Intrapreneurship als Bestandteil der Unternehmenskultur. Voraussetzungen für eine erfolgreiche Implementierung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemaufriss
1.2 Erkenntnisziel und Vorgehensweise

2 Intrapreneurship – Begriffe und Abgrenzungen
2.1 Verschiedene Definitionen – eine grundsätzliche Denkrichtung
2.1.1 Intrapreneurship
2.1.2 Internal Corporate Venturing
2.2 Intrapreneur vs. Entrepreneur

3 Die Unternehmenskultur
3.1 Der Kulturbegriff
3.2 Transformation des Kulturbegriffs auf die Unternehmung
3.3 Die Bedeutung der Unternehmenskultur im Wandel der Zeit
3.3.1 Traditionelle Unternehmenskultur
3.3.2 Innovative Unternehmenskultur
3.4 Zwischenfazit

4 Strukturelle und kulturelle Bedingungen für Intrapreneurship – Intrapreneurship als Bestandteil einer unternehmerischen Kultur
4.1 Intrapreneurship fördernde Strukturen der Unternehmensorganisation
4.1.1 Organisatorische Rahmenbedingungen als strategischer Überbau
4.1.2 Formen des Internal Corporate Venturing
4.2 Intrapreneurship fördernde Strukturen der Unternehmenskultur
4.2.1 Stand der Literatur
4.2.1.1 Psychologischer Überbau
4.2.1.2 Verhaltensregeln
4.2.1.3 Operative Kultur
4.2.2 Die interdependente Beziehung zwischen Intrapreneurship und Unternehmenskultur
4.2.2.1 Voraussetzungen
4.2.2.2 Ziele
4.2.2.3 Grenzen und Probleme

5 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Beziehung „Intrapreneurship zu Unternehmenskultur“

Abbildung 2: Beziehung „Unternehmenskultur zu Intrapreneurship“

Abbildung 3: „Die interdependente Beziehung zwischen Intrapreneurship und Unternehmenskultur“

1 Einleitung

1.1 Problemaufriss

„The only constant in our business is that everything is changing.“^[1] Diese Aussage von Michael Dell war zunächst einmal bezogen auf sein spezielles „Business“, kann aber gleichwohl als exemplarisch in eine Entwicklung eingeordnet werden, der sich Unternehmen bzw. die für die jeweiligen Unternehmen agierenden Menschen mit zunehmender Geschwindigkeit konfrontiert sehen. Hierbei ist ein Wandel im Sinne einer evolutorischen Perspektive einerseits hinsichtlich sämtlicher Rahmenbedingungen, denen die Unternehmung ausgesetzt ist, und andererseits hinsichtlich des generellen unternehmerischen Denkens und Handelns gemeint.

Als Folge der industriellen Revolution entwickelte sich unter stabilen Rahmenbedingungen^[2], also in Zeiten mit geringer Dynamik, Unsicherheit und Komplexität ein ganz spezielles Managementverständnis. Dieses lässt sich vor allem durch eine starke Arbeitsteiligkeit, die Trennung von Eigentum und Führung und sehr stark hierarchisch ausgerichtete Strukturen charakterisieren. Daher war lange Zeit lediglich das Top Management eines Unternehmens für die Weiterentwicklung desselben zuständig, und Mitarbeiter wurden darauf beschränkt, Aufgaben zu erfüllen und nicht dazu angehalten, selbst unternehmerisch in den Prozess einzugreifen. Obwohl diese Art der Unternehmensführung bis heute praktiziert wird, und einigen Elementen dieser mechanistischen Denkweise zweifelsohne eine hohe Bedeutung beizumessen ist, muss dennoch bezüglich der generellen Struktur von Unternehmen, sowie insbesondere deren Unternehmenskultur ein Umdenken stattfinden, um den neuen Rahmenbedingungen gerecht werden zu können. Die zunehmende Intensivierung des Wettbewerbs, der Wandel von Wertvorstellungen in Arbeitswelt und Gesellschaft, kürzere Produktlebenszyklen bzw. Innovationsdynamik bei Produkten und Prozessen, und eine zunehmende Dynamik der Märkte sind einige wichtige Faktoren, die in der Literatur in diesem Zusammenhang diskutiert werden^[3] und zu einer immer weiter steigenden Komplexität bzw. Unsicherheit in der Unternehmensumwelt führen. Daher muss die traditionelle, verkrustete Organisationskultur aufgebrochen werden. Unternehmen müssen sich den veränderten Herausforderungen stellen und sie als Chance begreifen, um neue Wege und Lösungen zu generieren und somit dieser Problematik erfolgreich zu begegnen. Als entscheidende Wettbewerbsfaktoren stehen heute im Wesentlichen eine erhöhte Geschwindigkeit, Flexibilität, Anpassungsfähigkeit, Markt- und Kundenorientierung, Ausschöpfung der Mitarbeiterpotentiale und insbesondere Innovationsfähigkeit im Mittelpunkt unternehmerischen Denkens und Handelns.^[4]

