Balanced Scorecard


Seminararbeit, 2006

19 Seiten, Note: 2,3


Leseprobe


Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichni

Abbildungsverzeichnis

1 Problemstellung

2 Die historische Entwicklung

3 Das Konzept
3.1 Das Kennzahlensystem
3.1.1 Die finanzwirtschaftliche Perspektive
3.1.2 Die Kundenperspektive
3.1.3 Die interne Prozessperspektive
3.1.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive
3.2 Das Managementsystem

4 Beurteilung und Umsetzung in der Praxis

5 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Das Kennzahlensystem der Balanced Scorecard und seine Ursache-Wirkungsbeziehungen

Quelle: Kaplan / Norton, Balanced Scorecard, S. 9, 1997, Schäffer-Poeschel Verlag

Abbildung 2: Das Managementsystem der Balanced Scorecard

Quelle: Kaplan / Norton, Balanced Scorecard, S. 10, 1997, Schäffer-Poeschel Verlag

1 Problemstellung

Ziel dieser Arbeit ist es zu verstehen, wie sich die BSC entwickelt hat und wie ihr strategischer Ansatz realisiert wird. Des Weiteren soll die Beurteilung dieses Managementsystems in der Praxis verdeutlicht werden und seine Rolle in der heutigen Wirtschaft veranschaulicht werden.

2 Die historische Entwicklung

Während des Industriezeitalters, wo es hauptsächlich auf effiziente Massenproduktion ankam, entwickelten Firmen zur Kontrolle der Kapitalverwendung finanzielle Kennzahlen wie ROCE und ROI. Seit dem Umschwung zum Informationszeitalter reichen jedoch rein finanziell ausgerichtete Erfolgsmessungen nicht mehr aus. Durch das entstehende Informationszeitalter kommt es zu immer größer werdendem globalen Wettbewerb, Produktinnovationen müssen immer schneller werden, Produktlebenszyklen verkürzen sich und es kommt zu einer steigenden Kundenorientierung und –segmentierung.[1] Robert Kaplan begann sich Anfang der 80er Jahre mit neuen Leistungsmessungssystemen zu beschäftigen. 1987 zog er schon in dem zusammen mit Thomas Johnson veröffentlichten Buch „Relevance Lost“ maßgebliche Schlussfolgerungen für die BSC. Sie erkannten die Unabdingbarkeit der Verbesserung der vorhandenen Informationssysteme. Bis dahin verwendete Systeme basieren auf dem traditionellen Rechnungswesen und reagieren durch die Betrachtung der Vergangenheit zu spät und zu verzerrt, um eine realistische Zukunftsplanung zu ermöglichen. Zusammen mit David Norton führte Robert Kaplan 1990 eine ausführliche Studie mit zwölf Unternehmen durch, die den Titel „Performance Measurement in Unternehmen der Zukunft“ trug. Ziel der Studie war die Entwicklung eines neuen Leistungsmessungsmodells, welches zur besseren Abbildung des Leistungspotentials führen sollte. Sie konzentrierten sich auf die „Unternehmens-Punktetafel“ der Firma „Devices“, die Scorecard. Nach der Weiterentwicklung entstand ein ausbalanciertes System im Rahmen der mehrdimensionalen Scorecard mit vier Perspektiven, die BSC. Die strategische Verknüpfung, die im Zusammenhang mit dieser Studie schon vermutet wurde, ist im Laufe der Jahre in Zusammenarbeit mit verschiedensten Unternehmen immer wieder bestätigt worden. Durch ihre intensive jahrelange Forschungsarbeit und die Unterstützung der beteiligten Unternehmen gelang es Kaplan und Norton ein revolutionäres, integriertes, strategisches Managementsystem zu entwerfen, das in dieser Seminararbeit genauer beschrieben wird.[2]

