Kriterien für die Bestimmung der Position im Lebenszyklus von Einkaufsstätten - Eine Analyse unter besonderer Berücksichtigung dynamischer Aspekte

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Dynamik der Betriebstypen im Handel
1.1 Aktuelle Entwicklungen der Betriebstypen
1.2 Theoretische Grundlagen der Dynamik von Betriebstypen
1.3 Das Lebenszykluskonzept der Betriebstypen im Handel

2 Unternehmensorientierte Positionsindikatoren im Lebenszyklus der Betriebstypen

2.1 Shareholder Value-orientierte Kennzahlen

2.2 Markenwert

3 Marktorientierte Positionsindikatoren im Lebenszyklus der Betriebstypen
3.1 Verknüpfung der Branchenstrukturanalyse mit dem Lebenszyklusmodell der Betriebstypen
3.2 Kunden
3.3 Aktuelle und potentielle Wettbewerber
3.4 Substitute und Lieferanten

4 Kritische Würdigung
4.1 Kritik am Lebenszykluskonzept
4.2 Kritische Betrachtung der Ergebnisse und Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Marktanteile von Betriebstypen am Gesamtumsatz in Deutschland

Abb. 2: Der Lebenszyklus von Betriebstypen

Abb. 3: Die Wirkungsphasen der Store Erosion

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: EBIT und EVA der Kaufhof AG und der Real GmbH

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Dynamik der Betriebstypen im Handel

1.1 Aktuelle Entwicklungen der Betriebstypen

Die Frage nach der Entstehung und Entwicklung von Betriebstypen im Handel wird schon viele Jahrzehnte in der Handelsforschung und in der Praxis diskutiert. Neue Betriebstypen entstehen fortlaufend, erkämpfen sich bestimmte Positionen am Markt oder verlieren an Bedeutung. Ein Beispiel aus einer aktuellen Studie zeigt, dass Discounter in den letzten Jahrzehnten besonders erfolgreich am deutschen Markt agieren und ihre Marktanteile seit 1985 verdoppelt haben, während viele andere Betriebstypen dagegen Marktanteile verlieren (vgl. Abbildung 1).

Abb. 1: Marktanteile von Betriebstypen am Gesamtumsatz in Deutschland (Quelle: www.marketing.uni-essen.de, Studie „Preis- und Sortimentsmanagement als Erfolgshebel im Einzelhandel“)

Eine Reihe weiterer Studien zeigt ähnliche Entwicklungen auf: Discounter steigern kontinuierlich ihre Umsätze, Anzahl der Geschäfte sowie die Gesamtverkaufsfläche in Deutschland, während viele andere Betriebstypen stagnieren oder rückläufige Zahlen vorweisen und an Bedeutung verlieren.¹ Ein Beispiel für die rückläufigen Entwicklungen einiger Betriebstypen sind Warenhäuser.

Seit 1974 nimmt der Marktanteil der Warenhäuser beständig ab; von 10,5% Marktanteil am gesamten westdeutschen Einzelhandelsumsatz in 1974 über 7,2% in 1980, 4,1% in 1993 auf ca. 3,8% in 2004.² Die Warenhäuser in Deutschland haben mehrfach mit unterschiedlichen Erfolgen Umpositionierungsversuche unternommen, z.B. die Trading-up- Politik in den siebziger Jahren, Shop-in-the-Shop Konzepte Ende der achtziger Jahre oder Erlebnisorientierung in den neunziger Jahren³. Aktuelle Ereignisse, wie die Krise des KarstadtQuelle-Konzerns und geplante Schließung vieler Karstadt-Warenhäuser sowie rückläufiger Marktanteil der Warenhäuser zeigen jedoch, dass eine langfristige Trendwende nicht erreicht werden konnte.

In der Literatur werden zum Teil unterschiedliche Systematiken der Betriebstypenabgrenzung benutzt.⁴ An dieser Stelle seien mehrere Beispiele der Betriebstypen im Einzelhandel genannt: Fachgeschäft, Warenhaus, SB-Warenhaus, Discountgeschäft, Supermarkt, Versandhandel, Boutique. Eine Reihe weiterer gängiger Betriebstypen wird in der Literatur unterschieden.⁵ Betriebstypen stellen Kategorien von Verkaufsstätten von Handelsunternehmen dar, die über einen längeren Zeitraum hinweg, gleiche oder ähnliche Merkmale in Kombination aufweisen und legen den Inhalt der Handelstätigkeit und das qualitative Leistungsprofil der Handelsunternehmen fest.⁶ Betriebstypen prägen in wesentlichen Dimensionen das Erscheinungsbild der Handelsbetriebe gegenüber den Nachfragern.⁷ Die Wahl des Betriebstyps stellt eine strategische Grundsatzentscheidung jedes Handelsunternehmens dar.⁸

Die vorliegende Untersuchung basiert auf dem Lebenszykluskonzept der Betriebstypen und beschäftigt sich mit der Entwicklung von geeigneten Kriterien, mit denen Handelsunternehmen die Position der Betriebstypen im Lebenszyklus bestimmen können, um rechtzeitig Handlungsbedarf im Bezug auf eigenen Betriebstyp zu erkennen und marktorientierte Umpositionierungsmaßnahmen einzuleiten.

1.2 Theoretische Grundlagen der Dynamik von Betriebstypen

In der Handelsforschung wurde eine Reihe von theoretischen Erklärungsansätzen entwickelt, um der Fragestellung nach den Veränderungen der Betriebstypen im Handel gerecht zu werden. Einige der wichtigsten Ansätze sind hierbei der evolutionstheoretische Ansatz, der anpassungstheoretische Ansatz, der verdrängungstheoretische Ansatz und der lebenszyklustheoretische Ansatz. Darüber hinaus existieren mehrere weitere Erklärungsansätze.⁹ In diesem Zusammenhang ist das bereits 1931 entwickelte Konzept des „Wheel of Retailing“ von MCNAIR von Bedeutung, das auf einer Analyse der Entwicklung der Betriebstypen „Department Store“, „Chain Store“ und „Chain Department Store“ basiert.¹⁰ Das Konzept unterstellt, dass Betriebstypen ein bestimmtes Entwicklungsmuster im Zeitablauf durchlaufen. Die Entwicklung der Betriebstypen wird in mehrere Phasen unterteilt. In der Entstehungsphase versucht ein neuer Betriebstyp durch aggressive Preise in den Markt einzudringen. In der Aufschwungphase zeigt sich der Erfolg der preisaggressiven Politik: Die Umsätze und die Gewinne steigen. In der nachfolgenden Annäherungsphase setzt ein Trading-up des Betriebstyps ein. Sortiments- und Kundendienstausweitung wird zu Lasten der aggressiven Preispolitik durchgeführt. Die Preiserhöhungen führen zur Annäherung an bereits etablierte Betriebstypen. In der letzten Phase tritt eine vollständige Assimilation der Newcomer ein. Der Markt ist wieder reif für den Eintritt eines neuen preisaggressiven Betriebstyps. Auch NIESCHLAG verfolgt mit der „Dynamik der Betriebsformen“ ein ähnliches Konzept, das auf Induktionschlüssen basiert und vom regelmäßigen Entwicklungsverlauf der Betriebstypen ausgeht¹¹. An diesen Konzepten wurde jedoch zahlreiche Kritik geübt, die Konzepte wurden durch mehrere Gegenbeispiele falsifiziert.¹² Historische Betrachtung der Betriebstypenentwicklungen zeigt, dass nicht immer neue Betriebstypen den preisaggressiven Ansatz verfolgen, sondern häufig durch Betonung der prestigeorientierten Aspekte erfolgreich in den Markt eindringen.

1.3 Das Lebenszykluskonzept der Betriebstypen im Handel

Das Lebenszykluskonzept der Betriebstypen geht ähnlich wie die Konzepte „Wheel of Retailing“ und „Dynamik der Betriebstypen“ von der Annahme aus, dass ein Betriebstyp einen bestimmten Entwicklungsverlauf annimmt und bestimmte Phasen durchläuft. In Anlehnung an den Produktlebenszyklus wird davon ausgegangen, dass Betriebstypen einen natürlichen Lebenszyklus besitzen, den man in mehrere Phasen aufteilen kann. DAVIDSON, BATES und BASS¹³ schlagen vier Phasen für den

Lebenszyklus der Betriebstypen vor (vgl. Abbildung 2):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Der Lebenszyklus von Betriebstypen (Quelle: Davidson, Bates, Bass 1976, S. 91)

1. Innovation: Ein neuer Betriebstyp, der besondere Vorteile gegenüber bestehenden Betriebstypen aufweist, tritt in den Markt ein. Dies können z.B. Kostenvorteile oder auch Generierung von Kundennutzen durch innovative Sortimentspolitik, Standortvorteile oder innovative Kommunikationspolitik sein. In dieser Phase ist der Marktanteil vergleichsweise gering, die Rentabilität wird durch hohe Einführungskosten und fehlende Skaleneffekte negativ beeinträchtigt.

