Werbebudgetierung in der Praxis

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen
2.1 Definition und Abgrenzung des Begriffs ,Werbebudgetierung‘
2.2 Einordnung der Werbebudgetierung in den Werbeplanungsprozess
2.3 Einflüsse auf die Budgetentscheidung
2.3.1 Interne Faktoren
2.3.2 Externe Faktoren
2.4 Die Werbebudgetierung als Herausforderung für das Management

3 Verfahren und Modelle zur Budgetplanung
3.1 Ansätze zur Planung der Budgethöhe
3.1.1 Verfahren aus der Praxis
3.1.2 Theoriedeterminierte Ansätze
3.1.3 Eine kritische Würdigung der Entscheidungshilfen
3.2 Ansätze zur Planung der Budgetallokation
3.2.1 Grundlagen
3.2.2 Die sachliche Allokation des Werbebudgets
3.2.3 Die intertemporale Allokation des Werbebudgets
3.2.4 Eine kritische Würdigung der Entscheidungshilfen

4 Empirische Untersuchung zur Werbebudgetierung in der Praxis
4.1 Ergebnisse bisheriger Studien
4.1.1 Erste wissenschaftliche Untersuchungen
4.1.2 Budgetierungspraktiken der siebziger Jahre
4.1.3 Die Herausstellung zunehmend zielorientierter Methoden . .
4.1.4 Zusammenfassung
4.2 Das Konzept der primärstatistischen Untersuchung
4.2.1 Das Untersuchungsziel
4.2.2 Die Methodik
4.2.3 Die Stichprobenstruktur
4.3 Die Untersuchungsergebnisse
4.3.1 Die Ergebnisse der schriftlichen Befragung
4.3.2 Die Ergebnisse der mündlichen Befragung
4.4 Bewertung und Interpretation der Ergebnisse
4.5 Mit der Erhebung verbundene Probleme

5 Schlussbetrachtung

Literatur

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

1 Kostenfaktoren des Kommunikationsbudgets

2 Planungsprozess der Werbung

3 Budgeting Process Modes

4 Ablaufschema bei der zielorientierten Methode zur Werbebudgetierung

5 Konkave und S-förmige Werbewirkungsfunktion mit einem positiven Ab-

satz auch ohne Werbung dargestellt

Tabellenverzeichnis

1 Das Rücklaufergebnis der Erhebung

2 Branchenstruktur innerhalb der Stichprobe

3 Budgetstruktur der Stichprobe

4 Kriterien zur Bestimmung der Budgethöhe

5 Gruppen der Kriterien zur Budgetbestimmung

6 Antworten nach Kriteriengruppen

7 Verwendung statistisch-mathematischer Modelle

8 Kriterien zur Budgetallokation I

9 Kriterien zur Budgetallokation II

10 Richtlinien zur Budgetierung

11 Periodenlänge der Budgetplanung

12 Flexibilität in der Budgetplanung

13 Bedeutung der Budgetentscheidung

14 Historische Budget - und Umsatzentwicklung

15 Erwartete Umsatzentwicklung bei Etatveränderung

16 Geschätzte Etatentwicklung bei rezessiver Umsatzentwicklung

1 Einleitung

Jährlich investieren Unternehmen in Deutschland etwa 30 Milliarden Euro in die Werbung, wobei die Entwicklung über die vergangenen Jahre und die Prognosen für die Zukunft eine steigende Tendenz aufweisen. Die am stärksten werbetreibenden Unternehmen erreichen inzwischen Budgets von 350 Millionen Euro und mehr.¹ Parallel zu dieser Entwicklung zeigen aktuelle Studien, dass ein wesentlicher Teil der Marketingleiter bei der Budgetie- rung unsystematisch vorgeht.²Diese Gegenüberstellung provoziert die Frage, auf welcher Entscheidungsgrundlage das Management Werbebudgets festlegt und alloziert.

Wie die Literatur dokumentiert, existiert eine große Vielfalt in der Praxis etablierter und von der Wissenschaft empfohlener Budgetierungsmethoden. Die Art und der An- spruch der einzelnen Methoden differiert dabei zwischen einfachen Daumenregeln, wie der Bestimmung des Werbebudgets als einen Prozentsatz vom Erlös, bis hin zu mathematisch- statistischen Verfahren, die durch den Anspruch, die Praxis in Form eines Modells abzu- bilden, teilweise ein hohes Maß an Komplexität aufweisen. Diese Methoden eignen sich demnach in unterschiedlicher Weise für die Verwendung in der Budgetierungspraxis.

Das Ziel dieser Diplomarbeit ist es, vor dem Hintergrund in der Literatur diskutierter Ansätze die aktuell vorherrschende Budgetierungspraxis für den Bereich Werbung mit Hilfe einer empirischen Erhebung zu untersuchen und zu evaluieren.

Dazu soll im Anschluss an diese Einleitung im zweiten Kapitel die mit der Werbebud- getierung verknüpfte Problematik konkretisiert werden. Es gilt dabei die Begrifflichkeit und den konkreten Entscheidungsumfang der Werbebudgetierung abzugrenzen und in den gesamten Werbebplanungsprozess einzuordnen. Darüber hinaus gilt es, interne und exter- ne Faktoren, welche die Entscheidungsfindung in der Praxis beeinflussen, abzubilden, um anschließend die insgesamt mit der Werbebudgetierung verbundene Herausforderung für das Management zu erläutert.

Im dritten Kapitel sollen die in der aktuellen Literatur diskutierten Vorgehensweisen zur Budgetplanung aufgezeigt und durch die Analyse der mit diesen verbundenen Vor- und Nachteile ihre Eignug für die Budgetierungspraxis bewertet werden. Die in der Fachliteratur unter dem Begriff ,Marketingbudgetierung‘ geführten Diskussionen sind dabei analog auf das in dieser Arbeit thematisierte Problem übertragbar, da das Kommunikationsbudget in der Regel den größten Teil des Marketingbudgets ausmacht und somit die Begriffe in der Praxis eine annähernd synonyme Verwendung finden.³

Den Haupteil dieser Arbeit bildet eine im vierten Kapitel dargestellte quantitative und qualitative Untersuchung deutscher Unternehmen, durch deren Ergebnisse ein Abbild der aktuellen Budgetierungspraxis generiert werden soll. Zunächst sollen dazu die Resultate vorangegangener Studien dargestellt werden, um zu untersuchen, ob im Bereich der Wer- bebudgetierung Trends zu ermitteln sind. Zur Generierung von Primärdaten sollen durch einen Fragebogen quantitative Daten und weiter, in Anlehnung an eine Untersuchung der Wissenschaftler G. S. Low und J. J. Mohr aus dem Jahr 1999⁴, durch Expertenbefragun- gen qualitativ zu erfassende Aspekte zur Budgetkalkulation und dabei insbesondere die Struktur der Budgetplanungsprozesses und auf diesen wirkende Einflüsse näher analysiert werden.

