Zeitgemäße Mitarbeiterführung. Betrachtung von Führungsansätzen im Wandel der Zeit

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen der Führung
2.1 Führungsdefinitionen
2.2 Management versus Führung
2.3 Führungsebenen
2.4 Interaktionelle und strukturelle Führung
2.5 Ziele und Funktionen von Führung
2.6 Struktur der Führung
2.7 Der Führungsprozess

3 Führung im Wandel der Zeit
3.1 Klassische Führungsansätze im historischen Überblick
3.1.1 Führungstheorien
3.1.1.1 Eigenschaftstheorie
3.1.1.2 Verhaltenstheorie
3.1.1.3 Situative Führungstheorie
3.1.1.4 Zusammenführung/ Zwischenfazit
3.1.2 Führungsstile und Führungsstilmodelle
3.1.2.1 Idealtypische vs. Realtypische Ansätze
3.1.2.2 Ausgewählte eindimensionale Führungsstilkonzepte
3.1.2.3 Ausgewählte mehrdimensionale Führungsstilkonzepte
3.1.3 Management by - Techniken
3.1.3.1 Management by Objectives (MbO)
3.1.3.2 Management by Delegation (MbD)
3.1.3.3 Management by Exception (MbE)
3.2 Gesellschaftliche und wirtschaftliche Entwicklungen sowie deren Auswirkung auf die Führung
3.2.1 Wirtschaftliche Entwicklungen
3.2.2 Gesellschaftliche Entwicklungstendenzen - Der Wertewandel
3.2.3 Auswirkungen auf Arbeitssituation und Führung
3.3 Moderne Führungsansätze und -konzeptionen
3.3.1 Stand und Trends der Führungsforschung
3.3.1.1 Die „gute Führung“ ist kooperativ!
3.3.1.2 Charismatische Führung - zurück zur „Great Man“-Theorie?
3.3.1.3 Situative Führung - Auf die Situation kommt es an!
3.3.2 Transformationale und visionäre Führung
3.3.2.1 Transaktionale und transformative Führung
3.3.2.2 Visionäre Führung
3.3.2.3 Unterscheiden sich charismatische und transformationale Führung voneinander?
3.3.3 Mitunternehmertum als Führungskonzept
3.3.3.1 Relevanz/Aktualität des Konzeptes
3.3.3.2 Ansatzpunkte unternehmerischer Führung
3.3.3.3 Unternehmerische Kulturgestaltung
3.3.4 Motivierung in der heutigen Arbeitswelt
3.3.4.1 Identifikation als intrinsisches Anreiz- und Motivationskonzept
3.3.4.2 Mitarbeiterbeteiligung als extrinsische Motivierung
3.4 Fazit der theoretischen Erkenntnisse

4 Exemplarische Untersuchung
4.1 Forschungsdesign
4.1.1 Untersuchungsansatz
4.1.2 Stichprobe
4.1.3 Auswahl und Beschreibung der Unternehmen
4.1.4 Aufbau und wesentliche Aspekte des Leitfadens
4.1.5 Durchführung der Untersuchung
4.2 Untersuchungsergebnisse - Auswertung und Analyse
4.2.1 Allgemeines zu Führung
4.2.1.1 Bedeutung von Führung
4.2.1.2 Unternehmensführung versus Personalführung
4.2.1.3 Funktionen der Führung
4.2.2 Führungsstil
4.2.2.1 Selbsteinschätzung versus Fremdeinschätzung
4.2.2.2 Wichtige Aspekte respektive Führungsverhalten
4.2.2.3 Vereinbarung von Zielen
4.2.3 Führungswandel und moderne Führung
4.2.3.1 Der Führungswandel
4.2.3.2 Der Anspruch der Mitarbeiter an moderne Führung
4.2.3.3 Mitunternehmertum als Führungskonzept
4.2.3.4 Mitarbeitermotivierung
4.2.4 Zukunftsausblick - Führung im Jahr 2020

5 Schlussbetrachtung

6 Literaturverzeichnis

Anhang

Eidesstattliche Erklärung

The widespread fascination with leadership may be because it is such a mysterious process, as well as one that touches everybody’s life. Yukl 2002, S. 1

Vorwort

Wie das Zitat des Führungsforschers Gary Yukl bereits aussagt, gerät jeder Mensch im Laufe des Lebens mit irgendeiner Form von Führung in Kontakt. Deshalb erscheint es sinnvoll, sich auch mit den mit Führung in Zusammenhang stehenden wissenschaftlichen Erkenntnissen näher auseinanderzusetzen.

Für die Beschäftigung mit diesem faszinierenden Thema im Zuge der Diplomarbeit wa- ren für mich zwei Gründe ausschlaggebend: Erstens fand im Rahmen des Studiums keine Fokussierung der Führung statt, wodurch die Beschäftigung mit dem bisher un- bekanntem Themengebiet nicht nur eine spannende Herausforderung darstellte, son- dern auch eine persönliche Horizonterweiterung ermöglichte. Zweitens sollte die inten- sive Auseinandersetzung mit den Fragen der Führung als Vorbereitung im Hinblick auf zwischenmenschliche Interaktionen im zukünftigen Berufsleben dienen.

An dieser Stelle möchte ich bei meinem Betreuer, Prof. Dr. Jürgen Polke, herzlich be- danken. Ohne seine Unterstützung wäre die vorliegende Diplomarbeit nicht in dieser Art und Weise möglich gewesen. Er hat mich stets bezüglich Fragen der Verständlich- keit und in Phasen der Verwirrung unterstützt und mich durch seine Inputs immer wie- der zu neuen Denkweisen angeregt. Weiters bedanke ich mich bei Prof. Dr. Horst O. Mayer für die Betreuung der exemplarischen Untersuchung. Außerdem möchte ich den acht Führungskräften, die sich für die Durchführung der exemplarischen Untersuchung zur Verfügung gestellt und aktiv daran teilgenommen haben, meinen besonderen Dank aussprechen. Die Bereitschaft, eine Diplomarbeit aktiv zu unterstützen, war für mich keine Selbstverständlichkeit.

Nicht zuletzt gebührt ein herzliches Dankeschön meinen Eltern für das Vermitteln mei- ner heutigen Lebenseinstellung und meinem Gatten Rudi für die Inspiration zu neuen Überlegungen und das Aufbringen von Verständnis für jegliche meiner Launen im Zuge der Erstellung der Arbeit.

Hinweis: Soweit in dieser Diplomarbeit personenbezogene Begriffe verwendet werden, kommt diesen keine geschlechtsspezifische Bedeutung zu. Sie sind bei der Anwendung auf bestimmt Personen in der jeweils geschlechtsspezifischen Form zu verstehen.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Modell zum Führungsprozess

Abbildung 2: Modell der Eigenschaftstheorie

Abbildung 3: Modell der Verhaltenstheorie

Abbildung 4: Modell der Kontingenz

Abbildung 5: Polarisierung eindimensionaler Führungsstilkonzepte

Abbildung 6: Kontinuum des Führungsverhalten nach Tannenbaum/Schmidt

Abbildung 7: Variablenbeziehung des Kontingenzmodells nach Fiedler

Abbildung 8: Führungsformen bei Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung

Abbildung 9: Führungs-Verhaltensgitter von Black und Mouton

Abbildung 10: Das Reifegradmodell von Hersey und Blanchard

Abbildung 11: Einflüsse des Wandels auf die Arbeitsform im Unternehmen

Abbildung 12: Zusammenhang von transaktionaler und transformationaler Führung .

Abbildung 13: Komponenten transformationaler Führung

Abbildung 14: Dimensionen unternehmerischer Mitarbeiterführung

Abbildung 15: Beteiligungsformen

Abbildung 16: Beschäftigt nach Branchen in Vorarlberg

Abbildung 17: Entwicklung der Industrieproduktion nach Branchen

Abbildung 18: Führungsstil - Selbst- versus Fremdeinschätzung

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Materialistische und postmaterialistische Werte

Tabelle 2: Unterschiede zwischen charismatischer und transformationaler Führung...

Tabelle 3: Stichprobe der Untersuchung

Kurzfassung

Die Führung von Mitarbeitern wirkt sich auf die Effektivität menschlicher Zusammenar- beit aus und beeinflusst damit den Erfolg eines Unternehmens maßgeblich. Folglich stellt sie einen der wichtigsten Wettbewerbsfaktoren dar. Die heutige Arbeitswelt ist von einer starken Dynamik des Wandels geprägt. Um dieser als Unternehmen flexibel und innovativ gegenüberzustehen, ist eine zeitgemäße Gestaltung von Führungsbe- ziehungen unumgänglich.

Innerhalb der vorliegenden Diplomarbeit wird das Führungsverhalten in Vorarlberger Unternehmen analysiert und auf Aktualität, d.h. auf die Berücksichtigung heutiger gesellschaftlicher und ökonomischer Herausforderungen, überprüft. Grundlagen dafür sind die theoretische Aufarbeitung von klassischen Führungsansätzen, heutigen Anforderungen an die Führung und modernen Konzepten sowie eine exemplarische Untersuchung anhand von acht Führungskräften in Vorarlberg.

Abstract

Leadership has an impact on the effectiveness of human collaboration and therefore decisively influences the success of business. As a consequence, it constitutes one of the most important factors of competition. Today’s working environment is character- ised by a strong dynamic of change. In order to confront this dynamic as a flexible and innovative organisation, a contemporary formation of relationships between leaders and employees is required.

The following diploma thesis analyses the leadership behaviour of companies in Vorarlberg and moreover reviews its timelineness in terms of social and economical challenges companies nowadays are confronted with. Fundamentals of the report are represented by a theoretical description of classical leadership approaches, today’s leadership requirements and modern concepts, as well as by an additional empirical study including interviews with eight leaders of Vorarlberg.

1 Einleitung

Bücher über Führung sind oft ebenso nutzlos wie prätentiös. Führung ist wie der Schrecken erregende Schneemensch, dessen Fußabdrücke überall sind, der aber noch nie gesehen wurde.²

Das Humankapital eines Unternehmens wird als strategischer Wettbewerbs- und Er- folgsfaktor betrachtet, deshalb wird Führung und insbesondere Mitarbeiterführung eine hohe Bedeutung beigemessen. Führung gibt es seit Aufgaben in Gemeinschaf- ten arbeitsteilig erfüllt werden - in allen Ländern und zu allen Zeiten. Führung ist nicht nur auf Menschen beschränkt, sondern findet sich auch bei zahlreichen ande- ren Lebewesen wieder. Die Fragen der Führung sind seit langer Zeit Subjekt von Spekulationen, die spezifische Forschung begann aber erst im 20. Jahrhundert. Zentraler und dominanter Fokus der Führung waren und sind stets die Determinan- ten effektiver Führung, d.h. die Frage, wie geführt werden muss, um Führungserfolg zu erreichen.

Die heutige Zeit ist durch eine starke Dynamik des Wandels in ökonomischer und gesellschaftlicher Sicht gekennzeichnet. Diese beeinflusst die Arbeitswelt und in Verbindung damit die Führung. Führungskräfte müssen Änderungen des Bewusstseins der unternehmensinternen und -externen Umwelt wahrnehmen und ihr Führungsverhalten dementsprechend anpassen. Mitarbeiter vor 20 Jahren akzeptierten andere Führungsmethoden als heute, womit tradierte Führungskonzepte an Stellenwert verlieren. Somit müssen veraltete Formen der Führung aufgegeben werden. Eine zeitgemäße Führung ist unumgänglich, um den Herausforderungen als Organisation dynamisch, flexibel und innovativ zu begegnen.

Die vorliegende Arbeit verfolgt das grundlegende Ziel, anhand theoretisch auf- gearbeiteter Führungskonzepte die Aktualität des Führungsverhaltens von Vorarlberger Führungskräften zu untersuchen. Dazu wird die Arbeit in zwei Be- reiche mit jeweiligen Unterzielen gegliedert: Die Ziele des theoretischen Abschnitts bestehen einerseits darin, die Entwicklung klassischer Führungsansätze im Laufe der Zeit darzulegen und so einen breiten Überblick zu bieten. Andererseits sollen die Anforderungen der heutigen Zeit an die Führung ausgearbeitet und diesen Anforde- rungen entsprechende moderne Führungsansätze spezifiziert werden. Innerhalb des praktischen Teils soll im Rahmen einer exemplarischen Untersuchung zuerst das Führungsverhalten Vorarlberger Führungskräfte mittels eines klassischen Füh- rungsmodells untersucht werden. Anschließend soll überprüft werden, welche Anforderungen an moderne Führung aus Sicht der Praxis bestehen und inwiefern die in der Theorie als zeitgemäß dargestellten Führungsansätze realisiert werden.

2 Grundlagen der Führung

Die komplexe und vielschichtige Natur von Führung verlangt nach Orientierung und Verständnis zu Beginn dieser Arbeit. Die in diesem Kapitel vorgelegte inhaltliche Be- schreibung der Führung, die begriffliche Abgrenzung zu verwandten Begriffen sowie damit in Verbindung stehende Aspekte dienen der Erreichung eines breit gefächer- ten Überblicks.

2.1 Führungsdefinitionen

Führung ist ein kulturgebundenes Phänomen, welches - unabhängig von Zeit - im- mer existierte und von Wissenschaftlern und Praktikern in unterschiedlichen Zu- sammenhängen anders betont wird. Bereits 1987 hatten sich mehr als 1000 Autoren mit diesem Begriff auseinander gesetzt. Stogdill (1974) kam zu dem Schluss, „that there are almost as many definitions of leadership as there are persons who at- tempted to define the concept“³. Grundsätzlich lässt sich in Bezug auf den Begriff Führung festhalten, dass es aufgrund der Komplexität der Konzepte keine allgemei- ne Bedeutung und einheitliche Definition des Wortes gibt. Ursprünglich leitet sich das Wort „führen“ von fahren“ ab, womit die Kernbedeutung „fahren machen“ ist.⁴

Staehle (1999) versteht Führung als „die Beeinflussung der Einstellung und des Ver- haltens von Einzelpersonen sowie der Interaktionen in und zwischen Gruppen, mit dem Zweck, gemeinsam bestimmte Ziele zu erreichen“⁵. Auch für Rosenstiel (2003) besteht die Hauptintention der Führung in der zielbezogenen Einflussnahme, welche die Steuerung und Gestaltung des Handels anderer Individuen zum Gegenstand hat.⁶Somit ergibt sich aus Sicht des Führers die Aufgabe, andere Personen (die Ge- führten) zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben zu bewegen. Steinle (1995) wiederum versucht, mehrere Definitionen der deutschsprachigen und anglo-amerikanischen Li- teratur zusammenzufassen, indem er Führung in Verbindung mit den Sachverhalten des In-Gangsetzens und der Initiierung („Impulsgebung“) sowie des Richtungswei- sens und der Lenkung („Zielausrichtung“)“ beschreibt.⁷

Als weitere Definitionsmöglichkeit eines breiten Spektrums sei an dieser Stelle jene von Wunderer (2003) erwähnt. Demnach wird Führung verstanden „als ziel- und er- gebnisorientierte, aktivierende und wechselseitige, soziale Beeinflussung zur Erfül- lung gemeinsamer Aufgaben in und mit einer strukturierten Arbeitssituation“⁸.

Um eine Verbindung zwischen den genannten Definitionen zu schaffen, lassen sich in diesem Zusammenhang einige Merkmale anführen, die heute als Konsens der Führungsforschung gelten⁹:

- Führung als Gruppenphänomen, das (wechselseitige) Interaktionen zwischen zwei oder mehreren Personen einschließt
- Führung als intentionale soziale Einflussnahme auf das Verhalten von Men- schen (wobei es Differenzen gibt, wer auf wen Einfluss nimmt und wie)
- Führung in Verbindung mit Zielgerichtetheit durch Kommunikationsprozesse

2.2 Management versus Führung

In der Betriebswirtschaft werden Führung und Management oft synonym verwendet, jedoch lassen sie sich in charakteristischer Weise unterscheiden: Während Führung meist einen personalen und interaktionalen Akzent („Menschenführung“) setzt, weist Management einen strukturellen und institutionellen Charakter auf („Unternehmens- führung“).¹⁰

Unternehmensführung hat die vorrangige Aufgabe, sämtliche Ressourcen des soziotechnischen Gesamtsystems Unternehmung für die unternehmenspolitischen Ziele zu nutzen und infolgedessen fördernde Rahmenbedingungen zu schaffen. Da Unternehmensführung im Gegensatz zu Personalführung nicht interaktional eingreift, sondern über Artefakte wie Strukturen, Techniken und Systeme lenkt, kann es als eine Art „Distanzführung“ gesehen werden.¹¹

In der amerikanischen Fachdiskussion werden die Begriffe Leadership und Mana- gement verwendet. Führungskräfte kombinieren die Rolle des Leaders häufig mit der des Managers, somit lässt sich kein realistischer personenbezogener Trennstrich vollziehen.¹²Meistens wird es als sinnvoll erachtet, Management und Leadership handlungstechnisch voneinander abzugrenzen, indem Management die Steuerung der Komplexität (Planung und Budgetierung, Organisation und Personalbereitstel- lung, Kontrolle und Problemlösung) und Leadership die Steuerung des Wandels (Richtungsweisung, Einflussnahme auf Menschen, Motivation und Inspiration) zuge- schrieben wird.¹³Diese Abgrenzung lässt sich ebenso durch das Zitat „Managers are people who do things right and leaders are people who do the right things“¹⁴darstel- len.

Die in der vorliegenden Arbeit dargestellte Form von Führung konzentriert sich auf die Personalführung. Diese wird oft als integraler Teilprozess der betriebswirtschaft- lichen Unternehmensführung oder des Managements gesehen¹⁵, welcher „die Füh- rung des Elements ‚Personal’ in die Wertschöpfungskette zum Gegenstand hat“¹⁶. Daher wird apersonale Führung in Form von Technik, Strukturen, Stellenbeschrei- bungen oder Arbeitsanweisungen im Folgenden weitestgehend ausgeklammert.

2.3 Führungsebenen

Führung in Organisationen vollzieht sich immer auf mehreren Ebenen. Grundsätzlich können drei Ebenen differenziert werden: Die operative Ebene der Personalführung betrachtet die direkte Führer-Geführten-Interaktion und lässt sich von der taktischen Ebene der Führungs- und Managementtechniken und der strategischen Ebene der integrativen Leitbilder und Führungskonzepte unterscheiden.¹⁷

Scholz (2000) gilt als Verfechter der drei Ebenen umfassenden Personalführung, indem er propagiert, dass in den einzelnen Führungsebenen entsprechende personalspezifische Inhalte eingeführt werden müssen, um Klarheit über die charakteristischen Besonderheiten der einzelnen Ebenen zu gewährleisten.¹⁸

Die direkte Interaktion von Führer und Geführten der operativen Führungsebene wird wiederum auf verschiedenen Ebenen praktiziert. Formale Personalführung geschieht durch ein legitimiertes Mitglied der Organisation bzw. Unternehmung und wird durch den Führungsanspruch sowie die Führungsrolle, welche sich aus der innerhalb einer Organisation vorherrschenden Machtbasis ergeben, bestimmt. Informale Personal- führung hingegen geschieht im Rahmen sämtlicher anderer Interaktionsbeziehungen zwischen einzelnen Mitgliedern bzw. Gruppen einer Organisation.¹⁹

2.4 Interaktionelle und strukturelle Führung

Da die Personalführung vielschichtig und komplex ist, liegt es nahe, die inhaltlichen Bereiche weiter aufzufächern. Die folgenden Ausführungen beruhen auf Wunderer (2003), der den Terminus Personalführung als Einflussnahme auf Mitglieder einer Organisation in die Bereiche der „personal-interaktiven (direkten) Mitarbeiterführung“ sowie der „strukturell-systemischen (indirekten) Mitarbeiterführung“ unterteilt. Der Autor propagiert, dass Führung einerseits direkt durch die interaktive Steuerung zwi- schen Führenden und Geführten und andererseits indirekt über die Gestaltung von Strukturen stattfindet.²⁰

Die strukturell-systemische Führung dient der mittelbaren Verhaltensbeeinflussung durch Kontextgestaltung und verfolgt das Ziel, optimale Arbeitsbedingungen und ein motivations- und effizienzförderndes Arbeitsumfeld zu schaffen, das Stimuli zum Leistungsverhalten der Mitarbeiter bietet. Dabei wird auf die Gestaltung von vier zentralen Ansatzpunkten Einfluss genommen²¹:

- Kultur (s. Kap. 3.3.3.3)
- Strategie (Verbindung der Zielentscheide mit einer Führungspolitik und - instrumenten)
- Organisation (Gestaltung von Arbeitsprozessen und -aufgaben, Festlegung von Kompetenzen, Verantwortlichkeiten und Handlungsspielräumen)
- qualitative Personalstruktur (Personalauswahl, -entwicklung und -einsatz)

Die personal-interaktive oder interaktionelle Mitarbeiterführung erfolgt über direkte und situative Verhaltensbeeinflussung von Führer und Geführten. Neben der Umsetzung von struktureller Führung dient sie „der Feinsteuerung von Verhaltensweisen im Rahmen des strukturellen Umfelds (Kontext)“²². Folgenden Aktivitäten wird dabei eine zentrale Führungsaufgabe zugewiesen:

- Wahrnehmen, analysieren, reflektieren
- Informieren, kommunizieren, konsultieren
- Motivieren, identifizieren
- Entscheiden, koordinieren, kooperieren, delegieren
- Entwickeln, evaluieren, gratifizieren²³

Während die Verantwortung der interaktionellen Führung in der Hand der einzelnen Führungspersonen liegt, ist die strukturelle Führung hauptsächlich Aufgabe des Top- und Middle Managements. Beide Dimensionen ergänzen, legitimieren oder ersetzen sich gegenseitig.²⁴

2.5 Ziele und Funktionen von Führung

Die Personalführung erfüllt zahlreiche Einzelfunktionen innerhalb einer Organisation. Grundsätzlich können die zwei umfassenden Grundaufgaben Lokomotion und Kohäsion²⁵abgeleitet werden²⁶:

- Lokomotionsfunktion: Unter Lokomotion werden alle Bestrebungen ver- standen, die der Zielerreichung dienen (z.B. Zielbestimmung, Aufgaben- durchführung, Koordination und Kontrolle). Damit beschreibt diese Funktion den sachlichen, den innovatorischen Aspekt der Führung. „Lokomotion ist er- forderlich, weil ein Unternehmen eine Leistungsorganisation ist, deren Ziele erreicht werden müssen, wenn sie überleben will.“²⁷

- Kohäsionsfunktion: Kohäsion bezeichnet Bestrebungen, die die Förderung und Erhaltung des Zusammenhalts und eine funktionale Beeinflussung des Betriebs- und Gruppenklimas zum Inhalt haben. Die Funktion beschreibt so- mit den Beziehungsaspekt der Führung.

