Kundenbindung und Profit: Wann zahlt sich Kundenbindungsmanagement aus? Eine kritische Analyse

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Management Summary

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Abgrenzung des Themas

2. Kundenbindung als Zieldimension im Unternehmen
2.1 Wandel der Wettbewerbssituation
2.2 Grundlagen der Kundenbindung
2.2.1 Begriffliche Erklärung der Kundenbindung und des Kundenbindungsmanagements
2.2.2 Kundenbindungsmanagement früher und heute
2.2.3 Überblick und kritische Analyse einiger Instrumente des Kundenbindungsmanagements
2.2.3.1 Klassische Instrumente
2.2.3.2 Moderne Instrumente

3. Grundlagen für das Management von Kundenbindungen
3.1 Database-Management
3.2 Kundenbewertungsmethoden
3.2.1 Customer Lifetime Value
3.2.2 Kunden-Portfolio-Analyse
3.2.3 Scoring-Modelle
3.3 Kundenwertberechnung
3.3.1 Kundenertragswert
3.3.2. Kundenzukunftswert

4. Kundenbeziehung und Unternehmensgewinn

5. Kundenbindungsstrategien unter Berücksichtigung von Kundentreue und Profitabilität

6. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Komponenten des Kundenmanagements

Abb. 2: Gründe zum Wechsel des Anbieters

Abb. 3: Instrumente des Kundenbindungsmanagements im Überblick

Abb. 4: CLV

Abb. 5: Kundenbewertungsmethode CLV

Abb. 6: Kundenlebenszyklus als Orientierungsrahmen

Abb. 7: Kundenportfolio

Abb. 8: Gewinnentwicklung aus einer langfristigen Kundenbeziehung

Abb. 9: Für jeden Kunden die richtige Strategie.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Management Summary

Die Entwicklungen auf den Märkten der globalisierten Welt führen dazu, dass die bis vor Jahren bekannte Kundentreue durch einen zunehmenden Wettbewerb um Kunden immer mehr abnimmt. Es hat sich gezeigt, dass es aus Sicht des Unternehmens sinnvoll ist, den Focus seiner Bemühungen auf die Bindung vorhandener Kundenstrukturen zu legen, da sowohl die Neugewinnung wie auch die Rückgewinnung von Kunden einen unverhältnismäßig hohen Aufwand darstellen.

Die Vielzahl der Maßnahmen, die im Rahmen aller Kundenbindungsmaßnahmen zum Einsatz kommen können, macht es notwendig, die bekannten klassischen und modernen Instrumente innerhalb eines Marketing-Plans kundenindividuell und in wechselseitiger Interaktion mit dem Kunden so anzuwenden, dass es positive Auswirkungen auf die Wertschöpfung des Anbieters hat. Grundlage hierfür bildet der strukturierte Umgang mit den vorhandenen Kundendaten. Diese gilt es gezielt so zu erheben, zu strukturieren und auszuwerten, so dass der finanzielle Einsatz des Marketingaufwandes der zur Bindung eines Kunden notwendig ist, in einem angemessenen Verhältnis zu seinem bisherigen und zukünftigen Ertrag steht. Die aufgezeigten Ansätze zur Ermittlung des Kundenwertes haben unterschiedliche Ansätze und sind die Basis für die Einteilung des Gesamtkundenportfolios in unterschiedliche Kundengruppen. Die Annahme, dass die Dauer der Kunden-verbindung per se ein Garant für hohe Erträge ist, gehört der Vergangenheit an. Für die unterschiedlichen Kundengruppen wird eine Standortbestimmung durchgeführt und daraus für jede Gruppe eigene Handlungsanweisungen und Strategien hinsichtlich der Maßnahmen zur Bindung ans Unternehmen entwickelt. Diese Strategien sind der Schlüssel zum Erfolg. Denn nur wer seine Kunden und deren Wünsche kennt und weiß, welchen Preis er für die Erfüllung dieser Wünsche zu zahlen bereit und / oder im Stande ist, kann die Gewinnentwicklung seines Unternehmens bereits im Vorfeld positiv beeinflussen. Die Maßnahmen, dies alles umzusetzen, stellen sowohl die Unternehmen wie auch die Kunden teilweise vor ungewollte, ungewohnte und teilweise auch vor unzumutbare Situationen. Eine gute und vernünftige Auseinander-setzung mit dem Thema ist daher für beide Seiten unerlässlich.

