Maßnahmen zur Optimierung des Transfers

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Maßnahmen der Transferförderung während und nach der Weiterbildungsmaßnahme
2.1 Kursbezogene Maßnahmen
2.1.1 Lernpartnerschaften
2.1.2 Follow-up Veranstaltungen
2.2 Arbeitsumfeldbezogene Maßnahmen
2.2.1 Schaffen eines transferförderlichen Organisationsklimas
2.2.2 Einbeziehung der Arbeitsgruppe
2.2.3 Unterstützung durch den Vorgesetzten
2.3 Teilnehmerbezogene Maßnahmen
2.3.1 Zielsetzungs-Training
2.3.2 Selbstkontrakt und Transfervertrag
2.3.3 Rückfallvermeidungstraining

3 Studie „Posttraining interventions to enhance transfer: The moderating effects of work environments”(Richmann-Hirsch, 2001).
3.1 Einführung
3.2 Hypothesen
3.3 Methoden
3.3.1 Teilnehmer
3.3.2 Gruppen
3.3.3 Gemessene Variablen
3.3.4 Vorgehen
3.4 Ergebnisse
3.5 Kritik

4 Diskussion.

5 Literaturverzeichnis

1 Einleitung

„Transfer bedeutet, dass Neues so stimmig wie möglich in die Person integriert wird und zum Umfeld passt, dass es wie selbstverständlich umgesetzt wird.“ Oder einfacher gesagt: „Der beste Transfer ist der, den man selbst nicht merkt“ (Besser, 2001, S.7). Transfer wird hier also als Umsetzung des Gelernten in der Praxis verstanden. Was sich hier aber so einfach und problemlos anhört, ist in Wirklichkeit alles andere als leicht umzusetzen. Wirft man einen Blick auf die monetären Schätzungen, wonach jedes Jahr 100 Milliarden Dollar in Trainingsmaßnahmen gesteckt werden und nur 10 % zu dauerhaften Änderungen im Ar-beitsverhalten der Teilnehmer führen, (Baldwin & Ford, 1988) wird die Wichtigkeit trans-ferförderlicher Maßnahmen klar aufgezeigt. Auch für die meisten Mitarbeiter ist die Teilnahme an Weiterbildungsmaßnahmen nicht nur reiner Zeitvertreib, sondern eine gute Möglichkeit zur persönlichen Fortbildung. Aufgrund dieser beiden Punkten kann man erahnen, dass sowohl von Unternehmer- als auch von Mitarbeiterseite eine effizientere Umsetzung des Gelernten gewünscht wird. Resnick (1998) vergleicht den Lerntransfer mit der Suche nach dem heiligen Gral hinter dem alle her sind. Nach den meisten durchgeführten Trainingsmaßnahmen zeigt er sich oft als trügerische Fiktion und man hat nicht mehr Wissen bzw. Erkenntnisse über eine vernünftige Umsetzung des Gelernten als vor dem Training.

Im Rahmen dieser Arbeit sollen nun konkrete Maßnahmen zur Optimierung des Transfers während und größtenteils nach der eigentlichen Trainingsmaßnahme aufgezeigt werden. Zum Schluss wird eine Studie vorgestellt, die sich explizit mit den Auswirkungen verschie-dener Transferfördermaßnahmen auf die tatsächliche Umsetzung am Arbeitsplatz beschäf­tigt.

2 Maßnahmen der Transferförderung während und nach der Weiterbildungsmaßnahme

Um die konkreten Maßnahmen zur Optimierung des Transfers besser verstehen zu können, muss als erstes erwähnt werden, dass es grundsätzlich zwei Ansatzpunkte gibt, die bei der Planung entsprechender Trainings berücksichtigt werden sollten. Wo setze ich an und zu welchem Zeitpunkt. Folgende Matrix soll diese beiden Ansatzpunkte verdeutlichen.

Abbildung 1: Neun-Felder Matrix der Transferförderung (eigene Darstellung)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Als erstes sollte hier also versucht werden, den Transfer sowohl durch eine entsprechende Kursgestaltung sowie durch eine positive Arbeitsumgebung zu optimieren. Der Teilnehmer selbst ist dabei von zentraler Bedeutung. Da er ja derjenige ist, der das Gelernte schließlich am Arbeitsplatz umsetzen soll, muss auf ihn ein besonderer Fokus gelegt werden. Auf alle diese Maßnahmen sollten sowohl vor, während, als auch nach dem eigentlichen Training eingewirkt werden können. Hervorzuheben bleibt, dass es sich hier nicht nur um entweder - oder Entscheidungen handelt, sondern dass eine Verknüpfung aller Maßnahmen zu jedem der oben genannten Zeitpunkte die geeignetste Kombination zur optimalen Umsetzung des Gelernten darstellt.

Im Folgenden werden Maßnahmen aufgezeigt, die sich primär auf die Zeitpunkte während und vor allem nach dem Weiterbildungskurs beziehen. Dabei ist aber anzumerken, dass eine strikte Trennung der Zeitpunkte kaum bzw. nicht möglich und sinnvoll erscheint.

2.1 Kursbezogene Maßnahmen

Wie bereits erwähnt, gibt es verschiedene Möglichkeiten den Transfererfolg nach dem eigentlichen Training zu erhöhen bzw. so gut es geht zu optimieren. Im Rahmen dieser Möglichkeiten soll als erstes auf die kursbezogenen Maßnahmen näher eingegangen wer-den.

2.1.1 Lernpartnerschaften

Nach Stiefel (1980, zitiert nach Rank und Thiemann, 1998, S.59) sind Lernpartnerschaften „alle Lernorganisationen..., bei denen durch Anwendung einer Zweierbeziehung Lernerfolge erworben werden oder der Erwerb von Lernerfolgen vorbereitet wird“. Als Beispiel wäre hier das sogenannte Patenmodell zu nennen. In diesem Modell helfen erfahrene Mitarbeiter den Neuen bei der Umsetzung der gelernten Inhalte am Arbeitsplatz. Mit ihrer Erfahrung stellen sie eine große Hilfe dar. Des weiteren besteht für den neuen Mitarbeiter die Möglichkeit, sich über die veränderten Gegebenheiten zu informieren und auftretende Probleme sofort und vor Ort zu lösen.

Das bilden einer Lernpartnerschaft kann aber auch schon im eigentlichen Seminar selber er-folgen. An diesem Beispiel ist der fließende Übergang von Maßnahmen während und nach dem Training sehr gut zu erkennen. Hierbei vereinbaren zwei Teilnehmer des Seminars eine gemeinsame Bearbeitung einiger Projekte zu bestimmten Zeitpunkten, um die Seminar erlernten Inhalte gemeinsam effektiver anzuwenden. Wichtig dabei ist, dass sowohl der Arbeitsplatz der Mitarbeiter räumlich nicht zu stark getrennt ist als das auch der Sympathieaspekt ausreichend berücksichtigt wird (Rank & Thiemann, 1998).

Zudem wäre auch eine Partnerschaft zwischen dem Seminarleiter und einem seiner Teil-nehmer denkbar. Nach dem Seminar werden vom Trainer bestimmte Termine direkt am Arbeitsplatz wahrgenommen, um die Umsetzung vor Ort sicherzustellen. Schon im Semi-nar wird ausgemacht, wie eine solche Praxisbegleitung zwischen Trainer und Trainee aus-sehen könnte. Dabei sind offene Fragen, beispielsweise welche der bearbeiteten Themen sich für eine solche Partnerschaft anbieten, wie lange sie dauern soll und wie oft sie wieder-holt werden, spätestens unmittelbar nach dem Seminar zu klären (Besser, 2001).