Im Zuge der Reaktion auf diese neuen Ansprüche gibt es keine so genannte Patentlösung. Vielmehr steht den Unternehmen eine Vielzahl strategischer Möglichkeiten zur Verfügung, wie z.B. modulare Organisationsprinzipien oder strategische Netzwerke.^[5]

Die vorliegende Arbeit hingegen beschäftigt sich mit einer grundsätzlichen Denkrichtung, welche in der Literatur unter dem Begriff „Intrapreneurship“ diskutiert wird. Dieses Konzept versteht sich als ein möglicher Lösungsansatz, für dessen nachhaltige und erfolgreiche Implementierung das Zusammenwirken mit der Unternehmenskultur von zentraler Bedeutung ist. Vor diesem Hintergrund ergibt sich folgende Problemstellung:

Einerseits ist eine Implementierung dieser Denkweise an verschiedenste Voraussetzungen gekoppelt und kann nicht ohne weiteres erfolgen. Andererseits muss das Verständnis sogar über die zweifelsohne bedeutenden strukturellen und vor allem kulturellen Rahmenbedingungen hinausgehen, um Intrapreneurship als Bestandteil der Unternehmenskultur zu begreifen und somit die Weichen für eine transparente, zukunftsfähige und strategische Implementierung von Intrapreneurship zu stellen. Unternehmen sehen sich damit konfrontiert, eine Antwort auf die neue, durch einen veränderten Rahmenkontext der Unternehmensumwelt begründete Situation zu finden. Diese Antwort muss jedoch kompatibel sein mit der Kultur der Unternehmung, welche zum einen gewisse Merkmale aufweisen muss, damit das Konzept Intrapreneurship erfolgreich implementiert werden kann. Zum anderen hat Intrapreneurship gewisse Auswirkungen auf das Erscheinungsbild einer Unternehmenskultur. Ziel der vorliegenden Arbeit soll es daher neben der Erarbeitung dieser zwei linearen Beziehungen sein, auch eine interdependente Beziehung zwischen dem Konzept des Intrapreneurship und der Unternehmenskultur zu erörtern.

1.2 Erkenntnisziel und Vorgehensweise

Um den oben aufgerissen Problemkomplex systematisch zu durchleuchten, gilt es daher in Gliederungspunkt zwei zunächst folgende Frage zu klären: Was verbirgt sich hinter der grundsätzlichen Denkrichtung des Intrapreneurship? Im Zuge dessen werden verschiedene definitorische Ansätze zusammengetragen, um die grundlegenden Charakteristika von Intrapreneurship (Individualebene) herauszustellen. Daneben wird der Begriff des Internal Corporate Venturing (Organisationsebene) als Umsetzungsform der generellen Denkweise des Intrapreneurship angerissen, da auf unterschiedliche Ausprägungen dieses Instruments in Gliederungspunkt vier der Arbeit kurz einzugehen ist. Des Weiteren werden die Eigenschaften des Intrapreneurs als solche, und dann in aller Kürze auch in Abgrenzung zu denen des Entrepreneur betrachtet, da dieser im historischen Bezug Ausgangspunkt einer auf Schumpeter^[6] zurückgehenden Entwicklung ist, von dem letztendlich der Begriff des Intrapreneurs abgeleitet worden ist. Hierbei geht es im Kern um Persönlichkeits- und Verhaltensmerkmale als Ausgangspunkt für den weiteren Verlauf der Arbeit, weil der entscheidende Faktor dieses Konzepts der unternehmerisch denkende und handelnde Mitarbeiter ist.

Aufgrund der Tatsache, dass es sich bei der Unternehmenskultur um einen abstrakten Begriff handelt, der nicht nur in der betriebswirtschaftlichen Literatur ausführlich diskutiert wird und daher eine Vielzahl von Interpretationsmöglichkeiten zulässt, wird er in Gliederungspunkt drei zunächst losgelöst vom sonstigen Problemkomplex erläutert. Dazu wird zu Beginn der Kulturbegriff so definiert, dass er auf den Bereich der Unternehmung transferiert werden kann und somit die Basis für ein tiefer gehendes Verständnis der Unternehmenskultur bildet. Der anschließenden Analyse der Unternehmenskultur liegt eine evolutorische Perspektive zugrunde, deren Fokus auf dem unternehmerischen Element liegt und im Weiteren den Wandel von der traditionellen zur innovativen Unternehmenskultur beschreibt. Abschließend soll ein Zwischenfazit die Grundlage für das weitere Vorgehen bilden und das Verständnis erleichtern.

Nach der Einzelanalyse der beiden Kernbegriffe „Intrapreneurship“ und „Unternehmenskultur“ folgt daraufhin in Gliederungspunkt vier ihre Zusammenführung, welche im Rahmen des Problemkomplexes eine Beantwortung der folgenden entscheidenden Fragestellungen ermöglichen soll:

- Gibt es überhaupt die Intrapreneurship fördernde Unternehmenskultur? Und welche strukturellen und kulturellen Bedingungen sind sinnvoll beziehungsweise notwendig für die erfolgreiche Implementierung von Intrapreneurship?
- Wie wiederum beeinflusst Intrapreneurship die Unternehmenskultur und kann ihr Bestandteil werden? Welche Voraussetzungen, Ziele und Grenzen sind dabei von Bedeutung? Kann es eine Ausrichtung im Sinne eines „Best-fit“^[7] zwischen traditioneller und innovativer Unternehmenskultur geben?