In einem abschließenden fünften Kapitel soll die Gesamtheit, der durch diese Arbeit gewonnenen Erkenntnisse zur Werbebudgetierung in der Praxis, zusammengefasst werden, um schlussfolgernd zu bewerten, ob das gesetzte Ziel erreicht wurde.

Der Kern dieser Arbeit erfordert somit ein hohes Maß an Kooperationsbereitschaft seitens der zu befragenden Unternehmen, um dem gesetzten Ziel, die Budgetierungspraxis repräsentativ abzubilden, gerecht werden zu können. Diese Herausforderung findet jedoch insbesondere dadurch ihre Rechtfertigung, dass die jüngere Vergangenheit nur noch sehr vereinzelt Studien gleichen oder ähnlichen Inhaltes dokumentiert.

2 Grundlagen

2.1 Definition und Abgrenzung des Begriffs ,Werbebudgetierung‘

”DieSummeallerfinanziellenMittel,diefürdieWerbungzurVerfügunggestelltwerden bzw. notwendig sind, um Werbung zu treiben, wird Werbeetat oder Werbebbudget ge nannt.“⁵

Dieses Budget resultiert dabei sowohl aus der Planung als auch aus der Durchführung der Werbung. Abbildung 1 gibt einen Überblick über die einzelnen Kostenfaktoren, welche unter dem Begriff Werbebudget zusammengefasst werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Kostenfaktoren des Kommunikationsbudgets (Quelle: Unger/Fuchs (2005), S. 338.)

Das Budget wird für eine Planperiode festgelegt, welche sich für die meisten Unternehmen über ein Jahr erstreckt. Sinnvoll kann aber auch eine Orientierung der Planperiode an der Dauer einer zeitlich beschränkten Kampagne sein.⁶

Der Prozess der Werbebudgetierung umfasst dabei zwei zentrale Entscheidungsgegenstän de:⁷

1. Zum Einen muss die Höhe des Budgets bestimmt werden.
2. Zum Anderen ist ein gegebenes Budget sowohl nach sachlichen Gesichtspunkten auf Produkte, Kundensegmente, Kommunikationsträger und -mittel sowie Absatzgebie- te zu allozieren, als auch nach zeitlichen Gesichtspunkten über eine Planperiode zu verteilen.

Diese Entscheidungen sind idealerweise auf die Erfüllung übergeordneter Unternehmensund Werbeziele ausgerichtet.⁸

2.2 Einordnung der Werbebudgetierung in den Werbeplanungs prozess

Der Werbeplanungsprozess hat die Aufgabe, den Einsatz kommunikationspolitischer Aktivitäten auf die Zielsetzung der Unternehmung abzustimmen. Eine Instanz dieses Planunsprozesses ist die Budgetentscheidung.

Innerhalb dieses Werbeplanungsprozesses sind die Entscheidungen über die Höhe des Budgets und dessen Allokation nicht unabhängig von allen anderen Planungsinstanzen zu treffen, sondern aufgrund zahlreicher Interdependenzen mit diesen abzustimmen.⁹

Die hierarchische Einordnung der Budgetentscheidung in den Werbeplanungsprozess steht in Abhhägigkeit zur Organisationsstruktur. Dabei unterscheidet man generell drei Vorge- hensweisen: In einer ,top down‘ -ausgerichteten Planung wird die Entscheidung über die Budgethöhe der Entscheidung über die Budgetverwendung vorgelagert. Das Budget gibt damit den finanziellen Rahmen für die Erreichung übergeordneter Werbe- und Unter- nehmensziele vor. Bei einer ,bottom up‘ -orientierten Planung resultiert dahingegen das Budget aus einer vorgelagerten Detailplanung kommunikationspolitischer Aktivitäten. Als eine dritte Variante lassen sich die dargestellten Vorgehensweisen kombinieren, indem auf der Basis der Unternehmenszielsetzung ein vorbehaltlicher Budgetrahmen ermittelt und in der Detailplanung des Mitteleinsatzes weiter konkretisiert wird. Diese Vorgehensweise wird mit den Begriffen ,Down up‘ -Planung oder ,iteratives Gegenstromverfahren‘ um- schrieben.¹⁰

In der Werbepraxis sind die finanziellen Mittel, welche für Werbezwecke eingesetzt werden sollen, in der Regel begrenzt, so dass die Budgetplanung aus übergeordneten Zielen abgeleitet wird, jedoch zeitlich und sachlich der Ausarbeitung einer Werbekonzeption sowie der Auswahl von Werbeträgern und Werbemitteln vorgelagert ist. Ein generelles Schema zur Werbeplanung kann damit wie folgt skizziert werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Planungsprozess der Werbung

(Quelle: Berndt (2005), S. 277.)