2.1.2 Follow-up Veranstaltungen

Ein zweites wichtiges Instrument zur kursbezogenen Verbesserung des Transfers sind die sogenannten Follow-up Veranstaltungen. Ausgangspunkt derartiger Anschlussseminare ist die Tatsache, dass kurze Weiterbildungsmaßnahmen über wenige Tage nicht in der Lage sind, Verhaltensweisen, die über Jahre hinweg angewendet wurden, nachhaltig zu verän-dern (Bronner & Schröder, 1983). Während am Anfang einer Weiterbildungsmaßnahme eher Probleme und Ängste dahingehend auftreten, die Lerninhalte am Arbeitsplatz überhaupt anwenden zu können, tauchen konkrete Schwierigkeiten erst bei Wiederauf-nahme der Arbeit im Alltag auf. Erst hier werden die Seminarteilnehmer mit auftretenden Barrieren bei der Umsetzung sowie persönlichen Defiziten konfrontiert. Ein weiterer wich-tiger Grund für die Forderung nach Follow-up Veranstaltungen ist das deutliche Absinken des Trainingsgewinns im Laufe der Zeit. Nach etwa 3 Monaten zeigen die Teilnehmer starke Veränderungen, nach etwa einem dreiviertel Jahr scheint der Trainingsgewinn deutlich abzusinken um binnen Jahresfrist kaum oder gar nicht mehr vorhanden zu sein (Rank & Thiemann, 1998). Diesen Punkt kann sich jeder gut vorstellen, der schon des öfte-ren große Mengen an Stoff auswendig gelernt hat. Auch hier bleibt festzustellen, dass nach einer gewissen Zeit das Gelernte nur noch sehr schwer abrufbar und im entsprechenden Kontext anzuwenden ist.

Obwohl aufgrund oben gezeigten Ausführungen eine sehr positive Auswirkung von der-artigen Veranstaltungen zu erwarten ist, werden diese bei einer Vielzahl von Unternehmen in der Praxis noch viel zu selten durchgeführt. So sollten noch im Seminar Termine zur Nachbereitung der Lerninhalte und zum gegenseitigen Erfahrungsaustausch vereinbart werden, um auftretende Probleme gemeinsam schnellstmöglich auszuräumen.

2.2 Arbeitsumfeldbezogene Maßnahmen

Ein nächster Ansatzpunkt stellen die arbeitsumfeldbezogenen Maßnahmen dar. Ein noch so guter Trainee mit einer noch so hohen Motivation wird in einer schlechten Arbeitsumge-bung Probleme bekommen, seine Transferleitungen zu optimieren.

2.2.1 Schaffen eines transferförderlichen Organisationsklimas

Vorteilhaft für eine konsequente Umsetzung des Gelernten am Arbeitsplatz ist ein transfer-förderliches Organisationsklima. Rank und Thiemann (1998, S.52) verstehen darunter „einen großen Grad sichtbarer, vom Teilnehmer wahrgenommener Unterstützung von Management und Organisation für das Training“. Transferförderliches Klima charakterisie-ren die Autoren unter anderem durch eine hohe Erwartungshaltung bezüglich der Leistungsbereitschaft der Trainees, individuelle Gestaltungsfreiheit bei der Aufstellung von Zielen und auch ein gerechtes und zweckmäßiges Bewertungs- und Belohnungssystem. Durch die hohe Erwartungshaltung erkennt der Teilnehmer die in ihn gesetzten Anforderungen. Er wird versuchen, die hochgesteckten Ziele zu erfüllen und so motiviert wie möglich an die Arbeit zu gehen. Individuelle Gestaltungsfreiheit ist für den Trainee dahingehend von großer Bedeutung, weil er merkt, dass ausreichendes Vertrauen in ihn gesetzt wird und er sich somit nicht ständiger Kontrolle und Beobachtung seiner Kollegen ausgeliefert sieht.

[...]