Balanced Scorecard-Fokus: Die internen Geschäftprozesse

Inhaltsverzeichnis

1. Die Balanced Scorecard
1.1. Definition: Was ist die Balanced Scorecard?
1.2. Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard

2. Generelle Ziele und Aufgaben der internen Geschäftsprozesse mit Hilfe der Balanced Scorecard

3. Die internen Geschäftsprozesse und deren Optimierung am Beispiel der Balanced Scorecard
3.1. Übersicht der internen Prozessoptimierung und Prozesscontrolling
3.2. Interne Prozessoptimierung mit Hilfe der Balanced Scorecard
3.2.1. Innovationsprozess
3.2.2. Betriebsprozess
3.2.3. Kundendienstprozess

4. Kennzahlen der internen Geschäftsprozesse

5. Kritische Würdigung der Balanced Scorecard

Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Balanced Scorecard-Grundaufbau der Perspektiven

Abb. 2: Prozessorientiertes Controlling

Abb. 3: Die interne Prozessperspektive – das generische Wertkettenmodell

Abb. 4: Die interne Prozessperspektive – der Innovationsprozes

Abb. 5: Die interne Prozessperspektive – der Betriebsprozes

Abb. 6: Die interne Prozessperspektive – der Kundendienstprozes

Abb. 7: Mögliche Messgrößen pro Periode

Abb. 8: Beispiel für strategische Ziele der Prozesse

1. Die Balanced Scorecard

1.1. Definition: Was ist die Balanced Scorecard?

Die Balanced Scorecard, entwickelt von den beiden amerikanischen Wirtschaftswissenschaftler Robert Kaplan und David Norton, tritt in heutiger Zeit immer öfter als Diskussionspunkt in den Vordergrund.

Mit der Hilfe der Balanced Scorecard soll die Umsetzung von strategischen Zielen auf operativer Ebene, mittels finanzieller und nicht finanzieller Kennzahlen kontrolliert werden. Im Mittelpunkt steht ein System von Kennzahlen (Controlling), die über sogenannte Ursache-Wirkung-Ketten miteinander verbunden sind (Management). Aus diesem Grund kann die Balanced Scorecard (BSC) als ein Controlling-Instrument und auch als ein Management-Instrument angesehen werden. Sie ist aber mehr als nur eine bloße Ansammlung von finanziellen und nicht finanziellen Kennzahlen, denn mit der Identifizierung der Ursache-Wirkung-Ketten wird herausgearbeitet, welche Kennzahlen sich gegenseitig positiv oder negativ oder überhaupt nicht beeinflussen. Dabei wird gleichzeitig deutlich, welchen Beitrag eine Kennzahl zur Erreichung der strategischen Zielsetzung beigetragen hat.^[1]

Anhand der Balanced Scorecard kann der gesamte Planungs-, Steuerungs- und Kontrollprozess einer Unternehmung gelenkt werden. Dies erfolgt unter Beachtung einer Ausgewogenheit zwischen kurzfristigen und langfristigen Zielen, monetären und nicht monetären Kennzahlen, Spätindikatoren und Frühindikatoren sowie externen und internen Aspekten. Hierdurch soll die Lücke zwischen dem Shareholder Value Ansatz und den Instrumenten des Kosten- und Erlösmanagement geschlossen und auch eine stärkere Verankerung der Strategieorientierung im operativen Geschäft vorgenommen werden.

Aus der BSC soll die Strategie des Unternehmens zum Ausdruck gebracht werden, die aus der Zusammenstellung der Ziele und Kennzahlen und der Verbindungen zwischen ihnen auslegt werden kann.^[2] Dafür sind folgende vier Perspektiven zu betrachten: die Finanzperspektive, die Kundenperspektive, die interne Geschäftsprozessperspektive und die Lernperspektive.

Die für eine Unternehmung entwickelten Scorecards brechen das festgesetzte strategische Ziel der Unternehmensleitung herunter bis auf einzelne operative Teil-Strategien auf entsprechende Stellen und Mitarbeiter (Top-Down-Prinzip). Jeder Mitarbeiter erhält somit seine eigene Scorecard mit seinem (Teil-)Ziel. Dies ermöglicht es dem Einzelnen, seinen Erfolg des Leistungs-beitrags zur Strategieumsetzung erkennbar und überprüfbar zu machen.

Die BSC ergänzt finanzielle Kennzahlen vergangener Leistungen mit den Elementen, die zukünftige Leistungserbringung sichern. Das Konzept der BSC dient der beschleunigten und verbesserten Umsetzung der Unternehmens-strategie bzw. Unternehmensvision.

1.2. Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard

Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard sind in einem Gleichgewicht zu halten. Diese Perspektiven bilden eine Rangfolge ab. Die auf den unteren Ebenen abgebildeten Ziele und Maßnahmen im BSC Modell gelten als Leistungstreiber. Ihr Erfolg ist die Voraussetzung dafür, dass Ziele auf der oberen Ebene erreicht werden.

- Der finanzielle Erfolg gibt Aufschluss darüber, wie sich bereits durchgeführte Aktionen auf den finanziellen Erfolg der Unternehmung ausgewirkt haben.^[3]

Folgende Frage ist zu klären: Wie sollen wir aus Kapitalgebersicht dastehen?

- Die Kundenzufriedenheit ist Grundvoraussetzung für den Erfolg der Unternehmung. Sie zeigt die Entwicklung der Markt- und Kunden-segmente auf, in denen die Unternehmung tätig ist.^[4]

Folgende Frage ist zu klären: Wie sollen wir aus Kundensicht dastehen?

- Die Betrachtungsweise der internen Prozessoptimierung gibt Auskunft darüber, was intern getan werden muss, um die Kundenerwartungen zu erfüllen (Kundenorientierung).^[5]

Folgende Frage ist zu klären: Bei welchen Prozessen müssen wir hervorragendes leisten?

- Das Lernen und Wachstum informiert über die Fähigkeit der Unternehmung sich zu verbessern und Innovationen einzuführen.^[6]

Folgende Frage ist zu klären: Wie können wir unsere Entwicklungsfähigkeit ausbauen?

Um die Wettbewerbsfähigkeit vollends ausnutzen zu können, müssen Dienstleistungen und Produkte kosten- und zeitgünstig erbracht bzw. hergestellt werden.

Hierzu müssen sowohl qualitative als auch quantitative Kennzahlen verwendet werden. Zu den qualitativen Kennzahlen von schon bestehenden Prozessen zählen u. a. Ausschussquote, Lagerumschlagshäufigkeit, Durchlaufzeiten und Abfallquote. Zu den quantitativen Kennzahlen zählen z.B. Materialstück-kosten oder Standardstückkosten. Es gilt aber vielmehr, Innovationsprozesse (Produktinnovation) zu bewältigen um somit zukünftige Wettbewerbsvorteile zu sichern. Ein besonderer Fokus liegt im Bereich Kundendienst und Service, da dieser direkte Auswirkungen auf die Kundenzufriedenheit hat.^[7]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Balanced Scorecard-Grundaufbau der Perspektiven

Quelle: Fink, Carmen/Grundler, Christian: Strategieimplementierung im turbulenten Umfeld, Controlling, Heft 4 Juli/August 1998, S. 228

Je nach Branche und unternehmensindividueller Schwerpunktsetzung des Unternehmens wird die Gewichtung und der Rang der vier Perspektiven unterschiedlich ausgelegt. Wichtig ist dennoch eine gleichgewichtige Berücksichtigung dieser vier Perspektiven. Nach Kaplan können noch andere Perspektiven betrachtet werden. Dies wären z.B.: die Kommunikations-perspektive, die Lieferantenperspektive, die Einführungsperspektive, die öffentliche Perspektive, die Kreditgeberperspektive und die Organisations-perspektive.^[8]

2. Generelle Ziele und Aufgaben der internen Geschäftsprozesse mit Hilfe der Balanced Scorecard

Um die Balanced Scorecard richtig einsetzen zu können muss von der Unternehmensleitung zuerst ein strategisches, also langfristiges, (Haupt-)Ziel definiert werden, welches von allen Anteilseignern akzeptiert werden muss. Dies ist mit Kennzahlen bzw. Messgrößen zahlenmäßig zu bewerten. Operative (kurzfristige) Ziele, die in Teilziele und Teilaufgaben Top-Down heruntergebrochen werden, sind dann festzulegen. Darauffolgend werden Initiativen und Maßnahmen bestimmt. Es kann vorkommen, dass die kurzfristigen operativen Teilziele, die aber zur Erreichung dieses Ziels notwendig sind, nicht viel mit dem strategischen Gesamtziel zu tun haben.

Primäres Ziel ist die Beantwortung der Frage: „Bei welchen internen Geschäftsprozessen müssen wir (die Unternehmung) hervorragendes leisten, um die Kunden und Teilhaber zu befriedigen?“ Aber gerade hier liegt das Problem. Denn es ist zwingend erforderlich, Geschäftsprozesse in Teilprozesse, also Teilziele und -aufgaben, herunterzubrechen, aber in einem ganzheitlichen Unternehmensverständnis der Unternehmung (siehe oben).

Der Einsatz der BSC will erreichen, dass eine Vielzahl von Erkenntnissen zu Strategieentwicklung, Kopplung von Strategie und operativer Umsetzung, Kennzahlenbildung und –abbildung sowie Unternehmenssteuerung zu einem schlüssigen Gesamtkonzept miteinander verknüpft werden. Die Defizite der Kommunikation der Strategie und die mangelnde Verknüpfung von strategischer und operativer Planung sollen mit Hilfe der BSC vermieden werden. Somit soll strategisches Denken und Handeln auf jeder Ebene der Unternehmung befördert werden.^[9]

Eine weitere wesentliche Aufgabe der BSC ist es, Ziele und Strategien in verständlicher Form in den operativen Ebenen weiterzuvermitteln und sie auch dort verständlich zu machen und zu operationalisieren. Hierzu ist ein offenes System aus Kennzahlen zur Leistungsmessung erforderlich. Hierbei liegt der Schwerpunkt auf den finanziellen Zielen; ohne jedoch die für die Gewinnentwicklung ursächlichen, nicht monetären Einflussfaktoren, zu ignorieren. Dies wird möglich, indem Leistungskennzahlen aus den oben erwähnten vier Perspektiven in einem in sich geschlossenen Modellansatz vereint werden. Somit schafft die BSC einen mehrdimensionalen Rahmen zur stufenweisen Operationalisierung und Vermittlung der Strategien der Unternehmung.