Dieses Schema wird in der aufgezeigten Form nicht jeder Planungs- und Entscheidungs- situation gerecht und ist gegebenenfalls anzupassen. Da die einzelnen Elemente nicht un- abhängig voneinander sind, erfordert dies strenggenommen eine simultane Planung aller Bereiche. So geht die Höhe, der für die Kommunikation notwendigen Mittel, nicht nur aus der Zielsetzung hervor, sondern schränkt auch diese auf ein finanzierbares Maß ein.¹¹

2.3 Einflüsse auf die Budgetentscheidung

Die Entscheidungen innerhalb des Budegtierungsprozesses werden von zahlreichen Faktoren beeinflusst. Der folgende Abschnitt soll einen Überblick über die wichtigsten Einflüsse geben. Dabei kann zwischen internen und externen Größen unterschieden werden. Wenn auch zwischen den einzelnen Faktoren zahlreiche Interdependenzen bestehen, sollen sie im Folgenden isoliert aufgezeigt werden.¹²

2.3.1 Interne Faktoren

Als ein die Budgetentscheidung wesentlich beeinflussender Faktor kann die Größe des Unternehmens betrachtet werden. Aus dieser lassen sich unmittelbar Vor- und Nachteile für die Werbebudgetierung ableiten. Mit der Unternehmensgröße wächst in der Regel die Finanzkraft, die insbesondere durch die Möglichkeiten am Finanzmarkt bedingt ist, und damit auch der finanziell mögliche Budgetrahmen. Des Weiteren verfügen große Unterneh- men häufiger über Spezialisten, durch deren Fachexpertise ein effizienterer Mitteleinsatz erreicht werden kann. Als Nachteil gegenüber kleineren Unternehmen ist ein unter Um- ständen geringeres Maß an Flexibilität, Überschaubarkeit und Marktnähe zu erwähnen.¹³

Die Budgetentscheidung wird zudem durch die Branche beeinflusst. In Abhängigkeit von diesem Faktor hat die Werbung für das Marketing einen unterschiedlichen Stellenwert. Zudem variieren branchenabhängig die Kommuniaktionsmittel und -wege, so dass sich dieser Faktor sowohl auf die Budgethöhe als auch auf dessen Allokation auswirkt.¹⁴

Auch die Marktstrategie eines Unternehmens ist eine bestimmende Größe in der Bud- getentscheidung. Bei einer Gesamtmarktausrichtung kann zwischen einem Streben nach Preisführerschaft und Qualitätsführerschaft unterschieden werden. In einem Qualitäts- wettbewerb versucht ein Unternehmen, sich durch die Vermittlung von Produkt- und Lei- stungsvorteilen von seinen Konkurrenten zu differenzieren. Das erfordert einen qualitativ höheren Mitteleinsatz und damit auch ein höheres Budget für Werbemaßnahmen, welches sich durch die Möglichkeit, am Markt relativ hohe Preise zu realisieren, amortisiert. Bei einem Unternehmen, das sein strategisches Ziel im Preiswettbewerb positioniert, stehen dahingegen eine Kostendegression und damit auch ein mit geringen finanziellen Aufwen- dungen verbundener Werbeeinsatz im Fokus. Charakteristisch dafür ist ein standardi- sierter Werbeeinsatz über Massenmedien. Neben gesamtmarktorientierten Unternehmen existieren Anbieter, die sich, verbunden mit einer Selektion von Marktsegmenten und Spe- zialisierung auf diese Marktnischen, nur auf einen Teilmarkt konzentrieren. Diese Konzen- trationsstrategie kann sowohl über einen Kosten- als auch einen Qualitätsvorteil definiert werden und birgt unter dem Aspekt der Werbebudgetierung den Vorteil, dass Teilmärk- te in der Regel mit relativ geringen finanziellen Mittel kommunikativ bearbeitet werden können.¹⁵

Ein für die Zielerreichung veranschlagtes Budget unterliegt immer den Grenzen der Finanzierbarkeit. Somit bildet auch die Verfügbarkeit finanzieller Mittel einen das Budget limitierenden Faktor.¹⁶

”Despitetheovertgoaltodecideonrationalgrounds,budgetingdoesinvolveemotions and politics“¹⁷, wie Tellis es beschreibt. So fließen nicht nur rational erfassbare Daten, son dern auch personen- und organisationsspezifische Parameter in den Entscheidungsprozess der Werbebudgetierung ein und es gilt, auch verhaltenswissneschaftliche Einflussgrößen zu betrachten.¹⁸ Nach Piercy werden Werbebudgetentscheidungen durch Organisations- strukturen in Unternehmen beeinflusst. Die Beeinflussungsmacht wird dabei von unter- schiedlichen Interessensgruppen ausgeübt, so dass Entscheidungen nicht ausschließlich auf der Grundlage später beschriebener Modelle generiert werden, sondern organisationsbe- zogenen, personenabhängigen, nicht-rationalen und speziell machtpolitischen Einflüssen augesetzt sind. Die Intensität des Einflusses wächst mit der Verantwortung eines Entschei ders und der Unsicherheit, die in einer Entscheidungssituation vorherrscht; sie äußert sich in der Manipulation des Informationsflusses.

1984 befragte Piercy zu diesem Sachverhalt 600 britsche Unternehmen und erhielt dadurch 130 auswertbare Antworten. Das Ziel dieser Untersuchung war es, sowohl die Machtver- hältnisse innerhalb der Marketingabteilungen als auch die unternehmensinternen Verhal- tensweisen zu messen, um so die Beziehung zwischen diesen Faktoren und der Werbe- budgetentscheidung zu ergründen.¹⁹Durch das Resultat seiner Untersuchung wurden die formulierten Annahmen bestätigt. Piercy entdeckte einen signifikanten Zusammenhang zwischen Ergebnissen von Budgetierungsentscheidungen und der Verteilung von Macht- verhältnissen innerhalb der Unternehmen und Marketingabteilung sowie dem politischen Agieren einzelner Entscheidungsträger innerhalb des Werbeplanungsprozesses, um Resul- tate zu beeinflussen.²⁰

Die ermittelten Zusammenhänge sind in der Abbildung 3 skizziert. Insbesondere ist die Abhängigkeit der Budgetentscheidung von verschiedenen Richtungen des Informationsund Entscheidungsflusses aufgezeigt.

Ist die Budgetplanung ,bottom up‘ -orientiert, so kommt dem Bereich Marketing ei- ne höhere Entscheidungsgewalt zu und das Budget fällt daraufhin in der Regel höher aus. Im Vergleich dazu ist der Darstellung zu entnehmen, dass bei einem ,Top down‘ - Entscheidungsprozess ein höherer Einfluss von der Finanzabteilung ausgeht. Diese kann hier mit der Unternehmensleitung gleichgesetzt werden, die einen finanziellen Budgetrah- men vorgibt.

