Prozessoptimierungsansätze im Überblick

Inhaltsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einführung

2. Business Process und Prozessoptimierung mittels
2.1. Organisation als Grundlage für die Geschäftsprozessbetrachtung
2.1.1. Sichtweisen der Organisationslehre
2.1.2. Kernfragestellungen der Organisationslehre
2.1.3. Organisieren – Ein Prozess
2.2. Business Process
2.2.1. Die Typen von Geschäftsprozessen
2.2.2. Das Beschreiben von Geschäftsprozessen
2.2.3. Die Bewertung von Geschäftsprozessen
2.2.3.1. Bewertung aus Kundensicht
2.2.3.2. Bewertung aus Unternehmersicht
2.3. Business Process Reengineering
2.3.1. Notwendigkeit und Auslöser des
2.3.2. Reorganisationspotentiale
2.3.3. Akzeptanzproblematik und Vorgehen beim
2.3.4. Informationstechnologische Veränderung als Anstoß zur Prozessveränderung

3. Entwicklung des
3.1. Bedeutende Effizienzsteigerungsansätze im Überblick
3.1.1. Vilfredo Pareto
3.1.2. Frederic Winslow Taylor
3.1.3. Henry Ford
3.1.4. William Edward Deming
3.1.5. Lean Management
3.1.5.1. Kaizen
3.1.5.2. Total Quality Management
3.1.5.3. Just in Time
3.1.5.4. Kundenorientierung
3.1.6. Six Sigma
3.1.7. BPR nach Hammer und Champy
3.1.7.1. Schlüsselworte
3.1.7.2. Wichtigkeit des Prozessdenkens
3.1.7.3. Informationstechnologie
3.1.7.4. Anwendungsbereiche und Anwender
3.1.7.5. Was BPR nicht ist
3.2. Zusammenfassende Gegenüberstellung der Einzelansätze
3.3. Einfluss der früheren Effizienzsteigerungsansätze auf das

4. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildung 2-1: Der Prozess des Organisierens

Tabelle 2-2: Vorschläge zur Geschäftsprozesstypenbildung

Abbildung 2-3: Standardsymbole der Geschäftsprozessbeschreibung

Abbildung 2-4: Restrukturierungspotential - flexible Unternehmensstandorte

Abbildung 3-1: Lean Production: Schlankheitsparameter

Abbildung 3-2: Innovation ohne und mit Kaizen

Abbildung 3-3: Deming-Kreis angewendet auf

Tabelle 3-4: Die Elemente der standardisierten Arbeit

Tabelle 3-5: Kanban-Anwendungsregeln nach Taiichi Ohno

Abbildung 3-6: Herkömmliches Push-System und Pull-System mit Kanban

Tabelle 3-7: Elemente des Lean-Unternehmensgestaltungsmodells

Tabelle 3-8: Verhältnis von 1 Mio. Vorgängen zu Ausbeute und Sigma-Wert

Abbildung 3-9: Wandlung v. der funktionalen zur prozessorientierten Organisation

Abbildung 3-10: Erfolg des BPR in der Praxis, einschließlich Scheitergründe

Tabelle 3-11: Gegenüberstellung der Einzelansätze

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in ieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einführung

Die Anforderungen an die Organisationsformen von international tätigen Konzernen bis hin zu mittelständischen Betrieben steigen mit dem zunehmenden Wettbewerb. Die Leistungsfähigkeit einer Organisation wird heute neben Qualität und Kosten verstärkt anhand des Faktors Zeit beurteilt. Die immer schwieriger werdende Befriedigung der Kundenwünsche fordert von den Firmen ein hohes Maß an Flexibilität und schnelle Reaktionen auf ein wechselhaftes Nachfrageverhalten. Es gilt kurze Kommunikationswege und breit angelegte, an der Leistungserstellung orientierte Kompetenzen auszuprägen, um schnell, richtige Entscheidungen herbeiführen zu können. Das effiziente Bearbeiten aller Teilaufgaben ist gerade in Großunternehmen mit ihren komplexen Strukturen und starren, bereichsspezifischen Regelungen, die oft nur der besseren Mitarbeiterkontrolle dienen, schwer zu organisieren. Die hier gegenübergestellten Prozessoptimierungsansätze sollen Anregungen zum Bewältigen der sich stellenden Probleme liefern.