2. Beschleunigte Entwicklung: In der zweiten Phase des Lebenszyklus steigen der Marktanteil und die Rentabilität zunächst stark an. In dieser Phase expandieren die innovativen Handelsunternehmen geographisch, andere Unternehmen übernehmen das neue Konzept, der Betriebstyp findet breite Anerkennung bei den Kunden. Gegen Ende dieser Phase erhöhen sich die Kosten durch steigende interne Komplexität, der Marktanteil und Rentabilität nähern sich dem absoluten Maximum.

3. Reife: Der Betriebstyp erreicht den Höhepunkt seiner Entwicklung und wird durch eine Reihe von Faktoren am weiteren Wachstum gehindert. Die hemmenden Faktoren wie fehlende Managementfähigkeit für Entwicklung und Kontrolle von sehr großen Organisationen, Kapazitätsüberschüsse sowie Angriffe von neuen Betriebstypen tragen dazu bei, dass die Entwicklung des Betriebstyps stagniert.

4. Abschwung: Der Betriebstyp verliert Marktanteile, die Gewinne sinken, das Unternehmen hat massive Schwierigkeiten sich am Markt zu behaupten. Um dem Abschwung auszuweichen und die Reifephase zu verlängern, sind rechtzeitige Umpositionierungsmaßnahmen notwendig. DAVIDSON, BATES und BASS betrachten den Lebenszyklus der Betriebstypen im Handel als einen natürlichen, evolutionären Prozess, der vom Management der Handelsunternehmen nur schwer beeinflussbar ist. In der vorliegenden Untersuchung wird der Phaseeinteilung von DAVIDSON, BATES und BASS gefolgt. Da es sich bei dem Lebenszyklus um einen idealtypischen Verlauf handelt, würde eine tiefere Differenzierung der Phasen die Aussagekraft des Konzepts nicht erhöhen.

Ein weiterer, im Zusammenhang mit dem Lebenszyklus von Betriebstypen bedeutender Ansatz, ist das Konzept der „Store Erosion“ von BERGER. Unter Store Erosion versteht man einen Entwertungsprozess eines Einzelhandelsbetriebes durch Verschleiß der Leistungskomponenten im Zeitablauf.¹⁴ Das Konzept basiert ebenfalls auf der Annahme, dass Betriebstypen einen Lebenszyklus mit identifizierbaren Phasen durchlaufen, wobei dieser mit dem Lebenszyklus einzelner Einkaufsstätten verknüpft wird.¹⁵ BERGER benutzt folgende Einteilung des Lebenszyklus der Einkaufsstätten: Einführung, Wachstum, Reife, Sättigung und Degeneration. Als Erfolgsgrößen werden Umsatz und Deckungsbeitrag hinzugezogen (vgl. Abbildung 3).

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Abb. 3: Die Wirkungsphasen der Store Erosion (Quelle: Berger 1977, S. 194)

Neben dem Lebenszykluskonzept der Betriebstypen werden im Handel weitere Ausprägungen des lebenszyklustheoretischen Ansatzes unterschieden. Dazu gehören der Warengruppenlebenszyklus und der Artikellebenszyklus.¹⁶ Diese Konzepte basieren vorwiegend auf dem Konzept des Produktlebenszyklus und werden hier nicht näher betrachtet.

