Gesprächsführung in multifunktionalen Teams im Sicherheits- und Gesundheitsmanagement

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Danksagungen/ Widmungen

Abkürzungsverzeichnis

1 Projektbeschreibung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Weiterbildung
1.3 Zielgruppe
1.4 Methodik und Rahmen

2 persönlicher Hintergrund
2.1 Geschichte meines Berufes
2.2 Erfahrungen als externer Sicherheits- Berater
2.3 Intention

3 Systemische Analyse
3.1 Definition und Beschreibung der Beteiligten
3.1.1 MitarbeiterInnen
3.1.2 Sicherheitsvertrauenspersonen
3.1.3 Sicherheitsfachkräfte und ArbeitsmedizinerInnen
3.1.4 BetriebsrätInnen
3.1.5 Geschäftsführung, ArbeitgeberIn, Unternehmensleitung
3.1.6 Operative Führungsebene
3.1.7 Zusammenfassung
3.2 Konfliktanalyse
3.2.1 Rollenkonflikte
3.2.2 Ausgangssituation
3.2.3 Sachkonflikte
3.2.4 Konfliktpotenzialbeschreibung
3.2.5 Resümee
3.3 Neutralitätsfallen
3.4 Hilfssystem

4 Lerntheoretische Ansätze
4.1 Grundsätzliches
4.2 Klassische Lerntheorien
4.3 personzentrierter Ansatz in der Lerntheorie
4.4 Zusammenfassung der Lerntheorien bezüglich der Anwendung

5 Ausgewählte Theorie und Gruppenarbeiten
5.1 Position/ Funktion – Rolle
5.1.1 Theorie dazu
5.1.2 Übung Position/ Funktion- Rolle, Visualisierung und Reflexion
5.2 Konflikttheorie
5.2.1 Theorie dazu
5.2.2 Konfliktübung- Einzelarbeit und Reflexion
5.2.3 Funktion- Konflikt- Übung und Reflexion
5.3 Rangdynamikmodell nach Raoul Schindler
5.3.1 Theorie dazu
5.3.2 Übung zu Rangdynamikmodell und Reflexion

6 Seminarablauf
6.1 Struktureller Ablauf
6.2 Hauptintervention Planspiel
6.3 Sonstige Interventionen und die Intention dahinter

Schlusswort

Literaturverzeichnis

Abstract

Nach einer kurzen Vorstellung des Projektes werden in dieser Arbeit Erfahrungen aus meiner nunmehr dreijährigen Tätigkeit als externer Sicherheitsberater, vornehmlich im Bereich von social- profit- Organisationen, aber auch in mittelständischen Gewerbe­betrieben, dargelegt. Ich beleuchte die Intention, warum ich mich für dieses Thema entschieden habe und den prognostizierten Nutzen für Beteiligte in Organisationen und Unternehmen.

Anschließend werden mittels systemischer Kontextanalyse die grundlegenden personellen, funktionalen und organisationalen Rahmenbedingungen im Sicherheits- und Gesundheitsschutz­management aus meiner Sicht dargestellt.

Nach einer Auseinandersetzung mit den Lerntheorien werden die Inhalte der Theorieinputs vorgestellt und die Auswahl in Verbindung zum Lernziel beschrieben.

Im letzten Schritt wird ein Modell eines Seminars aufgezeichnet, welches zur Kompetenzerweiterung für strukturiertes und lösungsorientiertes Arbeiten in Gesprächs- und Entscheidungsplattformen des Sicherheits- und Gesundheitsschutz­managements dienen soll.

Danksagungen/ Widmungen

Ich bedanke mich bei meiner Familie, welche die Lehrgangsteilnahme- vornehmlich an Wochenenden- unterstützt hat und als Versuchspersonengruppe für so manches neu Erlernte zur Verfügung stand.

Weiter bedanke ich mich bei all meinen Kunden dafür, dass ich auf einem sehr breiten Feld Erfahrungen als Berater sammeln durfte.