Diese Zweiteilung der Führungsfunktionen entspricht einer in der Führungsforschung häufig angewandten dualen Betrachtung der Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung, die im Rahmen der Ohio-Studien entwickelt wurden (s. Kap. 3.1.2.3).²⁸Nach Stroebe (1993) können Lokomotion und Kohäsion gleichzeitig miteinander auftreten, ebenso sind phasenweise unterschiedlich starke Betonungen möglich. Insgesamt ist jedoch eine ausgeglichene Betonung der beiden Komponenten Grundvoraussetzung für den Führungserfolg.²⁹Wunderer (2003) nennt drei Faktoren, die die Leistung der Mitarbeiter (ökonomische Effizienz) einerseits und deren Zufriedenheit (soziale Effi- zienz) andererseits bestimmen und somit die Komponenten des Führungserfolges darstellen: Qualifikation, Motivation und Arbeitssituation. Je stärker diese Fakto- ren im Positiven beeinflusst werden, desto wahrscheinlicher werden ökonomische und soziale Effizienz.³⁰

2.6 Struktur der Führung

Die Führungsliteratur gibt unterschiedlichste strukturale Bedingungen für das Entstehen von Führung an. Nach Schanz (1978) ergeben sich so beispielsweise folgende Komponenten als minimal strukturelle Bedingungen³¹:

- Eine Gruppe, d.h. zwei oder mehr Personen
- Eine gemeinsame Aufgabe oder eine zielgerichtete Aktivität
- Die Aufteilung bzw. Differenzierung von Verantwortlichkeit (Rechte und Pflichten)

Im Allgemeinen umfasst die Struktur des Führungsphänomens die Elemente des Führers und der Geführten sowie im Weiteren die Beziehungsstruktur und die Vari- ablen der Führungssituation.³²Als Führer³³in Organisationen wird das Subjekt der Führung bezeichnet, d.h. die Person, die aufgrund ihrer hierarchischer Stellung und übertragener Vollmachten oder/und persönlicher Eigenschaften und Fähigkeiten ei- ne Führungsposition ein- oder die Führungsrolle übernimmt und infolgedessen ver- sucht, auf das Verhalten anderer Personen (-gruppen) Einfluss zu nehmen. Dabei möchte ein Führer unmittelbar Unternehmensziele und mittelbar seine eigenen Ziele realisieren. Der oder die Geführten sind die Objekte der Führung, die Personen o- der Personengruppen, auf die der Führer beeinflussend einwirkt oder einzuwirken versucht.³⁴

2.7 Der Führungsprozess

Die Ziele der Führung im Rahmen der Führungsstruktur werden durch den Führungsprozess erreicht, welcher das menschliche Individuum in den Mittelpunkt rückt. Der Führungsprozess kann als Prozess der Einwirkung des Führers auf die Geführten mit dem Ziel der Prozesskoordination, Verhaltensbeeinflussung und -kontrolle bezeichnet werden³⁵, welcher stets als eine Interaktion mit Hilfe von Kommunikation zwischen Führer und Geführten erfolgt³⁶.

Führung vollzieht sich sowohl durch informierende und instruierende (Signal geben- de, Zeichen setzende) als auch durch motivierende (Impuls gebende, stimulierende) Aktivitäten.³⁷Jedoch stellt der Führungsprozess keinen einseitigen Prozess mit passiver Reaktion des Führungsobjekts dar, sondern erfolgt stets wechselsei- tig. Beispielsweise Neuberger (2002) pointiert, dass stets die Gegenrichtung der Beeinflussung bedacht werden muss, da die Geführten durch ihre Mitarbeit, Kreativi- tät, usw. auch das Handeln der Führungskraft konditionieren.³⁸Auch Shackleton (1995) identifiziert Reziprozität³⁹als eine der Komponenten des Führungsprozesses. Somit handelt es sich dabei um einen Interaktionsprozess, in dem die Akteure je- weils über spezifische Einflusspotentiale verfügen.⁴⁰Da Führungsprozesse aller- dings in hierarchische Organisationen eingebettet sind, lässt sich allgemein eine a- symmetrische bzw. überlegene Beziehung zwischen Führung und Geführten fest- stellen, in welcher der Führer meist stärker beeinflusst.⁴¹

Der Führungsprozess vollzieht sich immer unter bestimmten gesellschaftlichen und organisationalen Rahmenbedingungen bzw. Kontexten, die in ihrer Gesamtheit die Führungssituation ausmachen. Der Begriff der Führungssituation wird hier einerseits für weniger stabile interne und externe Rahmenbedingungen des Führungsprozesses (z.B. gesellschaftliche Verhältnisse, Bedingungen der Organisation wie Struktur und Kultur) verwendet und andererseits für die konkrete Führungssituation (z.B. Zeitdruck, Ressourcenknappheit), im Zuge derer außerordentliche, nur für das aktuelle Handeln wesentliche Faktoren hinzukommen.⁴²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Modell zum Führungsprozess⁴³

An dieser Stelle ist festzuhalten, dass es schlussendlich immer auf den Menschen, sprich die direkte Führung durch Menschen ankommt. Führung durch Menschen wird vor allem dann wichtiger als Führung durch Strukturen, wenn die Unterneh- mensumwelt durch ihre Dynamik flexible Antworten fordert, wo Strukturen viel zu starr sind.⁴⁴Der Schwerpunkt der vorliegenden Arbeit liegt auf Fragen der Personal- führung, insbesondere auf der personellen oder interaktionellen Führung, auf die sich die meisten Theorien explizit oder implizit beziehen. Somit setzen die Inhalte der Arbeit am Kern des Führungsprozesses bzw. an der Beeinflussung der Geführ- ten durch den Führer an. Strukturelle Aspekte werden jedoch an einzelnen Stellen - vor allem im Rahmen der modernen Führungsansätze mit einbezogen.

3 Führung im Wandel der Zeit

Das vorliegende Kapitel beinhaltet sämtliche theoretischen Fundierungen in Bezug auf die in der Arbeit behandelte Thematik. Zuerst werden klassische Führungsansät- ze (s. nachfolgendes Kap. 3.1) diskutiert, wobei die möglichst chronologische Dar- stellung von Führungsstilen und Führungsstilmodellen (s. Kap. 3.1.2) eine zentrale Position einnimmt. Im Anschluss werden wirtschaftliche und gesellschaftliche Ent- wicklungen (s. Kap. 3.2) sowie deren Auswirkungen auf die Arbeitswelt und die Füh- rung behandelt. Diese dienen als Grundlage für die Identifikation von modernen, den Anforderungen der Zeit gerecht werdenden Führungsansätzen (s. Kap. 3.3).

3.1 Klassische Führungsansätze im historischen Überblick

Um die Verbindung zwischen Führungspersonen und Mitarbeiter zu beschreiben, wurden im Laufe der vergangenen Jahre Führungstheorien, -stile, -modelle und - instrumente entwickelt.⁴⁵In den folgenden Kapiteln werden zuerst die in der Literatur am häufigsten diskutierten Führungstheorien aufgezeigt (s. Kap. 3.1.1). Im An- schluss wird auf ausgewählte Führungsstile und Führungsstilmodelle eingegangen (s. Kap. 3.1.2). Unter Berücksichtigung der Gewährleistung eines möglichst vollstän- digen Überblicks sollen dabei sowohl ein- als auch mehrdimensionale Konzeptionen erläutert werden. Abschließend erfolgt eine Spezifikation gängiger Management-by- Konzepte (s. Kap. 3.1.3).

3.1.1 Führungstheorien

Die Führungsforschung hat etliche empirische Teilergebnisse hervorgebracht⁴⁶, die aufgrund der hoch komplexen Führungswirklichkeit einen didaktischen Rahmen zur Orientierung erfordern.⁴⁷Dazu wurden verschiedene Führungstheorien entwickelt. Diese „konzentrieren sich auf die Erklärung der Bedingungen, aus denen Führung entsteht und auf den Gegenstandsbereich der Führung selbst“⁴⁸.

Führungstheorien können die Führungsrealität stets nur in einem gewissen Ausmaß beschreiben. Dabei verfolgen sie das Ziel, Führungspersonen zu veranschaulichen, wieso bestimmte Eigenschaften, Verhaltensweisen oder Situationen die beobachtete Auswirkung aufgezeigt haben und inwieweit in Zukunft ein besserer Führungserfolg erzielt werden kann.

Die Vielfalt an führungstheoretischen Ansätzen nahm vor allem in den 70er und 80er Jahren stark zu. Während Wunderer (2003) zwischen den vier zentralen Beschrei- bungs- und Erklärungsansätzen Person, Interaktion, Position und Situation unter- scheidet⁴⁹, typologisiert Steinle (1993) fünf verhaltenssteuernde Anreizgruppen: insti- tutionell, interaktionell, strukturell, kompensatorisch und replizierend⁵⁰. Da es unmög- lich erscheint, alle Führungstheorien zu systematisieren, ist es sinnvoll, in der vorlie- genden Arbeit einen verständlichen Überblick zu geben und sich auf die drei viel dis- kutierten grundlegenden Führungsansätze (Eigenschaftstheorie, Verhaltenstheorie und Situationstheorie) zu konzentrieren. Die in den folgenden Kapiteln dargestellte Entwicklungsgeschichte der Führungstheorien wird somit verkürzt dargestellt.

3.1.1.1 Eigenschaftstheorie

Die Vorstellung, dass sich gute und schlechte Führungskräfte durch bestimmte Ei- genschaften⁵¹von einander unterscheiden, ist einer der ältesten Ansätze im Bereich der Führung und wurde bereits von Aristoteles vertreten. Eigenschaftstheorien (auch „Great Man Theories“ genannt) werden unter den personalen Führungsansätzen zu- sammengefasst und basieren im Wesentlichen auf der Grundannahme, dass „die Eigenschaften der Führerpersönlichkeit entscheidend für den Erfolg oder Misserfolg von Führung sind“⁵². Eigenschaften des Führungserfolg Führenden

Abbildung 2: Modell der Eigenschaftstheorie⁵³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Durch Fokussierung allein auf die Persönlichkeitsdispositionen der Führungskräfte werden sowohl situative Bedingungen als auch die Aktualisierung der Eigenschaften im Führungsverhalten (Führungsstil) vernachlässigt.⁵⁴

Als Ergebnis finden sich „bestimmte Eigenschaften bei erfolgreichen bzw. erfolglo- sen Führungskräften relativ häufig, ohne sich aber im wissenschaftlichen Sinn als allgemeingültig zu erweisen“⁵⁵. Dennoch erlebten Eigenschaftsansätze wie die cha- rismatische Führung⁵⁶, die ihren Ursprung in Max Weber’s Charisma-Konzept hat, in den letzten Jahren einen starken Aufschwung. Folglich stützen sich auch heute noch Führungskräfte darauf. Auch die heute oft verwendete Assessment-Center-Methode beruht auf dieser Theorie.⁵⁷Dieses neuerliche Interesse darf allerdings nicht darüber hinwegtäuschen, dass die Suche nach universellen Eigenschaften zur situationsu- nabhängigen Sicherstellung von Führungserfolg erfolglos blieb.⁵⁸Zu den Kritikpunk- ten in Bezug auf Eigenschaftstheorien zählt unter anderem, dass den Eigenschaften jede theoretisch begründete Basis fehlt, die Interdependenz von Charaktereigen- schaften im Führungsprozess nicht berücksichtigt wird und sie - jeweils isoliert be- trachtet - sehr wenig erklären.⁵⁹

3.1.1.2 Verhaltenstheorie

Das Interesse der Führungsforschung wandte sich gegen Ende der 40er Jahre auf- grund unbefriedigender Ergebnisse immer mehr von der Suche nach den typischen Führereigenschaften ab. Das Interesse der Forschung verschob sich im Rahmen ei- ner radikalen Kehrtwendung, wodurch der Persönlichkeitsfaktor von völlig unterge- ordneter Bedeutung war.⁶⁰Dieser Perspektivenwechsel führte zu einer Vielzahl von empirischen Arbeiten, die im deutschsprachigen Raum als so genannte Führungstil- Forschung bezeichnet werden.⁶¹

Mit der Betrachtung und Fokussierung des Führerverhaltens als einen direkten Ein- flussfaktor des organisationalen Führungserfolges gehen die Ansätze der Verhal tenstheorie gegenüber den Eigenschaftstheorien einen Schritt weiter.⁶²Im Zentrum der Betrachtung der verhaltensorientierten Führungsforschung stehen Fragen nach dem Verhalten erfolgreicher Führungskräfte und dem Vollzug von Handlungen, um Effizienz und Arbeitszufriedenheit zu erreichen.⁶³Ebenso wie Eigenschaftsansätze geht die Führungsstil-Forschung von relativ stabilen, situationsübergreifenden Per- sönlichkeitskonstanten aus, die dem Führungsverhalten zugrunde liegen.⁶⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Modell der Verhaltenstheorie⁶⁵

„Beim klassischen Führungsstilansatz wird davon ausgegangen, dass ein bestimmter Führungsstil (sei er ein- oder mehrdimensional) Erfolg garantiert.“⁶⁶Damit wird versucht, auf der Grundlage eigenschaftsorientierter Theorien Aussagen über situationsinvariante Wirkungen von Verhaltensmustern zu entwickeln.⁶⁷

3.1.1.3 Situative Führungstheorie

Während sich bisher erläuterte Ansätze auf Eigenschaften und Verhaltensdimensio- nen der Führungsperson konzentrieren, rücken bei situativen Ansätzen⁶⁸der Füh- rungsstilforschung situationsspezifische Bedingungen in den Mittelpunkt. Die Kern- aussage dabei ist, dass es keinen Führungsstil gibt, der in jeder beliebigen Situation erfolgreich ist, da sich eine Führungsperson je nach Mitarbeiter, Problemlage und Zeitpunkt anders zu verhalten hat. Daraus resultiert eine notwendige Führungsflexi bilität unter Einbetracht von Aufgabenstruktur, Gruppe und organisationaler Situation.⁶⁹„It is called contingency because it suggests that a leader’s effectiveness depends on how well the leader’s style fits the context.“⁷⁰Die Hauptaufgabe eines Führenden besteht demnach darin, einen den jeweiligen Umständen angepassten Führungsstil und damit den best möglichen Führungserfolg zu generieren.⁷¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Modell der Kontingenz⁷²

Die meisten situativen Modelle gehen von einem zweidimensionalen Führungsver- halten - Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung - gemäß den Ohio-State-Studien aus. Zu den bedeutendsten Vertretern der situativen Theorie gehören Fiedler mit der Kontingenztheorie (1967), Reddin mit dem 3D-Modell - 1967) sowie Hersey und Blanchard mit dem Reifegradmodell (1969, 1977). Die Arbeiten von Fiedler sowie Hersey und Blanchard werden innerhalb vorliegender Arbeit näher erläutert (s. Kap. 3.1.2.2 sowie 3.1.2.3).

In der Praxis erweisen sich situative Führungsansätze als weit verbreitet und aner- kannt. Allerdings geben sie aufgrund der Tatsache, dass die Zahl der situativen Be- dingungen unendlich erscheint und damit nicht konkretisiert werden kann, keine all- gemeinen Lösungsansätze frei. Durch das grundsätzliche Problem der beliebig end losen Spezifikation von Situationen ist die Auswahl an Kombinationen unbegrenzt. Folglich ist die Forderung an Führungskräfte nach situativer Verhaltensgestaltung wenig hilfreich.⁷³Nähere Ausführungen dazu sind im Rahmen der Diskussion eines situativen Führungsstils als „moderne Führung“ (s. Kap. 3.3.1.3) zu finden.