2 Unternehmensorientierte Positionsindikatoren im Lebenszyklus der Betriebstypen

2.1 Shareholder Value-orientierte Kennzahlen

Im vorhergehenden Kapitel wurden alternative Formen des handelsbezogenen Lebenszykluskonzepts gezeigt, insbesondere variieren die Erfolgsgrößen, mit den man die Positionierung der Betriebstypen im Lebenszyklus bestimmt. Im Folgenden wird versucht, sowohl die wichtigsten direkten als auch die indirekten Kriterien (Indikatoren), die Hinweise auf die Position der Betriebstypen im Lebenszyklus beinhalten, systematisch zu erarbeiten. Dazu werden die Kriterien in unternehmensorientierte Positionsindikatoren und in marktorientierte Positionsindikatoren unterteilt. Unter den unternehmensorientierten

Positionsindikatoren werden alle finanzwirtschaftlichen und unternehmenswertorientierten Größen verstanden, die Aussagen bezüglich der Position eines Betriebstyps im Lebenszyklus ermöglichen. Unter marktorientierten Positionsindikatoren werden alle für den Lebenszyklus der Betriebstypen relevanten Kriterien zusammengefasst, die sich auf die Kunden, Wettbewerber und Lieferanten beziehen. Die traditionellen Erfolgsgrößen wie z.B. Umsatz, Gewinn, Deckungsbeitrag, Marktanteil, Renditegrößen (z.B. Umsatzrendite oder Gesamtkapitalrendite), Return on Investment oder Return on Assets sind für Unternehmen wichtige Messgrößen, die Hinweise auf die Position im Lebenszyklus von Betriebstypen beinhalten. Der Umsatz pro Quadratmeter Verkaufsfläche wird als weitere mögliche Kennzahl zur Feststellung der Lebensphasen von Betriebstypen in der Literatur genannt.¹⁷ Die traditionellen periodisierten Erfolgsgrößen spiegeln jedoch nicht den tatsächlichen Erfolg eines Unternehmens wider. In der Literatur findet man Hinweise auf eine sehr starke Diskrepanz zwischen dem periodisierten Jahresergebnis und dem tatsächlichen Wert des Produkts bzw. einer Investition im Lebenszyklus.¹⁸ Während bereits vor dem Markteintritt erhebliche Erfolgspotentiale aufgebaut wurden und eine positive Wertsteigerung vermutet werden kann, werden erst in der Wachstumsphase Gewinne ausgewiesen, somit findet bis zur Wachstumsphase eine Unterbewertung statt. Umgekehrt findet am Ende des Lebenszyklus eine Überbewertung des Produkts bzw. einer Investition statt. Der geringe Investitionsbedarf z.B. in F&E erzeugt eine scheinbar günstige Ausgabensituation, somit wird der Gesamterfolg überschätzt. Ähnliche Tendenzen kann man auch im Bezug auf Betriebstypen im Handel vermuten.

Neben den genannten traditionellen finanzwirtschaftlichen Messgrößen ist der steigende bzw. sinkende Wert eines Unternehmens ein geeigneter Indikator für die Feststellung der Position im Lebenszyklus der Betriebstypen. In diesem Zusammenhang ist der Shareholder Value- Ansatz von Bedeutung.

In den letzten Jahrzehnten hat der Shareholder Value-Ansatz zunehmend in der Literatur und in der Praxis an Bedeutung gewonnen. Dabei wird die Maximierung des Unternehmenswertes der Anteilseigner als oberstes finanzielles Ziel festgelegt.¹⁹ Beim SHV-Ansatz wird der Wert des Unternehmens als Barwert derjenigen Zahlungsüberschüsse (Free Cash Flows) definiert, die nicht wieder für Investitionen in das Anlagevermögen oder das Netto-Umlaufvermögen verwendet werden müssen.²⁰ Um den Wertzuwachs bzw. Wertverzehr eines Unternehmens zu operationalisieren und geeignete Steuerungsgrößen zu haben, wurden mehrere Kennzahlen entwickelt, z.B. Cash Flow Return on Investment (CFROI) oder Economic Value Added (EVA), die auf dem SHV-Ansatz basieren. Der Einsatz von wertorientierten Kennzahlen wird kurz am Beispiel der Kennzahl Economic Value Added verdeutlicht.

