Das Management von Strategischen Allianzen

Inhaltsverzeichnis

Bearbeiterverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Einführung und Problemstellung
1.2 Gang der Untersuchung

2. Strategische Allianzen
2.1 Definition und Begriffsbestimmung
2.2 Gründe zur Bildung von strategische Allianzen
2.2.1 Effektorientierte Gründe
2.2.2 Effizienzorientierte Gründe
2.3 Formen von Kooperationen
2.4 Abgrenzung zum strategischen Netzwerk

3. Management von strategischen Allianzen
3.1 Besonderheiten des Managements von strategischen Allianzen
3.1.1 Partnerwahl
3.1.2 Vertrauen
3.2 Probleme und Lösungsansätze
3.2.1 Die zehn häufigsten Fehler / Probleme einer strategischen Allianz
3.2.2 Weitere Problemfelder; fehlende Fits; Wettbewerbsrecht

4. Management am Beispiel der Star Alliance
4.1 Vorstellen der Star Alliance
4.2 Ziele der Star Alliance
4.3 Probleme und Lösungsansätze

5. Schlussbetrachtung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Bearbeiterverzeichnis

Andreas Förtsch:

3. Management von strategischen Allianzen
3.1 Besonderheiten des Managements von strategischen Allianzen
3.1.1 Partnerwahl
3.1.2 Vertrauen
3.2 Probleme und Lösungsansätze
3.2.1 Die zehn häufigsten Fehler / Probleme einer

strategischen Allianz

3.2.2 Weitere Problemfelder; fehlende Fits; Wettbewerbsrecht
Christoph Großmann:
2. Strategische Allianzen
2.1 Definition und Begriffsbestimmung
2.2 Gründe für strategische Allianzen
2.2.1 Effektorientierte Gründe
2.2.2 Effizienzorientierte Gründe
2.3 Formen von Kooperationen
2.4 Abgrenzung zum strategischen Netzwerk

4. Beispiel Star Alliance
4.1 Vorstellen der Star Alliance
4.2 Ziele der Star Alliance

gemeinsame Ausarbeitung:

1. Einleitung
1.1 Einführung und Problemstellung
1.2 Gang der Untersuchung

4. Beispiel Star Alliance
4.3 Probleme und Lösungsansätze

5. Schlussbetrachtung und Ausblick

1. Einleitung

In der Einleitung soll zunächst zum Thema hingeführt werden. Im ersten Punkt soll die Einbettung des Themas in die Welt der Unternehmenskooperationen erfolgen und die Problemstellung dieser Arbeit herausgearbeitet werden. Im zweiten Untergliederungspunkt wird der Gang der Arbeit näher beleuchtet.

1.1 Einführung und Problemstellung

Durch Veränderung auf den Märkten, immer kürzeren Produktlebenszyklen, Zunahme des Preis- und Konkurrenzkampfes und daraus folgenden geringeren Gewinnmargen, kommt es zu einem stetigen Anstieg der Unternehmenskooperationen. Dieses Bedürfnis nach Zusammenarbeit spiegelt sich bei allen Unternehmensgrößen wieder. Eine beliebte Art der Kooperation ist ein Spezialfall dieser, und beschreibt das Wesen der strategischen Allianz. Aufgrund der oben genannten Verschärfung des Wettbewerbsdruckes müssen Unternehmen ihre Strategie der komplexen Wertschöpfungsketten neu überdenken. Vielmehr scheint es sinnvoll zu sein, sich auf wenige Kernkompetenzen zu konzentrieren und ihre Effektivität durch Unternehmenskooperation zu steigern. Dies wird in Bereichen wie beispielsweise der Forschung und Entwicklung und auch um Marktzugang zu erreichen deutlich. Dabei wird sichtbar, dass ein Unternehmen allein, welches international tätig sein will oder bereits ist, nur schwer in der Lage sein wird, diese Probleme allein zu bewältigen. Dies ist beispielsweise in der Chipentwicklung zu erkennen. Das Risiko eine neue Chipgeneration zu entwickeln und damit zu spät auf den Markt zu kommen, ist sehr hoch. Deshalb schließen sich in diesem Industriezweig Unternehmen zu strategischen Allianzen zusammen, um das Risiko und den finanziellen Aufwand zu streuen.