Diese Arbeit leistet einen Beitrag dazu.

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Das Verhältnis zwischen Anbieter und Kunden unterliegt ständigen Veränderungen.

In den letzten Jahren konnte eine fortlaufende Wandlung vom Verkäufermarkt zum Käu-fermarkt beobachtet werden. D.h., mehr als früher entscheidet der Kunde, bei welchem Verkäufer er zu welchem Preis das gewünschte Produkt einkaufen will. Die Treue zu einem Anbieter nimmt tendenziell immer mehr ab. Verstärkt wird diese Entwicklung durch eine Verschärfung des internationalen Wettbewerbs, eine zunehmende Individu-alisierung der Kundenansprüche, sowie ein verlangsamtes Wachstum der Märkte. Dies führt dazu, dass heute und in Zukunft der Kundenorientierung eine noch wichtigere Be-deutung zukommt. Das zwingt die Unternehmen zu verstärkten Bemühungen Kunden an sich zu binden. Jedoch ist es nicht damit getan, den Kunden an sich in den Mittel-punkt zu rücken und die Befriedigung seiner Bedürfnisse an erste Stelle zu setzen. Viel-mehr sollte es eine Unternehmensaufgabe sein, zu ermitteln, wie viel einem Unterneh-men ein Kunde an Ertrag bringt und wie viel er das Unternehmen kostet. Wichtig dabei ist, dass eine solche Gegenüberstellung nicht nur die Vergangenheit, sondern auch die Zukunft berücksichtigt, da die Dauer einer Kundenbindung von entscheidender Bedeu-tung für den Ertrag ist. Unternehmen sollten sich daher darüber bewusst werden, was es sie kostet, einen Kunden zu verlieren, was ein Kunde dem Unternehmen wert ist und was zu unternehmen ist, um einen Kunden möglichst lange zu binden, da der Kunde kein kurzfristiger Umsatzträger, sondern ein langfristiges Investitionsobjekt ist.^[1]

1.2 Zielsetzung

Diese Arbeit hat sich zum Ziel gesetzt, die Thematik der Kundenbindung und des damit verbundenen Profits näher zu untersuchen und kritisch zu analysieren, ob und wie sich Kundenbindungsmanagement (KBM) auszahlt. Zunächst werden Grundlagen und Geschichte der Kundenbindung sowie die Instrumente des KBM aufgezeigt. Im An-schluss wird auf die Grundlagen für das Management von Kundenbindungen näher ein-gegangen. Ebenso werden die Methoden zur Kundenbewertung und zur Berechnung des Kunden(zukunfts)wertes beleuchtet. Dabei wird anhand konkreter Zahlenangaben ermittelt, welchen Wert eine durchschnittliche Kundenverbindung für Unternehmen ver-schiedener Branchen hat. Diese Zahlen sind auf Literaturangaben gestützt. Nach einer Untersuchung zwischen der Dauer der Kundenbeziehung und dem daraus entstehen-den Unternehmensgewinn werden abschließend unterschiedliche Kundenbin-dungsstrategien unter Berücksichtigung von Kundentreue und Profitabilität analysiert.

1.3 Abgrenzung des Themas

Komponenten des Kundenmanagements

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Komponenten des Kundenmanagements

(Quelle: Vgl. in Anlehnung an Strauss (2000a), Bruhn (2001))