EVA lässt sich als Differenz zwischen Cash Flow nach Steuern und vor Zinsen und den Kapitalkosten ermitteln.²¹ Die Kapitalkosten sind dabei ein Produkt aus Geschäftsvermögen und Gesamtkapitalkostensatz, der in der Regel nach dem WACC-Ansatz berechnet wird. Der WACC-Ansatz ist ein Verfahren für die Berechnung des Durchschnittskapitalkostensatzes eines Unternehmens. Der Vorteil dieser Betrachtung liegt unter anderem in dem klaren Zusammenhang zwischen Rendite, Gesamtkapitalkosten und Wertsteigerung. Wertsteigerung kann nur dann erzielt werden, wenn die Rendite die Gesamtkapitalkosten (inkl. Opportunitätskosten) übersteigt. Somit ist ein Unternehmen wertschaffend, wenn auch die Eigenkapitalkosten gedeckt sind. Der Vorteil der wertorientierten Betrachtung für das Lebenszyklusmodell der Betriebstypen kann am Beispiel einiger Geschäftsbereiche der Metro Group verdeutlicht werden. Während die Unternehmen Kaufhof AG und Real GmbH in den Geschäftsjahren 2000 bis 2003 operative Gewinne erwirtschaften konnten, zeigt jedoch der negative EVA, dass die Unternehmen insgesamt kontinuierlich an Wert verloren haben (vgl. Tabelle 1). Dies ist ein möglicher Indikator dafür, dass die betreffenden Betriebstypen sich vor oder in der Abschwungphase befinden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: EBIT und EVA der Kaufhof AG und der Real GmbH in Mio. Euro (Quelle: www.metro.de , Rubrik „Investor Relations“, Geschäftsberichte der Jahren 2001 bis 2003)

Die Metro Group hat die EVA-Kennzahl als einen wichtigen Einflussfaktor im Vergütungssystem der Führungskräfte implementiert, dies zeigt die hohe Bedeutung wertorientierter Kennzahlen für die Praxis. Wertorientierte Kennzahlen sind für das Lebenszyklusmodell der Betriebstypen von Bedeutung, da diese frühzeitig negative Wertentwicklungen aufzeigen können und z.B. als Indikator für den Übergang in die Abschwungphase gedeutet werden können. Kritische Aspekte der wertorientierten Kennzahlen sind unter anderem die aufwendige Berechnung der jeweiligen Größen für die Bildung der Kennzahlen, die problematische Berechnung der Gesamtkapitalkosten und wie im Fall von EVA die Vergangenheitsorientierung.²² Somit bieten diese Kennzahlen nur eine Annäherung an die wertorientierte Betrachtung im Sinne des Shareholder-Value-Ansatzes.

[...]

¹ Vgl. www.kpmg.de, Status Quo und Perspektiven im deutschen Lebensmittelhandel, Trends im Handel 2005; www.bmvbw.de, Bericht der Arbeitsgruppe Strukturwandel im Lebensmitteleinzelhandel und § 11 Abs. 3 BauNVO.

² Vgl. Frechen 1998, S. 37 ff.; www.welt.de, Rubrik „Wirtschaft“ unter „Unternehmen“ (Zahlen für 2004 beziehen sich auf den Gesamthandelsumsatz in Deutschland, bis 1993 nur Westdeutschland)

³ Vgl. Frechen 1998, S. 80

⁴ Vgl. Berekoven 1995, S. 28 ff.

⁵ Vgl. Barth 1999, S. 86 ff.; Lerchenmüller 1998, S. 260 ff.; Tietz 1993, S. 30 ff.

⁶ Vgl. Lerchenmüller 1998, S. 244

⁷ Vgl. Müller-Hagedorn 2002, S. 68

⁸ Vgl. Müller-Hagedorn 2002, S.68

⁹ Vgl. Liebmann, Zentes 2001, S. 350

¹⁰ Vgl. McNair 1931, S. 30 ff.

¹¹ Vgl. Nieschlag 1954, S. 9 ff.

¹² Vgl. Barth 1999, S. 112 ff., Tietz 1993, S. 1316 ff.

¹³ Vgl. Davidson, Bates, Bass 1976, S. 90 ff.

¹⁴ Vgl. Berger 1977, S. 3 ff.

¹⁵ Vgl. Berger 1977, S. 83

¹⁶ Vgl. Witt 1992, S. 68

¹⁷ Vgl. Bielefeld 1987, S. 83;

¹⁸ Vgl. Bischoff 2001, S. 23 ff.

¹⁹ Vgl. Schierenbeck, Lister 2001, S. 77 ff.

²⁰ Vgl. Günther 1997, S. 95 ff.

²¹ Vgl. Günther 1997, S. 233 ff.

²² Vgl. Brunner 1999, S. 46 ff.