Kennzahlen im Supply Chain Management

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

1 Kennzahlen

2 Supply Chain Kennzahlen
2.1 Die Zieldimensionen Qualität, Kosten und Zeit
2.2 Kennzahlen auf Funktionsebene
2.3 Kennzahlen für die Unternehmensführung
2.4 Unternehmensübergreifende Supply Chain Kennzahlen

3 Zusammenfassung

Quellenverzeichnis

Einleitung

Supply Chain Management (SCM) stellt in der Weiterentwicklung der Logistik die vorerst letz- te Entwicklungsstufe dar.¹ Während sich die Logistik mit dem „ Informations-, Material- und Wertefluss innerhalb des leistungserstellenden Unternehmens “ beschäftigt, wird beim SCM der Fokus auf die gesamte, unternehmensübergreifende Koordination der Wertschöpfungs- kette - von der Rohstoffgewinnung bis zum Endkunden - erweitert.² Da die Umsetzung dieses Anspruchs in der unternehmerischen Praxis vor allem die Optimierung der unternehmensin- ternen logistischen Funktionen voraussetzt, kann die geforderte ganzheitliche Betrachtung der Supply Chain vorerst auf das eigene Unternehmen beschränkt bleiben. Man spricht dann vom internen Supply Chain Management. Das externe SCM, also die gemeinschaftliche Koordi- nierung der gesamten Wertschöpfungskette, vom Vorlieferanten bis zum Endkunden, bleibt der angestrebte Idealtypus.³ Aus diesem Grund scheint es auch sinnvoll zwischen den im SCM verwendeten Kennzahlen zu differenzieren, wie es beispielsweise COHEN tut.⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Reifegrade einer Supply Chain mit jeweiligem Kennzahlenfokus (nach COHEN)

Diese Arbeit greift diese Unterscheidung der Kennzahlencharakteristik auf und ist wie folgt gegliedert. Zu Beginn wird allgemein auf das Thema Kennzahlen eingegangen. Dabei werden verschiedene Gesichtspunkte der Kennzahlenentwicklung zusammengefasst. Im Anschluss daran werden die logistischen Zieldimensionen und einige klassische Kennzahlen vorgestellt. Kennzahlen auf funktionaler Ebene (Funktionaler - und Prozess Fokus) werden nur kurz an- geschnitten. Vielmehr sollen die wichtigsten Kennzahlen für die Unternehmensführung identi- fiziert werden. Im Mittelpunkt steht dabei die Supply Chain Leistung eines einzelnen Unter- nehmens (Unternehmens Fokus). Im letzten Teil wird beschrieben, welche Kennzahlen zu- sätzlich relevant werden, wenn der Blick sich unternehmensübergreifend weitet und alle Part- ner in die Supply Chain-Bewertung einbezogen werden (Unternehmens Übergreifender Fo- kus).

1 Kennzahlen

„ Was man nicht messen kann, kann man nicht lenken. “⁵

Ziele bilden die Basis für unternehmerische Entscheidungen. Dabei ist es von zentraler Be- deutung das Erreichen von Zielen anhand von konkreten Größen messen zu können. Kenn- zahlen - auch KPIs (Key Performance Indicator) genannt, bieten die Möglichkeit durch einen IST/ SOLL Vergleich die Erfüllung von gesetzten Zielen zu überprüfen. Darüber hinaus lassen sich mit ihnen „ komplexe Sachverhalte und Zusammenhänge in einer Ma ß gr öß e darstellen. Sie unterst Ützen bei der Planung, Steuerung, Kontrolle, Beurteilung und Koordination unter- nehmerischer Prozesse. “⁶

Kennzahlen können als Absolutzahlen, wie zum Beispiel die Anzahl der ausgelieferten Produkte, oder als Verhältniszahlen verwendet werden. Verhältniszahlen setzen zwei oder mehr Größen in Beziehung und können wiederum in drei Arten unterteilt werden:⁷

- Gliederungszahlen setzen Teile ins Verhältnis zum Gesamten (z.B. Umsatz Produkt A/ Gesamtumsatz).
- Beziehungszahlen verrechnen Größen , die eine logische Beziehung zueinander ha- ben (z.B. Gesamtumsatz/ Kundenzahl)
- Indexzahlen ergeben sich durch gleichartige Größen mit unterschiedliche, zeitlichen Bezug, wie Umsatz 2005/ Umsatz 2006

Grundsätzlich sind Kennzahlen immer auf die spezifischen Bedürfnisse jedes Unternehmens zuzuschneiden. Darüber hinaus gibt es jedoch eine Reihe von typischen Anforderungen, die SCHULTE in einer Checkliste zusammengefasst hat.⁸ Danach sollten folgende Aspekte be- rücksichtigt werden, um im Nachhinein Probleme bei der Erhebung und Auswertung zu ver- meiden:

- die Verfügbarkeit und Vergleichbarkeit der Daten,
- der Aufwand für die Erhebung der Daten und der daraus resultierende Nutzen,
- die Eignung der Kennzahlen hinsichtlich Aussage und Fehlerquellen,
- die Erfüllung des Analysezwecks,
- und die Frage, wer die Erhebung und Auswertung der Daten im Unternehmen vor- nimmt.

Welche Probleme auftreten können, wenn diese Hinweise nicht beachtet werden, nennt MERKLE:⁹

- Kennzahleninflation: Es werden zu viele Kennzahlen gebildet. Kosten-/ Nutzenverhält- nis sind zu gering. Um Führungsentscheidungen zu unterstützen, sollte die Menge der Kennzahlen begrenzt sein.
- Fehler bei der Kennzahlenaufstellung: Abgrenzung und Vergleichbarkeit der zur Kenn- zahlbildung verwendeten Basisdaten muss gewährleistet sein.
- Mangelnde Konsistenz: Es sollten nur solche Größen zueinander in Beziehung gesetzt werden, zwischen denen ein Zusammenhang besteht.
- Probleme der Kennzahlenkontrolle: Es sollten insbesondere Kennzahlen herangezo- gen werden, deren Werte bei einer Abweichung auch beeinflusst werden können.

Eine besonders wichtige Hürde bei der Auswahl von Kennzahlen sind die Kosten. Die Erhebung jeder einzelnen Kennzahl kann unterschiedlich hohe Kosten verursachen, daher ist eine Kosten-Nutzen Rechnung zumindest in großen Unternehmen unumgänglich, um IT- und Personalkosten für Erhebung und Auswertung zu begrenzen.¹⁰

Da Unternehmensziele vielfach zu Kennzahlen konkretisiert werden, ist auch zu prüfen, inwie- fern diese Ziele miteinander konkurrieren. Beispielsweise mögen die beiden Ziele Verringe- rung der Lagerbestände und Verkürzung der Lieferzeit für sich betrachtet sinnvoll und nach- vollziehbar erscheinen. Dabei verhalten sich beide Ziele oft konträr zueinander. So verursacht ein geringerer Lagerbestand zwar weniger Kosten, führt aber meist zu längeren Lieferzeiten, da Bestellungen erst produziert werden müssen und nicht direkt aus dem Lager bedient wer- den können. Eine strikte Fokussierung auf einzelne Zielgrößen sollte deshalb vermieden wer- den, da so die Wahrnehmung für den Gesamtzusammenhang verloren gehen kann.¹¹ In sol- chen Fällen ist es sinnvoll zuerst eine Gewichtung der Unternehmensziele vorzunehmen. Das kann zum Beispiel durch eine Unterteilung in Ober-, Zwischen- und Unterziele geschehen.¹² Ebenso ist es wichtig, die definierten Ziele auf die einzelnen Stufen der Unternehmenshierar- chie hinunter zu brechen. Hier kann auch die von THONEMAN et al. dargestellte Vorgehens- weise bei der Kennzahlenentwicklung hilfreich sein.¹³

1. Kennzahlen priorisieren

- Maximal 3 bis 5 KPIs die im gesamten Unternehmen überwacht werden
- Kennzahlen für jede Ebene der Hierarchie festlegen
- Kennzahlen nach Funktionen aufschlüsseln - Zuordnung zum Verursacher

2. Kennzahlen standardisieren/ Definition im gesamten Unternehmen abgleichen

3. Kennzahlen sinnvoll einsetzen

- Konsequenzen aus den Aussagen der Kennzahlen ziehen
- Akzeptanz der Mitarbeiter, Verständnis
- Verknüpfung der Verantwortung auf Mitarbeiter

Die Verantwortung für Kennzahlen an Mitarbeiter zu übertragen wird auch gezielt zur Motivationsförderung eingesetzt. Aus diesem Ansatz leitet sich das Führungskonzept management by objectives ab, welches unter anderem zur Bewertung von Führungskräften eingesetzt wird.¹⁴ Um ein höchstes Maß an Objektivität zu gewährleisten, sollte die Auswertung von Kennzahlen jedoch soweit möglich von unabhängigen Personen, die nicht am Erfüllungsgrad der jeweiligen Kennzahlen gemessen werden, durchgeführt werden.¹⁵

In diesem Abschnitt wurden die allgemeinen Anforderungen für die Auswahl und den Einsatz von Kennzahlen im Unternehmen kurz aufgezeigt. Nachdem geeignete Kennzahlen festgelegt sind, werden diese anschließend in einem Kennzahlensystem zusammengefasst. Ziel ist es dabei, Zusammenhänge besser sichtbar zu machen und einen ganzheitlicheren Blick auf das Unternehmen bzw. den untersuchten Unternehmensbereich zu erhalten. Darüber hinaus bildet ein Kennzahlensystem die Basis für ein Benchmarking und hilft Schwachstellen und Ursachen schneller zu erkennen.¹⁶ In der Literatur und in der Praxis gibt es eine ganze Reihe von Kennzahlensystemen. Dazu zählt zum Beispiel das Kennzahlensystem von SCHULTE, auf das im nächsten Abschnitt kurz eingegangen wird.

2 Supply Chain Kennzahlen

2.1 Die Zieldimensionen Qualität, Kosten und Zeit

Aus der Optimierung des Logistikerfolgs lassen sich die Ziele der Logistik ableiten, die in einem im logistischen Zieldreieck dargestellt werden können.¹⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Logistisches Zieldreieck

[...]

¹ Vgl. WEBER et. al 2001, S.264

² ARNDT 2005, S.36

³ Vgl. MELZER-RIDINGER, 2003, S.6

⁴ Vgl. COHEN, S.224 ff.

⁵ DRUCKER, Peter (Ökonom), Zitat

⁶ ARNDT, 2005, S.111

⁷ Vgl. ARNDT, 2005, S.111

⁸ Vgl. SCHULTE, 1999, S.548

⁹ Vgl. MERKLE, 1982, S.329 f.

¹⁰ Vgl.l ARNDT, 2005, S.110

¹¹ Vgl. THONEMAN et al., 2004, S.135

¹² Vgl. ARNDT, 2005, S.110

¹³ THONEMAN et al., 2004, S.140

¹⁴ Vgl. WIKIPEDIA: management by objectives, 4.12.2006

¹⁵ Vgl. THONEMAN et al. 2004, S.144

¹⁶ Vgl. ARNDT 2005, S.111

¹⁷ Vgl. ARNDT 2005, S.118