Basiskonfliktmechanismen nach Glasl


Seminararbeit, 2001

23 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe


Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise

2. wirtschaftliche Trends und Konfliktpotential in Unternehmen

3. Wie verlaufen Konflikte ?

4. Welche Faktoren treiben Konflikte voran?
4.1 Zunehmende Projektion bei wachsender Selbstfrustration
4.2 Issue - Lawine bei gleichzeitigen Simplifizierungen
4.3 Wechselseitige Kausalitätsumkehrung bei gleichzeitiger Simplifizierung der Kausalitätsbeziehungen
4.4 Ausweitung des sozialen Rahmens bei gleichzeitiger Tendenz zur Personifizierung
4.5 Beschleunigung des Konflikts durch pessimistische Antizipation und selbsterfüllende Prophezeiung

5. Ansatzpunkte der Konfliktintervention

6. Konflikteinflußfaktoren auf Gruppenebene

7. Konflikte bei interkultureller Zusammenarbeit – Fallbeispiel
7.1 Kurze Fallbeschreibung:
7.2 Die Wirkung der Konfliktmechanismen im Fallbeispiel
7.3 Die Wirkung der Gruppenprozesse im Fallbeispiel

8. Fazit

9. Literaturverzeichnis

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Konflikte treten nicht nur im sozialen Miteinander auf, sie sind auch in der Arbeitswelt alltägliche Phänomene. In Unternehmen trifft man auf Mobbing oder Streit zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern. Zwischen Unternehmen und Umwelt treten Konflikte mit Lieferanten und Kunden auf. Überall dort, wo unterschiedliche Menschen zusammenarbeiten, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen, kommt es zu Konflikten. Es existieren unterschiedliche Meinungen, wie ein Problem zu lösen ist, oder welche Entscheidung die „richtige“ ist. Schon bei Formulierungen wie „die richtige Entscheidung“ wird jedoch klar, daß bei Konflikten quasi nebenbei auch subjektive Einstellungen, Ziele und Gefühle der Streitenden in den Konflikt mit einfließen. Gerade diese subjektiven psychischen und emotionalen Faktoren sind es, die mit der Zeit dafür sorgen, daß ursprünglich sachliche Konflikte zu Beziehungskonflikten zwischen einzelnen Organisationsmitgliedern werden. Häufig eskalieren solche Konflikte so stark, daß eine produktive Zusammenarbeit nicht mehr möglich ist. Konflikte wurden deshalb aus unternehmerischer Sicht lange Zeit negativ gesehen, da unbewältigte Konflikte zu schlechteren Arbeitsleistungen führen, und somit Kosten verursachen. Werden sachliche Konflikte jedoch konstruktiv bewältigt, setzen sie wichtige Erneuerungsprozesse in Gang, und können Ausgangspunkt für Fortschritt und Entwicklung in Unternehmen sein.

Werden Konflikte nicht rechtzeitig erkannt und behandelt, so erscheint den beteiligten Konfliktparteien eine Lösung aus eigener Kraft irgendwann nicht mehr möglich. Ein Gang vor Gericht ist dann oft die Folge. Es gibt aber auch andere Wege, Konflikte zu lösen, wie das Verfahren der Mediation zeigt, das seit einigen Jahren auch in Deutschland immer häufiger angewendet wird. Bei diesem Verfahren versuchen die Konfliktparteien auf freiwilliger Basis, unter Anleitung einer neutralen Drittpartei, den Konflikt zu lösen.

Neuere Entwicklungen werden in Zukunft die Konfliktanfälligkeit in modernen Unternehmen noch verstärken. Als Beispiel sei die Matrixorganisation genannt, bei der Kompetenzüberschneidungen zwischen Projekt- und Funktionsbereichsmanager auftreten, und sogar gewollt sind. Der Erfolg von Unternehmen wird daher zukünftig noch stärker davon abhängen, Wege zu finden, konstruktiv mit Konflikten umzugehen. Ein erster Schritt zu einem erfolgreichen Konfliktmanagement besteht darin, Konfliktprozesse und ihre sozialpsychologischen Hintergründe näher zu betrachten.

1.2 Zielsetzung

Damit Unternehmen Konflikte erfolgreich bewältigen können, müssen sie Konfliktprozesse und ihre Hintergründe erkennen und verstehen können. Ziel dieser Arbeit ist es, die psychologischen und sozialen Hintergründe von Konfliktprozessen darzustellen. Am Beispiel interkultureller Zusammenarbeit wird gezeigt, wie Konflikte entstehen und verlaufen können.. Den Kern dieser Arbeit bildet dabei die Darstellung der „Basismechanismen der Eskalationsdynamik“ aus dem Konflikt – Eskalationsmodell von Friedrich Glasl. Da viele Unternehmensaufgaben heute in Teams erledigt werden, wird auch auf die Wirkung von gruppendynamischen Faktoren in Konflikten eingegangen.