Die skizzierten Einflüsse und Beeinträchtigungen eines rein rationalen Entscheidungs- prozesses führen entgegen einer weit verbreiteten Annahme nicht zwangsläufig zu einem minderwertigen Ergebnis. Die analysierten Zusammenhänge zwischen dem Resultat einer Budgetentscheidung und dem Einfluss von Machtverhältnissen auf den Entscheidungs- prozess sollten eher von der Praxis detailliert geprüft und anschließend operationalisiert werden.²¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Budgeting Process Modes (In Anlehnung an Piercy (1987b), S. 55.)

2.3.2 Externe Faktoren

Zunächst seien in diesem Zusammenhang die Werbeaktivitäten der Konkurrenz genannt. Diese können Unternehmen zu Anpassungs- oder auch Gegenmaßnahmen zwingen, was sich in der Budgethöhe und -allokation niederschlägt.²² Dieser Zusammenhang kann als Gefangenendilemma abgebildet werden, indem eine Erhöhung der Werbeausgaben der Konkurrenz die Produktivität der eigenen Werbeausgaben verringert.²³

Darüber hinaus ist ein stetig wachsendes Werbeaufkommen zu beobachten, welches einer simultan sinkenden Effizienz des Einsatzes einzelner Medien und der Durchführung einzelner Maßnahmen gegenübersteht. Dieser Effizienzverlust resultiert dabei wesentlich aus der Reizüberflutung des Kosumenten. Dessen Wahrnehmungsgrenze steigt, wodurch sich die Werbeintensität, welche notwendig ist, um eine Werbebotschaft nachhaltig in den Köpfen der Konsumenten zu verankern, erhöht. Der effektive Werbeeinsatz fordert somit eine Anpassung der Budgethöhe und -allokation.²⁴

Die Budgetentscheidungen werden auch von der Phase des Produktlebenszyklus beeinflusst, in der sich ein Produkt befindet. So ist in den frühen Phasen des Produktlebens eine höhere Kommunikationsintensität und damit auch ein höheres Budget erforderlich, um Produktbekanntheit und -image zu generieren und den Diffusionsprozess zu fördern, als in späten Phasen, in denen es unter Umständen ausreicht, die Zielgruppe stetig an ein bereits etabliertes Produkt zu erinnern.²⁵

Weiter sind in diesem Kontext sowohl quantitative als auch qualitative Merkmale der anzusprechenden Zielgruppe von besonderer Bedeutung. Das Werbebudget fällt umso höher aus, je größer die Zielgruppe, je geringer ihr Involvement ist und je mehr Verhaltensänderungen durch den Werbeeinsatz hervorgerufen werden sollen.²⁶

Studien haben weiter gezeigt, dass konjunkturelle Faktoren auf die Werbebudgetierung wirken und Unternehmen entweder pro- oder antizyklisch auf eine Nachfrageveränderung reagieren lassen.²⁷

Alle aufgezeigten Faktoren nehmen Einfluss auf die Entscheidung über die Höhe und Allokation von Werbebudgets und verursachen ein mit dieser verbundenes hohes Maß an Komplexität. Überdie Intensität einzelner Einflüsse kann keine pauschale Aussage getroffen werden, da sie von der unternehmens- und umweltspezifischen Situation abhängt, in der die Budgetentscheidung getroffen wird.²⁸

Um Wiederholungen innerhalb dieser Arbeit weitestgehend zu vermeiden, wurden die einzelnen Faktoren in unterschiedlicher Tiefe beschrieben.

2.4 Die Werbebudgetierung als Herausforderung für das Mana- gement

Die zentrale Anforderung an die Werbebudgetierung besteht darin, den finanziellen Rah- men für den Einsatz kommunikationspolitischer Instrumente in seiner Höhe und Alloka- tion so zu wählen, dass die angestrebten Ziele effektiv mit einem effizienten Mitteleinsatz erreicht werden. Diese Entscheidung stellt somit ein Optimierungsproblem dar.²⁹

Der Theorie nach ist ein Werbebudget genau dann optimal in seiner Höhe und Allokation determiniert, wenn der durch einen zusätzlichen Werbeeinsatz entstehende Mehrerlös gleich den zusätzlich investierten Geldmitteln ist. Es gilt also die traditionelle Gewinnmaximierungsbedingung ,Grenzerlös = Grenzkosten‘.³⁰

Die Grundlage zur Optimierung dieser Entscheidung setzt die genaue Kenntnis über die Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge voraus³¹, doch ist das ein Anspruch, dem in der Praxis nur ansatzweise gerecht zu werden ist. Die Analyse des genauen Zusammenhangs zwischen der Höhe sowie der Allokation der Werbeinvestitionen und deren Wirkung auf den Absatz wird durch Time-Lag-, Carry-Over- und Spill-Over-Effekte und zudem durch überschneidende Wirkungen anderer Instrumente aus dem Marketing-Mix erschwert. Darüber hinaus ist nicht nur die Quantität, sondern auch die Qualität des Einsatzes kommunikationspolitischer Instrumente ein Faktor, welcher den Absatz eines Produktes beeinflusst, der aber nur schwer zu erfassen ist. Somit besitzen Unternehmen für die Lösung dieses Problems häufig keine fundierte Entscheidungsgrundlage.³²

Als Resultat sind in der Budgetierungspraxis folgende Fehler zu beobachten:³³

1. Werbebudgets sind zu hoch, so dass aufgrund abnehmender Grenzerträge eine Sen- kung des Budgets einen höheren Gewinn generieren würde.
2. Werbebudgets sind zu niedrig, so dass aufgrund zunehmender Grenzerträge eine Budgetsteigerung auch eine Gewinnsteigerung zur Folge hätte.
3. Die gewählte Budgetallokation ist ineffizient und nicht optimal auf die verfolgten Ziele ausgerichtet.