Sinn und Zweck dieser Arbeit ist es, das Management strategischer Allianzen näher zu untersuchen. Dabei wird auf die besonderen Voraussetzungen und Bedingungen, die eine Allianz an das Management stellt, eingegangen. Es stellt sich nun die Frage welches die Gründe für das in der Praxis beobachtete häufige Scheitern strategischer Allianzen in der Welt der Kooperationen sind.

Hier liegt der Schwerpunkt der in der vorliegenden Arbeit behandelt werden soll: Welche Probleme im Management von strategischen Allianzen treten auf und wie, wenn überhaupt, kann man sie lösen?

Auch wenn sich Vorstände teils schnell einig über eine geplante Zusammenarbeit sind, sind es doch die Manager auf der mittleren Führungsebene, die die Hauptlast einer solchen Kooperation zu tragen haben. Deshalb kommt es auf dieser Ebene häufig zu Problemen. Diese herauszufinden und zu analysieren wird mit dieser Arbeit versucht. Die Wichtigkeit der Partnerwahl soll herausgestellt werden, denn damit lassen sich die meisten größeren Probleme von vornherein ausschließen. Es wird versucht zu zeigen, dass das Management an den Schnittstellen der Schlüsselfaktor im Gelingen einer Allianz ist und eine offensive Informationspolitik gegenüber dem ausführenden Management hilft, Ängste und Vorurteile gegenüber dem Partner abzubauen. Darin liegt die Aufgabe des Top Managements, denn nur so lässt sich eine ehrliche und fördernde Arbeitsatmosphäre schaffen. Die Unternehmensorgane müssen erkennen und verstehen, warum sie plötzlich mit einem Konkurrenten zusammenarbeiten sollen und müssen.

Zum Abschluss sollen die erörterten Probleme und Lösungsansätze durch ein bekanntes exemplarisches Beispiel dargestellt werden.

1.2 Gang der Untersuchung

Das damit vorgegebene Untersuchungsprogramm wird in vier Kapitel unterteilt.

Im ersten Kapitel erfolgen die Einleitung und die Hinführung zum Thema. Weiterhin wird die Problemstellung herausgearbeitet und der Gang der Untersuchung aufgezeigt. Im Mittelpunkt des zweiten Kapitels steht die Erarbeitung einer einheitlichen Arbeitsdefinition, welche die Grundlage zur Bearbeitung des Themas darstellt. Im Verlauf des ersten Abschnitts wird versucht die Arbeitsdefinition weiter auszuarbeiten. Dabei sollen die in der Literatur unterschiedlich auftretenden Begriffsbestimmungen kurz aufgezeigt werden. An die begriffliche Einordnung schließen sich Ausführungen zu den Gründen für das Eingehen einer strategischen Allianz. Alsdann sollen die Formen der Kooperation näher beleuchtet werden und eine Einbettung in die Arbeitsdefinition erfolgen. Als Abschluss des ersten Teils wird eine Abgrenzung zum Begriff des strategischen Netzwerks vorgenommen.

Im dritten Kapitel der Arbeit, welches den Schwerpunkt dieser darstellt, steht das Management von strategischen Allianzen im Fokus. Den Anfang machen dabei die Besonderheiten des Managements von Strategischen Allianzen aus. Vor allem die Vertragsverhandlungen unter den Partnern spielen in diesem Teil eine große Rolle. Die einzelnen Schritte bis zur Allianz werden aufgezeigt und deren Wichtigkeit herausgestellt. Als spezielle, weil wichtigste Punkte in der Entstehung einer Allianz, wird sehr ausführlich auf die Punkte Partnerwahl und Vertrauen eingegangen. Im weiteren Verlauf werden die Unternehmensinternen und –externen Probleme herausgestellt und es werden in der Wissenschaft verbreitete Lösungsvorschläge gegeben.

