Karriereplanung und ihr personalpolitischer Wirkungseffekt

Inhalt

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Begriffliche Grundlagen
2.1 Laufbahn und Laufbahnplanung
2.2 Personalpolitik im dargestellten Kontext

3 Kontextfaktoren der betrieblichen Laufbahnplanung
3.1 Der Arbeitsmarkt
3.2 Unternehmensgröße und Organisationsstruktur der Unternehmung
3.3 Technologie
3.4 Individualfaktoren

4 Aufbau und Phasen der Laufbahnplanung
4.1 Zielsetzung und Ablauf der Laufbahnplanung
4.2 Träger der betrieblichen Laufbahnplanung
4.3 Informatorische Fundierung der Laufbahnplanung
4.4 Instrumente der Laufbahnplanung

5 Personalentwicklungsmaßnahmen im Rahmen der Umsetzung der Laufbahnplanung
5.1 Training into the job
5.2 Training on the job
5.3 Training off the job

6 Erfolgskontrolle

7 Schlussbetrachtung

Literaturenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Dreidimensionales Modell der Karrieremöglichkeiten in einer Organisation

Abbildung 2: Kontext der Personalpolitik

Abbildung 3: Die soziale Herkunft der Vorstandsvorsitzenden der größten deutschen Unternehmen im Jahr 2003

Abbildung 4: Karriere- und Nachfolgeplanung

Abbildung 5: Portfoliomatrix zur Einordnung von Mitarbeitern

1 Einleitung

Die Planung von Laufbahnen ist sowohl für die Betriebe, in denen sie stattfinden, als auch für die Mitarbeiter, die sie erleben, von Interesse. Einerseits verbessert eine systematische Planung durch kontinuierliche adäquate Vakanzenbesetzung und durch Motivation und Entwicklung der Qualifikationen der Mitarbeiter die für den Betrieb erbrachten Leistungen. Andererseits gelangt für die Mitarbeiter die berufliche Zukunft in vorhersehbare Bahnen und ermöglicht so ein eher zielgerichtet steuerbares Berufsleben.

Intention dieser Arbeit ist es die Laufbahnplanung und dessen personalpolitischer Wirkungseffekt darzustellen. Hierbei soll die Laufbahnplanung auf die Ebene der Führungskräfte eingegrenzt werden, da der operative Bereich weniger Hierarchieebenen umfasst und Stellenwechsel im Rahmen eines beruflichen Aufstiegs so verhältnismäßig selten auftreten und eine geringere Relevanz aufweisen. Zudem sind Qualifizierungen im Führungsbereich langfristig orientiert und bedürfen folglich einer grundlegenden Informationsbasis.

Im Anschluss an eine Darstellung begrifflicher Grundlagen, werden Kontextfaktoren, die auf die betrieblichen Planungsentscheidungen Einfluss haben, näher erläutert. Darauf aufbauend wird die Laufbahnplanung allgemein hinsichtlich Ablauf, Zielsetzung, Informationsbasis und spezifischer Instrumente analysiert. Abschließend sollen Möglichkeiten der Erfolgskontrolle angesprochen werden.

2 Begriffliche Grundlagen

2.1 Laufbahn und Laufbahnplanung

Der Begriff der Laufbahn hat seinen Ursprung im Bereich des öffentlichen Dienstes und dient zur Umschreibung des Werdegangs von Beamten. Durch die Übertragung auf den privatwirtschaftlichen Bereich markiert er hier ebenfalls die Abfolge von Stellen, die ein Beschäftigter innerhalb seiner Zugehörigkeit zu einer Unternehmung ausübt. Eine Laufbahn besteht also aus Teilelementen, den einzelnen Stellen, die sich zu einer jeweils individuellen Abfolge zusammenfügen und so die Entwicklung eines Mitarbeiters abbilden^[1]. Diese Entwicklung kann sowohl horizontal, auf einer Hierarchiestufe, als auch vertikal, als Veränderung der Stellung in der Betriebshierarchie, auftreten.

