehung entwickelt oder nicht, liegt beim Kunden.^[56] Diese Entscheidung ist abhängig von den Vorteilen, die der Kunde aus der Beziehung zum Unternehmen erzielen kann. Verfolgte Ziele sind beispielsweise Preisvorteile oder räumliche Nähe. Die Konsequenz eines Wegfalls dieser Vorteile ist der Wechsel des Kunden zur Konkurrenz.^[57]

HANSEN teilt den Nutzen, den der Kunde aus einer Beziehung zum Unternehmen ziehen kann, in drei Kategorien ein.^[58]

2.6.3 Benefits der Beziehung aus Kundensicht

Die Vorteile des CRM und der damit verfolgten Beziehungsstrategie der Unternehmen wurden in Kapitel 2.3 unter anderem durch die Darstellung der Ziele des CRM erläutert. Nun sollen die Verbraucherbenefits einer solchen Kundenbeziehung aufgezeigt werden. In der Literatur werden die Beziehungsbenefits auf der Kundenseite allgemein in die drei Arten ökonomische, soziale und psychologische Benefits eingeteilt.^[59]

Ökonomische Benefits kommen vor allem durch individuelle Bevorzugung einzelner Kunden in Form von Preisnachlässen sowie sonstigen geldwerten Sonderleistungen zum Tragen. Weitere ökonomische Benefits sind Transaktionskostenersparnisse wie z. B. verringerter Zeit- und Wegeaufwand und Informationskosten bei der Suche nach Alternativen.

Bei den psychologischen Benefits wird ein Vertrauen in die Beziehung vorausgesetzt, durch das sich der Kunde in seiner Kaufentscheidung sicher fühlt und das Risiko als minimal ansieht. DILLER bezeichnet diese Ausprägung auch als „Vorteile durch Kontinuität“.^[60]

Soziale Benefits können realisiert werden, wenn durch die Kundenbeziehung ein Kontakt zu Unternehmensangehörigen oder anderen Kunden des Unternehmens entsteht. Hierunter werden Aspekte wie soziale Anerkennung, Freundschaft und Zugehörigkeitsgefühle zusammengefasst.

2.6.4 Grenzen der Beziehungsorientierung

Häufig wird CRM als durchweg positiver, kontinuierlicher Aufbau von Kundenbeziehungen dargestellt, wobei aber die Grenzen der Anwendbarkeit von CRM-Strategien manchmal vernachlässigt werden. Hingegen sagt FOURNIER, dass die hohe Anzahl der intensiven Abnehmer-Anbieter-Beziehungen für die Unternehmen nicht haltbar ist und dass die Konsumenten in ihrem Privatleben häufig nur sehr wenige intensive Beziehungen haben.^[61] Hieraus leitet sich die Frage ab, warum die Kunden mehr oder genauso viele Beziehungen zu Unternehmen aufbauen und halten sollten wie in ihrem Privatleben. Das Streben nach einer Beziehung kann durch verschiedene Barrieren eingeschränkt sein:^[62]

1. Streben nach Unabhängigkeit
2. Wahlfreiheit
3. Variety Seeking Behavior^[63]
4. Bedürfnis nach Privatsphäre

Das Bedürfnis des Kunden, Produkte und Anbieter frei auszuwählen, sowie der Wunsch nach Unabhängigkeit von den Produzenten können durch eine enge Beziehung zu einem Unternehmen eingeschränkt werden. Möchte der Kunde sich nicht auf ein Unternehmen festlegen, sondern sich eine Vielzahl von Alternativen offen halten, kann die Einschränkung dieser Wahlfreiheit dazu führen, dass der Aufbau bzw. Erhalt einer Beziehung vermieden wird.^[64] Denn in Konsequenz aus der CRM-Strategie wird der Konsument so stark an das Unternehmen gebunden, dass der Wechsel zur Konkurrenz nicht in Frage kommt. Wünscht ein Kunde aber die freie Auswahl zwischen Produkten und Dienstleistungen verschiedener Anbieter, so empfindet er den Nutzen, den er aus einer Beziehung und Gebundenheit zu nur einem Unternehmen ziehen kann, als nicht relevant oder gering. Dies wird dazu führen, dass er vor der kundenorientierten Unternehmensführung des einen Anbieters zurückschreckt, wodurch ein Wiederholungskauf unwahrscheinlich wird.