Eine weitere Gefahr besteht darin, das Werbebudget in seiner Höhe und Allokation so zu wählen, dass der Werbeeinsatz unterhalb der Wahrnehmungsschwelle der Zielgruppe bleibt und somit nahezu keine Wirkung hat.³⁴

In einer aktuellen Untersuchung zur Marketingeffizienz gaben in einer Stichprobe von 103 deutschen Großunternehmen 45 Prozent der befragten Marketingleiter an, in der Generierung ihrer Budgetierungsentscheidungen unsystematisch vorzugehen.³⁵Dieses Ergebnis wurde im selben Jahr durch eine weitere Studie, in der neben deutschen auch schweizerische und US-amerikanische Unternehmen befragt wurden, bestätigt.³⁶

Stellt man diese Ergebnisse den Investitionen in die Werbung, welche von Unternehmen aktuell getätigt werden, gegenüber, wird die Wichtigkeit einer Optimierung der Budge- tentscheidungen offensichtlich: Die Werbeinvestitionen in Deutschland beliefen sich im Jahr 2005 auf 29,55 Milliarden Euro, womit sie im Vergleich zum Vorjahr um 1,1 Prozent gestiegen sind und einen seit 2003 anhaltenden positiven Trend bestätigen.³⁷Für das Jahr 2006 konnte im Vergleich zum Vorjahr bis dato ebenfalls ein Anstieg der Werbeinvestitio- nen beobachtet werden.³⁸

Da sich die meisten Unternehmen in einem Umfeld starker Konkurrenz bewegen, sind sie zusätzlich dem Druck ausgesetzt, durch die eigene Budgetierung einen komparativen Vorteil zu erlangen. Nylen formuliert das wie folgt: ”Spendingtoolittlecouldplacethe firm at a competitive disadvantage, while spending too much would wastefully substract funds from alternative uses.“³⁹ Die Entscheidung über die optimale Werbebudgetierung bewegt sich folglich in einem Spannungsfeld von hohen Risiken und einer teilweise nicht zu überwindenden Unsicherheit.⁴⁰

3 Verfahren und Modelle zur Budgetplanung

Im folgenden Abschnitt gilt es, die in der Literatur diskutierten Modelle und Verfahren zur Werbebudgetplanung darzustellen, die Überlegungen, auf denen sie beruhen, zu be- leuchten, um anschließend ihre Eignung für den Gebrauch in der Budgetierungspraxis zu beurteilen. Dazu werden zunächst praxis- und theoriedeterminierte Ansätze zur Planung der Budgethöhe und anschließend dokumentierte Vorgehensweisen zur Budgetallokation diskutiert.

3.1 Ansätze zur Planung der Budgethöhe

3.1.1 Verfahren aus der Praxis

3.1.1.1 Grundlagen

Vorangegangenen Studien zufolge, versucht man in der Praxis, dem Budgetierungsproblem größtenteils mit heuristischen Verfahren zu begegnen.⁴¹Diese stellen Entscheidungshilfen dar, welche einer beschränkten Informationsbeschaffungs- und Problemlösungskapazität des Entscheiders Rechnung tragen sollen. Ihr Ziel liegt darin, zur einfacheren Bewältigung einzelne überschaubare Teilaspekte einer komplexen Gesamtproblematik zu beleuchten.⁴² Der Entscheider muss dabei in Kauf nehmen, keine optimale Lösung zu erreichen; er er- hält jedoch unter Umständen auf relativ einfache Weise einen hilfreichen Anhaltspunkt zur Kalkulation der Budgethöhe.⁴³

Die Grundlage aller in diesem Zusammenhang diskutierten heuristischen Verfahren ist die Orientierung an Bezugsgrößen. Diese Größen lassen sich in vier Kategorien untertei- len:⁴⁴

- ÖkonomischeKennziffern,

- das Werbeverhalten der Konkurrenz,

- die verfügbaren liquiden Mittel und

- die zu verfolgenden Werbeziele.

Der folgende Abschnitt dieser Arbeit soll einen Überblick darüber geben, mit welchen Ansätzen Unternehmen die Höhe ihres Werbebudgets an den aufgezeigten Bezugsgrößen orientieren.

3.1.1.2 Prozent-vom-Umsatz-Methode

Die Prozent-vom-Umsatz-Methode gilt als die unter den Heuristiken in der Praxis am weitesten verbreitete Methode zur Etatbestimmung.⁴⁵ Das Kommunikationsbudget wird als ein bestimmter Prozentsatz vom Umsatz determiniert. Gängig ist dabei die Orientierung am Umsatz der Vorperiode, am erwarteten Umsatz oder am Mittel über mehrere Planungszeiträume. Allen Varianten ist dabei gemeinsam, dass sich eine Umsatzänderung unmittelbar auf die Budgethöhe auswirkt.⁴⁶ Der Prozentsatz resultiert in der Praxis aus der Erfahrung der Entscheider und/oder orientiert sich an den Werbegewohnheiten der einzelnen Branchen. Weitere Varianten dieser Methode sind die Orientierung am Gewinn oder am Deckungsbeitrag als ökonomische Bezugsgröße.⁴⁷

In der Budgetierungspraxis sind dabei unterschiedliche Verhältnisse von Umsatz und Budget zu beobachten. Die Prozentsätze variieren zwischen 10 bis 20 Prozent im Industriegüterbereich bis etwa 30 bis 50 Prozent des Umsatzes im Kosmetikbereich.⁴⁸

Dieses Verfahren zeichnet sich durch seine einfache Handhabung und ein geringes Maß an Komplexität aus. Dem steht jedoch ein zentraler Kritikpunkt entgegen: Determinieren Umsätze das Werbebudget, steht das der zentralen Hypothese entgegen, dass die Werbung eine Wirkung auf den Umsatz hat und nicht umgekehrt. Darüber hinaus ergibt sich für die Orientierung an geplanten Umsätzen das Problem der Prognostizierbarkeit. Insgesamt ist diese Methode rein prozyklisch orientiert und führt somit zu einer Intensivierung der Umsatzzyklen. Umsatzrückgänge führen zu Werbekürzungen, welche die rezessive Umsatzentwicklung verstärken, anstatt dieser entgegenzuwirken. Im umgekehrten Fall ist fraglich, ob ein Umsatzerfolg eine Erhöhung des Werbeetats rechtfertigt.⁴⁹

Insgesamt berücksichtigt diese Methode nicht die unternehmens- und produktspezifische Situation, welche unter Umständen eine in Relation zum Umsatz verminderte oder verstärkte Kommunikationsintensität erfordert.⁵⁰

