Gestaltung der Personalfreisetzung unter Berücksichtigung rechtlicher Regelungen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

A. Problemstellung

B. Darstellung der Grundlagen der Personalfreisetzung
I. Begriffliche Abgrenzung der Personalfreisetzung
II. Ablauf der Personalfreisetzungsplanung
1. Grundlagen der Personalfreisetzungsplanung
2. Phasen der Personalfreisetzungsplanung
III. Ursachen und Ziele der Personalfreisetzung

C. Analyse und Bewertung von Personalfreisetzungsmaßnahmen und deren rechtliche
Grundlagen
I. Personalfreisetzungsmaßnahmen im Überblick
II. Überblick über die zu beachtenden Rechtsvorschriften
III. Kurzarbeit als Maßnahme der internen Personalfreisetzung
IV. Maßnahmen der externen Personalfreisetzung
1. Kündigung als externe Personalfreisetzungsmaßnahme im engeren Sinne
a. Formen der Kündigung und Kündigungsschutz
b. Die soziale Gerechtfertigung der Kündigung nach § 1 KSchG
c. Der Sozialplan als Folge von Kündigungen durch Betriebs- änderungen
2. Outplacement als externe Personalfreisetzungsmaßnahme im weiteren Sinne
V. Vergleich der verschiedenen Maßnahmen

D. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Personalfreisetzungsplanung…

Abbildung 2: Personalfreisetzungsmaßnahmen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: .Überblick über zu beachtende Gesetze bei der Personalfreistellung

Tabelle 2: Vor- und Nachteile von Freisetzungsmaßnahmen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

A. Problemstellung

In nahezu regelmäßigen Abständen sind in der Presse Überschriften wie „Kieler Großwerft HDW droht Kurzarbeit“^[1], „Schering-Übernahme gefährdet bis zu 6000 Jobs“^[2] oder „20.000 Jobs in Gefahr - VW-Vorstand legt Sanierungsprogramm vor“^[3] zu finden. Der Leser wird darüber informiert, dass Unternehmen sich nicht mehr dazu in der Lage sehen, ihren aktuellen Beschäftigungsstand auch weiterhin aufrecht zu erhalten. Im allgemeinen Sprachgebrauch „entlassen“ Unternehmen ihre Arbeitnehmer und sind somit die Schuldigen an einer noch höheren Arbeitslosenquote. Neben diesen in den Negativ-Schlagzeilen beschriebenen Personalfreisetzungsmaßnahmen existiert jedoch noch eine Vielzahl von anderen Instrumenten zur Beschäftigungsminderung, die entweder kaum bekannt sind oder nicht als solche betrachtet werden. Ebenso wie die Gründe, durch die Unternehmen dazu veranlasst werden, eine Beschäftigungsminderung zu realisieren, sind die dabei zu beachtenden rechtlichen Vorschriften vielfältiger Natur. Die vorliegende Arbeit soll einen Einblick in die Vielfalt der Freisetzungsmaßnahmen geben und exemplarisch drei von ihnen näher beschreiben. Im Rahmen dieser Seminararbeit sollen daher die folgenden Fragen geklärt werden:

- Aus welchen Gründen und mit welchen Zielen setzen Unternehmen Personal frei?
- Welche Maßnahmen der Personalfreisetzung gibt es und welche gesetzlichen Regelungen müssen beachtet werden?
- Werden die angestrebten Ziele mit den durchgeführten Maßnahmen erreicht?

B. Darstellung der Grundlagen der Personalfreisetzung

I. Begriffliche Abgrenzung der Personalfreisetzung

Im allgemeinen Sprachgebrauch wird üblich kaum zwischen den Begriffen Personalabbau und Personalfreisetzung differenziert. Mit beiden wird häufig eine quantitative Verringerung des Personalbestands bezeichnet. Dies beschreibt den Begriff der Personalfreisetzung jedoch nicht ausreichend, sondern bezieht sich nur auf den Personalabbau als eine von vielen bekannten Freisetzungsmaßnahmen. Der Begriff der Personalfreisetzung hingegen beinhaltet alle Maßnahmen, die eine quantitative, qualitative, zeitliche oder örtliche Verringerung eines bestehenden Personalüberhangs bewirken.^[4] Für den einzelnen Arbeitnehmer bedeutet dies, dass er seine aktuelle Stelle in Zukunft nicht weiter besetzen wird.^[5] Der Personalüberhang ergibt sich aus einem negativen Personalnettobedarf, der sich aus der Differenz aus Personalbestand und –bedarf berechnet^[6] und somit eine personelle Kapazitätsüberdeckung beschreibt.^[7]

