Das Assessment Center als Instrument der Personalentwicklung - Herausforderung an die AC-Methode?

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Anwendungsmöglichkeiten
2.1 Potenzialanalyse
2.2 Trainingbedarfsanalyse
2.3 Eingangskriterium für Führungspositionen
2.4 Development Center

3 Konstruktvalidität
3.1 Schwächen der AC-Methode?
3.2 Moderatoren gering ausgeprägter Konstruktvalidität

4 Folgerungen
4.1 Anforderungs- bzw. Beurteilungsdimensionen
4.2 Transparenz
4.3 Feedback der Ergebnisse

5 Fazit

Literaturverzeichnis

1 Einleitung

Diese Arbeit soll sich mit der Fragestellung beschäftigen, welche Anwendungsmöglichkeiten sich für die AC-Methode in der Personalentwicklung ergeben und welcher besonderen Herausforderung es sich als Instrument der Personalarbeit in diesem Zusammenhang stellen muss. Zuallererst steht die Frage, wie sich das Assessment Center in der Personalentwicklung definiert, bzw. was deren Anwendungsmöglichkeiten in diesem Bereich sind und aus welchen besonderen Anforderungen sich Schwächen der AC-Methode erkennen lassen.

Schuler beschreibt das Assessment Center als eine „Eignungs- und Leistungsbeurteilung mittels mehrerer unterschiedlicher eignungsdiagnostischer Verfahren unter Einsatz geschulter Beurteiler an einer Gruppe von Teilnehmern, um Aufschluß über deren Fähigkeiten oder Entwicklungspotential zu gewinnen.“^[1] Nach Sarges gelten Assessment Center sowohl in wissenschaftlicher als auch in praktischer Anwendung als „die validesten eignungsdiagnostischen Instrumente für den Managementbereich“, und dienen in diesem Zusammenhang einerseits der „Einschätzung von derzeitigen Management- (bzw. Führungs-) Kompetenzen“, d.h. zur Diagnose von entwickelbaren Bereichen, andererseits der Erhebung „von zukunftsbezogenem Management- (bzw. Führungs-) Potential“, welches in Form einer Prognose für Auswahlentscheidungen innerhalb der Unternehmung genutzt wird.^[2] Demnach lässt sich die AC-Methode in ihren Anwendungsbereichen nach Auswahl-AC und Entwicklungs-AC klassifizieren, wobei Ersteres als Potenzialanalyse und -einschätzung zur Legitimation und Validierung von Personalauswahlentscheidungen, das Entwicklungs-AC hingegen als Defizitanalyse dient, woran sich Entwicklungsmaßnahmen bzw. ein Maßnahmenplan orientieren und legitimieren sollen.^[3] „Hauptzielrichtung“ der AC-Methode ist nach Kleinmann die Unterstützung bzw. Validierung von Personalauswahlentscheidungen, daneben jedoch „spielt die gezielte Personalentwicklung eine tragende Rolle.“^[4]

Wenn angenommen werden kann, dass es – wie Neubauer behauptet – bei einer wirksamen Personalentwicklung im Wesentlichen darum geht, Mitarbeiter „in die Lage zu versetzen, mit ihren individuellen Aufgaben unter Berücksichtigung ihrer individuellen Bedingungen besser zurecht zu kommen“^[5] wird sehr schnell eine Zieldimensionen des AC in der Personalentwicklung deutlich: die Einschätzung des individuellen Potenzials, d.h. der Stärken und Schwächen der Mitarbeiter.

Vereinfacht dargestellt hat die Anwendung eines AC in der Personalentwicklung das Ziel, durch eine valide Potenzialanalyse des Mitarbeiters Fehlentscheidungen in der Personalarbeit zuungunsten der Unternehmung vorzubeugen, sei es vor der geplanten Übernahme eines neuen Arbeitsbereiches oder vor Generierung eines Entwicklungsplanes. Im Folgenden sollen einige Möglichkeiten des Einsatzes der Assessment Center-Methode und dem sich daraus ergebenden Nutzen für Unternehmen und Mitarbeiter skizziert werden.