3 Das Konzept

Die BSC besteht aus zwei wichtigen Komponenten. Zum einen gibt es das Kennzahlensystem mit den Ursache-Wirkungsbeziehungen, wo man versucht, die Strategie und Mission des Unternehmens in die entsprechenden Kennzahlen und operativen Ziele umzuwandeln und so zu kommunizieren.[3] Dabei konzentriert man sich auf vier Perspektiven: die finanzwirtschaftliche Perspektive, die Kundenperspektive, die interne Prozessperspektive und die Lern- und Entwicklungsperspektive. Diese 4 Perspektiven gelten jedoch nicht als zwingende Vorgabe zur Anwendung der BSC, sie sollen lediglich einen Rahmen vorgeben, der unternehmensspezifisch ergänzt oder variiert werden kann.[4] Ziel dieser Komponente ist es, die theoretische Mission eines Unternehmens anhand spezifizierter Ziele und Kennzahlen für jeden Mitarbeiter leicht verständlich und umsetzbar zu machen. Durch die Verbindung von finanziellen mit nicht-finanziellen Kennzahlen können so insbesondere immaterielle Investitionen bewertet werden.[5] Die zweite Komponente stellt das Managementsystem dar. Mit diesem System wird dafür gesorgt, dass Hindernisse, die bei der Verbindung von Theorie und Praxis, das heißt zwischen der Entwicklung der Strategie und ihrer Realisierung, auftreten können, eliminiert werden.[6] Der Managementprozess der BSC besteht aus folgenden vier Komponenten: Konsensfindung und Übersetzung von Strategie, Kommunikation und Verknüpfung strategischer Kennzahlen und Ziele, Zielvorgaben und Planung und Strategisches Feedback und Planung.[7]

3.1 Das Kennzahlensystem

Das Kennzahlensystem besteht aus folgenden vier Perspektiven, die finanzielle Perspektive, die Kundenperspektive, die interne Prozessperspektive und die Lern- und Entwicklungsperspektive. Innerhalb dieser Perspektiven werden vom Management in einem Top-Down-Prozess aus der Unternehmensstrategie, die einzelnen strategischen Ziele abgeleitet, die hoch gesteckt sein sollten. Anschließend werden die jeweiligen Ziele durch entsprechende Kennzahlen genauer definiert und für diese Kennzahlen werden individuelle Zielvorgaben bestimmt, mit Hilfe derer man die Erreichung der gesteckten Ziele überprüfen kann. Im Anschluss werden dann noch entsprechende Maßnahmen zur Erfüllung der Ziele festgelegt und die jeweilige Verantwortlichkeit genau definiert.[8] Mit dieser Vorgehensweise ist es möglich, die unterschiedliche Auslegung der Unternehmensstrategie durch die einzelnen Manager zu diskutieren und zu einer einheitlichen Strategie zu formen. Ein wichtiger Aspekt der BSC, wie der Name bereits sagt, ist die Balance zwischen den einzelnen Perspektiven. So wird ein Gleichgewicht zwischen den kurzfristigen und langfristigen Zielen eines Unternehmens, den erwarteten Ergebnissen und den Leistungstreibern hergestellt, wodurch man sich auf das eigentliche Unternehmensziel konzentriert.[9] Die BSC sollte des Weiteren die Ursache-Wirkungs-Beziehung zwischen den Zielen und Messgrößen der einzelnen Perspektiven enthalten, wodurch eine schlüssige Gesamtstrategie entsteht.[10] Auf diese Weise werden auch die entsprechenden Leistungstreiber sichtbar, durch die, verknüpft mit den Ergebniskennzahlen, schnell klar wird, ob eine Strategie erfolgreich ist oder noch angepasst werden muss. Um die BSC nicht unter einer Flut von Zahlen verschwimmen zu lassen, sollte eine nicht zu große Zahl an Kennzahlen verwendet werden. Als Richtgröße gilt 15 – 25, damit der Fokus auf den wirklich wichtigen Größen liegt und die BSC übersichtlich bleibt.[11] Einen Überblick über das Kennzahlensystem gibt die folgende Abbildung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Das Kennzahlensystem der BSC mit Ursache-Wirkungsbeziehungen[12]