II. Ablauf der Personalfreisetzungsplanung

1. Grundlagen der Personalfreisetzungsplanung

Mit einer Personalfreisetzungsplanung werden der quantitative Personalminderbedarf, die qualitativen Anforderungen sowie die zeitlichen und örtlichen Gesichtspunkte der Personalfreistellung ermittelt.^[8] Es werden zwei Planungsformen unterschieden. Zum einen die antizipative Planung, die versucht, durch vorausschauende Analysen und Prognosen eine Personalüberdeckung zu verhindern oder dieser durch so genannte weiche Freisetzungsmaßnahmen (z. B. natürliche Fluktuation) entgegen zu treten. Zum anderen die reaktive Planung, die erst mit der Diagnose einer Personalüberdeckung einsetzt und überwiegend so genannte harte Freisetzungsmaßnahmen (z. B. Kündigung) nach sich zieht.^[9] Die Personalfreisetzungsplanung beschäftigt sich mit drei Fragen: Zuerst wird nach den Auslösern eines verminderten Personalbedarfs und der Notwendigkeit einer eventuellen Bestandsverminderung gesucht. Die zweite Frage versucht zu klären, welche Freisetzungsmaßnahmen sowohl für die betroffenen Mitarbeiter als auch für das Unternehmen am besten geeignet sind. Die letzte Frage befasst sich mit der Gewährleistung der Informations- und Mitbestimmungsrechte von Arbeitnehmern bzw. Arbeitnehmervertretern.^[10]

2. Phasen der Personalfreisetzungsplanung

Die Personalfreisetzungsplanung wird als ein in mehrere Phasen unterteilter Prozess angesehen, wobei zwischen den einzelnen Phasen sachliche und zeitliche Beziehungen bestehen.^[11] In Anlehnung an Hentze kann eine wie in Abbildung 1 gezeigte Phasenunterteilung angenommen werden. Bei der Freisetzungsplanung müssen sowohl wirtschaftliche als auch soziale Ziele berücksichtigt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In der Anregungsphase wird die Notwendigkeit der Personalfreisetzung samt ihrer Ursachen erkannt. Die sich anschließende Suchphase wird durch das Zusammentragen und die Analyse relevanter Daten und die Erfassung möglicher Handlungsalternativen mit ihren Konsequenzen bestimmt. Um die aktuelle personelle Situation im Unternehmen zu analysieren, werden z. B. Informationen aus der Personalstatistik, Arbeitsplatzbezogene Informationen, gesetzliche und tarifliche Regelungen und Informationen über den Arbeitsmarkt und die gesamtwirtschaftliche Situation gesammelt und ausgewertet. In der Entscheidungsphase werden unter Berücksichtigung der vorher aufgearbeiteten Informationen die Freisetzungsziele und –strategien festgelegt. Es müssen unter anderem Entscheidungen über die Wahl der Strategie (reaktiv oder antizipativ), die Freisetzungsmaßnahmen, die Auswahlkriterien für die Freisetzung sowie die freizusetzenden Mitarbeiter getroffen werden. Die Durchführungsphase beinhaltet die Festlegung der Durchführungsstrategien für die Personalfreisetzung. Eine wichtige Aufgabe in dieser Phase ist die innerbetriebliche Kommunikation. Die Arbeitnehmervertreter müssen rechtzeitig in Kenntnis der beschlossenen Pläne gelangen, um ihre gesetzlich zugesicherten Mitwirkungs- und Mitbestimmungsrechte ausüben zu können. Auch die von der Freisetzung betroffenen Abteilungen sowie die freigesetzten Arbeitnehmer sind zu informieren. In der Kontrollphase wird der Zielerreichungsgrad der in der Entscheidungsphase bestimmten Freistellungsziele überprüft. Die Kontrollmaßnahmen sollten während der gesamten Personalfreisetzungsplanung parallel durchgeführt werden, um bei Abweichungen schon rechtzeitig eine Anpassung der Maßnahmen gewährleisten zu können.^[12] Die einzelnen Phasen müssen nicht zwangsläufig nacheinander durchlaufen werden. Möglich ist auch eine parallele oder iterative Bearbeitung.^[13] Elementar wichtig für die Umsetzung der in der Planung beschlossenen Vorgehensweise sind jedoch valide Informationen über die tatsächliche Beschäftigungssituation des Unternehmens, die aus dem Personalinformationssystem gewonnen werden.^[14]