Als Einstieg in die Thematik der Arbeit wird über Instrumente der Organisationslehre der Begriff Business Process eingeführt und näher betrachtet. Unter Bezug auf den internationalen Wettbewerb und den permanenten Wandel in der Geschäftstätigkeit der meisten Unternehmen erfolgt dann zunächst die allgemeine Erläuterung des Business Process Reengineering. Im Mittelpunkt der Betrachtungen steht das BPR nach dem Ansatz von Michael Hammer und James Champy, bei dem insbesondere die Wichtigkeit des Prozessdenkens und der Einfluss der Informationstechnologie hervorgehoben werden. Zum Beschreiben der Entwicklung dieser weit reichenden Optimierungsmethode wurden die betriebswirtschaftlich bedeutsamsten Effizienzsteigerungsansätze der letzten zwei Jahrhunderte nach Hauptinhalten und Anwendungsbereichen strukturiert und gegenübergestellt. Aufgrund seines inhaltlichen Umfangs und seiner Gemeinsamkeiten mit dem Reengineering liegt der besondere Fokus dabei auf dem japanischen Lean Management. Abschließend werden die jüngeren Prozessoptimierungsansätze hinsichtlich ihres Einflusses auf die Entwicklung des BPR analysiert und beurteilt.

2. Business Process und Prozessoptimierung mittels BPR

Mit dem stärker werdenden Einfluss der Globalisierung, dem damit verbundenen schärferen internationalen Wettbewerb und der daraus resultierenden stärkeren Kosten- und Strukturkontrolle ist in den letzten Jahren das Interesse an der exakten Beschreibbarkeit betrieblicher Abläufe in Großkonzernen genauso wie in mittelständischen Unternehmen vermehrt in den Vordergrund getreten. Neben dem Bild der Unternehmung ist das Bild der betrieblichen Geschäftsprozesse entstanden:

„We define a business process as a collection of activities that takes one or more inputs and creates an output that is of value to the customer.“^[1]

Je nach Art, Größe und insbesondere dem Tätigkeitsfeld eines Unternehmens können Geschäftsprozesse komplexe Formen annehmen. Mit dem Trend zur Konzentration auf ihre Kernkompetenzen ist in der Praxis bereits seit Jahren zu beobachten, dass sich Unternehmen verkleinern („downsizing“), indem sie Geschäftsprozesse an Partner abgeben („outsourcing“) oder Unternehmensfusionen, mit dem Hintergrund der Nutzung von Synergieeffekten aus dem Zusammenschluss von ähnlichen Geschäftsprozessen, durchgeführt werden. All diesen Strukturveränderungen gehen detaillierte Geschäftsprozessanalysen voraus.

Die Komplexität der betrieblichen Verfahrensweisen vom Management bis zum Arbeiter in der Produktion, rechtfertigt also das Nachdenken über Methoden der Beschreibung, die Problemaufdeckung und die daran anschließende Verbesserung von Geschäftsprozessen. In diesem Kapitel soll der organisationstheoretische Hintergrund der Geschäftsprozess als solcher sowie die Grundgedanken des Business Process Reengineering unter Einbezug der Einflussnahmemöglichkeiten der immer schneller voranschreitenden informationstechnischen Veränderung auf die Prozessveränderung ins Blickfeld genommen werden.

2.1. Organisation als Grundlage für die Geschäftsprozessbetrachtung

In diesem Abschnitt soll sich dem Geschäftsprozess aus der Sicht der Organisationslehre angenähert werden. Dabei werden zunächst die grundlegenden Sichtweisen und im Unterpunkt 2.1.2. dann die Kernfragestellungen dieser Lehre beschrieben, sowie auf ihre Aussagefähigkeit im Zusammenhang mit dem Geschäftsprozessdenken bewertet. Der theoretische Prozessablauf von der Idee zur umsetzungsfähigen Struktur dieser wird im schließenden Punkt des Abschnitts aufgezeigt.

2.1.1. Sichtweisen der Organisationslehre

Die institutionale Sichtweise

Bei der institutionellen Sicht geht man von der Zusammenfassung eines bzw. mehrerer Geschäftsprozesse zu einer Organisation aus. Beispiele für Organisationen die auch als Institutionen bezeichnet werden, sind so genannte Non Profit Organisationen (NPO), wie politische Parteien und gemeinnützige Verbände, vor allem aber auch Unternehmungen, bei denen im Gegensatz zur NPO die Gewinnorientierung aus den Prozessen zu Grunde liegt. Allgemein gesagt entstehen diese Organisationsformen durch die Zusammenarbeit mehrer Personen mit einem bestimmten Ziel. Die Praxis zeigt, dass an den meisten Geschäftsprozessen Personen aus mehreren Organisationen bzw. Unternehmen beteiligt sind. Dieser und weitere Aspekte zeigen auf, dass der im Folgenden näher beschriebene instrumentelle Organisationsbegriff als organisationstheoretische Grundlage für den Business Process besser geeignet ist.