Eine systematische Laufbahnplanung dient als Instrument der Personalentwicklung zur Integration persönlicher Ansprüche der Betroffenen und betrieblicher Erfordernisse. Bedingung für die Erstellung einer Laufbahnplanung ist die Existenz von Laufbahnlinien innerhalb einer Unternehmung, die bereits bestimmte Stellenfolgen abbilden^[2]. Laufbahnlinien sind geprägt durch drei Dimensionen. Zum einen grenzen sie die zeitliche Reichweite des Laufbahnplans ein und legen zudem die Anzahl der Versetzungen in diesem Zeitrahmen fest. Zum anderen wird eine Aussage über die Reichweite der Versetzung innerhalb der Organisationshierarchie getroffen. Die durchschnittliche Verweildauer auf einer Stelle und der, in die Laufbahnplanung einbezogene Bereich der Unternehmung, werden somit fixiert^[3].

Man unterscheidet hinsichtlich der Tiefe, der Abfolge der Positionen und der höchstmöglichen Hierarchiestufe verschiedene grundlegende Laufbahnmodelle. Die Führungslaufbahn ist gekennzeichnet durch eine berufliche Entwicklung über Qualifikations-, Leistungs- oder Autoritätsstufen. Die klassische Führungslaufbahn verläuft durch Versetzung vertikal innerhalb der Hierarchie. Die Fachlaufbahn hingegen vollzieht sich meist auf einer Hierarchieebene unter Ausweitung von fachlichen Kompetenzen. Die Schaffung von qualifizierten Spezialisten steht im Vordergrund. Zudem besteht die Form der Projektlaufbahn, die dadurch geprägt ist, dass Mitarbeiter wiederholt komplexen neuartigen Aufgabenstellungen begegnen und diese zeitlich befristet bearbeiten. Die Projektlaufbahn bietet die Möglichkeit zur Potentialerkennung und kann als Grundlage verschiedener Karrierepfade dienen^[4].

Neben dem Begriff der Laufbahnplanung ist in Literatur und Praxis häufig der Begriff der Karriereplanung anzutreffen, wobei inhaltlich keine Unterschiede zu machen sind. Allerdings ist es notwendig, die Laufbahnplanung von der Nachfolgeplanung abzugrenzen. Als Instrumente der Personalentwicklung besteht zwar eine enge Verknüpfung, dennoch ist zu beachten, dass der Ausgangspunkt der Planung unterschiedlich ist.

So orientiert sich die Laufbahnplanung an der Person und den Fähigkeiten eines Mitarbeiters, und weist für diesen potentielle berufliche Entwicklungswege und Qualifizierungs-maßnahmen auf, während die Nachfolgeplanung an zukünftig vakanten Stellen ansetzt und für diese geeignete Nachfolger und deren individuellen Förderungsbedarf festlegt. Eine Laufbahnplanung unterstützt somit prinzipiell eine optimale Vakanzenbesetzung im Rahmen einer Nachfolgeplanung. Im Zuge der Planung ist die zeitliche Reichweite zu beachten. Um auf Veränderungen in der Organisationsstruktur oder der persönlichen Situation des Mitarbeiters reagieren zu können, sollte der Planungszeitraum ca. 5 Jahre nicht überschreiten^[5].

Im Gegensatz zum Begriff der Laufbahn hat das Verständnis des Begriffs der Karriere im Laufe der Zeit einen Wandel erfahren. Prinzipiell mit der Laufbahn gleichzusetzen, wird eine Karriere irrtümlich oftmals mit einem schnellen, steilen und grundsätzlich erfolgreichen beruflichen Aufstieg gleichgestellt. Eine klare gesellschaftliche Wertung des Begriffs wird deutlich.

Doch ist gerade in den vergangenen Jahren ein Abbau von Hierarchiestufen und folglich auch eine Verengung der Räume zu einer klassischen Karriere als Abfolge von hierarchischen Aufstiegen zu beobachten. Der Karrierebegriff wird relativiert. Jede beliebige Abfolge von Positionen, ob Aufwärts-, Seitwärts- oder auch Abwärtsbewegungen, ist als eine Form der betrieblichen Karriere zu betrachten^[6]. Um die erwähnten möglichen Entwicklungsrichtungen anschaulich darzustellen, ist folgendes dreidimensionales Modell der Karrieremöglichkeiten sehr hilfreich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Dreidimensionales Modell der Karrieremöglichkeiten in einer Organisation

Quelle: Bisani, F. (1995), S. 216 zit. nach Schein, E.H. (1980), S. 86

Die vertikale Entwicklungsrichtung betrifft den hierarchischen Rang innerhalb einer Unternehmung. Die traditionelle Vorstellung von einer Steigerung der Kompetenzen, des Verantwortungsbereichs und auch des Gehalts wird durch den vertikalen Aufstieg verkörpert.