3.1.1.3 Festbetrag-pro-Stück-Methode

Die Vorgehensweise ähnelt der Orientierung am Umsatz. Das Werbebudget wird an der Absatzmenge eines Produktes gemessen, indem pro verkaufte Produkteinheit ein Betrag für Werbezwecke festgelegt wird. Auch hier bleibt offen, ob die Absatzmenge der Vorperiode oder die erwartete Menge zur Kalkulation heranzuziehen ist. Es ergeben sich somit die gleichen Probleme wie bei der zuvor diskutierten Methode. Einen neuen Aspekt bildet die ansatzweise Allokation eines Budgets auf Produkte, wodurch es möglich ist, sachlogische, strategische Ziele zu verfolgen.⁵¹ Dieses Verfahren wird häufig in Unternehmen angewendet, welche eine homogene Produktionsstruktur aufweisen.⁵²

3.1.1.4 Methoden der finanziellen Tragbarkeit

Die Grundlage dieser Methode ist die finanzielle Situation des Unternehmens. Es werden so viele Mittel als Werbeetat freigestellt, wie sie das Unternehmen finanzieren kann.⁵³

Ein sehr ähnliches Verfahren ist die Restwertmethode, bei der sich das Werbebudget als Residualgröße einer vorangegangenen Allokation eines Gesamtbudgets auf alle anderen Unternehmensbereiche ergibt.⁵⁴

Die Anwendung dieser Entscheidungsmuster setzt keine größeren Fachkenntnisse im Be- reich der Werbung voraus und erfordert auch keine vorherigen Marktforschungsaktivi- täten. Darüber hinaus vermeidet das Unternehmen, durch eine zu hohe Investition in die Marktkommunikation einen finanziellen Rahmen zu überschreiten. Dieses Verfahren basiert jedoch auf einer subjektiven Orientierung. Die Werbung und das für ihre Realisie- rung notwendige Budget werden nicht in einem ökonomischen Wirkungszusammenhang als Mittel zur Erreichung unternehmerischer Ziele gesehen. Ein Bezug zu Umsatz, Absatz oder Gewinn sowie zu anderen Marketing- und Kommunikationsinstrumenten wird igno- riert.⁵⁵

Wie bei der Prozent-vom-Umsatz-Methode liegt auch hier eine prozyklische Orientie- rung des Budgetierungsverhaltens vor. So werden in Phasen rezessiver Absatzentwicklung Budgets gekürzt, anstatt durch verstärkte Investitionen in die Werbung Kaufimpulse zu setzen.⁵⁶ Während diese Methoden nicht in der Lage sind, ein Budget sachlogisch zu de- termineren, können sie durchaus zur Festlegung einer für das Unternehmen verträglichen finanziellen Obergrenzen dienen und somit eine Stufe in einem Gesamtplanungsprozess einnehmen.⁵⁷

3.1.1.5 Konkurrenzorientierte Methode

Neben Größen der eigenen Unternehmung werden in der Praxis auch Daten konkurrie- render Unternehmen zur Bestimmung des Werbeetats herangezogen. Bei der Konkurrenz- Paritäts-Methode werden die prognostizierten oder ein Durchschnitt über die vergangenen Werbeausgaben vergleichbarer Wettbewerber für das eigenen Unternehmen übernommen.

Eine Erweiterung dieses Verfahrens stellt, neben der Betrachtung der nominalen Werbeausgaben, eine zusätzliche Orientierung am Marktanteil dar. Dabei wird der eigene Anteil der Werbeausgaben am gesamten Werbeaufkommen des jeweils betrachteten Marktes (Share of advertising) in Beziehung zum eigenen Marktanteil (Share of market) gesetzt.⁵⁸Wird der Werbeetat überproportional determiniert, d. h. der Quotient aus Share of advertising und Share of market ist größer Eins, spricht man vom sog. Overspending, was typisch für Nischenanbieter ist. Der umgekehrte Fall, das sog. Underspending, ist eher bei Marktführern einer Branche zu beobachten.⁵⁹

Aufgrund der Tatsache, dass die benötigten Daten ständig von Marktforschungsunter- nehmen (z.B. Nielsen Media Research, GfK etc.) erhoben und gehandelt werden, wird die Realisierung dieses Verfahrens erleichert. Es impliziert jedoch die Hypothese, dass die Markt- und Marketingbedingungen für alle Unternehmen einer Branche gleich seien. Es wird keine unterschiedliche Zielsetzung in der Marktkommunikation berücksichtigt. Zu- dem stellt sich die Frage, ob der zur Orientierung herangezogene Wettbewerber tatsächlich effizient budgetiert. Zudem bleibt unberücksichtigt, dass nicht nur die Höhe des Budgets, sondern auch die qualitative Umsetzung der Kommunikationsaktivitäten einen Einfluss auf die Werbewirkung hat.⁶⁰

Ebenso wie die Methode der finanziellen Tragbarkeit ist auch dieses Verfahren alleine nicht in der Lage ein Kommunikationsbudget zu optimieren. Dennoch sollte auch die Analyse der Aktivitäten der Konkurrenz und deren Wirkung als Orientierung mit in die Budgetplanung einfließen. Die Relevanz dieser Daten steigt mit der Ähnlichkeit zwischen dem betrachteten Wettbewerber und dem eigenen Unternehmen.⁶¹

Weiter ist zu beachten, dass sich eine Werbebotschaft nicht nur gegen die der Konkurrenz, sondern auch gegen die gesamte Informationsflut eines Mediums durchsetzen muss, um sich beim Konsumenten nachhaltig zu verankern. So müssen neben den Aktivitäten der direkten Konkurrenz auch der Werbedruck über die Branche hinaus bei der Festsetzung der Werbeintensität und damit des Werbebudgets herangezogen werden.⁶²

3.1.1.6 Objective-and-Task-Methode

Die Objective-and-Task-Methode basiert auf der Ziel-Mittel-Hierarchie. Das Lösungsprin- zip ist ein simultanes Vorgehen bei der Konkretisierung der Mittel und der Ableitung angestrebter Werbeziele. Das Vorgehen gliedert sich in drei wesentliche Schritte:⁶³

1. Definition der Ziele, die mit der Werbung erreicht werden sollen,
2. Entwicklung eines Katalogs für die Zielerreichung geeigneter Maßnahmen und
3. Kalkulation der Kosten für die einzelnen Maßnahmen.

