Macht in Organisationen - Machtausübung des Change Agents im Organisationsentwicklungsprozess

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Inhaltsverzeichnis

3. Abbildungsverzeichnis

4. Change Agent und Organisationsentwicklung
4.1. Organisationsentwicklung
4.2. Change Agent
4.3. Veränderung und der Organisationsentwicklungsprozess
4.4. Phasen und Konflikte im Organisationsentwicklungsprozess
4.5. Anforderungen an den Change Agent

5. Macht und Machtausübung
5.1. Definitionen von Macht in Organisationen
5.2. Machtquellen im Unternehmen
5.3. Machtaspekte für den Change Agent
5.3.1. Persönlichkeit
5.3.2. Beziehung
5.3.3. Organisationskultur
5.4. Wie wird Macht eingesetzt? (=mikropolitische Taktiken)
5.4.1. Zwang / Druck
5.4.2. Belohnen / Vorteile schaffen
5.4.3. Einschaltung höherer Autoritäten
5.4.4. Rationales Argumentieren
5.4.5. Koalitionsbildung
5.4.6. Persönliche Anziehungskraft
5.4.7. Idealisierung / Ideologisierung

6. Möglichkeiten der Machtausübung für den Change Agent
6.1. Implikationen durch die Situation des Change Agents
6.2. Ziele des Change Agents bei der Machtausübung
6.3. Anwendung der mikropolitischen Taktiken
6.4. Machtausübung in den einzelnen Phasen
6.4.1. Anfangsphase (Unfreeze)
6.4.2. Mittelphase (Move)
6.4.3. Endphase (Freeze)

7. Fazit

8. Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Unternehmen sind heutzutage vielfältigen Veränderungen ausgesetzt. Neue Technologien, die Globalisierung und veränderte Erwartungen seitens der Stakeholder führen dazu, dass die Anpassung an solche Veränderungen im Unternehmen immer mehr zu einer Standardanforderung für Führungskräfte wird. Veränderungen erfolgreich durchzuführen wird zu einer Schlüsselkompetenz^[1]. Um einen Prozess des Wandels in einer Organisation erfolgreich zu bewältigen wird oftmals ein externer Berater für Organisationsentwicklung engagiert. Dieser hat erheblichen Einfluss auf den Erfolg oder Misserfolg der Veränderung und das Ausmaß möglicher unerwünschter Nebeneffekte. Er muss Veränderungen initialisieren, bestehende Strukturen und Beziehungen analysieren und mit den betreffenden Mitarbeitern die Veränderung planen, umsetzen, verwirklichen und kontrollieren. Dabei kommt ihm eine ganz spezielle Rolle zu. Er soll das Veränderungsgeschehen leiten und die Gesamtorganisation zum angestrebten Ziel führen, wobei er als externe Person nicht immer Einsicht in Zusammenhänge und auch nicht die notwendige Durchsetzungsmacht besitzt. Darüber hinaus birgt der Organisationsprozess an sich ein hohes Maß an Konfliktpotential. Dies kann zu erheblichen Problemen führen. Die zentrale Frage der folgenden Arbeit lautet darum: Wie kann der Change Agent innerhalb des Organisationsentwicklungsprozesses Macht ausüben und Veränderungen erfolgreich durchführen? Es sollen die Aufgaben und Funktionen des Change Agents mit den verschiedenen Formen der Machtausübung zusammengebracht werden.

3. Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Reaktion der Betroffenen auf Veränderung (Akzeptanzprozess)

4. Change Agent und Organisationsentwicklung

In diesem Kapitel wird auf die verschiedenen Phasen des Organisationsentwicklungsprozesses und auf die spezielle Rolle des Change Agents eingegangen. Zum besseren Verständnis werden dafür zunächst die wesentlichen Begriffe erläutert und der Organisationsentwicklungsprozess vorgestellt, woraufhin auf die konkreten Aufgaben des Change Agents im Rahmen des Organisationsentwicklungsprozesses genauer eingegangen wird.

4.1. Organisationsentwicklung

Die Organisationsentwicklung beschäftigt sich mit dem Wandel in Organisationen. Mit „Organisationsentwicklung“ ist ein permanenter Ausbildungs- und Trainingsprozess gemeint, der es einer Organisation erleichtern soll, sich den laufenden Veränderungen der Umwelt anzupassen.^[2] Comelli (1985) beschreibt die Organisationsentwicklung als „einen geplanten, gelenkten und systematischen Prozess, der zu Veränderungen von Verhaltensweisen und Strukturen in der Organisation beitragen soll“ und den Auftrag hat „die Effektivität der Organisation bei der Lösung ihrer Probleme und dem Erreichen ihrer Ziele zu erreichen“.^[3] Charakteristisch für den Organisationsentwicklungsprozess ist dabei, dass er die bestehenden Strukturen einer Organisation verändert und sich durch begrenzte Beherrschbarkeit auszeichnet.^[4] Die Organisationsentwicklung soll den Mitgliedern einer Organisation Mittel und Wege bereitstellen, sich eigenständig an sich wandelnde Umwelten anzupassen. Sie hat zum Ziel, „die Kompetenz der Mitarbeiter zu selbst gesteuerter Veränderung […] langfristig zu verbessern.“^[5] Im Sinne einer ganzheitlichen Systemveränderung wird dabei auf kulturelle, soziale und instrumentelle Aspekte wert gelegt.