3.1.1.4 Zusammenführung/ Zwischenfazit

Da Führung ein dynamisches, komplexes und abstraktes Konstrukt darstellt und kei- ne Führungstheorie „berechtigter Weise in Anspruch nehmen [kann], dass sie den gesamten Bereich des Führungsphänomen umfassend behandelt“⁷⁴, gibt es bisher noch kein von Wissenschaftlern und Praktikern allgemein akzeptiertes Konzept. Als Fazit für die Eigenschaften der Führungsperson lässt sich vorläufig festhalten, dass personale Eigenschaften zwar bedeutsam sind, jedoch nicht im Ausmaß, wie es von Protagonisten des Eigenschaftsansatzes (isoliert von Verhaltens- und Situationsde- terminanten) dargestellt wurde.⁷⁵

Zusammenfassend gilt, dass sich Führung weder eindeutig eigenschaftstheoretisch noch rein situationstheoretisch beschreiben lässt. Offensichtlich handelt es sich da- bei um ein Interaktionsphänomen, aus dessen Betrachtungswinkel Führung „sowohl eine Funktion der Persönlichkeit als auch eine Funktion des sozialen Systems“⁷⁶ist. Von einer in sich geschlossenen Theorie kann demnach nicht gesprochen werden.

3.1.2 Führungsstile und Führungsstilmodelle

Führungsstile werden in nahezu jeder Führungs- und Managementliteratur für die Beschreibung unterschiedlicher Phänomene aus dem Bereich Führung verwendet. So z.B. beim konsistenten Verhalten von Vorgesetzten gegenüber Mitarbeitern, Gruppenklima oder bei der zeitlich überdauernden Bedürfnisstruktur von Vorgesetz- ten.⁷⁷Folglich wird der Begriff „recht großzügig gehandhabt und unterschiedlich weit gefasst“⁷⁸. Die in der Literatur häufig diskutierte Abgrenzung von Führungsverhalten und Führungsstil führt in der Praxis oft zu Fehlinterpretationen. Die Geführten neh- men keine Trennung vor, sondern betrachten auch das situationsabhängige Verhalten des Führenden ganzheitlich als Führungsstil.⁷⁹Folglich gilt es, im Vorfeld Begriffsabgrenzungen vorzunehmen.

Im Gegensatz zum Führungsstil „ist das Führungsverhalten das aktuelle Verhalten einer Führungsperson in einer konkreten Situation“⁸⁰. Demnach zählen zum Füh- rungsverhalten alle Verhaltensweisen, „die auf eine zielorientierte Einflussnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in oder mit einer strukturierten Arbeitssituation ausgerichtet sind“⁸¹. Der Führungsstil umschreibt die generelle Art und Weise des Umgangs mit Mitarbeitern und kann als eine „Kombination mehrerer Verhaltenskom- ponenten aus dem breiten Spektrum des möglichen Führungsverhaltens“⁸²be- schrieben werden. Zusammenfassend kann folgende Definition herangezogen wer- den:

Ein Führungsstil ist ein Verhaltensmuster für Führungssituationen, das an einer ein- heitlichen Grundeinstellung einer Führungskraft orientiert ist. In kurzen Worten ist der Führungsstil die Art und Weise, in der eine Führungskraft ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter führt.⁸³

An dieser Stelle wird der Empfehlung von Wunderer (2003) und Hentze (2005) gefolgt, die den Führungsstil auf eine Klasse von Situationen beziehen.⁸⁴Ergo definieren beide Autoren den Führungsstil nicht als situationsübergreifend konstant, sondern als ein innerhalb situativer Bandbreiten und Führungskontexten typisiertes und wiederkehrendes Verhalten.

Mit Ende der 30er Jahre wurde begonnen, Führungsverhalten zu erfassen, zu klassi- fizieren und die Auswirkung auf den Führungserfolg festzustellen.⁸⁵Im Rahmen der folgenden Kapitel erfolgt zuerst eine Typologisierung der Führungsstilforschung in ideal- und realtypische Ansätze. Anschließend wird zwischen für die Führungsfor- schung relevanten ein- und mehrdimensionalen Führungsstilkonzepten unterschie- den, wobei Ergebnisse in möglichst chronologischer Abfolge klassifiziert werden.

3.1.2.1 Idealtypische vs. Realtypische Ansätze

Die unterschiedlichen Ausprägungen von Verhaltensweisen einer Führungsperson werden in idealtypische und realtypische Ansätze klassifiziert. Lässt sich ein bestimmtes Verhalten aus einer Situation heraus beobachten und überprüfen, so spricht man von realtypischen Ansätzen. Beruhen Verhaltensmuster hingegen auf theoretischen Überlegungen und weisen spekulativen Charakter auf, können diese als idealtypische Ansätze bezeichnet werden.⁸⁶

Von den in den beiden folgenden Kapiteln beschriebenen Konzeptionen zählen bei- spielsweise Tannenbaum/Schmidt (1958, 1973) und Weber (1921/1972) zu den Repräsentanten idealtypischer Führungsansätzen. Vertreter der realtypischen Abbil- dung von Führungsstilen sind u.a. Lewin, Lippit und White (1939) sowie die Ohio und Michigan State Studien.⁸⁷

3.1.2.2 Ausgewählte eindimensionale Führungsstilkonzepte

Eindimensionale Führungsstile bilden Gegensatzpaare, deren Komponenten sich als Extrempunkte auf einer Strecke darstellen lassen. Die Blütezeit dieser differenzierten Konzepte war in den 70er Jahren, dabei entwickelte sich die Dimension „autoritär - kooperativ“ zu einem Generalnenner unter allen Polarisierungen.⁸⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Polarisierung eindimensionaler Führungsstilkonzepte⁸⁹

Die Kriterien für die Unterscheidung der Führungsstile sind das Ausmaß der Zuord- nung der Aktivitäten des Führenden und der Mitarbeiter und der Grad der Einbezie- hung der Mitarbeiter in den Prozess der Entscheidung und Willensdurchsetzung.⁹⁰

Das Kontinuum „Autoritär - kooperativ“ von Lewin/Lippit/White⁹¹

Die in der betriebswirtschaftlichen Literatur sehr beliebte Einteilung von autoritär und kooperativ führt ihre Genealogie zurück auf die häufig zitierte klassische Studie von Lewin, Lippit und White (1939), die als Ausgangspunkt der gesamten empirischen Führungsforschung gilt. Genannte untersuchten anhand von Kindergruppen, die Pa- piermasken anfertigten, welchen Einfluss autoritäres und demokratisches Führungs- verhalten auf Produktivität, Kreativität, Klima, usw. hatten. Die Erscheinungsformen wurden dabei in „Authoritian Leadership”, “Democratic Leadership” und “Laissez- faire Leadership” unterteilt. Diese können wie folgt erläutert werden:

- Beim autoritären Führungsstil werden die Mitarbeiter nicht in den Füh-

rungsprozess miteinbezogen; der Führer bestimmt die Ziele und Aufgaben der Mitarbeiter und verteilt diese. Auch die strenge Kontrolle obliegt alleine dem Führer, wobei Bewertungsmaßstäbe nicht erkennbar sind. Somit wird den Mitarbeitern nur eine minimale Einsicht in den gesamten Arbeitsprozess gewährleistet. Da dieser Führungsstil auf Anweisung und Gehorsam basiert, wird der Mitarbeiter nur gering zu Kreativität motiviert.

- Der demokratische Führungsstil, häufig synonym verwendet mit kooperati-

ver Führung, ist dadurch charakterisiert, dass die Aktivität gleichmäßig bei Vorgesetzten und Mitarbeitern liegt und dass die Geführten gleichberechtigt in den Führungsprozess integriert sind. Der Führer ermutigt Gruppenmitglie- der, ihre Ziele und Aktivitäten zum Gegenstand von Gruppendiskussionen und -entscheidungen zu machen. Mitarbeiter lösen Probleme selbstständig, die Fremdkontrolle wird weitestgehend von der Selbstkontrolle abgelöst.

- Im Zuge des laissez-faire Führungsstils erfahren die Gruppenmitglieder

volle Freiheit. Der Ansatz basiert auf reiner Selbstbestimmung und Eigenständigkeit. Der Führer spielt eine passive Rolle und stellt gewünschte Informationen auf Nachfrage zur Verfügung. Die Bewertung von Einzelnen oder der Gruppe wird vermieden. Der Verzicht auf den Gestaltungswillen und die Ziellosigkeit dieser Führung kann zu einer demotivierenden Arbeitshaltung führen. Der laissez-faire-Stil stellt - sofern überhaupt von Führung gesprochen werden kann - eine Sonderform der Führung dar und wird nicht zu den Führungsstilen im eigentlichen Sinne gezählt.

Lewin’s Kontinuum hat zahlreiche Autoren inspiriert und wurde zu späteren Zeitpunkten mehrfach variiert. Neue Interpretationen umfassen Gegenüberstellungen wie autoritär - kooperativ, führerzentriert - geführtenzentriert, direktiv - nondirektiv/konsultativ/partizipativ, etc. Dabei ist die zentrale Komponente das Ausmaß der Beteiligung an Entscheidungen, das Geführten zugestanden wird.⁹²

Entscheidungspartizipation von Tannenbaum/ Schmidt

Die Lewinsche Forschung bildet den Ausgangspunkt für das Klassifikationsschema von Tannenbaum/Schmidt (1958). Das Spektrum reicht vom autoritärpatriarchalischen bis zum partizipativ-demokratischen Führungsstil, wobei Machtund Entscheidungsspielraum des Führers bzw. der Geführten die Unterscheidungskriterien bilden.⁹³Wie in Abbildung 6 ersichtlich, werden die Führungsstile im Kontinuum graduell in sieben Stufen differenziert.

Abbildung 6: Kontinuum des Führungsverhalten nach Tannenbaum/Schmidt⁹⁴

Der Ansatz genießt aufgrund seiner Anschaulichkeit und der guten Nachvollziehbar- keit auch noch heute weite Verbreitung. Als Kritik der Typologie von Tannen- baum/Schmidt kann jedoch angemerkt werden, dass einzig die Entscheidungsparti- zipation der Mitarbeiter als Aspekt des Führungsverhaltens berücksichtigt wird.⁹⁵

Tradierende Führungsstile nach Max Weber

Im Laufe der Zeit wurden zahlreiche Variationen und Modifikationen von Führungsstilen entwickelt. Weit verbreitet ist die Führungsstiltypologie der Herrschaftsansprüche von Weber (1921/1972), die nicht auf der Basis der empirischen Führungsstilforschung entwickelt, sondern aus dessen theoretischen Konzept abgeleitet wurde.⁹⁶Dabei können traditionelle Führungsstile in vier idealtypische Klassen unterschieden und wie folgt beschrieben werden⁹⁷:

Patriarchalischer Führungsstil

In der Literatur wird der patriarchalische Führungsstil oft mit der Rolle eines fürsorglichen und zugleich autoritären Familienvater verglichen.

Der Patriarch ist zur Treue und Fürsorge gegenüber den Geführten (die zum Teil wie Kinder behandelt werden) verpflichtet. Als Gegenleistung erwartet er Dankbarkeit, Treue, Loyalität und Gehorsam.⁹⁸

Die Organisationsstruktur besteht aus nur einer Führungsinstanz, womit auch die Kompetenz und die Kontrolle in der Hand einer Instanz liegen. Folglich findet keinerlei Delegation von Entscheidungsbefugnis statt. Die Effizienz des patriarchalischen Führungsstils ist durch den Verzicht auf Mobilisierung von geistigem Potential der Geführten eingeschränkt.⁹⁹

Charismatischer Führungsstil

Der charismatische Führungsstil begründet den Herrschaftsanspruch des Führers durch sein Charisma, gekennzeichnet durch eine starke persönliche Ausstrahlung und einmalige Persönlichkeitszüge. Der Erfolg beruht alleine auf dem Erscheinen des Führers. Insbesondere in Krisen- oder Notsituationen vermag die charismatische Führung Zuversicht zu vermitteln.

Weiters kann dieser Führungsstil durch Begeisterung mitreißen und besondere Leistungs- und Opferbereitschaft der Geführten auslösen. Auch hier liegen Entscheidungskompetenzen und Willensbildung beim Führenden, wodurch ein Mitwirken der Geführten weniger gefördert wird.

Autokratischer Führungsstil

Auch beim autokratischen Führungsstil bilden die Basis Führungskräfte, die mit aller Machtvollkommenheit ausgestattet sind und „von der sie rücksichtslos Gebrauch machen“¹⁰⁰. Dem Führer unterstellte Linieninstanzen setzen die Entscheidungen des Autokraten um, wobei kein unmittelbar persönlicher Kontakt zwischen Führer und Geführten besteht und Persönlichkeit, Aufgaben und Wünsche der Geführten ver- nachlässigt werden. Ergo werden die Mitarbeiter als Untergebene angesehen, die am Entscheidungsprozess grundsätzlich nicht beteiligt sind und von denen Disziplin und Gehorsam erwartet wird.

Bürokratischer Führungsstil

Der bürokratische Führungsstil entwickelte sich aus dem Führungsapparat der Auto- kratie. Der Stil zeichnet sich durch vorgegebene Verwaltungsabläufe und präzise Beschreibungen der Dienststellenbefugnisse aus. Somit kommt es weniger auf die Person des Führenden, die jederzeit ersetzbar ist, an sondern einzig und allein auf Regeln, Richtlinien, Stellenbeschreibungen und Dienstanordnungen. Gleichbehand- lung und Gerechtigkeit herrschen insofern, als dass bürokratische Führung ohne „Ansehen der Person“ erfolgt. Die Entscheidungskompetenz ist gekoppelt an die je- weilige Amtsinhabe.

Alle vier tradierenden Führungsstile gelten als Formen von autoritärer Führung. Die Positionsmacht liegt vorrangig beim Führer, die Geführten werden kaum in das Geschehen einbezogen.¹⁰¹

[...]

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²Bennis & Nanus 1990, S. 27; zit. nach Neuberger, S. 6

³Stogdill 1974, S. 259; zit. nach Yukl 2002, S. 2

⁴Führung 1983, S. 442

⁵Staehle 1999, S. 328

⁶Vgl. Rosenstiel 1999a, S. 4

⁷Vgl. Steinle 1995, S. 524; zit. nach Neuberger 2002, S. 13

⁸Wunderer 2003, S. 4

⁹Vgl. Hentze et al. 2005 S. 22

¹⁰Vgl. Hentze et al. 2005 S. 13; Neuberger 2002, S. 48

¹¹Neuberger 2002, S. 48

¹²Vgl. Northouse 2004, S. 10

¹³Vgl. ebd., S. 8f.

¹⁴Bennis/Nanus 1985, S. 221; zit. nach Northouse 2004, S. 8f.

¹⁵Vgl. Hentze et al. 2005, S. 14f; Steinle 1995, S. 529

¹⁶Macharzina 1999, S. 34; zit. nach Hentze et al. 2005, S. 13

¹⁷Vgl. Hentze et al. 2005, S.31

¹⁸Vgl. Scholz 2000, S. 775-967

¹⁹Vgl. Hentze et al. 2005, S. 30f.