2 Anwendungsmöglichkeiten

„Mit wachsender Anwendung verbreiterte sich auch das Einsatzspektrum: Diente das AC ursprünglich vor allem als Auswahlinstrument (v.a. für Externe), so wird es heute vermutlich gleich häufig (wenn nicht sogar häufiger) als Entwicklungsinstrument (für Interne) eingesetzt – wobei in Entwicklungs-ACn allerdings meist stillschweigend auch Auswahl-, Beförderungs- und Platzierungsziele mitverfolgt werden.“^[6]

Durch die Charakteristik der Assessment Center-Methode, „individuelle Stärken und Schwächen in Bezug auf unterschiedliche Anforderungsprofile transparent machen zu können“^[7], bietet sie ein breites Spektrum verschiedenster Anwendungen im Kontext der Personalentwicklung. Schuler sieht den Einsatzbereich der AC-Methode zu Personalentwicklungszwecken in der „Einschätzung aktueller Kompetenzen oder [der] Prognose zukünftiger Entwicklung und Bewährung“, weswegen sie häufig „sowohl zur Auswahl und künftiger Mitarbeiter wie auch als Beurteilungs- und Förderungsinstrument eingesetzt“ wird.^[8] Aufgabe des AC sei, – nach Aussage von Heitmeyer und Thom – als „Ausgangspunkt für die weiteren Schritte“ zu dienen, um „Leistungsschwächen und -stärken jedes Probanden im Hinblick auf die geforderten Merkmale“ festzustellen, d.h. als Diagnoseinstrument (s. 2.1 Potenzialanalyse) Einfluss auf die darauf folgende Personalentwicklung bzw. PE-Maßnahmen zu nehmen und diese zu legitimieren.^[9] Mittels der Vereinigung vielseitiger Beurteilungselemente erlaube die AC-Methode im Gegensatz zu anderen Verfahren die Erarbeitung individuell ausgerichteter Entwicklungs- (s. 2.2 Trainingsbedarfsanalyse) bzw. Förderungspläne (s. 2.3 Eingangskriterium für Führungspositionen).^[10]

Durch die anfangs geschilderte Stärke des AC kann, besonders im Hinblick auf die Darstellung des individuellen Leistungspotenzials, eine weitere Anwendungsmöglichkeit herausgestellt werden: das Ermöglichen der Selbstreflexion des Teilnehmenden hinsichtlich seiner persönlichen Stärken, Schwächen und Entwicklungschancen und dem daraus folgendem Lernprozess. Hierbei steht die „Rückmeldung an die Teilnehmer auf der Basis von Anforderungsdimensionen“^[11] und damit die Gestaltung des AC als Entwicklungsinstrument selbst im Vordergrund (s. 2.4 Development Center). Besonders auf dieses Verfahren soll umfassend eingegangen werden, da es sehr stark vom klassischen Auswahl-AC zu Einstellungszwecken differiert und somit die Bandbreite der Anwendungsmöglichkeiten, aber auch der besonderen Anforderungen eines Assessment-Centers mit Personalentwicklungszielsetzung aufzeigt.

2.1 Potenzialanalyse

„Die häufigste Anwendung des AC’s bei deutschen Unternehmen in der internen Anwendung liegt bei der Potenzialanalyse.“^[12]

Wie der Name dieses Instruments bereits ausdrückt, wird hierbei besonders das Potenzial von Nachwuchskräften hinsichtlich weiterführender Aufgaben gemessen und für die Personalarbeit genutzt. Grundlegend für diese Ansätze ist nach Obermann die Intention, eigenen Mitarbeitern die Möglichkeit zu eröffnen, sich in der Organisation zu entwickeln und aufzusteigen, anstatt auf eine „teure und risikoreiche Suche auf dem Arbeitsmarkt […] für Fach- und Führungspositionen“^[13] zu vertrauen. Weiterhin ermöglicht ein AC als Instrument der Potenzialanalyse die Feststellung der individuellen Schwächen des Mitarbeiters, „die vor der Besetzung der konkreten Positionen noch behoben werden müssen.“^[14] Im Vordergrund steht demnach die Beantwortung der Frage, „ob die Mitarbeiter eher das Potenzial für eine Fach- oder Führungslaufbahn besitzen.“^[15], oder – wie Nicolai anspricht – der Versuch zu ermitteln, „ob ein Mitarbeiter aufgrund seiner momentanen Qualifikation einer zukünftigen Aufgabenstellung gewachsen ist, bzw. ob latentes Potential vorhanden und in dem Umfang entwicklungsfähig ist“^[16]. Somit geht es vorrangig nicht um das Errichten einer möglichst konkreten Stellenbesetzungsliste, sondern um die eher allgemeine Erkenntnis, welche Mitarbeiter die Voraussetzungen für die Übernahme weiterer und weit reichender Aufgaben- und Anforderungsfelder erfüllen, d.h. das Potenzial für eine Entwicklung im Sinne der Unternehmung haben.