Um die aufgeworfenen Fragen sinnvoll und angemessen beantworten zu können, müssen zunächst die strukturellen Voraussetzungen behandelt werden, da sie als organisatorischer Überbau der Unternehmung als konstitutiv für die Unternehmenskultur anzusehen sind. Eine entsprechende Unternehmenskultur sollte dann wiederum in der Lage sein, den aufgespannten strukturellen Bedingungsrahmen durch soziale Interaktionen mit „unternehmerischem Leben“ zu füllen. In diesem Zusammenhang wird zunächst der Stand der Literatur beleuchtet, wobei ein lineares Vorgehen lediglich der besseren Übersichtlichkeit dient.^[8] Darüber hinaus widmen wir uns zum Ende von Gliederungspunkt vier in aller Ausführlichkeit in der Literatur vernachlässigten Aspekten, allen voran der interdependenten Beziehung zwischen Intrapreneurship und Unternehmenskultur, um Intrapreneurship als Bestandteil der Unternehmenskultur zu begreifen.

Abschließend werden in Gliederungspunkt fünf die zuvor gewonnenen Ergebnisse der Analyse zusammengefasst und im Zuge dessen die zuvor aufgeworfenen zentralen Fragestellungen systematisch beantwortet.

2 Intrapreneurship – Begriffe und Abgrenzungen

2.1 Verschiedene Definitionen – eine grundsätzliche Denkrichtung

In der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur, die sich mit dem Thema Intrapreneurship beschäftigt, scheint es genauso viele Definitionen zu geben, wie es dazu Autoren gibt. Aufgrund dieser enormen Vielfalt müssen wir einige allgemeingültige Begriffseinschränkungen darstellen, mit deren Hilfe es möglich sein wird, das für diese Arbeit notwendige Verständnis für Intrapreneurship zu entwickeln. Die relevantesten in der Literatur als synonym verwendeten Begriffe sind in diesem Zusammenhang „(Internal) Corporate Entrepreneurship, Intracorporate Entrepreneurship, Internal Entrepreneurship, External Entrepreneurship, Spin-off Entrepreneurship, Internal Corporate Venturing und New Business Venture.“^[9] Da für den weiteren Verlauf der Arbeit nicht alle angeführten Begrifflichkeiten entscheidend sind, werden im Folgenden die für unser Vorgehen wichtigsten Termini definiert und voneinander abgegrenzt. Demnach verwenden wir den Begriff des Intrapreneurship für die Ebene des Individuums und den Begriff des Internal Corporate Venturing für die Ebene der Organisation.

2.1.1 Intrapreneurship

Auch wenn der Begriff des Intrapreneurship erst in den 1980er Jahren in die einschlägige Managementliteratur aufgenommen worden ist, liegt der Ursprung der zugrunde liegenden Idee schon weiter zurück. So hat beispielsweise Peterson schon 1963 davon gesprochen, dass „New Ventures (…) in einer größeren Unternehmung die Größenvorteile mit dem unternehmerischen Geist verbinden (können), der in jungen Firmen vorherrscht.“^[10] Schon in dieser Aussage wird deutlich, dass economies of scale nicht dauerhaft die alleinige Garantie für unternehmerischen Erfolg sein werden.

Des Weiteren definiert Hisrich Intrapreneurship als „entrepreneurship within an existing business structure“^[11] Erkennbar ist an dieser Stelle erneut, dass der Terminus des Intrapreneurship eng verwandt ist mit dem Entrepreneurship. Der Abgrenzung dessen werden wir uns in Gliederungspunkt 2.2 widmen.

Die Implementierung des Begriffs Intrapreneurship in die Managementliteratur erfolgte jedoch zum größten Teil durch Pinchot, welcher sich in seinen Ausführungen auf Macrae rückbezieht.^[12] Dieser hatte 1976 in „The Economist“ davon gesprochen, dass „succesful big corporations should devolve into becoming confederations of entrepreneurs.”^[13]

Aus den verschiedenen Definitionen beziehungsweise Aussagen wird deutlich, dass der Terminus selbst eine Fusion aus verschiedenen Begriffen ist, die sich allesamt auf das Thema des Unternehmertums innerhalb einer bereits bestehenden Unternehmung beziehen. Damit wird die grundlegende Denkrichtung erkennbar, die sich hinter dem Begriff des Intrapreneurship verbirgt. Einig sind sich die Autoren darüber, dass es Pinchot war, der in den späten 1980er Jahren das heutige Verständnis von Intrapreneurship prägte. Seinen inhaltlichen Definitionen folgend ist unter Intrapreneurship der „(…) Geist von Innovation und Kreativität, der sich innerhalb eines bereits bestehenden Unternehmens entwickelt (…)“^[14] zu verstehen. Und der Träger dieses Geistes sind die einzelnen Mitarbeiter eines Unternehmens, die Intrapreneure. Sie werden im nachfolgenden Gliederungspunkt separat behandelt, da sie der Kerngedanke des Konzepts sind. Zuvor muss allerdings zum Begriffverständnis näher auf die Ebene der Organisation eingegangen werden. Wichtig ist, dass es sich zunächst „nur“ um den strukturellen Rahmen handelt.

2.1.2 Internal Corporate Venturing

Um nun definitorisch auf den Begriff des Internal Corporate Venturing als zweiten wichtigen Begriff für die vorliegende Arbeit zu kommen, muss zunächst Intrapreneuring erklärt und von Intrapreneurship abgegrenzt werden. Intrapreneuring weist alleine schon durch seine „ing-Endung“, welche im Englischen immer einen Prozess impliziert, darauf hin, dass Intrapreneuring als Bindeglied zwischen der Ebene des Individuums (Intrapreneurship) und der Ebene der Organisation (Internal Corporate Venturing) zu verstehen ist.^[15]

Der Begriff Internal Corporate Venturing bezeichnet das Management dieses Prozesses. Er ist als Konzept zu verstehen, welches einen stärker organisatorischen Bezug als der Ansatz von Pinchot aufweist und auf Block und MacMillan (1993) zurückgeht.^[16] Um das Internal Corporate Venturing in die grundsätzlichen Venturing - Strategien einzuordnen, beziehen wir uns hier auf eine Typologisierung von Linz.^[17] Diese bedient sich der beiden Betrachtungsebenen der Venture – Umsetzungsform und dem unternehmerischen Ursprung und ergibt eine Vier – Felder – Matrix. Nach dieser Einordnung ist das Internal Corporate Venturing neben der grundsätzlichen Denkweise des Intrapreneurship elementarer Bestandteil des Intrapreneuring – Prozesses und folgendermaßen zu klassifizieren:

Es handelt sich um eine interne, juristisch abhängige Umsetzungsform, deren unternehmerischer Ursprung eigen beziehungsweise originär ist. Somit lässt sich beim Internal Corporate Venturing vom Management interner Quasi – Gründungen sprechen, welches die Möglichkeit eröffnet, „(…) innerhalb von bestehenden oder neuen Geschäftseinheiten Innovationsprojekte umzusetzen.“^[18] Diese Umsetzungsform von Intrapreneurship im Rahmen des New Venture Management versteht sich als Alternative zum External Corporate Venturing, der Ausgliederung von Innovationsprojekten. Wie schon zuvor bei der Definition von Pinchot wird auch hier deutlich, dass Intrapreneurship und „Innovationsmanagement“ in einer engen Beziehung zueinander stehen.

Verschiedene interne Venture - Formen werden in Gliederungspunkt vier genauer durchleuchtet.

2.2 Intrapreneur vs. Entrepreneur

Bereits oben wurde erwähnt, dass der Intrapreneur als Träger des Geistes von Innovation und Kreativität im Mittelpunkt des Konzepts Intrapreneurship steht. Dies impliziert die allgemeine Bedeutung des Intrapreneurs als unternehmerisch denkender und handelnder Mitarbeiter. Für ein grundsätzliches Verständnis für diese Bedeutung ist die Betrachtung aus einer evolutorischen Perspektive unerlässlich. Um aber die spezifische Rolle des Intrapreneurs historisch zu hinterlegen, muss – wie schon angedeutet – vom Entrepreneur als ursprünglich entscheidenden Akteur einer evolutorischen Perspektive ausgegangen werden. Gemäß einer Definition des Brockhaus aus dem Jahr 1923 ist der Unternehmer „ein selbständiger Erwerbstätiger (Arbeitgeber), der als Besitzer der Produktionsmittel einen wirtschaftlichen Betrieb (...) auf eigene Rechnung und Gefahr (Risiko für einen ungewissen (...) Absatz) zwecks Erzielung von Gewinn begründet oder besitzt oder leitet.“^[19] Schumpeter aber erweitert den Begriff des Unternehmers, also des Entrepreneurs in der Form, dass nicht nur die selbstständigen Wirtschaftssubjekte als Unternehmer aufzufassen sind, sondern alle diejenigen, die die Funktion des Unternehmers konstitutiv ausfüllen. Schumpeter nimmt damit eine klare Trennung zwischen Kapital und Unternehmerfunktion vor und ebnet schon 1926 gedanklich den Weg für ein Konzept, das heute als Intrapreneurship bezeichnet wird. Demnach ist zum einen das Eigentum am Unternehmen nicht allein entscheidend für unternehmerisches Denken und Handeln und zum anderen impliziert eine Unternehmerfunktion nicht automatisch eine Befähigung zum unternehmerischen Denken und Handeln – eine interdependente Betrachtungsperspektive.^[20] Demzufolge soll nun der Intrapreneur als unternehmerisch denkender und handelnder Akteur hinsichtlich seiner Persönlichkeits- und Verhaltensmerkmale vor allem in Abgrenzung zum klassischen Entrepreneur beleuchtet werden. Dabei hat sich die Erforschung notwendiger Charaktereigenschaften von Intrapreneuren als ähnlich schwierig herausgestellt wie in der Entrepreneurship – Forschung. Eindeutig als gemeinsamer Ansatzpunkt lässt sich jedoch das unternehmerische Element ausmachen, welches für beide Akteure unverzichtbar ist. Somit werden im Folgenden zunächst in aller Kürze Gemeinsamkeiten zwischen Entrepreneur und Intrapreneur genannt. Hierbei beziehen wir uns exemplarisch auf zwei Forschungsarbeiten, die aus einer Vielzahl derartiger Abhandlungen herausgegriffen werden können. Neben den allgemeingültigen „hard facts“, die sich zusammensetzen aus einer hohen fachlichen, sowie herausragenden betriebswirtschaftlichen Kompetenz, werden in einem Forschungsbericht^[21] folgende „soft facts“ als entscheidende Erfolgsfaktoren für unternehmerisches Denken und Handeln angesehen, die um die Erfolgsfaktorenforschung von Klandt^[22] erweitert werden kann:

- Kognitive Kompetenzen (allgemeine Denk- und Problemlösungsfähigkeit, Kreativität, Lernfähigkeit, Systemdenken)
- Motivationsbezogene Kompetenzen (Eigeninitiative, Zielorientiertes Handeln, Strategien der Stressbewältigung, mittlere Risikobereitschaft, Machbarkeitsdenken)
- Soziale Kompetenzen (Kommunikations- und Kooperationskompetenz, Führungs- und Durchsetzungsfähigkeit, Verantwortungsbereitschaft, Sozialkontaktbezogenes Verhalten)
- Organisationale Kompetenzen (Strategien der Zielanalyse, Arbeits-, Zeit- und Budgetplanung) Nachdem nun zunächst einige Persönlichkeitsmerkmale genannt worden sind, die dem idealtypischen Entrepreneur und Intrapreneur gemein sind, skizzieren wir jetzt die in der Literatur am häufigsten diskutierten Abgrenzungsmerkmale.^[23]
- Der Entrepreneur agiert vor dem Hintergrund des „need of achievement“ ausschließlich als eigener Nutzenmaximierer, wohingegen das unternehmerische Handeln des Intrapreneur sowohl seinem eigenen Nutzen, als auch dem der Unternehmung, für die er tätig ist, dient.
- Der Intrapreneur geht keine persönlichen finanziellen Risiken ein, wird jedoch am unternehmerischen Gewinn auch nur partiell beteiligt. Er muss die für sein Vorhaben notwendigen finanziellen Ressourcen mittels Sponsoring generieren. Nicht zu vernachlässigen ist in diesem Zusammenhang jedoch die potentielle Gefährdung seiner Karriere im Falle einer Ablehnung durch die Unternehmensleitung.
- Im Gegensatz zum Entrepreneur, der sich hinsichtlich sämtlicher Ressourcen relativ frei entfalten kann, muss der Intrapreneur auf die Unterstützung der Unternehmensleitung hinsichtlich der Ressourcengenerierung hoffen. Aufgrund einer solchen vorgefundenen Situation hat der Intrapreneur keine andere Wahl, als zum „Teamspieler“ zu avancieren. Ihn müssen ein überdurchschnittliches Verhandlungsgeschick, eine starke Ausdauer in der Überwindung von Hindernissen und ein hoher Grad an Flexibilität auszeichnen.

Um den unternehmerischen Geist beziehungsweise das unternehmerische Denken und Handeln der Mitarbeiter (als Intrapreneure) zu fördern, ist es vor dem Hintergrund obiger Ausführungen unerlässlich, zunächst^[24] ein Umfeld zu schaffen, das dieser grundsätzlichen Denkrichtung gerecht werden kann. Für eine analytische Aufarbeitung dieses Umfeldes wird zwischen strukturellen und kulturellen (im Sinne von Unternehmenskultur) Bedingungen unterschieden. Da der Fokus eindeutig auf der Unternehmenskultur liegt, bedarf sie einer ausführlichen Einzelbetrachtung.

3 Die Unternehmenskultur

3.1 Der Kulturbegriff

Nun soll, wie schon angedeutet, der Begriff der Kultur, sowie seine Übertragung auf den Bereich der Unternehmung zunächst losgelöst vom Begriff des Intrapreneurship erläutert werden. Da Unternehmenskulturen komplexe Phänomene sind, ist es zunächst notwendig, das für den inneren Aufbau von Unternehmenskulturen benötigte Verständnis für den Begriff der Kultur zu entwickeln. Erst im weiteren Verlauf des Gliederungspunktes drei soll dann über den historischen Wandel im Bereich der Kultur von Unternehmen eine Schrittweise Annäherung der beiden zentralen Begriffe Intrapreneurship und Unternehmenskultur erfolgen.

Nicht zuletzt aufgrund seiner hohen Abstraktheit und gesellschaftlichen Bedeutung haben sich viele Autoren aus unterschiedlichen Perspektiven mit dem Kulturbegriff beschäftigt. Eine detaillierte Darstellung ist wegen der enormen Definitionsvielfalt im Rahmen dieser Arbeit unangemessen und für das weitere Verständnis nicht entscheidend. Daher beschränken wir uns auf zwei allgemeine Definitionen, die durch eine Charakterisierung abgerundet werden. Diese Vorgehensweise beinhaltet die für die Arbeit zentralen Elemente, um ein Verständnis für den Kulturbegriff zu erhalten, ihn auf den Bereich der Unternehmung zu transformieren und somit eine gemeinsame Basis für die innere Komplexität der Unternehmenskultur herzustellen.

Einer allgemeinen Definition zufolge versteht beispielsweise Durant den Begriff der Kultur als die „(…) soziale Ordnung, welche schöpferische Tätigkeiten begünstigt. (…) Sie beginnt, wo Chaos und Unsicherheit enden. (…).“^[25]

Nach Kutschker und Schmid, welche verschiedene Ansätze zusammengetragen haben, ist Kultur „(…) die Gesamtheit der Grundannahmen, Werte, Normen, Einstellungen und Überzeugungen einer sozialen Einheit, die sich in einer Vielzahl von Verhaltensweisen und Artefakten ausdrückt, und sich als Antwort auf die vielfältigen Anforderungen, die an diese soziale Einheit gestellt werden, im Laufe der Zeit herausgebildet haben.“^[26]

Bei der Zusammenführung dieser beiden Ansätze wird deutlich, dass es sich beim Begriff der Kultur generell um ein soziales Gebilde handelt. Während Durant von der sozialen Ordnung spricht, geht es bei Kutschker und Schmid um die soziale Einheit. Letztere konkretisieren dieses Gebilde weiter und füllen es unter anderem in der Art und Weise mit Leben, dass es ihnen um Verhaltensweisen geht. Somit spielt das Individuum eine entscheidende Rolle. Durant wiederum legt im Bereich des Individuums den Fokus auf die schöpferische Tätigkeit.^[27] Dies impliziert einen Rückgriff auf die von Schumpeter angestoßenen Gedanken zur Person des Unternehmers. Dieser spricht von der schöpferischen Tat, welche die Faktoren Arbeit und Kapital erst zum Leben erweckt.^[28] Betrachtet man nun das Kulturverständnis von Durant aus der dieser Arbeit zugrunde liegenden evolutorischen Perspektive, wird ersichtlich, dass eine Kultur im Sinne eines sozialen Gebildes unabdingbar ist für eine schöpferische Tätigkeit im Sinne Schumpeters. Und da eine schöpferische Tätigkeit wiederum sehr stark einhergeht mit unternehmerischem Denken und Handeln, können schon an dieser Stelle erste Schlüsse gezogen werden, von welcher Bedeutung die Kultur – im weiteren Verlauf dann spezifiziert auf die Unternehmung – für Intrapreneurship ist. Des Weiteren sprechen beide Autoren von gewissen Rahmenbedingungen, denen durch eine entsprechende Kultur begegnet werden muss. Während Durant die Begriffe Chaos und Unsicherheit anführt, sprechen Kutschker und Schmid allgemeiner von vielfältigen Anforderungen, denen das soziale Gebilde ausgesetzt ist. Diese Ausführungen leiten den Blick auf die zu Beginn der Arbeit aufgeworfene Problemstellung veränderter Rahmenbedingung, auf die Unternehmen reagieren müssen. Und genau an dem Punkt setzt dann gemäß den zwei ausgewählten Ansätzen die Kultur als soziales Gebilde an, um eine gewisse Ordnung zu schaffen.

An dieser Stelle ist es unverzichtbar, die obigen, sehr abstrakten Ausführungen zu konkretisieren und den Kulturbegriff in seiner Charakteristik näher zu beschreiben. Dies geschieht mittels einer Charakterisierung nach Hodgetts und Luthans^[29], die wiederum durch Kutschker und Schmid ergänzt wird. Demnach werden der Kultur folgende Kernmerkmale zugeschrieben:

- Kultur wird erlernt. Das bedeutet, sie ist weder vererbbar noch biologisch bedingt, sondern entwickelt sich durch Lernen und Erfahrung.
- Kultur wird geteilt. Sie ist nie bezogen auf ein Individuum, sondern immer auf eine Gruppe beziehungsweise Organisation. Gleichwohl ist aber das Individuum als elementarer Bestandteil von Kultur anzusehen.
- Kultur ist generationsübergreifend. Sie entwickelt sich über einen längeren Zeitraum und wird von Generation zu Generation weitergegeben.
- Kultur ist symbolisch. Sie basiert auf der Fähigkeit des Menschen, Symbole einzusetzen.
- Kultur ist strukturiert und integriert. Veränderungen in einem Bereich verändern auch andere Bereiche.^[30]
- Kultur benötigt Anpassungsfähigkeit. Die Fähigkeit des zentralen Elements Mensch, sich anzupassen, gilt als elementar für die Kultur.

Gemäß dieser Charakterisierung lässt sich der Kulturbegriff mit Leben füllen. Und es werden diejenigen Aspekte angesprochen, die für die Transformation des Kulturbegriffs auf die Unternehmung von entscheidender Relevanz sind. Bevor dies jedoch im nächsten Gliederungspunkt geschieht, wird kurz auf einen Versuch eingegangen, die verschiedenen Ebenen einer Kultur zu ordnen und ihre Beziehung zueinander zu klären. Dadurch soll das Verständnis für den inneren Aufbau der Unternehmenskultur entwickelt werden.