Als Gegenrichtung lässt sich der hierarchische Abstieg anführen. Durch Abbau von Hierarchiestufen kann ein Positionswechsel mit abnehmender Verantwortung und Kompetenz die Folge sein. Dieses kann auch auf horizontaler Ebene auftreten, wenn ein Wechsel in einen Unternehmensbereich mit geringerer Wertigkeit stattfindet.

Eine horizontale Karrierebewegung beschreibt den funktionalen Wechsel eines Mitarbeiters innerhalb einer gleichwertigen Rangstufe. Intention ist es, die Mitarbeiter nicht auf wenige Aufgaben zu spezialisieren, sondern als Generalisten flexibel zu entwickeln.

Zudem berücksichtigt die mit Zentralität bezeichnete Entwicklungsrichtung, dass Mitarbeiter auf einer horizontalen Ebene sich im Laufe der Zeit den Schnittstellen zu anderen hierarchischen Ebenen annähern. Dies kann beispielsweise in der Mitarbeit in wichtigen Gremien begründet sein oder sich in Informations-vorsprüngen gegenüber anderen Personen äußern^[7].

Zu beachten ist, dass die Gestalt des Karrierekegels nicht grundsätzlich starr ist, sondern in verschiedenen Unternehmensstrukturen eine Variabilität aufweisen kann^[8]. Je nach Aufbau der Hierarchie kann der Kegel im oberen Bereich stumpf sein, sich der Form eines Zylinders annähern oder auch Ausbuchtungen aufweisen.

2.2 Personalpolitik im dargestellten Kontext

Die Personalpolitik einer Unternehmung bestimmt sämtliche personelle Entscheidungen, Werte und Grundsätze. Es bestehen Interdependenzen zu sowohl dem innerbetrieblichen System, als auch zum gesellschaftlichen und betrieblichen Umsystem. Folglich bestimmen eine Vielzahl von Einflussfaktoren die Personalpolitik, während diese auch auf ihre Umgebung einwirkt.

Als Resultat der Personalpolitik entstehen Leitlinien, die durch einen geringen Konkretisierungsgrad gekennzeichnet sind. Die spezifische Konkretisierung ergibt sich durch die Formulierung von Teilpolitiken für einzelne personalwirtschaftliche Bereiche^[9]. Eine gezielte Maßnahmenplanung und Realisierung kann auf dieser Basis erfolgen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Kontext der Personalpolitik

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Oechsler, W. A. (1992), S. 26.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Kontext der Personalpolitik

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Oechsler, W. A. (1992), S. 26

Die Laufbahnplanung ist als Instrument der Personalentwicklungspolitik zuzuordnen. Sie unterstützt somit die Zielsetzung einer strategischen Personalentwicklung ausgerichtet an betrieblichen Richtlinien. Dabei lässt sich Personalentwicklung als „die systematisch vorbereitete, durchgeführte und kontrollierte Förderung der Anlagen und Fähigkeiten des Mitarbeiters in Abstimmung mit seinen Erwartungen und unter besonderer Berücksichtigung der Veränderung der Arbeitsplätze und Tätigkeiten“^[10] definieren.

Es wird deutlich, dass in die Laufbahnplanung sowohl Zielsetzungen des Unternehmens, als auch Motive der Arbeitnehmer einfließen. Im Folgenden sollen die spezifischen Interessen dargestellt werden. Die betriebliche Personalpolitik verfolgt als langfristiges übergeordnetes Ziel die Steigerung und Maximierung des Unternehmenserfolges mittels einer optimalen Arbeitnehmerallokation^[11]. Dabei dient die Laufbahnplanung zur Sicherung des notwendigen Bestands an Fach- und Führungskräften. Mitarbeiterpotentiale müssen erkannt und entsprechend gefördert werden. So besteht die Option, Führungskräfte aus den eigenen Reihen zu rekrutieren, durch Aus- und Fortbildungen die qualitative Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter zu steigern und gleichzeitig motivationale Effekte zu erzielen. Die Mitarbeiter werden somit an das Unternehmen gebunden und können bereits detaillierte Kenntnisse der Unternehmung einbringen. Eine qualifizierte Nachfolgesicherung mit einem geringen Risiko einer Fehlbesetzung wird ermöglicht^[12].