1.3 Vorgehensweise

Zunächst werden aktuelle Trends dargestellt, die zukünftig eine erhöhte Konfliktanfälligkeit von Unternehmen bedeuten können. Dabei werden Ansätze zur Integration eines Konfliktmanagements im Unternehmen angesprochen. Anschließend wird kurz darauf eingegangen, nach welchem Muster sich Konflikte entwickeln. Zur Orientierung in der Konfliktproblematik erfolgt hier eine kurze Einführung in das Phasenmodell der Konflikt – Eskalation von Friedrich Glasl. Dabei wird auf seelische Faktoren eingegangen, die später für das Verständnis der Konfliktmechanismen von Bedeutung sind. Die Konfliktmechanismen werden anschließend zusammen mit Faktoren, die Konflikte auf Gruppenebene beeinflussen können erläutert, wobei auf sozialpsychologische Hintergründe eingegangen wird. In diesem Zusammenhang wird auch kurz auf Ansatzpunkte der Intervention eingegangen. Wie diese Konfliktmechanismen und Gruppenfaktoren in der Praxis wirken, wird danach anhand einer Fallstudie verdeutlicht. In einem Fazit werden die wichtigsten Ergebnisse dieser Arbeit dann noch einmal zusammengefasst.

2. wirtschaftliche Trends und Konfliktpotential in Unternehmen

Wirtschaftliche Trends in Form von Einführung neuer Unternehmensstrukturen wie Matrix- oder Projektorganisation, sowie offene Unternehmenssituationen mit täglichem Abstimmungsbedarf, haben für Unternehmen positive und negative Auswirkungen. Einerseits befriedigen weniger starre Handlungsvorgaben, flache Hierarchien und flexiblere Tätigkeitsstrukturen das menschliche Bedürfnis nach Selbstbestimmung. Die Mitarbeiter sind motivierter und erbringen bessere Leistungen. Weniger Regeln bedeuten eine höhere Flexibilität, da Probleme schneller und unbürokratischer gelöst werden können. Außerdem werden durch die unterschiedlichen Meinungen, die in die Problemlösung einfließen, fundiertere Lösungen gefunden. Auf der anderen Seite können flexible Organisationsstrukturen mit ungeregelten Situationen und Kompetenzen aber auch ein Nährboden für Konflikte sein (vgl. Tigges – Mettenmeier (2001), S. 172 - 175).

Über die Organisationskultur kann ein Unternehmen konfliktfest gemacht werden, wenn durch Maßnahmen der Organisationsentwicklung zusammen mit den Mitarbeitern Bedingungen geschaffen werden, die eine konstruktive Konfliktlösung ermöglichen (vgl. Kieser / Kubicek (1992), S 406 – 408). Die Siemens – Tochter Siemens USA verankerte beispielsweise die Mediation durch eine Kombination verschiedener Maßnahmen im ganzen Unternehmen (vgl. Gans (2001), S. 66 – 72). Die Konfliktfestigkeit eines Unternehmens steht und fällt aber vor allem mit der Konfliktfähigkeit seiner Mitarbeiter (vgl. Glasl (2000), S. 9 – 10). Es reicht daher nicht aus, nur Organisationsstrukturen zu verändern, sondern gleichzeitig muß auch die Konfliktfähigkeit der Mitarbeiter durch geeignete Personalentwicklungsmaßnahmen gestärkt werden. Genauso wie Mitarbeiter Fähigkeiten wie Entscheidungs- oder Gruppenfähigkeit erlernen, sollten sie auch darin geschult werden, Konflikte und ihre Hintergründe zu erkennen, und zu lösen. Dies kann beispielsweise durch Rollenspiele geübt werden (vgl. Oechsler (1994), S. 391 ff.).

3. Wie verlaufen Konflikte ?

Friedrich Glasl entwickelte auf der Basis von über 100 praktischen Fällen ein handlungsorientiertes Phasenmodell der Konflikteskalation. Ziel dieses Modells ist es, Konflikte zu diagnostizieren, um Ansatzpunkte für ihre Behandlung he-rauszuarbeiten. Zum besseren Verständnis wird das Phasenmodell der Konflikt - Eskalation von Glasl nachfolgend in groben Zügen dargestellt. Auf eine ausführliche Darstellung dieses Modells wird an dieser Stelle verzichtet (vergleiche ausführlich Glasl (1999)).