III. Ursachen und Ziele der Personalfreisetzung

Ziel einer jeden Personalfreistellung ist die im ersten Abschnitt erwähnte Reduktion einer personellen Kapazitätsüberdeckung hinsichtlich qualitativer, quantitativer, zeitlicher und örtlicher Gesichtspunkte. Dabei müssen sowohl die verfolgten wirtschaftlichen Ziele, wie Wirtschaftlichkeit und Rentabilität, als auch soziale Aspekte, wie die Sicherung der Arbeitsmotivation der Arbeitnehmer, Beachtung finden.^[15]

Personalfreisesetzungsursachen resultieren aus Anpassungen des Unternehmens an interne und externe Umweltveränderungen. Diese Veränderungen sind mit Unsicherheiten behaftet, was sich auch auf die benötigte Beschäftigung auswirkt. Die aus diesen unsicheren Situationen entstehende Differenz aus Soll- und Ist-Beschäftigung wird in Hinblick auf die oben genannten Ziele behandelt.^[16] Die Ursachen für Personalfreisetzung, die in der Unternehmensumwelt auftreten, sind vielfältig und lassen sich grob in drei Gruppen unterteilen: Organisationsexogene, Organisationsendogene und Individuelle Ursachen.^[17] Organisationsexogene Ursachen sind häufig schwierig zu prognostizieren und einzuschätzen. In diese Gruppe fallen unter anderem Absatz- und Produktionsrückgänge, strukturelle Veränderungen wie z. B. eine veränderte Nachfrage nach einem Gut durch die Entwicklung von Substitutionsgütern oder saisonal bedingte Nachfrageschwankungen wie im Baugewerbe oder bei Erntehelfern. Organisationsinterne Personalfreisetzungsursachen ergeben sich durch Reorganisation des Unternehmens wie z. B. durch die Einführung neuer Fertigungsverfahren, den Zusammenschluss mit einem anderen Unternehmen oder die Verlagerung von Produktionsstätten. Auch Managementfehler können Personalfreisetzungen auslösen und zählen zu den intern bedingten Ursachen. Leistungsbereitschaft, Fähigkeiten und Verhalten der Arbeitnehmer stellen individuelle Freistellungsursachen dar.^[18]

[...]

^[1] Vgl. o. V., www.handelsblatt.com.

^[2] Vgl. Dams/Eigendorf/Seidlitz (2006).

^[3] Vgl. o. V., www.rp-online.de.

^[4] Vgl. dazu z. B. Kammel (2003), Sp. 1344; Hentze/Graf (2005), S. 350.

^[5] Vgl. Scholz (2000), S. 547.

^[6] Vgl. Hentze/Graf (2005), S. 350.

^[7] Vgl. Schmeisser/Hofmann (2004), S. 4.

^[8] Vgl. Bröckermann (2005), S. 1.

^[9] Vgl. Berthel/Becker (2003), S. 244.

^[10] Vgl. Büdenbender/Strutz (2005), S. 210.

^[11] Vgl. Berthel/Becker (2003), S. 244.

^[12] Vgl. Hentze (2005), S. 392; Schmeisser/Hofmann (2004), S.21 f.

^[13] Vgl. Schmeisser/Hofmann (2004), S. 22.

^[14] Vgl. Kadel (2003), Sp. 1362.

^[15] Vgl. Kammel (2003), Sp. 1345.

^[16] Vgl. Park (1999), S. 7.

^[17] Vgl. Kammel (2003), Sp. 1345 f.

^[18] Vgl. Hentze (2005), S. 356 ff.; Kammel (2003), Sp. 1345 f.