Ich bedanke mich auch bei meinen LehrgangskollegInnen für die ständige und bereichernde Begleitung während der letzten zwei Jahre.

Natürlich bedanke ich mich auch ganz besonders bei allen vortragenden Trainerinnen und Trainern, die uns im Zuge des Lehrganges ihr Wissen angeboten haben.

Die Arbeit ist all jenen Menschen gewidmet, welche in Ausübung Ihrer beruflichen Tätigkeit körperlichen und/oder seelischen Schaden erlitten haben.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Projektbeschreibung

1.1 Problemstellung

Im innerbetrieblichen Sicherheits- und Gesundheitsschutzmanagement gilt es regelmäßig Entscheidungen zu treffen.

Diese können monetäre oder organisatorische Angelegenheiten betreffen, wie

- Investitionen in S&G- Technologie, Gebäudeinfrastruktur und Qualifizierungs- und Weiterbildungsmaßnahmen
- Ausgaben für die Beteiligung externer Experten
- Organisation von internen Unterweisungen, Schulungen
- Wartungs- und Instandhaltungstätigkeiten in S&G- Bereich
Die Wege zur Entscheidung sind oft konfliktbeladen.

1.2 Zielsetzung der Weiterbildung

Zielsetzung der Weiterbildung ist eine Kompetenzerweiterung bei den im Sicherheits- und Gesundheitsschutzmanagement beteiligten Personengruppen in Belangen

- Gesprächsführung in multifunktionalen Teams unter Vermittlung von Wissen über:
- Rahmenbedingungen, Funktionen, Rollen
- Konfliktanalyse und –bewertung
- Aspekte der Rangdynamik und Schaffung von
- Funktions- und Rollenverständnis, sowie Perspektivenwechsel mit dem Zweck zukünftig sachlich, lösungsorientiert und effizient arbeiten zu können.

1.3. Zielgruppe

Zielgruppe sind beteiligte Personen im betrieblichen S & G- Management mittlerer und großer Betriebe:

- Unternehmensleitung/ Geschäftsführung (intern)
- operative Führungsebene (Betriebsleitungen/ Abteilungsleitungen, intern)
- Präventivfachkräfte (intern) oder
- externe Berater: sicherheitstechnische oder arbeitsmedizinische Fachkräfte
- Betriebsra(e)tInnen (intern)
- Sicherheitsvertrauenspersonen (intern)
- Qualitätsbeauftragte (intern)
- Facilitymanagement (intern)
- sonstige FunktionsträgerInnen und beauftragte Personen (intern und extern)

1.4.Methodik und Rahmen

- Theorie- und Erfahrungslernen, soziales Lernen
- Förderung von Erfahrungsaustausch und Perspektivenwechsel
- persönliche Erfahrungen

2 persönlicher Hintergrund

2.1 Geschichte meines Berufes

Seit 1999 bin ich als externer Berater für Sicherheit, in einem Team mit ArbeitsmedizinerInnen und zuletzt auch mit einem Arbeitspsychologen, beschäftigt gewesen. Das Besondere dabei war, dass sich die Kundenstruktur von ursprünglich Gewerbebetrieben hin zu Dienstleistungsbetrieben des social- profit- Sektors entwickelte, in denen die S&G- Evaluierungen nicht nur technische Inhalte, sondern auch psychosoziale Rahmenbedingungen betrafen.

Sehr bald erkannte ich die Wichtigkeit der Kommunikation. Nicht nur in der Akquisition von Aufträgen war sie wichtig, sondern vor allem beim Transportieren von Informationen und Inhalten. Sowohl die Geschäftsführung wie auch die MitarbeiterInnen und alle Ebenen dazwischen, sollten klare Handlungsanleitungen bekommen.

2.2 Erfahrungen als externer Sicherheits- Berater

Meine Erfahrungen stammen

- aus Gesprächen mit allen beteiligten Personengruppen im Laufe der Beratungs­tätigkeit und
- aus der regelmäßigen Moderation/ Teilnahme in Gesprächs- und Entscheidungs­plattformen.