Die instrumentelle Sichtweise

Beim instrumentalen Begriff spricht man vom Organisieren als Aufgabe – dem Prozess des Organisierens. Die Abarbeitung dieses Prozesses führt im Ergebnis zur Organisationsstruktur. Diese wiederum kann auch als die Organisation im instrumentellen Sinn bezeichnet werden.

Im eben diesem Sinne wird zwischen Ablauf- und Aufbauorganisation strickt unterschieden. Hierbei kümmert sich die Ablauforganisation um die Durchführung der Aufgabenerfüllung. Faktoren wie der zeitliche Verlauf, die Prioritäten von Teilaufgaben und die betrieblichen Flussprinzipen wie bspw. Material- und Informationsfluss spielen dabei eine tragende Rolle. Die Ablauforganisation ist also, im Gegensatz zur Aufbauorganisation, die sich im Kern mit der Bildung von Organisationseinheiten wie Abteilungen oder Gruppen und der Zuteilung von Informations- Entscheidungs- und Weisungsbefugnissen befasst, eng verwandt mit der Geschäftsprozessbetrachtung.

Im Laufe der Entwicklung der Organisationslehre wurde diesen Organisationselementen eine unterschiedlich starke Aufmerksamkeit zu teil. Bei ihrer erstmaligen Unterscheidung zu Beginn der 30er Jahre, wurden beide Elemente gleichwertig behandelt. In der Organisationslehre der 60er Jahre traten die ablauforganisatorischen Fragen eher in den Hintergrund. Mit der Rückbesinnung der dynamischen Aspekte des Organisierens seit den frühen 80er Jahren rückt die Ablauforganisation wieder in den Vordergrund der Betrachtung. Der Blick auf die Entwicklung der Organisationslehre lässt den Schluss zu, dass beide Elemente ihre Berechtigung besitzen, aber auch, dass weder die eine noch die andere Sichtweise in Gänze richtig oder falsch ist.

2.1.2. Kernfragestellungen der Organisationslehre

Wie können Aufgaben optimal koordiniert werden?

Die aus unserer Sicht wichtigste der insgesamt drei Fragestellungen der Organisationslehre zielt auf die notwendige Abstimmung der Personen, die gemeinsam eine Aufgabe lösen wollen. Genauer betrachtet ergeben sich daraus weitere Fragestellungen. Fragen nach der bestmöglichen Aufteilung der Aufgabe, nach der Zuordnung der Teile auf Organisationen, Personengruppen oder auf Einzelpersonen und nach der zeitlichen Planung und Kontrolle der Ausführungsschritte müssen gestellt und beantwortet werden. Die zur Aufgabenerfüllung notwendigen Hilfsmittel und deren Verteilung auf die Beteiligten spielt dabei ebenfalls eine große Rolle, denn ein optimaler Einsatz von Informationen, von Maschinen und Vorrichtungen sowie von Zuliefergütern schafft die Grundlage für die Umsetzung der geforderten Zielstellung.

Mit der Beantwortung der Fragen und der damit verbundenen Bestimmung der Koordinationsform durch die in der Praxis dafür eingesetzten Planer ergibt sich für diese in gewisser Weise ein Abbild der Wirklichkeit. Eine solche Sicht der Dinge nennt man Geschäftsprozessorganisation.

Welche persönlichen Anreize dienen der sachgerechten Aufgabendurchführung?

Die Frage, ob die Anreize für die einzelnen am Prozess der Aufgabenerfüllung beteiligten Personen in ausreichendem Maße dazu führen, dass die notwendigen Tätigkeiten sachgerecht durchgeführt werden, wird mit dem Motivationsproblem der Organisation umschrieben. Die Wissenschaft spricht bei gleichzeitigem Erreichen der persönlichen Ziele der Mitarbeiter und der für die Geschäftsführung im Vordergrund stehenden, Ziele der Geschäftsprozesse, von anreizkompatiblen Koordinationsmechanismen. Beeinflussen die vielleicht zu konträren Zielvorstellungen den Prozess im negativen Sinn, bezeichnet man dies als Anreizinkompatibilität.