Im vierten Kapitel soll das Management von strategischen Allianzen anhand eines Beispiels dargestellt werden. Nach einer kurzen Vorstellung der Star Alliance, welche eine Allianz verschiedener Luftfahrtgesellschaften ist, sollen spezielle Ziele dieser genannt werden. Die Ziele der Fluggesellschaften sind nicht nur finanzielle Aspekte, sondern beispielsweise auch Kundenorientierte. In einem weiteren Teilabschnitt wird auf einige exemplarische Probleme des Managements in der Star Alliance hingewiesen und mögliche Lösungsansätze aufgezeigt.

Abschließend werden im fünften Kapitel die Ergebnisse zusammenfassend dargestellt und bewertet.

2. Strategische Allianzen

In diesem Teilabschnitt werden kurz verschieden Auffassungen zu der Einordnung des Begriffes der strategischen Allianz erörtert und eine Arbeitsdefinition abgeleitet, welche für die Erarbeitung zum Thema des Managements von Strategischen Allianzen unumgänglich erscheint. Es folgt eine Darstellung von Gründen und Zielen des Unternehmens für das Eingehen einer solchen Kooperation. Des Weiteren wird mit Hilfe der Arbeitsdefinition eine Abgrenzung zum Begriff des strategischen Netzwerkes ausgearbeitet.

2.1 Definition und Begriffsbestimmung

Um den Begriff der strategischen Allianz und einer einheitliche Bedeutung gibt es in der Literatur verschiede Auffassungen. Der Begriff der strategischen Allianz wird seit Mitte der 80er Jahre genutzt. Erstmals wurde er von James erwähnt.^[1] In der betriebswirtschaftlichen Literatur herrscht bei der Begriffsbestimmung der strategischen Allianz nur Einigkeit darüber, dass es sich um eine Form der Unternehmenskooperation handelt. Die zusammenarbeitenden Unternehmen sind zwei oder mehrere rechtlich selbstständige Partner. Sie kooperieren freiwillig bei bestimmten Aktivitäten und geben ihre wirtschaftliche Selbstständigkeit nur im Hinblick auf diese auf.^[2]

Die verschiedenen Begriffsauffassungen unterscheiden sich hauptsächlich durch Art und Umfang der betrachteten Richtungen der Kooperation. Man unterscheidet horizontale, vertikale und diagonale Kooperationsrichtungen.^[3] Im Folgenden sollen kurz verschieden Ansätze zur Auslegungsweite des Begriffes der strategischen Allianz dargestellt werden. Die Begriffsauslegungen der strategischen Allianz reichen von engen Definitionen bis hin zu weit umfassenden.

Eine enge Auslegung beschreibt Allianzen zwischen Unternehmen des gleichen Geschäftsfeldes, welche in einem konkurrierenden Verhältnis stehen. Unter einem Geschäftsfeld versteht man eine Produkt – Markt - Kombination einer Unternehmung, welche einem bestimmten Markt zugeordnet werden kann. Die Autoren verstehen unter dem Begriff nur eine horizontale Ausrichtung. Es wird weiterhin auf eine eindeutige Abgrenzung zu Fusion und Akquisitition wert gelegt.^[4] Das Ziel der Unternehmen ist es unter anderem die individuellen Stärken zu bündeln.^[5]

In eine zweite Gruppe werden die Auffassungen von einem etwas ausgedehnteren Begriff zusammengefasst. Sie verstehen unter einer strategischen Allianz die horizontale und vertikale Ausrichtung. Bei der Erweiterung der engen Definition handelt es sich um die Kooperation zwischen Lieferanten und Abnehmer, also der vor- beziehungsweise nachgelagerten Produktionsstufe.^[6]

Die am weitesten gefassten Definitionen beinhaltet eine vertikale, horizontale und auch diagonale Kooperationsrichtung der Unternehmen. Diese weitläufige Begriffserläuterung fasst aber nur unterschiedliche Formen von Unternehmensbeziehungen unter einem neuen Oberbegriff zusammen.^[7]

Es erscheint sinnvoll eine enge Abgrenzung des Begriffes der strategischen Allianz, welche sich nur auf horizontale Kooperationen begrenzt, zu wählen.