3.1.1 Die finanzwirtschaftliche Perspektive

In der Finanzperspektive werden traditionelle Kennzahlen betrachtet, die zeigen, ob die gewählte Strategie erfolgswirksam ist und sich somit positiv für Anteilseigner oder Eigentümer auswirkt oder modifiziert werden muss.[13] Das Hauptziel dieser Perspektive und gleichzeitig das des Unternehmens ist immer bessere Erträge für das investierte Kapital zu erreichen und die hier festgelegten Ziele bilden die Endziele der anderen Perspektiven. Jedes Ziel und jede Kennzahl sollte deshalb mit wenigstens einem finanziellen Ziel verknüpft sein und somit ein Bestandteil der Ursache-Wirkungskette darstellen.[14] Durch die Kontrolle der Kennzahlen, wie Cash-Flow, Kapitalrendite oder Periodengewinn, wird die Rentabilität der Geschäftseinheit beobachtet und somit die Interessen der Kapitalgeber direkt berücksichtigt.[15] Es existieren drei Entwicklungsstadien innerhalb derer unterschiedliche Ziele und Kennzahlen im Rahmen von drei identischen strategischen Themen zu berücksichtigen sind. Die strategischen Themen lauten Ertragswachstum und- mix, Kostensenkung und Produktivitätssteigerung und zu guter letzt Nutzung von Vermögenswerten. In der Wachstumsphase, wo es um den Aufbau des Marktanteils geht, werden Kennzahlen wie Umsatzwachstumsrate, Ertrag pro Mitarbeiter, prozentualer Teil des Umsatzes in Forschung unter Vernachlässigung von Cash-Flow oder Rendite des Kapitals beobachtet. In der Reifephase geht es dagegen um die Sicherung der Rentabilität und die Maximierung des Ertrags, weswegen man sich mit Kennzahlen wie ROCE, ROI, EVA, Anteil an Zielkunden, Unternehmenskosten im Vergleich zu Konkurrenz befasst. Während der Erntephase spielen Neuinvestitionen keine Rolle mehr, das Unternehmen möchte das Nettoumlaufvermögen reduzieren, den Cash-Flow maximieren. Hierzu dienen wiederum die Kennzahlen Kundenrentabilität, Einheitskosten und Amortisation. Um eine optimale Handlungsweise zu ermöglichen ist es enorm wichtig, dass das Management sich darüber im Klaren ist, in welcher Phase sich das Unternehmen oder die Geschäftseinheit befindet. Auch kann es durch unvorhersehbare Ereignisse am Markt oder in der Technologie zu Sprüngen innerhalb der einzelnen Phasen kommen, auch dies gilt es zu beachten, ansonsten kann es zu verlustbringenden Entscheidungen kommen. Ein weiteres sinnvolles Ziel ist, gerade für Banken und Versicherungen, die Vermeidung des Risikos. Passende Kennzahlen dafür wären beispielsweise Verlustrisiken oder Abweichung von Ist- und prognostizierten Ergebnissen. Wobei es jedoch nicht darum geht das Risiko um jeden Preis niedrig zu halten, sondern nur in einem vertretbaren Maß zu halten.[16] Innerhalb der finanzwirtschaftlichen Perspektive werden, basierend auf den Vorstellungen der Shareholders, zum einen die langfristigen Ziele des Unternehmens, meist die Steigerung des Unternehmenswertes, zusammengefasst.[17]. Zum anderen, und darin liegt die Doppelrolle der finanzwirtschaftlichen Perspektive, fungieren diese Ziele als Endziele für die anderen Perspektiven.[18]