Zu den wichtigsten Anreizen zählen die als gerecht empfundene Bezahlung der Arbeit und die Aufstiegsmöglichkeiten der Mitarbeiter. Ein sachgerechtes Bewerbungs- und Besetzungsmanagement führt darüber hinaus dazu, dass für den Geschäftsprozess benötigte Akteure verstärkt nach ihren Fähigkeiten ausgewählt und eingesetzt werden. Sie bekommen so die Möglichkeit, ihren persönlichen Neigungen nachzugehen und garantieren auf diese Weise eine forderungskonforme Umsetzung der jeweiligen Aufgabe.

Wie können eventuelle gesellschaftliche Bedenken, die aus bestimmten Geschäftsprozessen resultieren, ausgeräumt werden?

Der als Problematik der Orientierung umschriebene Aufgabenbereich der Organisationstheorie stellt Fragen nach der politischen bzw. gesellschaftlichen Legitimation. Abgesehen von wenigen, sehr speziellen Branchen, die sich der Lösung dieser strategischen Aufgabe der Organisation bspw. aufgrund von ethischen Bedenken annehmen müssen, ist diese Problemstellung für den Geschäftsprozess im mikroökonomischen Sinn von untergeordneter Bedeutung und soll deshalb hier auch nicht weiter erörtert werden.

2.1.3. Organisieren – Ein Prozess

Das Zusammenspiel der im vorangegangenen Abschnitt beschriebenen Fragestellungen zu Koordination, Motivation und Orientierung, dient also als Lösungsgrundlage für die Organisation von Geschäftsprozessen. Das eigentliche Organisieren von Geschäftsprozessen kann wiederum als eigener Prozess betrachtet werden. Die Eckpunkte beim prozesstheoretischen Vorgehen sind dabei:

1. Ziele setzen
2. Handeln (Verfolgen der Ziele)
3. Strukturieren
4. Beobachten

Der gesamte Prozess (siehe Abbildung 2–1) muss dabei als eine Art Regelkreis gesehen werden, der über den Schritt 4. einer Selbstkontrolle unterliegt und ständig wiederholt werden muss. Wird über den Eckpunkt Beobachten ein suboptimales Strukturergebnis festgestellt, müssen die Zielvorgaben geändert werden und die Abarbeitung der Schritte beginnt erneut.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-1: Der Prozess des Organisierens^[2]

Das eigentliche Ergebnis der Arbeitsfolge ist die Struktur. Im Optimalfall muss diese so ausgeprägt sein, dass allen am Geschäftsprozess Beteiligten ein vollkommen problemloses Lösen ihrer Aufgaben möglich ist.

Die Aufgaben wiederum sind direkt von der Idee oder auch dem Sachziel des Geschäftsprozesses abgeleitet. Da die tatsächlichen Prozessinhalte ausgesprochen wichtig für eine sachgemäße Lösung der Organisationsfragestellungen sind, wird im Folgenden auf die Charaktermerkmale der Aufgaben eingegangen.

Die Komplexität der Aufgabe kann durch die fünf Eigenschaften Strukturiertheit, Veränderlichkeit, Häufigkeit, Ähnlichkeit und Spezifität beschrieben werden.^[3]

Strukturiertheit: Diese Eigenschaft beschreibt in welchem Maß eine Problemstellung in exakte, einander eindeutig zuzuordnende Lösungsschritte zerlegbar ist.

Veränderlichkeit: Dieser Punkt betrachtet, wie vorhersehbar Änderungen, bspw. bei Inputs, Outputs, verwendeten Hilfsmitteln oder auch bei Terminen und Preisen sind.

Häufigkeit: Die Frage der Häufigkeit ist eng mit dem Punkt Veränderlichkeit verknüpft. Sie bezieht sich auf das erwartete Volumen der in einem Zeitabschnitt zu bewältigenden Einheiten einer Aufgabenart.

Ähnlichkeit: Das Charaktermerkmal Ähnlichkeit stellt Fragen nach der technologischen und marktspezifischen Verwandtschaft von Aufgaben. Wenn eine Organisation, bspw. eine international aufgestellte Firma, mit vielen ähnlichen Inputs für verschiedene Märkte ähnliche Outputs erarbeiten soll, so sollten sich auch die dafür eingesetzten Prozesse stark ähneln. Auf diese Weise können Synergieeffekte mit kostensenkender Wirkung erreicht werden. Das Vorhandensein dieses Merkmals bildet die Grundlage für das Business Reengineering unter dem Gesichtspunkt der Angleichung von Geschäftsprozessen.