Ebenso kann beim Kunden ein Hemmnis auftreten, eine Beziehung einzugehen, wenn er dafür persönliche Informationen preisgeben muss. Denn nicht jeder Kunde wünscht seine Informationen in einer Unternehmensdatenbank, wo diese analysiert und gespeichert werden. Zwar ist hierdurch ein direktes und individuelles Marketing möglich, aber zuerst müssen diese Daten gesammelt und ggf. vom Kunden direkt erfragt werden.^[65] In diesem Fall kann der Kunde seine Privatsphäre gefährdet sehen und die intensive Beziehung zum Unternehmen meiden. Dies bedeutet, die Kosten (das Preisgeben persönlicher Informationen) der Beziehung für den Kunden übersteigen den gewonnenen Nutzen, woraus die Entscheidung gegen eine Beziehung resultiert.^[66]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Bereitschaft zur Preisgabe persönlicher Daten

Quelle: Hippner/Rentzmann/Wilde (2006), S. 211.

Abbildung 4 zeigt, dass nur wenige Kunden eine Bereitschaft zur Preisgabe ihrer persönlichen Daten zeigen, was die Erstellung von Kundendatenbanken erschwert. Um eine ausreichende Datenbasis schaffen zu können, muss der Kunde in einem solchen Fall von den Vorteilen der individuellen Betreuung überzeugt werden.

Weiterhin kann der Grad des Involvements für die Herstellung einer Kundenbeziehung von Bedeutung sein. Je geringer das Involvement des Kunden bei dem betreffenden Produkt ist, umso höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass er die Bemühungen des Unternehmens zur Beziehungsbildung ablehnt.^[67] Bei so genannten Low Involvement-Käufen^[68] zeigt der Kunde also weniger Bereitschaft, eine intensive Beziehung zum Anbieter einzugehen, als bei Produkten, bei denen Informationssuche und Alternativenvergleich mühevoller sind. Aber nicht nur das Involvement und die Beziehungsbarrieren sind ausschlaggebend für die Bereitschaft des Kunden, mit dem Unternehmen eine Beziehung einzugehen. Es kommt auch auf den Typ Kunden an und seine Einschätzung der Vor- und Nachteile der Beziehung. Nach GRÖNROOS werden drei unterschiedliche Kundentypen nach ihrem Beziehungsverständnis unterschieden:^[69]

1. Transaktional: Vorherrschend ist eine hohe Preisorientierung und in den Zwischenräumen der einzelnen Käufe wird keine Zusammenarbeit mit dem Unternehmen gewünscht.
2. Passiv relational: Dieser Kundentyp möchte aus eigenem Antrieb mit dem Unternehmen in Kontakt treten können, wenn er selbst dies wünscht. Angebote seitens des Unternehmens werden aber häufig ignoriert.
3. Aktiv relational: Der Kunde sieht einen hohen persönlichen Nutzen durch eine Beziehung zum Unternehmen und tritt aktiv mit diesem in Kontakt.

[...]

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^[1] Vgl. Rapp (2001), S. 42.

^[2] Vgl. Link/Tiedtke (2001), S. 13.

^[3] Vgl. Bruhn (2001), S. 2 f.

^[4] Vgl. Pepels, (2003), S. 235 ff.

^[5] Vgl. Grabner-Käuter/Schwarz-Musch (2006), S. 176 f.

^[6] Vgl. Hippner, (2006), S. 17.

^[7] Vgl. Hippner, (2006), S. 18.

^[8] Bruhn (2001), S. 8.

^[9] Diller (1995a), S. 442.

^[10] Vgl. Diller/Kusterer, (1988), S. 212.

^[11] Vgl. Homburg/Bruhn (2005), S. 8.

^[12] Vgl. Helmke/Dangelmaier (2001), S. 3 f.

^[13] Vgl. Wenzel (1998), S. 45.

^[14] Vgl. Stahl (1998), S. 17 ff.

^[15] Vgl. Griffin et al. (1995), S. 68 f.

^[16] Cross Selling bedeutet einen Überkreuz- bzw. Zusatzverkauf von weiteren Produkten aus dem Sortiment eines Unternehmens. Die Verkaufschanchen sind dabei sehr hoch, da es leichter ist, Stammkunden mehr zu verkaufen, als neue Kunden zu werben, vgl. Lauer (2004), S. 84 f.

^[17] Vgl. Heskett et al. (1994), S. 53 f.

^[18] Vgl. Link/Hildebrandt (1995), S. 18.

^[19] Vgl. Hippner/Rentzmann/Wilde (2006), S. 47.

^[20] Vgl. Grabner-Käuter/Schwarz-Musch (2006), S. 179 f., in der Literatur auch abweichende Begrifflichkeiten wie z. B. kollaboratives CRM, siehe hierzu auch Schnauffer/Jung (2004), S. 27.

^[21] Vgl. Grabner-Käuter/Schwarz-Musch (2006), S. 180.

^[22] Vgl. Eller/Jung/Speiser (2003), S. 39 ff.

^[23] Vgl. Studie der Katholischen Universität Eichstätt (2001), S. 29.