Die interne Prozessperspektive der BSC beinhaltet Ziele und Maßnahmen für den langfristigen Innovations- und den kurzfristigen Produktionszyklus.^[10]

Praktische Beispiele befinden sind im Anhang unter der Überschrift: Ziele und Aufgaben der internen Geschäftsprozesse an praktischen Beispielen.

3. Die internen Geschäftsprozesse und deren Optimierung am Beispiel der Balanced Scorecard

Zum besseren Verständnis dieser Perspektive sollte angemerkt werden, dass es bei der internen Geschäftsperspektive generell darum geht, sie als wichtigsten Prozess für den Kunden und für die Unternehmung zu betrachten.^[11] Die interne Geschäftsperspektive „befähigt das Unternehmen dazu, die Wertvorgaben zu liefern, die von Kunden der Zielmarktsegmente gewünscht werden...“^[12] Mittels dieser Perspektive kann das Controlling kunden-fokussierte Kennzahlen entwickeln und anwenden.^[13]

3.1. Übersicht der internen Prozessoptimierung und Prozesscontrolling

Eine zielkonforme Neugestaltung und die Optimierung der internen Geschäftsprozesse ist nur möglich, wenn es gelingt, die Unternehmensziele und Strategien zu operationalisieren. Diese Aufgabe des strategischen Controllings kann über Instrumente wie die BSC maßgeblich unterstützt werden.^[14]

Definition:

„Die Prozessoptimierung umfasst Aufgaben der Analyse, Gestaltung, Planung, Beurteilung, Verbesserung und der Erfolgskontrolle von Prozessen. Hauptanteile haben das Wissen und die Erfahrung der betrieblichen Mitarbeiter.“^[15]

Im prozessorientierten Controlling werden die Geschäftsprozesse zum zentralen Controllingobjekt erhoben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Prozessorientiertes Controlling

Quelle: Horvárth, Péter: Controlling, 7. Auflage, Verlag Valen, München 1998, S. 831

3.2. Interne Prozessoptimierung mit Hilfe der Balanced Scorecard

Für die Perspektive der internen Geschäftsprozesse identifiziert das Management die Prozesse, die für die Erreichung der Anteilseigner- und Kundenziele am kritischsten sind. Dadurch werden auch Anforderungen an die interne Prozessleistung abgeleitet, die aus den Erwartungen spezifischer externer Faktoren resultieren.

Zuerst werden Ziele und Kennzahlen für die finanzielle und die Kundenperspektive definiert. Anschließend kann man sich auf die Prozesse konzentrieren, die für die Kundenziele und Ziele der Anteilseigner wichtig sind, um diese Messgrößen zu verwirklichen.^[16]

[...]

^[1] Vgl. Kaplan/Norton: Balanced Scorecard Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart 1997, S. 9

^[2] Vgl. Horvárth, Péter: Die Balanced Scorecard, krp-Kostenrechnungspraxis, Wiesbaden 1997, 41. Jahrgang, 1997, Heft 6/97, S. 352

^[3] Vgl. Kaplan/Norton: Balanced Scorecard Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart 1997, S. 24

^[4] Vgl. Horvárth, Péter: Controlling, 7. Aufl, München 1998, S. 568

^[5] Vgl. Horvárth, Péter: Controlling, 7. Aufl, München 1998, S. 568

^[6] Vgl. Horvárth, Péter: Controlling, 7. Aufl, München 1998, S. 568

^[7] Vgl. Kaplan/Norton: Balanced Scorecard Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart 1997, S. 25 und 26

^[8] Vgl. Kaplan/Norton: Balanced Scorecard Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart 1997, S. 33. Sie werden aber hier nicht weiter erläutert.

^[9] Vgl. Weber, Jürgen/Schäffer, Utz: Balanced Scorecard & Controlling, 2. Aufl, Wiesbaden 2000, S. 108 f.

^[10] Vgl. Kaplan/Norton: Balanced Scorecard Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart 1997, S. 26

^[11] Vgl. Krahe, A.: Balanced Scorecard, Controller Magazin, Stuttgart 1999 Heft 2/99, S. 118

^[12] Kaplan/Norton: Balanced Scorecard Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart 1997, S. 25

^[13] Näheres dazu: 4. Kennzahlen der internen Geschäftsprozesse.

^[14] Vgl. Klein, A./Vikas, K.: krp-Kostenrechnungspraxis, Wiesbaden 1999, Heft 02/99, S. 83

^[15] Thaler, Klaus: Supply Chain Management, Köln 1999, S. 14

^[16] Vgl. Kaplan/Norton: Balanced Scorecard Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart 1997, S. 89