Da die Feststellung dieser Verhaltensweisen laut Nicolai kaum „auf der Basis vergangenheitsbezogener Daten“ beruhen kann, muss ein Verfahren, welches die Zielsetzung der Beurteilung des Entwicklungspotenzials hat, in der Lage sein, ebenjene Konstruktausprägungen zu erfassen. Ihrer Meinung nach ist das AC die „umfangreichste und genaueste“ Möglichkeit, „um Entwicklungsrichtung und -horizont eines Mitarbeiters zu ermitteln.“^[17] Erfasst werden einerseits „die durch aktuelle Leistungsanforderungen nicht aktivierten, aber bereits vorhandenen Fähigkeiten“, andererseits „Richtung und Umfang der vermittelbaren Qualifikationen“, d.h. im „Vordergrund der Potentialermittlung stehen […] zukünftige Verhaltensweisen.“^[18]

Die Unternehmung profitiert vom Potenzialanalyse-AC in der Weise, dass einerseits bisher kaum bzw. nur wenig 'genutzte' Potenziale – durch die Erhebung qualitativ hochwertiger Informationen – erkannt und die Mitarbeiter entsprechend ihrer individuellen Befähigung gefördert und gefordert, andererseits Defizite durch den „direkte[n] Vergleich mehrerer Mitarbeiter in identischen Arbeitssituationen“ sichtbar gemacht werden können.^[19] Als Vorteile für den Mitarbeiter, die sich aus einer Teilnahme am Potenzialanalyse-AC ergeben, nennt Obermann eine den „Anforderungen höher qualifizierter Arbeitsplätze“ entsprechende „Rückmeldung über Stärken und Schwächen“, d.h. die laufbahn-/ positionsbezogene objektive Potenzialbeurteilung, das Gewinnen eines Einblicks in das Anforderungsprofil und alltägliche Arbeitsspektrum der Führungskräfte bzw. ein Vergleich der eigene Vorstellungen mit diesen und eine (empfundene) höhere Gerechtigkeit von Beförderungen.^[20]

2.2 Trainingbedarfsanalyse

Eine besondere Form des Potenzialanalyse-AC stellt ein Assessment Center zur Feststellung des Trainingsbedarfs eines Mitarbeiters dar. Gerade größere Unternehmen verfügen häufig über ein mannigfaltiges Angebot an Fortbildungsmaßnahmen. Wenn kein internes Auswahl- bzw. Verteilungsverfahrens existiert, dann entscheidet das wahrgenommene Selbstbild des Mitarbeiters oder das Fremdbild des Vorgesetzten über die Entsendung zu einer, den so ermittelten Schwächen des Mitarbeiters angeblich entsprechenden Weiterbildungsmaßnahme.

„So ist in jedem größeren Unternehmen zu beobachten, dass ein Teil der Mitarbeiter schon das ganze Seminarprogramm durchgeforstet hat, andere Mitarbeiter hingegen noch nie an einem Verhaltenstraining teilgenommen haben.“^[21]

[...]

^[1] Schuler, Psychologische Personalauswahl, S. 227.

^[2] Sarges: Assessment Center, S. VII.

^[3] A.a.O..

^[4] Kleinmann: Assessment Center, S. 8; meine Hervorhebung.

^[5] Neubauer: Personalentwicklung, S. 34; meine Hervorhebung.

^[6] Sarges: Assessment Center, S. IX.

^[7] Obermann: Assessment Center, S. 19.