Im ersten Schritt liegt der Fokus auf der Analyse der Umweltbedingungen. Von zentraler Bedeutung sind die Größenordnung des Marktes, der Marktanteil, der Lebenszyklus der betreffenden Produktkategorie, die Phase des individuellen Lebenszyklusses, die Konkur- renzsituation, Zielgruppenmerkmale und darüber hinaus die konjunkturelle Entwicklung, um nur die wichtigsten Bezugsgrößen zu nennen. Aus einer Analyse dieser Größen heraus sind Ziele zu formulieren, wobei die Zielsetzung so exakt wie möglich verlaufen und die Grenzen der Realisierbarkeit nicht überschreiten sollte. Ist bereits in dieser Phase eine Obergrenze des Budgets bekannt, sollte dieses Wissen mit in die Planung einfließen.

Der Folgeschritt beinhaltet die Konkretisierung der Mittel zur Erreichung zuvor defi- nierter Ziele. In Abbhängigkeit von der gegebenen Umweltsituation und der spezifischen Ausrichtung der Unternehmensstrategie entsteht ein individueller Maßnahmenkatalog.

In einem dritten Schritt werden die gewählten Maßnahmen einer monetären Bewertung unterzogen. Die Summe aller erforderlichen Aufwendungen ergibt folglich das Budget, wel- ches notwendig ist, um der Zielsetzung gerecht zu werden. Sind die finanziellen Ressourcen verfügbar, so können die Maßnahmen in die Umsetzung überführt werden. Andernfalls gilt es, die Zielsetzung zu revidieren und das Verfahren erneut nach dem aufgezeigten Muster durchzuführen.⁶⁴

Unter dem Gesichtspunkt der Logik ist diese allen bisher aufgezeigten Verfahrensweise vor- zuziehen. Die Vorteilhaftigkeit der Objective-and-Task-Methode ergibt sich aus der konse- quenten Berücksichtigung der Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge. Weiter impliziert die stetige Zielorientierung umfangreiche Analysen. Es fließen sowohl interne als auch externe Variablen in den Planungsprozess mit ein. Diese Methode verlangt eine unternehmens- und situationsspezifische Entscheidung über die Höhe des Werbebudgets und erlaubt kei- ne Mitläuferschaft.⁶⁵ Neben den Vorteilen, die sich durch dieses Verfahren ergeben, sind dennoch Schwierigkeiten in der praktischen Umsetzung zu erwähnen. Ein wesentliches Problem besteht darin, dass sich aus einer bestimmten Zielsetzung der Kommunikations- politik die erforderlichen Maßnahmen nicht automatisch ableiten lassen, sondern vielmehr genaue Wirkungsprognosen einzelner Instrumente notwendig sind. Nur so kann auch beur- teilt werden, ob die für eine Maßnahme kalkulierten Mittel in einem akzeptablen Verhältnis zum Wirkungsbeitrag stehen.⁶⁶

Das Gesamtschema dieser Vorgehensweise ist abschließend in Abbildung 4 zusammen- gefasst:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Ablaufschema bei der zielorientierten Methode zur Werbebudgetierung (Quelle: Simon/Möhrle (1993), S. 306.)

3.1.2 Theoriedeterminierte Ansätze

Trotz der unternehmerischen Notwendigkeit, die Höhe des Werbeetats möglichst optimal zu bestimmen, bedienen sich Unternehmen vermehrt einer der im letzten Abschnitt erläu- terten vereinfachten Faustregeln zur Bestimmung des Werbeetats. Da diese in der Regel sachlogisch unbefriedigend sind und somit ökonomischen Zielsetzungen, wie z.B. Gewinn- maximierung, nur zufällig gerecht werden, gibt die Werbetheorie quantitative Werbebud- getierungsmodelle vor.

Der folgende Abschnitt gibt einen Überblick über die Systematik derartiger Modelle, um anschließend die Werbewirkungsfunktion als Kernelement theoriedeterminierter Ansätze herauszustellen. Aufgrund der Vielzahl solcher Modelle, die insbesondere in den achtziger Jahren stark an Bedeutung zunahmen, werden an dieser Stelle nur ihnen gemeinsame Grundlagen beschrieben, um derartige Modelle allgemein zu charakterisieren. Mit einer nur allgemeinen Betrachtung dieser Modelle wird insbesondere der Gegebenheit Rechnung getragen, dass die aktuellsten Untersuchungen zu diesem Sachverhalt eine nur sehr geringe bis gar keine Verwendung derartiger Modelle zur Planung der Budgethöhe dokumentieren. Zu einer Diskussion der aktuellen Budgetierungspraxis leisten sie damit vermutlich einen eher geringen Beitrag.

3.1.2.1 Die Systematik theoretischer Modelle

Die Verfahrensweise quantitativer Werbebudgetierungsmodelle ist dadurch gekennzeichnet, dass das jeweilige Entscheidungsproblem eingangs in ein mathematisches Modell projiziert wird, um anschließend mit Hilfe eines mathematischen Optimierungsverfahrens gelöst zu werden. Diese Vorgehensweise führt bei exakter Erfassung des anstehenden Problems durch dessen Lösung zur optimalen Entscheidungsfindung. Diese Modelle dienen somit zum Einen der Unterstützung der Entscheidungsträger in ihrer Entscheidungsfindung und zum Anderen als logische Grundlage zur Rechtfertigung des kalkulierten Etats gegenüber übergeordneten Unternehmensinstanzen.

Werbebudgetierungsmodelle können in erster Linie nach folgenden Merkmalen unterschieden werden:⁶⁷

- Zielsetzung der Werbebudgetierung,

- Charakterisierung der in das Modell zusätzlich aufgenommenen Entscheidungspara- meter,

- Produktprogrammbreite,

- Wettbewerbssituation,

¹ Vgl. Zentralverband der deutschen Werbewirtschaft [ZAW] (2006), S. 10 f.; ZAW (2006), S. 144 f.; Nielsen Media Research (2006).

² Vgl. Panella/Meurer (2002); Reinecke/Reibstein (2002).

³ Vgl. Reinecke/Fuchs (2003), S. 24.

⁴ Vgl. Low/Mohr (1999).

⁵ Rogge (2004), S. 145.

⁶ Vgl. Sander (2004), S. 556.

⁷ Vgl. Unger/Fuchs (2005), S. 337; Bruhn (2005), S. 234 f.; Rogge (2004) S. 145; Barzen (1990), S. 11.