Spezifität: Hier wird der Nutzen, den Kunde A aus einem Produkt bzw. einer Dienstleistung ziehen kann, verglichen mit dem Kundennutzen eines Abnehmers B. Ist der Grad der Spezifität sehr hoch, so ist auch die Abhängigkeit des Anbieters vom Kunden sehr hoch.

Je weniger strukturiert und je weniger häufig, je veränderlicher und je niedriger ihre Ähnlichkeit zu anderen und umso höher die Spezifität einer Aufgabe ist, desto komplexer ist diese auch.

Die vier Schritte Selektion, Regulation, Allokation und Evaluation^[4] des eigentlichen Organisationsprozesses können erst angegangen werden, nach dem der Charakter der Aufgabe über die oben genannten Merkmale analysiert wurde.

1. Selektion: Über die Selektion wird die Auswahl getroffen, welche Aufgaben zur Umsetzung eines Sachsziels durch die eigene Organisation durchgeführt und welche von außen zugekauft werden. Dabei wählt man in der Regel so, dass alles was Andere besser können nicht von der eigenen Organisation ausgeführt wird, um den Grundsatz der Konzentration auf die eigenen Kernkompetenzen nicht zu verletzen.

2. Regulation: Im zweiten Schritt werden der zeitliche und räumliche Durchführungsablauf, sowie die Regeln der Zusammenarbeit festgelegt. Diese Festlegung erfolgt natürlich in Abstimmung mit den notwendigen internen und externen Akteuren.

3. Allokation: Der dritte Punkt übernimmt die Verteilung der benötigten Ressourcen auf die Beteiligten. So werden hier bspw. verschiedenen Organisationen konkrete Aufgaben zugeteilt.

4. Evaluation: Die letzte Aufgabe ist die Erfolgskontrolle. Hier wird durch ständiges Beobachten und Bewerten der Prozessbeteiligten überprüft, wie gut die gesteckten Ziele erreicht werden. Die Bedeutung dieses Schrittes für die Reorganisation ist enorm, da darüber eine erneute Selektion zielorientierter durchgeführt werden kann.

Die eben aufgezeigten Schritte stellen die wissenschaftliche Herangehensweise an die Prozessorganisation auf Makroebene dar. Steht die Makroorganisation fest, können die Beteiligten im Rahmen der abgemachten Regeln ihre Teilaufgaben selbst organisieren. Man spricht in diesem Zusammenhang von Organisieren auf Mikroebene. Makro- und Mikroebene weisen natürlich starke Abhängigkeit voneinander auf.

2.2. Business Process

Nach Ansicht der Autoren Keen und Knapp ist ein Business Process Ausdruck spezifischer Kompetenzen (auch Kern- oder Schlüsselkompetenzen genannt), die dem Ablauf und damit dem Arbeitsergebnis zu Einzigartigkeit verhelfen: „... a set of skills and routines ... exploited to create a capability that cannot be easily matched by others“.^[5]

Unter dem Gliederungspunkt 2.2. werden zunächst Modelle zur Prozesstypenbildung gegenübergestellt. Im Folgenden schließt sich dann die Beschreibung und die Bewertung von Geschäftsprozessen an.

2.2.1. Die Typen von Geschäftsprozessen

Der Einteilung von Geschäftsprozessen in Wissenschaft und Praxis liegt die Tatsache zugrunde, dass nicht alle unternehmerisch gestaltete Prozesse die gleiche Bedeutung für den Erfolg des Unternehmens haben. Für die Erfüllung der meisten Kernaufgaben sind unterstützende Prozesse erforderlich, die für den Kunden nicht direkt in Verbindung mit dem gewünschten Produkt oder der Dienstleistung stehen. Beispielhaft sind im Folgenden drei Ansätze der Geschäftsprozesseinteilung mit teilweise unterschiedlichen Zielen beschrieben.

Klassifikation von Crux und Schwilling

Diese Einteilung geht von drei Kategorien, nämlich den Steuerungsprozessen, den primären und den sekundären Geschäftsprozessen aus.^[6] Die primären und sekundären Prozesse werden über die Steuerungsprozesse reguliert. Wie Eingangs erwähnt, haben die primären Abläufe direkten Bezug zum Nutzen des Kunden. Die sekundären, also diese unterstützenden Prozesse, betrachten bei dieser Klassifikation die primären Abläufe als „interne Kunden“.