^[8] Schuler: Personalauswahl, S. 118. Seiner Meinung nach sind die wichtigsten Einsatzgebiete der AC-Methode zur Personalentwicklung: „interne Personalauswahl [...], Laufbahnplanung [...], Beurteilung, insbesondere Potentialbeurteilung [...], Trainingsbedarfsanalyse [...], Teamentwicklung“ (Ebd., S. 120). Kleinmann benennt als Zielsetzung AC in der PE schlagwortartig die „Beurteilung, besonders Potentialbeurteilung”, „Trainingsbedarfsanalyse“ und „Teamentwicklung“ (Kleinmann, Assessment Center, S. 7).

^[9] Heitmeyer u. Thom: Assessment Center, S. 11.

^[10] Vgl. a.a.O..

^[11] Obermann: Assessment Center, S. 160.

^[12] Ebd., S.19. Jeserich skizziert die Bedeutung der AC-Methode für Potenzialeinschätzung folgendermaßen: „Die AC-Methode ist aus vielen Unternehmen überhaupt nicht mehr wegzudenken. Sie stellt sich bis heute als das Diagnoseinstrument zur Potentialeinschätzung mit der höchsten prognostischen und sozialen Validität dar.“ (Jeserich: Erfahrung, S. 56). Zum Thema ‚soziale Validität’ der AC-Methode siehe: Kelbetz: Einfluß, S. 219-298.

^[13] Obermann: Assessment Center, S. 20.

^[14] A.a.O.. Das Potenzialanalyse-AC kann auch die Funktion eines Personalaudits innehaben, d.h. es findet eine gleichzeitige Beurteilung einer kompletten Ebene von Mitarbeitern – zumeist im Rahmen von Unternehmensübernahmen oder -umstrukturierungen – statt. Dies erlaubt der Personalabteilung, "sich einen kompletten Überblick in standardisierter Form über das vorhandene Management-Potential" verschaffen zu können, dies dient dann sowohl zur Identifikation der Manager mit dem höchsten als auch dem niedrigsten Leistungspotenzial und Schwächen innerhalb gesamter Teams (ebd., S. 21.) Gleichzeitig kann, nach Obermann, "auch eine Intervention im System des Unternehmens" stattfinden, wenn eine Mitarbeitergruppe im Rahmen einer AC-Übung "von der Notwendigkeit bestimmter Änderungen überzeugt werden muss“, d.h. das AC als „Hilfsmittel bei der Organisationsentwicklung“, verwendet wird (A.a.O.).

^[15] Ebd., S. 19.

^[16] Nicolai: Assessment Center, S. 16. Im der weiteren Abhandlung benennt sie die Klärung der weiteren Entwicklungsrichtung des Mitarbeiters – seinem Entwicklungshorizont – indem festgestellt wird, „wo Stärken und Schwächen des Mitarbeiters in bezug auf höherwertige Aufgaben und zukünftig notwendige Führungs- und sonstige Verhaltensweisen liegen.“ (Ebd., S. 75).

^[17] Ebd., S. 17.

^[18] Ebd., S. 16.Als besondere Form der Potenzialanalyse steht das sog. ‚Lernpotenzial-AC’ im Mittelpunkt der Diskussion, in dem „das Merkmal des individuellen Lernpotentials, d.h. der individuellen Lernfähigkeit und Lernbereitschaft“ erhoben werden soll, eine Anforderung, die nach Jeserich „immer mehr ins Zentrum“ der klassischen Management-Diagnostik rückt (Jeserich: Erfahrung, S. 59). Er sieht dies begründet in der wesentlichen Anforderung an heutige Führungskräfte, „sich schnell an wechselnde Gegebenheiten und neue Anforderungen anzupassen. Persönlichkeiten, die effektiv – d.h. schneller und besser – lernen, sind gefragt.“ (A.a.O.). Im Rahmen eines AC scheint es daher wichtig, „diese Bereitschaft und Befähigung zum Lernen […] zu berücksichtigen.“ (A.a.O.).

^[19] Obermann: Assessment Center, S. 49.

^[20] Ebd., S. 50.

^[21] Ebd., S. 19.