⁸ Vgl. Bruhn (2005), S. 233; Schweiger/Schrattenecker (2005), S. 181; Reinecke/Fuchs (2003), S. 23.

⁹ Vgl. Homburg/Krohmer (2006), S. 764 ff.; Schweiger/Schrattenecker (2005), 159 ff.

- Art der verwendeten Werbewirkungsfunktion.

¹⁰ Vgl. Bruhn (2005), S. 235 f.; Kall (1996), S. 21 f.

¹¹ Vgl. Rogge (2004), S. 146 f.

¹² Vgl. Schweiger/Schrattenecker (2005), S. 181 f.; Rogge (2004), S. 148; Barzen (1990), S. 82 f.; Reim (1986), S. 127 f.

¹³ Vgl. Rogge (2004), S. 148.; Barzen (1990), S. 85 ff.

¹⁴ Vgl. ZAW (2006), S. 18 ff.; Huth/Pflaum (2005), S. 64 f.; Backhaus (2003), S. 433 ff.; Barzen (1990),

S. 91.

¹⁵ Vgl. Barzen (1990), S. 105 ff.

¹⁶ Vgl. Barzen (1990), S. 110.

¹⁷ Tellis (2004), S. 39.

¹⁸ Vgl. Reinecke/Fuchs (2003), S. 28.

¹⁹ Vgl. Piercy (1987a), S. 35.

²⁰ Vgl. Piercy (1987a).

²¹ Vgl. Reinecke/Fuchs (2003), S. 28 f.; Piercy (1987b), S. 54 f.

²² Vgl. Koschnik (2004), S. 200; Witt (1984), S. 590.

²³ Vgl. Posselt (2001), S. 273 ff.; Corfman/Lehmann (1994), S. 37 ff.

²⁴ Vgl. Bruhn (2005), S. 29 f.; Esch/Wiezorek (2001), S. 71 ff.; Kroeber-Riel (1987), S. 216 f.; Broadbent (1979), S. 166 f.

²⁵ Vgl. Kotler/Bliemel (2001), S. 922.

²⁶ Vgl. Unger/Fuchs (2005), S. 339.

²⁷ Vgl. Barzen (1990), S. 166 f.

²⁸ Vgl. Reim (1986), S. 127 f.

²⁹ Vgl. Reinecke/Fuchs (2003), S. 22; Kall (1996), S.22 f.

³⁰ Vgl. Shimp (1993), S. 282; Dhalla (1977), S. 11.

³¹ Vgl. Broadbent (1989), S. 79.

³² Vgl. Unger/Fuchs (2005), 339 f.; Schweiger/Schrattenecker (2005), S. 182.

³³ Vgl. Wilson (1995), S. 284.

³⁴ Vgl. Batten, Barton, Durstine & Osborn [BBDO] (2002).

³⁵ Vgl. Panella/Meurer (2002), S. 33 f.

³⁶ Vgl. Reinecke/Reibstein (2002), S. 20 f.

³⁷ Vgl. ZAW (2006), S. 10.

³⁸ Vgl. Nielsen Media Research (2006).

³⁹ Nylen (1993), S. 267.

⁴⁰ Vgl. Bruhn (2005), S. 233.

⁴¹ Eine ausführliche Übersicht über die Ergebnisse bisherige Studien bildet der Abschnitt 4.1 ab.

⁴² Vgl. Unger/Fuchs (2005), S. 340; Bruhn (2005), S. 238; Broadbent (1989), S. 85.

⁴³ Vgl. Kall (1996), S. 27.

⁴⁴ Vgl. Kall (1996), S. 30.

⁴⁵ Vgl. Unger/Fuchs (2005), S. 341; Meffert (2000), S. 787; Kall (1996), S. 31; Pudenz (1987), S. 33.

⁴⁶ Vgl. Rothschild (1987), S. 593; Unger/Fuchs (2005), S. 341.

⁴⁷ Vgl. Rogge (2004), S. 154; Kall (1996), S. 31; Pfister (1981), S. 5.

⁴⁸ Vgl. Kotler/Bliemel (2001), S. 907f.

⁴⁹ Vgl. Contini (1975), S. 357.

⁵⁰ Vgl. Unger/Fuchs (2005), S. 341; Nylen (1993), S. 273 ff.; Rothschild (1987), S. 593; Pfister (1981), S. 6.

⁵¹ Vgl. Unger/Fuchs (2005), S. 342; Schweiger/Schrattenecker (2005), S. 183; Pepels (1994), S. 55.

⁵² Vgl. Zentes (1982), S. 2212.

⁵³ Vgl. Pudenz (1987), S. 34.

⁵⁴ Vgl. Kall (1996), S. 31; Hammann (1980), S. 139.

⁵⁵ Vgl. Unger/Fuchs (2005), S. 343; Schweiger/Schrattenecker (2005), S. 183; Bruhn (2005), S. 240 f.

⁵⁶ Vgl. Becker (2006), S. 774 f.

⁵⁷ Vgl. Rogge (2004), S. 154.

⁵⁸ Vgl. Rothschild (1987), S. 600; Kall (1996), S. 32.

⁵⁹ Vgl. Bruhn (2005), S. 241; Pepels (1994), S. 63f.; Nylen (1993), S. 276; Pfister (1981), S. 8.

⁶⁰ Vgl. Becker (2006), S. 774; Homburg/Krohmer (2006), S. 772 f.; Rogge (2004), S. 157 f.; Unger/Fuchs (2005), S. 343 f.

⁶¹ Vgl. Unger/Fuchs (2005), S. 344; Broadbent (1979), S. 159.

⁶² Vgl. Kaplitza (2002a), S. 88.

⁶³ Vgl. Schweiger/Schrattenecker (2005), S. 184; Nylen (1993), S. 277.

⁶⁴ Vgl. Unger/Fuchs (2005), S. 345; Bruhn (2005), S. 242; Rogge (2004), S. 159 f.

⁶⁵ Vgl. Rogge (2004), S. 162 f.; o.V. (2003), S. 21; Zentes (1982), S. 2214; Contini (1975), S. 354 ff.

⁶⁶ Vgl. Becker (2006), S. 775; Unger/Fuchs (2005), S. 348; Nylen (1993), S. 278 f.; Pfister (1981), S. 17 f.

⁶⁷ Vgl. Ringbeck (1987), S. 23.