3.1.2 Die Kundenperspektive

In der Kundenperspektive sollen die Zielmärkte und Zielkunden, aber auch die strategischen Ziele und passenden Kennzahlen, festgelegt werden, die dazu dienen, die ausgewählten Markt- und Kundensegmente zu erreichen.[19] Der erste Schritt ist daher die Segmente zu charakterisieren, in denen der größtmögliche Gewinn erreicht werden kann. Meist wird dazu eine Marktforschungsanalyse durchgeführt, durch die auch die Kundenansprüche an das Produkt genauer definiert werden. Nachdem die Ziele festgelegt sind, kommt es zur Wahl der Kennzahlen. Hierbei gibt es zum einen die universell in allen Branchen einsetzbaren Kennzahlen, die Kernkennzahlengruppe, zu der zum Beispiel Marktanteil, Kundentreue, Kundenakquisition, Kundenrentabilität und Kundenzufriedenheit gehören. Diese Leistungsmesser beeinflussen und bedingen sich gegenseitig und haben aufgrund dessen eine wichtige Bedeutung innerhalb der BSC. Zum anderen gibt es die speziellen Kennzahlen, die von jedem Unternehmen oder jeder Geschäftseinheit individuell festgelegt werden müssen. Diese sog. Differenziatoren stellen die Leistungstreiber dar. Sie definieren die Leistung, die ein Unternehmen erbringen muss, um innerhalb der Kernkennzahlengruppe akzeptable Werte zu erreichen. Zu diesen Leistungstreibern gehören die Produkt- und Serviceeigenschaften, wie Produktattribute, Funktionalität, Qualität, die Beziehung zu den Kunden und das Image und die Reputation. Durch die genaue Festlegung dieser Attribute kann sich das Unternehmen auf gezielte Segmente konzentrieren, sich beispielsweise nur auf qualitätsbewusste Käuferschichten ausrichten und durch ein positiv gestaltetes Image und passende Serviceleistungen neue Kundenschichten akquirieren.[20] Diese Perspektive beschäftigt sich mit der Wirkung der Strategie auf die passenden Zielmärkte und –Kunden. Durch die treibenden Größen soll ermittelt werden, wie die in der Finanzperspektive festgelegten Ziele und somit das Hauptziel des Unternehmens erreicht werden können.[21]

3.1.3 Die interne Prozessperspektive

Die interne Prozessperspektive stellt den größten Unterschied zwischen herkömmlichen Performance-Measurement-Konzepten und der BSC dar, da nicht nur bestehende Abteilungen und Prozesse kontrolliert und verbessert werden sollen, sondern auch völlig neue Prozesse den Anforderungen entsprechend entwickelt werden.[22] Ein weiterer herausragender Unterschied ist der Blick auf den gesamten Geschäftsprozess mit Einbeziehung des Innovationsprozesses, um durch Optimierung von Qualität, Zeit und Kosten dem Unternehmen in allen Geschäftsbereichen einen langfristigen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen. Idealerweise wird diese Perspektive in einem Top-Down-Prozess nach Festlegung der Finanz- und Kundenperspektive bestimmt, denn durch die Konzentration auf die in diesen Perspektiven aufgedeckten und für die Zielerreichung elementaren Prozesse können auch eventuell völlig neue verbesserungsfähige Prozesse entdeckt werden.[23] Die kritischen Prozesse dieser Perspektive lassen sich innerhalb der Wertkette des Unternehmens in drei Bereiche einteilen. Dem Innovationsprozess, dem Betriebsprozess und dem Service- und Kundendienst.[24] Innerhalb des Innovationsprozesses sollen durch Marktforschungen neue Märkte und Produkte, aber auch Kundenwünsche und preisliche Vorstellungen untersucht werden. Des Weiteren soll die mögliche Entwicklung eines neuen Produktes innerhalb des Unternehmens betrachtet werden, die verfügbare Technologie muss auf Kompatibilität hin geprüft werden, die Wertschöpfung für den Kunden sollte berücksichtigt werden. Kennzahlen für den Innovationsprozess sind zum Beispiel Zahl der neuen Produkte, Umsatz aus neuen Produkten oder Zykluszeit sein.[25] In Bezug auf den Betriebsprozess, dreht es sich um den Ablauf der Geschäftsprozesse von Bestellung bis hin zur Auslieferung eines Produktes. Die effiziente und termingerechte Auslieferung an bereits vorhandene Kunden steht hier im Vordergrund und lässt sich durch Kennzahlen, wie Durchlaufzeiten, Nachbearbeitung, etc. klassifizieren, die allerdings nicht erst innerhalb der BSC entwickelt wurden. Der Service- und Kundendienst behandelt die Zeit nach dem eigentlichen Verkauf und nimmt eine wichtige Stellung innerhalb der Beziehung zum Kunden ein. Um gerade nach der eigentlichen Geschäftsabwicklung Vorteile gegenüber Mitstreitern zu erlangen, betrachtet man wiederum Leistungsmesser wie Zeit, Kosten und Qualität und versucht sich optimal an die Kundenwünsche des Marktsegments in Bezug auf Wartungsarbeiten oder Reklamationsbearbeitung anzupassen.[26] Zusammenfassend lässt sich sagen, dass in der internen Prozessperspektive die relevanten kritischen Prozesse zur Befriedigung der Kunden- und Anteilseignerziele charakterisiert werden müssen. Diese kritischen Prozesse ziehen sich durch den Innovations- und den Betriebsprozess, sowie den Kunden- und Servicedienst. Im Gegensatz zu herkömmlichen Leistungsmessungssystemen erreicht die BSC nicht nur die Kontrolle der bereits existierenden Prozesse, sondern die Ableitung der Prozesse aus den für sie wichtigen externen Einflussgrößen, wie Kunden- und Steakholder.[27]