Im Bereich Kundenbeziehungsmanagement (CRM = Customer Relationship Manage-ment) hat das Thema Kundenbindung den gleichen Stellenwert wie die Kundenakqui-sition und die Wiedergewinnung verlorener Kunden. Da der einzelne Kunde als lang-fristiges Investitionsobjekt zu sehen ist, liefert die Kundenwertermittlung wertvolle Hin-weise für die Entscheidung Kundenbindung kontra Kundenakquisition.^[2] Es soll hier nur kurz darauf eingegangen werden, dass zahlreiche Untersuchungen ergeben haben, dass die Akquisition eines Neukunden mindestens fünfmal soviel kostet, wie die Be-mühungen, einen bestehenden Kunden zu halten,^[3] und sich aus einer um fünf Prozent verbesserten Kundenbindung, je nach Branche, die Erträge um bis zu 85 Prozent steigern lassen.^[4] Allein diese Ergebnisse lassen den Schluss zu, dass es für Unterneh-men effizient ist, mehr Geld in die Festigung bestehender Kundenbeziehungen zu in-vestieren.^[5] Die Rückgewinnung verlorener Kunden setzt vor allem bei den Kunden an, die einerseits attraktiv sind, z.B. durch eine erwartete Umsatzhöhe nach der Rückge-winnung oder durch die potenzielle Dauer der Geschäftsbeziehung, und bei denen man davon ausgeht, dass sie wieder zurückkommen. Einmal verlorene Kunden wieder zu gewinnen ist äußerst aufwändig. Daher ist es für jedes Unternehmen wichtig zu wissen, in welchem Ausmaß seine Kunden tatsächlich zufrieden oder weswegen sie unzufrie-den sind. Die Gründe, warum ein Kunde den Anbieter wechselt, können vielfältig sein:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Gründe zum Wechsel des Anbieters

(Quelle: Vgl. Schüller, A. M.; Fuchs, G.: Total Loyalty Marketing, Wiesbaden, 2002, S. 197, in: Service Barometer AG, Kundenmonitor Deutschland 2001).

Schwerpunkt dieser Arbeit bildet daher das KBM.

2. Kundenbindung als Zieldimension im Unternehmen

2.1 Wandel der Wettbewerbssituation

Angesichts des intensiven Wettbewerbs im Einzelhandel und der fortdauernden Wand-lung von Verkäufer- zu Käufermärkten, ist die Kundenbindung von zentraler Bedeutung. Nur diejenigen Unternehmen, denen es gelingt, einen Kundenstamm zu halten und be-stehende Kundenbeziehungen auszubauen, werden sich dauerhaft am Markt etab-lieren können. Das Internet spielt dabei eine immer größere Rolle.^[6] Nicht nur Großun-ternehmen können das Internet zur Kundenbindung nutzen, auch kleine Unternehmen verschaffen sich mit der Präsenz im Internet wichtige Wettbewerbsvorteile. Gerade durch das Internet haben sich die Verbrauchergewohnheiten grundlegend verändert. Im Jahr 2004 hatten 58 % der Deutschen einen Internetzugang und bereits rund die Hälfte tätigte Interneteinkäufe. Die Beziehungspflege zu einzelnen Kunden im Internet spielt trotz oder gerade wegen der räumlichen Distanz im E-Commerce eine immer größer werdende Rolle. Wo Kundenbindung im Internet im Jahr 2002 für weniger als 20 % der Unternehmen von Bedeutung war, sagen fast 42 % der Unternehmen voraus, dass sie im Jahr 2005 „wichtig“ oder sogar „sehr wichtig“ sein wird, um am Markt bestehen zu können. Gerade Internetnutzer lassen sich gerne binden, auch wenn im Internet das nächste Angebot nur „einen Mausklick“ entfernt liegt. Über 89 % der Befragten der Stu-die „Kundenbindung über das Internet“ werden auch in Zukunft den Online-Anbieter ihres letzten Einkaufs erneut beglücken. Oftmals sind bei Internetanbietern Ansätze einer Multi-Channel-Strategie erkennbar, d.h. Unternehmen möchten ihren Kunden im Internet vor allem mehr Service, Information und Komfort bieten und sie damit stärker an sich binden. So sollen sich die Kunden auf der Homepage des Unternehmens infor-mieren und dann die stationären Filialen aufsuchen, um dort die Produkte zu testen und auch zu kaufen.^[7]

[...]

^[1] Vgl. Senft (1993), S. 1.

^[2] Vgl. Senft (1993), S. 18.

^[3] Vgl. Finkelman / Goland (1990), S. 3.

^[4] Vgl. Reichheld / Sasser (1990), S. 105-111.

^[5] Vgl. Senft (1993), S. 18.

^[6] Vgl. Hudetz / Duscha /Wilke (2004).

^[7] Vgl. ebenda.