Um sich in Konflikten orientieren zu können, muß zunächst geklärt werden, was unter einem Konflikt überhaupt verstanden werden soll. Glasl definiert einen sozialen Konflikt folgendermaßen (Glasl (1999), S 14 - 15):

„Sozialer Konflikt ist eine Interaktion

- zwischen Aktoren (Individuen, Gruppen, Organisationen usw.),
- wobei wenigstens ein Aktor
- Unvereinbarkeiten

im Denken/Vorstellen/Wahrnehmen

und/oder Fühlen

und/oder Wollen

- mit dem anderen Aktor (den anderen Aktoren) in der Art erlebt,
- dass im Realisieren eine Beeinträchtigung durch einen anderen Aktor (die anderen Aktoren) erfolge.“

Der soziale Konflikt ist also durch Unvereinbarkeiten im Denken, Fühlen und Wollen der Konfliktparteien gekennzeichnet.

Das äußerlich wahrnehmbare Verhalten der Konfliktparteien wird durch Perzeptionen, Willens- und Gefühlsleben bestimmt (vgl. Abb. 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: seelische Faktoren im Konflikt (Glasl (1999), S. 36)

Die Konfliktparteien wissen nicht, wie das Innenleben der Gegenseite aussieht. Sie können sich nur am Verhalten der Anderen orientieren. Im Laufe des Konflikts nehmen die beteiligten Konfliktpartein den Gegner, die Streitpunkte und die Konfliktsituation immer weniger realistisch wahr. Durch diese verzerrte Wahrnehmung entstehen Vorurteile, und Feindbilder setzen sich fest (vgl. Glasl (1999), S. 36 – 38). Auch die Gefühle erstarren. Sind anfangs noch positive und negative Gefühle für den Gegner vorhanden, so werden die positiven später unterdrückt und verleugnet. Man kapselt sich von der Außenwelt ab, um nicht verletzt zu werden. Das hat aber auch zur Folge, daß man sich nicht mehr in den Gegner einfühlen kann, und nur noch die eigenen Gefühle wahrnimmt (vgl. ebenda (1999), S. 38 – 40). Im Willensleben treten ähnliche Effekte auf. Trifft man bei der Durchsetzung seiner Ziele auf Widerstand, so neigt man dazu, sich im Verlaufe des Konflikts immer mehr auf die Durchsetzung dieser Ziele zu fixieren. Oft werden dabei Ziele und Mittel gleichgesetzt. Man verlangt zum Beispiel nicht nur, daß jemand etwas tun soll, sondern man glaubt, nur dann sein Ziel erreicht zu haben, wenn er es genauso tut, wie man selbst es will (vgl. ebenda (1999), S. 40 –42). Außerdem tritt eine Verarmung des Verhaltens auf. Jede Partei legt im Kontakt mit dem Gegner ein stereotypes Verhalten an den Tag, auf das der andere ebenso stereotyp reagiert. Die volle Bandbreite an Verhaltensmustern, die man normalerweise nutzt, wird nicht mehr ausgeschöpft (vgl. ebenda (1999), S. 42 – 45). Das Verhalten der Konfliktparteien hat beim Gegner subjektive und objektive Auswirkungen. Objektive Auswirkungen des Verhaltens sind beispielsweise ein schlechtes Arbeitsklima, subjektive Auswirkungen äußern sich in Störungen der Befindlichkeit. Man fühlt sich abgewiesen oder nicht ernstgenommen. Jede Partei glaubt dabei, daß die andere alle Folgen ihres Verhaltens voll beabsichtigt hat (vgl. ebenda (1999), S. 42 – 45).

[...]

Ende der Leseprobe aus 23 Seiten

Details

Titel
Basiskonfliktmechanismen nach Glasl
Hochschule
Universität Paderborn  (FB Wirtschaftswissenschaften)
Veranstaltung
Seminar
Note
1,7
Autor
Jahr
2001
Seiten
23
Katalognummer
V923
ISBN (eBook)
9783638105828
ISBN (Buch)
9783638637015
Dateigröße
498 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Basismechanismen nach Glasl
Arbeit zitieren
Kerstin Mausberg (Autor:in), 2001, Basiskonfliktmechanismen nach Glasl, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/923

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Blick ins Buch
Titel: Basiskonfliktmechanismen nach Glasl



Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden