Das Konzept der Kernkompetenzen

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Kernkompetenzen und die Entwicklung des strategischen Managements
2.1 Der marktorientierte Ansatz
2.2 Der ressourcenorientierte Ansatz
2.3 Bedeutung beider Ansätze

3. Definition und wesentliche Charakteristika von Kernkompetenzen
3.1 Nutzenstiftung auf Kundenseite
3.2 Nicht Imitierbarkeit
3.3 Nicht Substituierbarkeit
3.4 Unternehmensspezifität und Einzigartigkeit

4. Der Kernkompetenzzyklus im Rahmen des Kernkompetenz-Controllings
4.1 Identifikation am Beispiel des Wertkettenmodells von Porter
4.2 Entwicklung
4.3 Integration
4.5 Transfer

5. Fazit

Darstellungsverzeichnis

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Das Konzept der Kernkompetenzen hat auf Grund einer zunehmenden Globalisierung und Verschärfung des Wettbewerbs immer mehr an Bedeutung gewonnen. Gleichzeitig hat der Kernkompetenzansatz zu Umbrüchen im Bereich des strategischen Managements geführt und wurde als eine geeignete Alternative zu bisherigen Wettbewerbsstrategien gesehen.

Langfristig optimale Positionierung und dauerhafte Wettbewerbsvorteile stellen oberste Ziele eines Unternehmens dar – doch welche Rolle spielen Kernkompetenzen für den Unternehmenserfolg? Was sind Kernkompetenzen und wie lässt sich zur Zielerreichung der Kernkompetenzansatz im Unternehmen praktisch umsetzen?

Die vorliegende Arbeit versucht darauf eine Antwort zu geben, in dem zunächst in Kapitel 2 die Entwicklung der strategischen Managementkonzepte verdeutlicht wird und nach Ursprüngen des Kernkompetenzkonzeptes gesucht wird.

Eine Definition der Kernkompetenzen und ihr Beitrag für dauerhaften Unternehmenserfolg wird in Kapitel 3 erläutert. Darüber hinaus werden Bedingungen aufgezeigt, die Kernkompetenzen erfüllen müssen, damit sie als solche bezeichnet werden.

Das herkömmliche Controlling wird durch ein Kernkompetenz-Controlling ergänzt, um eine erfolgreiche Umsetzung der Kernkompetenzen und deren Ziele zu ermöglichen. Die Aufgaben des Kernkompetenz-Controllings einschließlich der Instrumente, die zu Problemlösungen herangezogen werden können, werden in Kapitel 4 dargelegt.

2. Kernkompetenzen und die Entwicklung des strategischen Managements

Strategisches Management und Unternehmensführung sind an unterschiedlich prägende Strategieansätze gebunden, wobei stets beachtet werden muss, in wie fern sich die Wertschöpfungsprozesse eines Unternehmens so gestalten lassen, dass ein dauerhafter Wettbewerbsvorteil erzielt werden kann.^[1] Durch sich schnell verändernde Rahmen- und Umweltbedingungen sind in der historischen Entwicklung des strategischen Managements unterschiedliche Konzepte der strategischen Ausgestaltung von Unternehmen erkennbar, wobei der marktorientierte Ansatz und der ressourcenorientierte Ansatz in der Literatur auf Grund ihrer zentralen und klassischen Bedeutung für die Strategieplanung stark diskutiert wurden. Bezüglich der Relevanz für den Kernkompetenzansatz sollen beide Ansätze im folgenden erläutert und verglichen werden.

2.1 Der marktorientierte Ansatz

Der marktorientierte Ansatz bzw. „market-based view of strategy“ wurde besonders in den 80er Jahren durch Michael Porters Werk „Competetive Strategy“ geprägt. Sein Grundgedanke basiert darauf, dass der Erfolg eines Unternehmens von der Struktur seiner jeweiligen Branche und dem Verhalten des Unternehmens innerhalb dieser Branche abhängt.^[2] Porter hat in diesem Zusammenhang fünf treibende Kräfte für den Wettbewerb innerhalb von Branchen und gleichzeitig für eine strategisch erfolgreiche Positionierung von Unternehmen definiert, deren Zusammenwirken in Darstellung 1 verdeutlicht wird. Wettbewerbsbeeinflussende Größen sind demnach die Verhandlungsstärke der Lieferanten und der Abnehmer, die Bedrohung durch neue Konkurrenten und Ersatzprodukte und die Rivalität unter bestehenden Unternehmen.^[3]

Darst. 1: Die „Fünf Wettbewerbskräfte“ nach M. Porter

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Porter, Wettbewerbsvorteile, Frankfurt/Main 1999, S. 29.

Je nach Branche ist die Stärke dieser fünf Kräfte unterschiedlich intensiv ausgeprägt und die Kräfte selbst haben Auswirkungen auf die jeweilige Marktattraktivität und dem entsprechend auf die Branchen- und Unternehmensrentabilität. So hat beispielsweise die Verhandlungsmacht der Lieferanten Einfluss auf die Höhe der Rohstoffpreise, bestehende Konkurrenz als auch das Verhalten der Kunden wiederum können zu einem scharfen Preiswettbewerb führen.^[4]

Oberstes Ziel der strategischen Ausrichtung von Unternehmen sollte und muss es folglich sein, sich in seiner Umwelt so günstig zu positionieren, dass ein dauerhafter Wettbewerbsvorteil erzielt und behauptet werden kann.^[5]

Auf der Suche nach externen Erfolgspotenzialen werden allerdings die eigenen Stärken und Schwächen eines Unternehmens außer Acht gelassen; der Unternehmenserfolg wird nach marktorientierter Sichtweise alleine durch die Chancen und Risiken einer Branche und der nach ihr ausgerichteten Strategie bestimmt.^[6] An diesem Kritikpunkt setzen die Vertreter des ressourcenorientierten Ansatzes an.

2.2 Der ressourcenorientierte Ansatz

Der ressourcenorientierte Ansatz („resource-based view“), ursprünglich als Gegenbewegung zum marktorientierten Ansatz interpretiert, begründet das Unternehmen selbst als Quelle des Unternehmenserfolgs; die Vertreter dieses Ansatzes gehen von der Idee aus, dass nicht allein die Branchenstruktur den Unternehmenserfolg beeinflusst, sondern dass dieser von der Ressourcenausstattung des Unternehmens abhängig ist.^[7]

Einzigartige Ressourcen bilden sich im Laufe der historischen Entwicklung in jedem Unternehmen, wobei der Begriff Ressource sehr breit gefasst werden kann. Birger Wernerfelt, in der Literatur als Begründer des ressourcenorientierten Ansatzes erwähnt, unterscheidet hier zwischen materiellen und immateriellen Ressourcen. Materielle Ressourcen sind alle Vermögensgegenstände, die sich auch in der Bilanz eines Unternehmens wiederfinden lassen und auf die das Unternehmen jederzeit zurückgreifen kann: Unter anderem Roh, Hilfs- und Betriebsstoffe, technische Anlagen, finanzielle Mittel.^[8] Als immaterielle, nicht greifbare Vermögenswerte werden insbesondere das Know-How der Mitarbeiter, Patente, Markennamen oder das Unternehmensimage genannt.

Wichtig für den Erfolg eines Unternehmens sind nun all jene Ressourcen, die zu einem Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz führen bzw. diejenigen Ressourcen, die langfristig Erfolgsunterschiede zwischen einzelnen Unternehmen begründen.^[9] Diese werden auch als Ressourcen-Stärken bezeichnet; überwiegen indessen die Ressourcen-Schwächen innerhalb eines Unternehmens, so wird der Erfolg nicht befriedigend sein.

Im Rahmen des ressourcenorientierten Ansatzes stehen also die internen Erfolgspotenziale im Vordergrund; diese gilt es zu identifizieren, um von ihnen ausgehend adäquate Wettbewerbsstrategien ableiten zu können.^[10]

2.3 Bedeutung beider Ansätze

Anfänglich wurden der marktorientierte und der ressourcenorientierte Ansatz als Gegensätze verstanden bzw. die Konzepte wurden als zwei Alternativen gesehen, aus denen die geeignetere gewählt werden solle. Dies folgt daraus, dass auf der einen Seite der market-based view die Gründe für ein erfolgreiches Unternehmensverhalten aus einem externen Blickwinkel heraus bezogen auf die Branchenstruktur sucht und dabei die internen Potenziale vernachlässigt; auf der anderen Seite verliert der ressourcenorientierte Ansatz durch eine rein interne Perspektive auf den Unternehmenserfolg die Marktbedingungen und –Gegebenheiten aus den Augen.^[11] Beide Ansätze haben jedoch einen gemeinsamen Ausgangspunkt: Die Suche nach den Gründen für Wettbewerbsvorteile und gleichzeitig die Suche nach erfolgreichem Bestehen am Markt.

Mittlerweile hat sich herauskristallisiert, dass die Konzepte keine Gegensätze darstellen, sondern dass sich lediglich ein Perspektivenwechsel vollzogen hat. Beide Ansätze bilden einen Brückenschlag zwischen interner und externer Perspektive; sie ergänzen sich und müssen integriert werden.^[12] Ein Unternehmen muss sich der Chancen und Risiken bewusst sein, die vom jeweiligen Markt ausgehen. Jedoch wäre das Unternehmen ohne Kenntnis über seine internen Stärken und Schwächen gar nicht in der Lage, Chancen zu erkennen bzw. Risiken erfolgreich zu bewältigen.^[13]

[...]

^[1] Vgl. Albach/Kaluza/Kersten (Hrsg.),Wertschöpfungsmanagement als Kernkompetenz, Wiesbaden 2002,S. 2.

^[2] Vgl. Porter, Wettbewerbsstrategie, Frankfurt/Main 1999, S. 33.

^[3] Vgl. Thiele, Kernkompetenzorientierte Unternehmensstrukturen, Wiesbaden 1997, S. 28.

^[4] Vgl. Porter, Wettbewerbsvorteile, Frankfurt/Main 1999, S. 25 ff.

^[5] Vgl. Thiele, Kernkompetenzorientierte Unternehmensstrukturen, Wiesbaden 1997, S. 28.

^[6] Vgl. Hungenberg, Strategisches Management in Unternehmen, Wiesbaden 2000, S. 55.

^[7] Vgl. Hungenberg, Strategisches Management in Unternehmen, Wiesbaden 2000, S. 55.

^[8] Vgl. Macharzina, Unternehmensführung, Wiesbaden 2003, S. 67.

^[9] Vgl. Hungenberg, Strategisches Management in Unternehmen, Wiesbaden 2000, S. 55.

^[10] Vgl. Hopfenbeck, Allgemeine Betriebswirtschafts- und Managementlehre, München 2002, S. 598.

^[11] Vgl. Thiele, Kernkompetenzorientierte Unternehmensstrukturen, Wiesbaden 1997, S. 65.

^[12] Vgl. Krüger/Homp, Kernkompetenz-Management, Wiesbaden 1997, S. 64 f.

^[13] Vgl. Hungenberg, Strategisches Management in Unternehmen, Wiesbaden 2000, S. 98 f.