Geschäftsprozessmodellansatz der Diebold GmbH

In Anlehnung an Crux und Schwilling (1997) unterscheidet die Leitung der Firma Diebold zwischen Management- und operativen Prozessen wobei letztere ebenfalls in Primär-, und Sekundärprozesse, zusätzlich aber noch in Innovationsprozesse unterteilt werden.^[7] Bei der Diebold GmbH geht man davon aus, dass die Erneuerungsfähigkeit von Produkten und Dienstleistungen ebenso wie die Auftragsbearbeitung in genügend kurzen Intervallen zu ihren Kernkompetenzen zählt, da nur so die Konkurrenzfähigkeit auf Dauer sichergestellt werden kann. Die Überarbeitung von Produkten und Dienstleistungen steht immer auch mit einer zumindest teilweisen Neugestaltung der Geschäftsprozesse in Verbindung. Indirekt ist bei diesem Ansatz so dass Business Process Reengineering als separater Unterteilungspunkt genannt.

Ansatz von Osterloh und Frost

Nach Ansicht von Osterloh und Frost (1998) sollte zwischen Kern- und Supportprozessen unterschieden werden. Erstere machen dabei durch eine intelligente Verknüpfung von bspw. Informationen, Aktivitäten und Materialflüssen, den Wettbewerbsvorteil des Unternehmens aus.^[8] Auch nach dieser Betrachtung werden also einige wenige Kernprozesse, die sich direkt aus der Arbeitsaufgabe regenerieren, von Supportprozessen unterstützt. Ähnlich wie der bei Crux und Schwilling aufgezeigten Klassifikation wird auch hier im Supportzusammenhang von „internen Kunden“ gesprochen, welche nicht direkt an der Wertschöpfung beteiligt sind.

Abbildung in ieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2-2: Vorschläge zur Geschäftsprozesstypenbildung

Bei der Gegenüberstellung der Vorschläge zur Bildung von Geschäftsprozesstypen in Tabelle 2-2 wird deutlich, dass in allen Betrachtungen mit ihren unterschiedlichen Detaillierungsgraden die Einteilung in Kern- und Unterstützungsprozesse einheitlich ist. Der einheitlichen Meinung zufolge ist es in der Praxis also wichtig, die Schlüsselprozesse auch als solche zu erkennen und diese von Supportprozessen zu trennen, nicht zuletzt um die Unterstützung so kostengünstig wie möglich abwickeln zu können. Wesentliche Anhaltspunkte für die Identifikation von Kernprozessen gibt die Antwort auf die Frage: „Was mache ich besser als meine Konkurrenten?“^[9]

Zudem erfüllen Kernprozesse folgende Kriterien:^[10]

- Wahrnehmbarer Kundennutzen – Die Zahlungsbereitschaft der Kunden wird nur durch ihnen nutzenbringende Prozesse erreicht. Je höher der Kundennutzen, desto höher die Zahlungsbereitschaft.
- Nicht-Imitierbarkeit – Kernprozesse sollten möglichst nicht leicht kopierbar sein, da sie sonst von Konkurrenten übernommen werden könnten und so der Wettbewerbsvorteil schwindet.
- Spezifität – Durch eine spezifische Kombination von Ressourcen innerhalb des Prozesses, die auch zur Nicht-Imitierbarkeit beiträgt, ist dieser „einmalig“.
- Nicht-Substituierbarkeit – Die Kernprozesse dürfen nicht durch andere Problemlösungen ersetzbar sein. Aufgrund des ständigen Vordrängens neuer Technologien ist ein Schlüsselprozess nicht statisch zu verstehen, sondern muss einer permanenten Überprüfung und gegebenenfalls Technologieanpassungen unterzogen werden.

2.2.2. Das Beschreiben von Geschäftsprozessen

Zum Kennenlernen der Problemstellungen, mit denen es sich bei der Durchführung von Geschäftsprozessen voraussichtlich auseinanderzusetzen gilt, sind unterschiedliche Abstraktionsebenen der Betrachtung sinnvoll. Eine hohe Abstraktionsstufe dient dem schnellen Gesamtüberblick und zum Treffen von Grundsatzentscheidungen. Als Beispiel für eine solche grobe Methode ist das Wertschöpfungskettenmodell nach Porter^[11] zu nennen, bei dem nur Aktivitäten betrachtet werden, die direkt mit Wertsteigerung von Produkten oder Dienstleistungen in Zusammenhang stehen. Unabhängig von der Abstraktionsebene zielen die meisten Methoden darauf ab, den Ablauf der Aufgabenerfüllung und die dafür notwendigen Akteure zu ermitteln. Bei der Prozessbeschreibung ist zu beachten, dass die Fragen nach den Zielen von Teilaufgaben, der Aufgabenteilung und ihrer Abarbeitungsfolge an sich, den dafür benötigten Personal- und Materialressourcen, die Leitungsfrage sowie die Frage nach den Ausführungsorten und –Zeiten mit der von der angewendeten Abstraktionsstufe geforderten Genauigkeit beantwortet werden. Das Delegieren von Teilaufgaben erfordert darüber hinaus ein Reporting-System, welches festschreibt welche Information in und über Teilbereichsgrenzen hinaus von wem an wen weitergeleitet werden.