Im Folgenden wird eine Arbeitsdefinition für die strategische Allianz festgelegt.

Unter einer strategischen Allianz versteht man eine Form der zeitlich begrenzten horizontalen zwischenbetrieblichen Zusammenarbeit^[8] von zwei oder mehreren Unternehmen, welche zur Sicherung oder Erschließung von Erfolgspotentialen und damit der Erhaltung und/oder Erzielung strategischer Wettbewerbsvorteile dienen.^[9]

Die Ziele der Unternehmungen können einen identischen, unterschiedlichen und auch kompatiblen Charakter haben. Ein wichtiges Merkmal ist, dass die rechtliche Selbstständigkeit der Partner nur im Bezug auf die Kooperation partiell eingeschränkt wird, außerhalb erscheinen sie als rechtlich selbstständige Unternehmen. Die beteiligten Unternehmen kooperieren nur in einigen Funktionsbereichen, wie zum Beispiel in der Forschung und Entwicklung und gemeinsamer Nutzung von Ressourcen. Sie können auf dem Markt als aktuelle oder potentielle Wettbewerber auftreten.^[10]

2.2 Gründe zur Bildung von strategischen Allianzen

Es stellt sich nun die Frage nach den Gründen für die Unternehmen in einer strategischen Allianz zusammen zu arbeiten. Welche Gründe und Ziele haben sie?

Die Gründe zum Aufbau einer strategischen Allianz lassen sich nach Gesichtspunkten der Effektivität und der Effizienz einordnen.^[11] Motive können unter anderem Zeit- und Kostenvorteile, Marktzugang, Know-how-Vorteile, Wissenserweiterung^[12], Zugang zu neuen Technologien^[13] und Risikoreduzierung^[14] darstellen. Diese Vielzahl von Zielen sollen nun den Effektivitäts- und Effizienzgründen zugeordnet werden.^[15]

2.2.1 Effektorientierte Gründe

Effektorientierte Gründe beschreiben Ziele die das Unternehmen ohne das Eingehen einer Allianz mit einem anderen Unternehmen nicht erreichen könnte. Hierbei ist eine Unterteilung in Marktzugangsmotiven und Ressourcenmotiven angebracht.

Unter Marktzugangsmotiven versteht man, dass ein Unternehmen, welches international tätig ist oder in Zukunft sein wird, durch eine Kooperation Marktbarrieren überwinden kann. Dies gilt gleichermaßen auch für nationale schwierig zu erreichende Märkte.^[16] Die Erweiterung des Angebots und die Erschließung neuer Absatzregionen und Vertriebsbereiche sind ebenfalls wichtige Ziele, die das Eingehen einer Allianz mit einem gegebenenfalls sogar potentiellen Konkurrenten befürworten. Des Weiteren kann durch eine Allianz die Etablierung von Marktstandards vorangetrieben werden. Dieses Ziel verfolgt zum Beispiel die Star Alliance im Bereich Service und Flugbegleitung.

Das Ressourcenmotiv beschreibt Gründe die ein Unternehmen hat, um das Fehlen von Ressourcen in einzelnen Bereichen zu beheben. So ist das Know-how eines der wichtigsten Mittel eines Unternehmens mit denen es handelt um somit einen Know-how Transfer zu erreichen, welcher einen Pool an Ressourcen bildet.^[17] Es gibt drei unterschiedliche Ressourcensituationen die auftreten können. Erstens, dass die vorhandenen Ressourcen, wie materielle und personelle Ressourcen, nicht ausreichen um eine verfolgte Strategie zu erreichen und eine Erweiterung dieser nur durch eine Kooperation mit einem Partner möglich ist.^[18] Die Zweite Situation beschreibt, dass die Ressourcen im ausreichenden Maß vorhanden sind, aber das Wissen zum gezielten Einsatz nicht im Unternehmen zu finden ist und letztlich auch die entgegengesetze Situation, dass das Wissen über den Einsatz im Unternehmen besteht aber die Ressourcen fehlen.^[19]

2.2.2 Effizienzorientierte Gründe

Allianzen aus effizienzorientierten Gründen werden gebildet um Ziele realisieren zu können, welche theoretisch auch ohne eine Kooperation mit anderen Unternehmen möglich sind. Aufgrund wirtschaftlicher Aspekte sind sie aber besser im Verbund zu erreichen.^[20] Die beiden Hauptfaktoren sind Kosten und Zeit.

Zeitvorteile sind ein wichtiges Motiv und entstehen zum Beispiel durch kürzere Entwicklungszeiten bei Innovationen.^[21] Diese Entwicklung beruht auf der Transformation vom Verkäufer- hin zum Käufermarkt. Durch das Eingehen einer Kooperation können andere Märkte schneller erschlossen werden.^[22] Dies gilt vor allem für geographische Märkte.

Kostenvorteile entstehen durch die Senkung der Stückkosten, da Fixkosten durch zum Beispiel gemeinsame Forschung und Entwicklung niedriger gehalten werden können.^[23] Durch gemeinsame Beschaffung bei gleichem Input können Verbundeffekte entstehen, welche ebenfalls die Kosten senken. Festzuhalten ist, dass die Kosten eine wichtige Rolle bei den Gründen für eine strategische Allianz spielen, da es bei der Kostenreduzierung zu einer Erhöhung der Gewinnspanne kommt.^[24]

Risikoverminderung ist ein weiteres wichtiges Ziel.^[25] Das Risiko kann durch Verteilung des Investitionsrisikos bei großen Investitionen verringert werden. Des Weiteren kann es bei der Ausarbeitung verschiedener Entwicklungsalternativen ebenfalls abgeschwächt werden.

[...]

^[1] Vgl. James (1985) S. 76-81.

^[2] Vgl. Lutz (1993) S. 34-36.

^[3] S. Kapitel 2.3.

^[4] Vgl. Backhaus / Meyer (1993) S. 332, Backhaus / Pilz (1990) S.2ff und Hammes (1994) S. 38ff.

^[5] Vgl. Gahl (1991) S. 9.

^[6] Diese Begriffsbestimmung schließt also eine vertikale und horizontale Richtung ein. Vgl. Lutz S 49 und Hammes (1994) S. 18.

^[7] Vgl. Bronder / Pritzl (1992) S. 31-33.

^[8] Vgl. Lutz (1993) S 44.

^[9] Vgl. Bronder / Pritzl (1992) S. 2.

^[10] Vgl. Michel (1996) S. 23.

^[11] Vgl. Michel (1996) S. 3.

^[12] Vgl. Badaracco (1991) S. 22.

^[13] Vgl. Lutz (1993) S. 22.

^[14] Vgl. Schäfer (2003) S 55.

^[15] Vgl. Niemojewski (2005) S. 230-239.

^[16] Vgl. Bronder / Pritzl (1992) S. 27.

^[17] Vgl. Backhaus / Meyer (1993) S. 331-333.

^[18] Vgl. Backhaus / Meyer (1993) S. 331.

^[19] Vgl. Niemojewski (2005) S. 233.

^[20] Vgl. Niemojewski (2005) S. 234.

^[21] Vgl. Backhaus / Plinke (1990) S. 23.

^[22] Vgl. Schäfer-Kunz (1995) S. 140.

^[23] Vgl. Backhaus / Meyer (1993) S 331.

^[24] Vgl. Bronder / Pritzl (1992) S 29.

^[25] Vgl. Backhaus / Plinke (1986) S 91.