Meine Erfahrungen sind:

- Augenscheinlich mischen sich im S&G- Management verschiedene Einfluss­ebenen, meist gleichzeitig, in vorerst unüberschaubarer Weise so zusammen, dass unmittelbare Entscheidungs- und Handlungsunfähigkeit die Folge sein kann, speziell dann, wenn keine Strukturierung von außenstehenden Personen (Moderatoren) vorgenommen wird.
- Wesentliche Einflussebenen sind z.B. Geldmittel, Verantwortlichkeiten, Zeitres­sourcen, Zeitdruck, funktionale Beziehungen unter beteiligten Personengruppen, Glaubenssätze, Wissensstand, rechtliche Grundlagen usw. und nicht zuletzt
- die Wichtigkeit der Art und Weise der Kommunikation selbst

2.3 Intention

Meine Intention in diesem Kontext ist, dem entgegen zu wirken, dass innerbetriebliche Sicherheits- und Gesundheitsförderung als gesetzliche Verpflichtung betrachtet wird.

Diese gesetzliche Verpflichtung mag der Existenzgrund für eine neue Branche geworden sein, lenkt aber vom eigentlichen Sinngrund ab (vgl. Gura, 2001)

So betrachte ich mich als Vertreter von Moral und Ethik mit der Aufgabe der Bewus­stseinsbildung.

Ich möchte auch die Freude vermitteln, die damit verbunden ist, etwas Gutes für andere Menschen zu tun.

3. Systemische Analyse

3.1. Definition und Beschreibung der Beteiligten

Die folgende Beschreibung dient zum Verständnis über die Art und Weise des Betroffenseins der beteiligten Personen und Personengruppen.

3.1.1. MitarbeiterInnen

Für diese Personengruppe ist der ArbeitnehmerInnenschutz gemacht worden. Im eigentlichen Sinne sind sie Nutznießer, allerdings sind diese Personen auch Anwender. D.h. werden Vorschriften aufgestellt, müssen diese von den MitarbeiterInnen befolgt werden. Hier ist schon wichtig, wie die Inhalte kommuniziert werden. Das Zitat von Konrad Lorenz: „Gesagt ist nicht gehört, gehört ist nicht verstanden, verstanden ist nicht einverstanden, einverstanden ist nicht getan und getan ist nicht beibehalten“, trifft besonders zu. Unsicherheiten im Sicherheits- und Gesundheitsschutzmanagement führen erfahrungsgemäß auch zu Unsicherheiten bei den Anwendern.

3.1.2. Sicherheitsvertrauenspersonen

Diese Personen werden von der Geschäftsführung ausgewählt und der Betriebsrat stimmt zu. Die Bestellung erfolgt für 4 Jahre. Die Ausbildung, welche zu absolvieren ist, umfasst 24 Unterrichtseinheiten, also relativ wenig. In der Praxis haben diese Personen Angst Verantwortung zu übernehmen, wobei die Verantwortung per Gesetz nicht vom Arbeitgeber auf die Sicherheitsvertrauenspersonen übertragen werden kann. Von der Qualifikation her kommen diese Personen oft aus dem technisch- fachlichen Bereich. Sie stehen den MitarbeiterInnen funktional nahe. Man bezeichnet sie auch manchmal als Sicherheits- und Gesundheits- BetriebsrätInnen. Interessant ist der Umstand, dass diesen Personen ein Kündigungsschutz eingeräumt wurde. Sicherheits­vertrauenspersonen haben in der Regel weder vor noch nach ihrer Bestellung zusätzliche diese Tätigkeit unterstützende Weiterbildungen und Seminare genossen. In der Praxis klagen sie manchmal nicht ernst genommen zu werden (von KollegInnen). Es ist funktionsspezifisch erforderlich, dass SVPs auch mit hierarchisch höhergestellten MitarbeiterInnen in mittleren Führungsebenen kommunizieren müssen.