Die Bedürfnisse der Arbeitnehmer hingegen beziehen sich auf den persönlichen beruflichen Aufstieg. Die Übernahme von Führungsverantwortung für andere Arbeitnehmer und die Herausforderung, neue Aufgaben in anderen Tätigkeitsfeldern zu bearbeiten, vermitteln ein hohes Maß an Bestätigung und bedeuten einen Prestigegewinn. Dies steigert die Arbeitszufriedenheit und erlaubt dem Mitarbeiter erhöhte Chancen zur Selbstverwirklichung^[13]. So gaben Hochschulabsolventen im Rahmen einer Befragung zu ihren Interessen im Hinblick auf eine Vorgesetztenfunktion als wichtigste Zielsetzung die Akzeptanz durch ihre unterstellten Mitarbeiter an. Zudem wurde der Wunsch nach beruflichen Gestaltungsfreiräumen betont^[14]. Neben den beschriebenen immateriellen An-reizen stellt eine Steigerung des Einkommens eine zusätzliche Motivation dar.

Allerdings ist es notwendig, mitarbeiter- und unternehmensbezogene Zielsetzungen in Einklang zu bringen. Ist dies nicht der Fall, können Konflikte entstehen, die eine optimale Leistungserbringung der Mitarbeiter beeinträchtigen. Vernachlässigt die Unternehmung zum Beispiel die Bedürfnisse der Arbeitnehmer und fokussiert allein wirtschaftliche Belange, ist oftmals eine mangelnde Identifikation der Mitarbeiter mit den Zielen und Maßnahmen der Unternehmung die Folge. Motivationale Effekte entfalten somit nicht die gewünschte Wirkung^[15].

3 Kontextfaktoren der betrieblichen Laufbahnplanung

3.1 Der Arbeitsmarkt

Als Bestandteile des ökonomischen Umsystems beeinflussen demographische Veränderungen und die aktuelle Arbeitsmarktsituation die Personalentwicklungspolitik und somit die Laufbahnplanung innerhalb einer Unternehmung maßgeblich.

Daten über die Altersstruktur der Erwerbstätigen, die quantitative Verfügbarkeit von Arbeitskräften der relevanten Qualifikationsarten und auch das allgemeine Bildungsniveau müssen in die betriebliche Entscheidungsfindung integriert werden^[16]. Besonders die Bedeutung des internen Arbeitsmarktes wird durch die Beschaffenheit und Qualität des externen Arbeitsmarktes determiniert. Gerade in der aktuellen Situation, die zwar durch eine hohe Anzahl an Arbeitskraftanbietern gekennzeichnet ist, herrscht dennoch eine Knappheit in Bezug auf Fach- und Führungskräfte. Dies begründet sich dadurch, dass der Arbeitsmarkt als Ganzes nicht homogen ist, sondern in eine große Zahl von Teilmärkten, differenziert nach Branchen, Regionen und Qualifikationen, zerfällt.

Eine für geeignete Personen gezielte Planung der Laufbahn und eine darauf basierende betriebliche Förderung der Potentiale der Mitarbeiter erscheinen somit zunehmend sinnvoll.

[...]

^[1] Vgl. von Eckardstein, D. (1971), S. 15f

^[2] Vgl. Hentze, J./Kammel, A. (2001), S. 351f

^[3] Vgl. Fuchs, K. (1977), S. 206f

^[4] Vgl. Friedli, V. (2002), S. 28ff

^[5] Vgl. Mentzel, W. (1994), S. 132ff

^[6] Vgl. Becker, M. (1999), S. 384ff

^[7] Vgl. Schanz, G. (2000), S. 506ff

^[8] Vgl. Neuberger, O. (1994), S. 134

^[9] Vgl. Hentze, J./Kammel, A. (2001), S. 73f

^[10] von Rosenstiel, L. (1999), S. 99

^[11] Vgl. Kräkel, M. (1997), S. 103

^[12] Vgl. Becker, M. (1999), S. 390

^[13] Vgl. Friedli, V. (2002), S. 70f

^[14] Vgl. Schmidt, W. (1997), S. 43ff

^[15] Vgl. Hentze, J./Kammel, A. (2001), S. 347

^[16] Vgl. Thielenhaus, J.-P. (1981), S. 72ff