²⁰Vgl. Wunderer 2003, S. 5-13

²¹Vgl. ebd., S. 5-9

²²Ebd., S. 9f.

²³Gratifizieren = eine Gefälligkeit erweisen, zu bestimmten Anlässen eine Sonderzuwendung zahlen (vgl. Gratifikation 1983, S. 513)

²⁴Vgl. Wunderer 2003, S. 12

²⁵Lokomotion = Bewegung, Veränderung; Kohäsion = Zusammenhalt

²⁶ Vgl. Hentze et al. 2005, S. 25; Wunderer 2003, S. 614; Stroebe 1993, S. 13

²⁷Stroebe 1993, S. 15

²⁸Vgl. Hentze et al. 2005, S. 25f.; Neuberger 2002, S. 43

²⁹Vgl. Stroebe 1993, S. 52

³⁰Vgl. Wunderer 2003, S. 13

³¹Vgl. Schanz 1978, S. 160

³²Vgl. Hentze et al. 2005, S. 29

³³Im vorliegenden Dokument wird generell der maskuline Begriff „Führer“ verwendet, da Führung in der gesamten Führungsforschung offenkundig als „männlich“ bezeichnet wird - geforscht wurde meist von männlichen Führungsforschern für männliche Auftraggeber und Zielgruppen und an männlichen Führern. In der allgemeinen Abhandlung beziehen sich sämtliche Aussagen zu Führern oder Führungskräften auch auf weibliche Führungspersonen, falls nicht explizit anders hervorgehoben.

³⁴Vgl. Lang 2003, S. 9; Neuberger 2002, S. 35f.; Scholz 1993, S. 400

³⁵Vgl. Lang 2003, S. 10

³⁶Vgl. Hentze et al. 2005, S. 33

³⁷Vgl. Ackoff 1958, S. 218; zit. nach Hentze et al. 2005, S. 33

³⁸Vgl. Neuberger 2002, S. 37

³⁹Reziprozität = Wechselseitigkeit, Wechselwirkung (hier: des Beeinflussungsprozesses) (Vgl. Reziprozität 1983, S. 1034)

⁴⁰Vgl. Shackleton 1995, S. 26

⁴¹Vgl. Neuberger 2002, S. 37

⁴²Vgl. Lang 2003, S. 11f.

⁴³Quelle: Lang 2003, S. 16

⁴⁴Vgl. Rosenstiel 1999a, S. 5

⁴⁵Vgl. Scholz 1993, S. 400

⁴⁶Vgl. Yukl 2002, S. 10

⁴⁷Vgl. Hentze et al. 2005, S. 73; Wunderer 2003, S. 273

⁴⁸Hentze et. al 2005, S. 54

⁴⁹Vgl. Wunderer 2003, S. 273-321

⁵⁰Vgl. Steinle 1993, S. 159; zit. nach Hentze et. al 2005, S. 73f.

⁵¹Eigenschaften lassen sich als zeitlich stabile Dispositionen zu bestimmten Verhaltensweisen umschreiben, die konsistent in verschiedenen Situationen auftreten (vgl. Wunderer 2003, S. 275)

⁵²Wunderer 2003, S. 274

⁵³Quelle: Eigene Darstellung. In Anlehnung an: Neuberger 2002, S.51

Führung im Wandel der Zeit 14

⁵⁴Vgl. Neuberger 2002, S. 51

⁵⁵Wunderer 2003, S. 23

⁵⁶Der Ruf nach charismatischen Führungspersönlichkeiten wird im Zusammenhang mit modernen Führungsansätzen (s. Kap. 3.3.1.2) abgehandelt.

⁵⁷Vgl. Wunderer 2003, S. 23; Neuberger 2002, S. 51

⁵⁸Vgl. Schanz 2000, S. 664

⁵⁹Vgl. Neuberger 2002, S. 237-240

⁶⁰Vgl. Schanz 2000, S. 663

⁶¹Vgl. Hentze et al. 2005, S. 207

⁶²Vgl. Northouse 2004, S. 65

⁶³Vgl. Hentze et al. 2005, S. 207

⁶⁴Vgl. ebd., S. 236

⁶⁵Quelle: Eigene Darstellung. In Anlehnung an Hentze et al. 2005, S. 76

⁶⁶Neuberger 2002, S. 52

⁶⁷Vgl. Staehle 1999, S. 334

⁶⁸Der situative Ansatz wird auch als situationstheoretischer oder kontingenztheoretischer Ansatz be- zeichnet. Amerikanische Autoren differenzieren teilweise zwischen „situational approach“ sowie „con- tingency theory“. Beide Ansätze haben im weitesten Sinne den Einfluss von situativen Faktoren zum Inhalt. (vgl. Lang 2003, S. 28) Unter Kontingenz versteht sich an dieser Stelle die Abhängigkeit von be- stimmten Situationen.

⁶⁹Vgl. Hentze et al. 2005, S. 287

⁷⁰Northouse 2004 S. 109. Northouse spricht dabei von einer „Leader-Match“-Theorie. Es gibt keine gu- ten und schlechten Führungsstile, sondern Führer, deren Stile in bestimmten Situation effizienten sind als in anderen.

⁷¹Vgl. Rosenstiel 1999a, S. 14

⁷²Quelle: Eigene Darstellung. In Anlehnung an Rosenstiel 1999a, S. 8

Führung im Wandel der Zeit 17

⁷³Vgl. Northouse 2004, S. 93-96; Neuberger 2002, S. 528-532

⁷⁴Jago 1995, S. 631; zit. nach Schanz 2000, S. 660

⁷⁵Vgl. Hentze et al. 2005, S. 180

⁷⁶Schanz 2000, S. 669

⁷⁷Vgl. Wunderer 2003, S. 204

⁷⁸Hentze et al. 2005, S. 236

⁷⁹Vgl. Staehle 1999, S. 335

⁸⁰Hentze et. al 2005, S. 236

⁸¹Wunderer 2003, S. 204

⁸²Nieder 1974, S. 21; zit. nach Wunderer 2004, S. 204

⁸³Bröckermann 2000, S. 305

⁸⁴Vgl. Hentze et al. 2005, S. 236; Wunderer 2003, S. 204

⁸⁵Vgl. Wunderer 2004, S. 205

⁸⁶Vgl. Hentze et al. 2005, S. 207; Staehle 1999, S. 335

⁸⁷Vgl. Hentze et al. 2005, S. 207f.

⁸⁸Vgl. Neuberger 2002, S. 493

⁸⁹Quelle: Eigene Darstellung. In Anlehnung an Neuberger 2002, S. 493

⁹⁰Hentze et al. 2005, S. 245

⁹¹Vgl. Hentze et. al 2005, S. 235; Wunderer 2003, S. 205; Neuberger 2002, S. 493; Birker 1997, S. 139; Bisani 1995, S. 758

⁹²Vgl. Neuberger 2002, S. 493

⁹³Vgl. Hentze et al. 2005, S. 241-244

⁹⁴Quelle: Tannenbaum/Schmidt 1958, S. 96

⁹⁵Vgl. Hentze et al. 2005, S. 244

⁹⁶Vgl. Wunderer 2003, S. 207

⁹⁷Vgl. Hentze et al. 2005, S.246f.; Bröckermann 2000, S.307f.; Staehle 1999, S.335f.; Birker 1997, S.138f.; Bisani 1995, S.756 - S.759

⁹⁸Hentze et al. 2005, S. 246

⁹⁹Vgl. Bisani 1995 S. 756f.

¹⁰⁰Bröckermann 2000, S.306

¹⁰¹Vgl. Rahn 2000, S.57-59