4.2. Change Agent

Der Change Agent stellt die zentrale Person in jedem Organisationsentwicklungsprozess dar. Es gibt unterschiedlich weit reichende Definitionen des Change Agents. So können im weitesten Sinne, laut Mohr (1997), alle Betroffenen einer Veränderung als Change Agents verstanden werden, da sie alle irgendeine Rolle hinsichtlich der Veränderung einnehmen bzw. diese in irgendeiner Form mittragen.^[6] Laut Reiß, von Rosenstiel und Lanz (1997) ist ein Change Agent „Eine Person, Gruppe oder Organisation, die im Rahmen von ablaufenden Veränderungen Prozesse bewusst und gezielt auslöst bzw. steuert. Der Change Agent hilft die Ziele der Organisation zu identifizieren und Veränderungsstrategien zu erarbeiten.“^[7] Er kann dabei dem Unternehmen angehören oder eine externe Person sein. Im ersten Fall wird unter Change Agent meist eine Führungskraft höherer oder mittlerer Ebene verstanden, die einen Veränderungsprozess einleitet und aktiv vorantreibt. Im zweiten Fall ist der Change Agent ein externer Berater, der den Veränderungsprozess einleitet und durch professionelle Hilfe aktiv gestaltet. Da in der Literatur diese Form des Change Agents speziell hervorgehoben wird und wie es sich auch aus dem Titel der Arbeit ergibt, wird im Weiteren unter dem Begriff „Change Agent“ ein externer Berater eines Organisationsentwicklungsprozesses verstanden.

Dieser Berater ist für die Anleitung, Begleitung und Implementierung einer Veränderung zuständig. Er verfügt über die nötige Prozesserfahrung und hat ein fundiertes methodisches Wissen. Seine Aufgabe ist es, das Bewusstsein und das Problemverständnis der übrigen Beteiligten einer Organisation zu fördern und essentielles Wissen über den Organisationsentwicklungsprozess zu vermitteln.^[8] Er fungiert dabei als Verfahrens- und Prozessspezialist, ist im gesamten Veränderungsverlauf inhaltlich eingebunden und hat die Rolle eines Coachs inne. Er ist insgesamt mit der Zielerreichung beauftragt, die die erfolgreiche Durchführung einer Veränderung vorsieht.^[9] Seine externe Stellung ermöglicht ihm mehr Objektivität, die Möglichkeit zur kritischen Reflektion des Veränderungsprozesses und dadurch das Anbieten von neuen Lösungsvorschlägen. Der Change Agent ist dementsprechend in der Rolle eines Experten, Prozessberaters, Katalysators und Moderators zu sehen.^[10] Allerdings ist festzuhalten, dass er auch immer eigene Interessen in den Organisationsentwicklungsprozess mitbringt und zu einem bestimmten Grad auch in den Prozess miteinbezogen wird. Er wird es im Verlauf des Organisationsentwicklungsprozesses nie schaffen, eine rein objektive Stellung einzunehmen. Dieses Spannungsfeld zwischen extern und intern prägt die Machtposition des Change Agents.^[11] Sein (machtpolitisches) Verhalten kann deshalb nur verstanden werden wenn es in den Kontext der jeweiligen Situation gestellt wird.^[12]

4.3. Veränderung und der Organisationsentwicklungsprozess

Im Rahmen eines Veränderungsprozesses werden mit Hilfe des Change Agents Strukturen aufgelöst und unter einer veränderten Identität neu formiert. Levin (1947) zerlegt jeden Veränderungsprozess dabei in drei unterschiedliche Phasen:^[13]

[...]

^[1] vgl. Lies 2003, S. 14-15

^[2] vgl. Weinert (2004), S. 709

^[3] Comelli (1985), zitiert nach Rosenstiel et. al. (2005), S. 376

^[4] vgl. Muhr (2004), S. 37-38

^[5] Rosenstiel et. al (2005), S. 378

^[6] vgl. Mohr (1997), zitiert nach Bochmann (2002), S. 5-7

^[7] Reiß, von Rosenstiel und Lanz (1997), zitiert nach Bochmann (2002), S. 5

^[8] vgl. Osterloh (2003), S. 242

^[9] vgl. Rosenstiel (2005), S. 386f

^[10] vgl. Bochmann (2002), S. 9

^[11] vgl. König (1998), S. 148-153

^[12] vgl. Muhr (2004), S. 16-18

^[13] vgl. Levin (1947), zitiert nach Rosenstiel et. al, S. 380