3.1.3. Sicherheitsfachkräfte und ArbeitsmedizinerInnen

Beide gemeinsam werden als Präventivfachkräfte bezeichnet und stellen entweder interne oder externe Experten im Bereich Sicherheit und Gesundheit dar. Ihre Ausbildung umfasst zusätzlich zu einer fachlichen Grundqualifikation ca. 300 - 350 Unterrichtseinheiten. In der Praxis hat sich ergeben, dass bis zu der Größenordnung eines Unternehmens, welches noch keine Vollzeitbesetzung erfordert, diese Aufgaben an Externe vergeben werden. Wenn als interne Funktion besetzt, dann ist diese häufiger bei den Sicherheitsfachkräften zu finden und meistens als Stabstelle der Unternehmensleitung positioniert. Diese Personen sind rechtlich vorwiegend als Berater der Unternehmensleitung definiert. Dies ergibt sich auch in der Praxis bei externen Beratern. Auch hier tritt verstärkt Kommunikationsbedarf mit der operativ leitenden mittleren Führungsebene auf.

3.1.4. BetriebsrätInnen

Diese sind in den Belangen des Sicherheits- und Gesundheitsschutzmanagements beizuziehen und zu beteiligen. In der Praxis haben sie eine beratende Rolle, oder vertreten die Meinung der Belegschaft. Manche Themen wie Arbeitszeitgesetze, Mutterschutz usw. enthalten Angelegenheiten, in denen sich die Aufgabenbereiche von Sicherheits- und Gesundheitsbeauftragten mit jenen der BetriebsrätInnen ergänzen.

3.1.5. Geschäftsführung, ArbeitgeberIn, Unternehmensleitung

Diese Personen sind laut Gesetz für alles verantwortlich, können in der Praxis aber diese Informations-, Führungs- und Kontrollverantwortung nur an die operative Führungsebene delegieren. Sie sind meistens alleine oder in Verbindung mit einer Stabstelle für den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens verantwortlich. Da Sie meistens in Sachen „Sicherheit und Gesundheit“ wenig bis keine Weiterbildungen besitzen, sind sie auf möglichst objektive FachberaterInnen angewiesen.

3.1.6. Operative Führungsebene

Hier sind gemeint: Abteilungsverantwortliche, Leitungen von Außenstellen, BetriebsleiterInnen, MeisterInnen, VorarbeiterInnen usw. Sie sind vorwiegend weniger mit strategischer Unternehmensführung, sondern mit fachlicher, inhaltlicher Führung, sowie Personalführung und –Koordination beauftragt und besitzen meist Kostenstellenverantwortung. Sie sind die hierarchisch höchste Arbeitgeber­Innenvertretung vor Ort bei den MitarbeiterInnen. Ihnen obliegt ein sehr wichtiger Anteil im Sicherheits- und Gesundheitsschutzmanagement, da sie dieses operativ umsetzen müssen und auch verantwortlich sind, wenn etwas passiert. Diese Personengruppe ist vom Gesetzgeber aber nicht im Arbeitsschutzausschuss (= gesetzlich geregelte Gesprächs- und Entscheidungsplattform) installiert und in der Praxis auch nicht vertreten.

3.1.7. Zusammenfassung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.2. Konfliktanalyse

In diesem Teil der Arbeit werden exemplarisch Teile des Konfliktpotenzials erhoben und benannt.

Der Hintergrund dazu ist die Annahme, dass die Benennung möglicher Konflikte auf ihren Ursprung hin lösungsorientiertes Arbeiten erleichtert und mithilft Konflikte auf sachlicher Ebene abzuhandeln.

Wir werden sehen, dass sich bei genauer Betrachtung Konfliktpotenzial verschiedener Herkunft finden lässt.

Ich gehe davon aus, dass viele Konfliktarten Folgekonflikte von Ursachenkonflikten darstellen. Auf die Ursachenkonflikte, speziell die sachlichen, möchte ich meinen Fokus richten.