Neben der Beschreibung der Geschäftsprozesse in Textform, werden in vielen Fällen der Praxis grafische Darstellungsformen gewählt. Die grafische Darstellung hat den Vorteil, dass der Betrachter die teilweise sehr komplexen Abläufe in kurzer Zeit überblicken kann. Wie in Abbildung 2-3 in Auszügen dargestellt, wurden standardisierte Symbole geschaffen, um Prozessflussgrafiken sofort verständlich zu machen. Der schnelle Überblick geht jedoch zu Lasten des Informationsgehaltes der Beschreibung. Die grafische Darstellung kann, wie jedes Modell, die Wirklichkeit nur in reduzierter Form wiedergeben. Um dennoch möglichst viele Informationen festzuhalten, werden in unterschiedlichen Darstellungsformen vor allem personelle oder geschäftliche Beziehungen festgehalten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-3: Standardsymbole der Geschäftsprozessbeschreibung

2.2.3. Die Bewertung von Geschäftsprozessen

Wie im Punkt 2.2.1. bereits erwähnt, muss sich aus einem Geschäftsprozesses, zumindest wenn dieser einen Kernprozess darstellt, ein Kundennutzen ergeben. Daraus lässt sich ableiten, dass Geschäftsprozesse vorrangig aus Sicht des Kunden zu bewerten sind. Aus Unternehmersicht ist eine Bewertung besonders unter dem Effektivitätsaspekt bedeutsam, um gegebenenfalls eine Entscheidung über die Veränderung oder gar die Einstellung treffen zu können.

2.2.3.1. Bewertung aus Kundensicht

Der Kunde bewertet in erster Linie das Ergebnis, aber auch den gesamten Ablauf der zur Leistungserbringung benötigten Geschäftsprozesse. Je höher der Informationsgrad des Kunden über den Prozess, desto genauer sind seine Bewertungsmöglichkeiten. Deshalb ist neben den wichtigen Auswahlkriterien Qualität und Preis auch der Informationsgrad und die Kompetenz der Ansprechpartner auf Vertriebsseite von besonderer Bedeutung für den Erfolg des Geschäfts. Wenn die, für den jeweiligen Kunden bedeutsamen Auswahlfaktoren seiner Erwartungshaltung entsprechen, kommt eine Transaktion zu Stande. Stimmt das Leistungsbündel und die Erwartungshaltung nicht überein, so wird der Kunde auf einen vergleichbaren, aus seiner Sicht aber für ihn vorteilhaften, Geschäftsprozess eines Mitwettbewerbers zurückgreifen.

Man unterscheidet bei der Bewertung aus Kundensicht zwischen absoluter und relativer Bewertung. Im absoluten Fall entscheidet sich der Kunde mit einhundertprozentiger Sicherheit von vornherein für oder gegen den Geschäftsabschluss mit einem bestimmten Anbieter. Bei der relativen Bewertung knüpft er diese Entscheidung in jeder einzelnen Transaktion an Auswahlkriterien, wie bspw. seinen Kostenvorteil beim Kauf eines Artikels A von Anbieter A im Vergleich zu Anbieter B und umgekehrt beim Erwerb von Artikel B.

2.2.3.2. Bewertung aus Unternehmersicht

Nach dem der Unternehmer die Geschäftsprozesse so gestaltet hat, dass die Abläufe an sich und das daraus resultierende Ergebnis einen Wert für eine bestimmte Zielgruppe darstellen, muss sich zeigen, ob seine Sichtweise richtig ist und die erwartete Anzahl an Geschäftsabschlüssen erreicht wird.