Kutschker und Schmid^[31] unterscheiden zwei Ebenen der Kultur, die bereits implizit aus deren obiger Definition hervorgehen. Die so genannte Concepta – Ebene beinhaltet sämtliche Bausteine, auf denen das soziale Gebilde der Kultur beruht. Hier geht es einerseits um grundlegende Annahmen, Werte und Normen des Interagierens im sozialen Gebilde, und andererseits um Einstellungen und Überzeugungen der in diesem sozialen Gebilde Agierenden. Demgegenüber drückt sich die Percepta – Ebene lediglich durch das Verhalten der Agierenden und die dabei verwendete Symbolik aus. Abschließend lässt sich dazu festhalten, dass die Concepta – Ebene den Unterbau beziehungsweise eine unsichtbare Basis darstellt, wohingegen die Percepta – Ebene die für jeden sichtbare Umsetzung dieser Basis ist.

3.2 Transformation des Kulturbegriffs auf die Unternehmung

Die Management-Kulturforschung^[32] nimmt den oben erläuterten Kulturbegriff, der für Volksgruppen entwickelt wurde, auf und überträgt ihn auf Organisationen bzw. Unternehmen.

„Organisationen, so die Idee, entwickeln eigene unverwechselbare Orientierungsmuster und Symbole, die das Verhalten der Mitglieder nach innen und außen auf nachhaltige Weise prägen.“^[33] Dabei spiegeln die eigenen unverwechselbaren Orientierungsmuster und Symbole, die entscheidend für das unternehmerische Denken und Handeln sind, wiederum die obere - bzw. Percepta – Ebene als sichtbaren Teil der Unternehmenskultur wieder, die „aber nur im Zusammenhang mit den zugrunde liegenden Wertvorstellungen verstehbar ist.“^[34] In diesem Kontext hat der Ansatz von Schein^[35], der sich explizit auf die Kultur von Unternehmen bezieht, ein größeres Ansehen gefunden. Dieser Ansatz geht außerdem über den Versuch von Kutschker/Schmid hinaus, da er drei Kulturebenen und ihren Zusammenhang beinhaltet. „Um eine Kultur verstehen zu können, muss man sich nach dieser (…) Vorstellung, ausgehend von den Oberflächenphänomenen, sukzessive den kulturellen Kern in einem Interpretationsprozess erschließen.“^[36] Nachfolgend sollen die einzelnen Ebenen nur skizziert werden:

- Die Basisannahmen (Umweltbezug, Wahrheit, Zeit, Menschen, menschliches Handeln, soziale Beziehungen) bilden die untere Ebene. Sie sind die unsichtbaren, meist unbewussten und somit grundlegenden Orientierungs- und Vorstellungsmuster.
- Normen und Standards (Maximen, Richtlinien, Verbote) bilden die mittlere Ebene. Hier finden die teils sichtbaren, teils unbewussten Wertvorstellungen und Verhaltensstandards ihren Niederschlag.
- Das Symbolsystem (Sprache, Rituale, Kleidung, Umgangsformen) bildet die obere Ebene. Hier spielen Symbole und Zeichen eine bedeutende Rolle, die den sichtbaren, aber interpretationsbedürftigen Teil einer Kultur darstellen.

Demnach definiert Schein den Begriff der Unternehmenskultur als „ die Gesamtheit der in der Unternehmung bewusst oder unbewusst kultivierten, symbolisch oder sprachlich tradierten Wertüberzeugungen, Denkmuster und Verhaltensnormen, die sich im Laufe des erfahrungsreichen Umgangs mit den Anforderungen der unternehmerischen Existenz- und Erfolgssicherung nach außen sowie der Sozialintegration nach innen entwickelt und bewährt haben und die deshalb den Unternehmensangehörigen als gültige Formen des Wahrnehmens, Denkens, Urteilens, Sprechens und Verhaltens vermittelt werden.“^[37]

Die obere Ebene der Unternehmenskultur ist mit der Percepta – Ebene vergleichbar und der am einfachsten zugängliche Teil der Kultur. Es sollte aber deutlich geworden sein, dass sie nur den oberen Teil des „Eisbergs“ bildet und daher nur auf interpretativem Wege erschlossen werden kann. Auch wenn es sich bei dieser Aufteilung in zwei bzw. drei Ebenen um eine idealtypische Vorgehensweise handelt, dient sie zweifelsohne als Wegweiser zum Verstehen und Rekonstruieren von Unternehmenskulturen.^[38] Dieses komplexe Konstrukt (Ebenen der Kultur) wird daher im Rahmen der Zusammenführung von Intrapreneurship und Unternehmenskultur (Intrapreneurship als Bestandteil der Unternehmenskultur) eine entscheidende Rolle spielen.