Konflikte mit persönlichen Ursachen oder Konflikte aus der Interaktion von Personen, wie Beziehungskonflikte, Geschlechterkonflikte, Gruppenkonflikte, Rollenkonflikte usw. möchte ich hier als „Sozialkonflikte“ bezeichnen mit dem Merkmal, dass ihr Bestehen objektiv nicht sein muss. Intrapersonale Konflikte möchte ich dort erwähnen, wo sich aufgrund der Funktion ein Dilemma ergibt, oder im Zusammenhang mit Rollen­konflikten.

3.2.1. Rollenkonflikte

Golas (1997, S. 66-67) definiert:

- „Inter- Rollen- Konflikt“: Bei einem Menschen, der „nicht nur eine soziale Position einnimmt, sondern viele Positionen [...] kann es zu Konflikten zwischen den einzelnen Rollen kommen, da die Verhaltenserwartungen in bestimmten Situationen von den verschiedenen Rollen her konkurrieren.“
- „Intra- Rollen- Konflikt“: Wenn „einem Menschen als Inhaber einer Position von Seiten verschiedener Bezugspersonen oder –gruppen, die einen Rollensender darstellen, abweichende, sich widersprechende Erwartungen“ begegnen.

Jedoch entsprechen beide von Golas angeführten Konflikten einem intrapersonalen Konflikt. Auch Schulz von Thun (2000, S. 25-26) spricht von mehreren Rollen, die eine Führungskraft inne hat und von „seelischen Gegensätzen“.

Diese Konflikttypen werden in einem Theorieinput mit Gruppenarbeit im Kapitel 5.1 abgehandelt.

3.2.2. Ausgangssituation

Interessant finde ich einen Hinweis in Thomae (1974, S. 29), wonach verschiedene Ausgangssituationen unterschiedliche Reaktionen zur Folge haben. So unterscheidet man zwischen „Mangelsituation“ bzw. „ausgeglichener Bedürfnislage“. Erstere führt bevorzugt zu motivationalen und somit affektiven Prozessen, während die Zweite eher primär kognitive Prozesse auslöst.

Diesen Punkt möchte ich vormerken, da es offensichtlich emotionales intrapsychisches Konfliktpotential in Situationen, in denen das Gleichgewicht gestört wird (im Gegensatz zu Problemstellungen der Aufrechterhaltung und gegebenenfalls der Verbesserung), gibt.

Im Planspiel (Kapitel 6.2) werden die Ausgangssituationen durch verschiedene Aufgabenstellungen und Störungen unterschiedlich initiiert.

3.2.3. Sachkonflikte

Das Bestehen von z.B. Beurteilungs- und Verteilungskonflikten, kann objektiv verursacht sein. Diese möchte ich hier als „Sachkonflikte“ bezeichnen. Die genaueren Definitionen sind entnommen aus Frenzel (Seminarskriptum 2002, S. 7).

- „Ein Bewertungskonflikt basiert auf (tatsächlich oder scheinbar) subjektiven Bewertungen, deren Richtigkeit oder Falschheit prinzipiell unbeweisbar ist.
- Ein Beurteilungskonflikt basiert auf (tatsächlich oder scheinbar) unvereinbaren Bewertungen, deren Richtigkeit oder Falschheit prinzipiell beweisbar ist.
- Ein Verteilungskonflikt basiert auf einer (tatsächlich oder scheinbar) notwendigen Einschränkung der erwünschten Anzahl von Realisierungsmöglichkeiten.“

Frenzel verweist weiter darauf, dass „die Unterscheidung zwischen Beurteilungen und Bewertungen [...] der Unterscheidung von ‚harter’ und ‚weicher’ Wirklichkeit, wie sie in der systemischen Theorie vorgenommen wird“, entspringt.

Gester (1992, S. 140f) bezieht sich auf eine frühere Publikation mit Deissler (1986) und unterscheidet „Daten“ als „eindeutig überprüfbare Fakten“ von „Informationen, die im Unterschied zu Daten weiche, das heißt veränderliche Beziehungsdefinitionen beschreiben.“

[...]