Das Produkt bzw. die Dienstleistung im eigentlichen Sinn, dessen Qualität, der dafür veranschlagte Preis und die Prozesseigenschaften, wie bspw. der Zeitverlauf, nach dem das Ergebnis für den Kunden verfügbar ist, stellen dass Leistungsbündel für den Kunden dar. Nur wenn der Preis des Bündels für den Unternehmer in einem zufrieden stellenden Verhältnis zu dessen Erstellungsaufwand steht, wird er den Prozess unverändert fortführen wollen. Die aus diesem Grund notwendig werdende Wirtschaftlichkeitsbetrachtung mit Vergleich zu eventuell möglichen Alternativprozessen, ist für den Unternehmer eine der wichtigsten Bewertungsdimensionen. Neben den immer mehr in den Vordergrund rückenden Prozesseigenschaften Qualität und Zeitstruktur unterliegen bestimmte Geschäftsprozesse externen Vorschriften, wie bspw. zur Leistungserstellung erforderliche staatliche Zertifikate oder besondere Rechnungslegungsvorschriften, die teilweise einen nicht zu unterschätzenden zusätzlichen Aufwand für das Unternehmen bedeuten können. Externe Vorschriften stellen so ebenfalls eine Bewertungsdimension dar.

2.3. Business Process Reengineering

Eine Vielzahl jüngerer und älterer Methoden zur Effizienzsteigerung, die später in Kapitel 3. beschrieben werden, werden seid Beginn der neunziger Jahre unter nicht vollkommen neuen, aber lange Zeit vernachlässigten Gesichtpunkten betrachtet und unter dem Begriff Business Process Reenginierung zusammengefasst.

Im Wesentlichen wird das BPR durch zwei Komponenten geprägt. Den inhaltlichen Kern stellt die Prozess- und die Kundenorientierung dar. Als zweite, methodische Komponente sehen die Autoren Nippa und Picot die Abkehr vom Vorhandenen, im Sinne eines radikalen Neubeginns bei der Organisationsgestaltung.^[12] Alle weiteren Reengineeringbestandteile sind ihrer Ansicht nach Ingredienzien, die je nach Autor oder Anwender unterschiedlich beigemischt und betont werden.

In diesem Abschnitt sollen neben der Notwendigkeit des BPR allgemein auch dessen vorrangige Reorganisationspotentiale und die bei der Umsetzung eventuell auftretenden Schwierigkeiten beschrieben werden. Der letzte Unterpunkt hebt in diesem Zusammenhang noch einmal die Chancen der informationstechnischen Veränderungen hervor.

2.3.1. Notwendigkeit und Auslöser des BPR

Eine wichtige Managementaufgabe liegt heute im kritischen Beobachten und Bewerten von bereits vorhandenen Geschäftsprozessen. Aufgrund des verschärften Wettbewerbs, der sich hauptsächlich aus schneller ändernden Wertvorstellungen der Kunden und aus der Nutzung des technologischen Fortschritts für die Produkterstellung ergibt, schließt sich der Evaluationsaufgabe oft die Notwendigkeit des Prozessredesigns an. Der Konkurrenzdruck wird insbesondere für bereits international tätige Unternehmen noch durch das „Schrumpfen der Welt“ im Sinne des sich ausweitenden weltweiten Waren- und Dienstleitungsaustauschs, also der Globalisierung, verstärkt. Das eigentlich Neue an der Globalisierung ist dabei nicht der schon seid Jahrhunderten praktizierte internationale Handel, sondern die sich jetzt Jedermann bietende Möglichkeit, daran teilzunehmen. So werden in zunehmendem Maß auch Leistungen kleiner und mittelständischer Unternehmen (KMU) weltweit angeboten und nachgefragt. Insbesondere die verbesserte Informationstechnologie und hier vorrangig die weltweite Vernetzung über das Internet treibt diese Entwicklung voran.

[...]

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^[1] Vgl. Hammer/Champy (1993), S. 35

^[2] Quelle: Cummings/Huse (1989), S. 408

^[3] Die Eigenschaften der Aufgabe folgen der Darstellung bei Picot et al. (1997), S. 161 ff.

^[4] Vgl. Ahlemeyer/Königswieser (1997), S. 147 ff.

^[5] Vgl. Keen/Knapp (1996), S. 12 ff.

^[6] Vgl. Crux/Schwillig (1995)

^[7] Vgl. Nippa/Picot (1995), S. 187 ff.

^[8] Vgl. Osterloh/Frost (1998), S. 34

^[9] Vgl. Sabisch/Tintelnot (1997), S. 23 ff.

^[10] Vgl. Barney (1991), S. 99 ff. und Corsten/Will (1995), S. 61 ff.

^[11] Vgl. Porter (1986)

^[12] Vgl. Nippa/Picot (1995)