^[24] Vgl. Grabner-Käuter/Schwarz-Musch (2006), S. 181.

^[25] Vgl. Rapp (2001), S. 161 ff.

^[26] Vgl. Grabner-Käuter/Schwarz-Musch (2006), S. 181.

^[27] Vgl. Schnauffer/Jung (2004), S. 21 f.

^[28] Vgl. Gawlik/Kellner/Seifert (2002), S. 55 f.

^[29] Vgl. Gawlik/Kellner/Seifert (2002), S. 57.

^[30] Vgl. Gawlik/Kellner/Seifert (2002), S. 74.

^[31] Vgl. Uebel/Helmke/Dangelmaier (2004), S.185.

^[32] Vgl. Schmidt (1994), S. 410 f.

^[33] Vgl. Uebel/Helmke/Dangelmaier (2004), S.185.

^[34] Vgl. Andersen/Jacobsen (2000), S. 273.

^[35] Vgl. Flopp/Schiessl (1999), S. 53.

^[36] Vgl. Hippner/Rentzmann/Wilde (2006), S. 48 ff.

^[37] Vgl. Grabner-Käuter/Schwarz-Musch (2006), S. 176.

^[38] Vgl. Stauss/Seidel (2002), S. 10 f.

^[39] Vgl. Hippner, (2006), S. 17.

^[40] Vgl. Grabner-Käuter/Schwarz-Musch (2006), S. 188.

^[41] Vgl. Österle (1995), S. 52 ff.

^[42] Vgl. Gronover/Kolbe/Österle (2004), S. 19.

^[43] Zur Darstellung des veröffentlichten Modells siehe Schulze (2000), S. 118 ff.

^[44] Vgl. Gronover/Kolbe/Österle (2004), S. 29.

^[45] Vgl. Dell (2005), S. 2.

^[46] Vgl. Reppesgaard (2006), S. 108.

^[47] Laut einer Marktstudie von Schwetz Consulting liegt der Einsatz des CRM im Service-Bereich unter 50%, vgl. Schwetz-Report (2003), S. 4.

^[48] Vgl. Eilers (2005), S. 2.

^[49] Vgl. Reppesgaard (2006), S. 108.

^[50] Cross Buying im Gegensatz zum Cross Selling bedeutet, dass Kunden zusätzliche Leistungsangebote eines Unternehmens nutzen, vgl. Lauer (2004), S. 83.

^[51] Vgl. Homburg/Bruhn (2005), S. 17.

^[52] Vgl. Lessmann (2003), S. 190.

^[53] Vgl. Wessling (2001), S. 42.

^[54] Vgl. Hippner/Leber/Wilde (2002), S. 270.

^[55] Wessling, (2001), S. 43.

^[56] Vgl. Grönroos (2000), S. 32 f.

^[57] Vgl. Grönroos (2000), S. 33.

^[58] Vgl. Hansen (2000), S. 420.

^[59] Für die Darstellung der verschiedenen Arten von Benefits wird sich im Folgenden an der häufig gewählten Einteilung von Hansen orientiert, vgl. Hansen 2006, S. 151.

^[60] Diller (2000), S. 40.

^[61] Vgl. Fournier/Dobscha/Mick (1998), S. 44.

^[62] Vgl. Hennig-Thurau/Gwinner/Gremler (2000), S. 378.

^[63] Variety Seeking Behavior ist ein beobachtetes Phänomen, welches zeigt, dass Konsumenten Wechselneigungen aufzeigen, welche auf einem Bedürfnis nach Abwechslung beruhen, vgl. hierzu ter Haseborg/Mäßen (1997), S. 164 f.

^[64] Vgl. Hennig-Thurau/Gwinner/Gremler (2000), S. 378.

^[65] Im Zuge des operativen CRM sind diejenigen Bereiche, die im direkten Kundenkontakt stehen (z.B. Marketing, Service, Vertrieb) verantwortlich für die Sammlung der Informationen, welche im Back Office (analytisches CRM) ausgewertet werden, vgl. hierzu Schnauffer/Jung (2004), S. 17 f., sowie Kap. 2.4.2 Operatives CRM.

^[66] Vgl. Hennig-Thurau/Gwinner/Gremler (2000), S. 378.

^[67] Vgl. Hansen (2000), S. 431.

^[68] Low Involvement hat für den Kunden weniger Bedeutung und ist mit geringeren finanziellen, sozialen und psychologischen Risiken verbunden. Unter Involvement ist der Grad der Aktiviertheit eines Kunden beim Kauf eines Produktes zu verstehen, vgl. Meffert (1998), S. 107; Geml (2004), S. 175.

^[69] Vgl. Grönroos (2000), S. 35 f.