Nachfolgend sollen zum weiteren Verständnis, ohne aber näher auf die Management – Kulturforschung einzugehen, in Anlehnung an Steinmann/ Schreyögg^[39] einige allgemeingültige Kernelemente der Unternehmenskultur angesprochen werden. Sie gehen, wie bereits oben erwähnt, auf die Charakterisierung von Kultur zurück:

- Bei der Unternehmenskultur handelt es sich um ein im Wesentlichen implizites Phänomen.
- Unternehmenskulturen sind keine starren Gebilde, sondern werden von allen Mitgliedern eines Unternehmens in Form sozialer Interaktionen mit Leben gefüllt.
- Unternehmenskultur ist kein individuelles Phänomen, sondern bezieht sich auf gemeinsame Orientierungen, Werte usw.
- Unternehmenskultur entsteht nicht von heute auf morgen, sondern ist das Ergebnis eines Lernprozesses im Umgang mit externen und internen Anforderungen.

[...]

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^[1] Michael Dell, nach Eisenhardt (1999), S. 65.

^[2] Vgl. zu den stabilen Bedingungen z.B. Picot et al. (2001), S. 7 f.

^[3] Vgl. dazu u.a. Süssmuth Dyckerhoff (1995), S. 11 f.; Linz (2001), S. 9 f. und Picot et al. (2001), S. 3 f.

^[4] Vgl. u.a. Linz (2001), S. 18 f. und Picot et al (2001), S. 11 f.

^[5] Für ein ausführliches Studium dieser Koordinationsformen kann Picot et al. (2001) empfohlen werden.

^[6] Vgl. Schumpeter (1911), S. 100 f.

^[7] Hier ist im Wesentlichen eine Kombination zweier Konzepte gemeint, um einen größtmöglichen unternehmerischen Erfolg zu generieren.

^[8] Hinweis: Gleichwohl soll bereits hier nicht unerwähnt bleiben, dass die in Gliederungspunkt 4.2.1 behandelten Aspekte als interdependent anzusehen sind.

^[9] Süssmuth Dyckerhoff (1995), S. 41 unter Inbezugnahme auf Gaitanides/Wicher (1985), S. 414.

^[10] Bitzer (1991), S. 16 unter Inbezugnahme auf Peterson (1963), S. 68.

^[11] Hisrich (1986), S. 77.

^[12] Vgl. Macrae (1982), S. 68; Macrae verweist darauf, dass Pinchot den Begriff des Intrapreneuring in einem „paper“ einführte, das inhaltlich auf seinem Artikel aus dem Jahr 1976 basierte.

^[13] Macrae (1976), S. 42.

^[14] Pinchot (1985), S. 10-11.

^[15] Vgl. Süssmuth Dyckerhoff (1995), S. 41.

^[16] Vgl. Linz (2001), S. 45.

^[17] Vgl. Linz (2001), S. 166 f.

^[18] Vgl. Linz (2001), S. 169. Für ein detaillierteres Studium empfiehlt sich auch Süssmuth Dyckerhoff (1995), S. 62 f.

^[19] Der große Brockhaus (1923), S. 9.

^[20] Vgl. Süssmuth Dyckerhoff (1995), S. 47-48.

^[21] Vgl. Mandl/Hense (2004), S. 9.

^[22] Vgl. Klandt (1999), S. 11 f; Hinweis: Eine Erweiterung basiert lediglich auf den auch für den Intrapreneur maßgeblichen Persönlichkeitseigenschaften.

^[23] Dies erfolgt in Anlehnung an Klandt/Tröger in Koch/Zacharias (2001), S. 69-70. Mit einer detaillierteren Ausführung zu diesen Rollenspezifika hat sich Süssmuth Dyckerhoff (1995) vor allem in Anlehnung an Bitzer (1991) beschäftigt.

^[24] Hinweis: Wie bereits im Erkenntnisziel formuliert, möchten wir im Laufe dieser Arbeit über den zweifelsohne bedeutenden strukturellen und kulturellen Rahmen für eine erfolgreiche Implementierung hinausgehen und Intrapreneurship als Bestandteil der Unternehmenskultur begreifen.

^[25] www.wikipedia.org (Zugriff am 17.8.2006)

^[26] Kutschker/Schmid (2005), S. 678.

^[27] Anmerkung: Hier gehen wir davon aus, dass bei Durant die schöpferische Tätigkeit des Individuums gemeint ist.

^[28] Schumpeter (1997), S. 100 f.

^[29] Vgl. Hodgetts/Luthans (1997), S. 51 f.

^[30] Anmerkung: Auch hier lässt sich schon erahnen, dass eine Implementierung von Maßnahmen wie dem Intrapreneurship starken Einfluss auf die Veränderung der Kultur einer Unternehmung haben.

^[31] Kutschker/Schmid (2005), S. 680 f.

^[32] Vgl. zu den unterschiedlichen Stadien der Management-Kulturforschung u.a. Scholz (1997), S. 226.

^[33] Steinmann/ Schreyögg (2002), S. 623.

^[34] Steinmann/ Schreyögg (2002), S. 628.

^[35] Vgl. Schreyögg (2003), S. 452 f. in Anlehnung an Schein (1984), S. 4.

^[36] Schreyögg (2003), S. 452.

^[37] Schein (1985), S. 9.

^[38] Vgl. Schreyögg (2003), S. 464.

^[39] Vgl. Steinmann/ Schreyögg (2002), S. 624 f.; ebenso Stadler (2004), S. 16 f.