[...]


[1] Vgl. Kaplan / Norton (1997) S. 2-5.

[2] Vgl. Gilles (2002), S. 19-22.

[3] Vgl. Kaplan / Norton (1997), S. 10-11.

[4] Vgl. Gilles 2002), S. 26.

[5] Vgl. Bischof (2002), S. 113.

[6] Vgl. Gilles (2002), S. 32.

[7] Vgl. Kaplan / Norton (1997), S. 10-11.

[8] Vgl. Gilles (2002), S. 26-27.

[9] Vgl. Kaplan / Norton (1997), S. 10.

[10] Vgl. Gilles (2002), S. 225.

[11] Vgl. Gilles (2002), S 27.

[12] Vgl. Kaplan / Norton (1997), S.9.

[13] Vgl. Gladen (2001), S. 206.

[14] Vgl. Kaplan / Norton (1997), S. 60.

[15] Vgl. Gilles (2002), S. 27-28.

[16] Vgl. Kaplan / Norton (1997), S. 47-52.

[17] Vgl. Bischof (2002), S. 106.

[18] Vgl. Schäffer / Weber (2000), S. 3-4.

[19] Vgl. Bischof (2002), S. 106-107.

[20] Vgl. Kaplan / Norton (1997), S. 62-65.

[21] Vgl. Ossadnik (2003), S. 311.

[22] Vgl. Bischof (2002), S. 107.

[23] Vgl. Gilles (2002), S. 29.

[24] Vgl. Kaplan / Norton (1997), S. 92.

[25] Vgl. Kaplan/Norton S. 94-97.

[26] Vgl. Kaplan / Norton (1997), S. 100-102.

[27] Vgl. Kaplan / Norton (1997), S. 111.

Ende der Leseprobe aus 19 Seiten

Details

Titel
Balanced Scorecard
Hochschule
Johann Wolfgang Goethe-Universität Frankfurt am Main
Note
2,3
Autor
Jahr
2006
Seiten
19
Katalognummer
V56994
ISBN (eBook)
9783638515450
ISBN (Buch)
9783656780441
Dateigröße
449 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Balanced, Scorecard
Arbeit zitieren
Nadine Schmidt (Autor:in), 2006, Balanced Scorecard, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/56994

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Blick ins Buch
Titel: Balanced Scorecard



Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden