Das Konzept "Communities of Practice" - Wie die Einführung und Entwicklung von "Communities of Practice" im Unternehmen unterstützt werden kann

Inhaltsverzeichnis

Abstract

1. Einleitung

2. Das Konzept „Communities of Practice“
2.1 Begriffsdefinition und Erscheinungsformen von CoPs
2.2 Funktionen, Vorteile und Kosten von CoPs
2.3 CoPs als selbstorganisierende Systeme

3. Gestaltung von CoPs

4. Zusammenfassung und Ausblick

Conclusion

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Literaturverzeichnis

Abstract

Wissen gewinnt im 21. Jahrhundert immer weiter an Bedeutung und wird zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor für Unternehmen. Diese Hausarbeit vertieft das Konzept sogenannter „Communities of Practice“ (CoPs)^[1], stellt deren Bedeutung für wissensorientierte Unternehmen heraus und untersucht, wie deren Entstehung und Entwicklung gefördert werden kann. Die Schwierigkeit, die informellen Strukturen einer CoP dem Management zugänglich zu machen, ohne die selbstorganisierenden Kräfte zu behindern, wird erörtert und Lösungen werden vorgeschlagen. Im Mittelpunkt stehen dabei konkrete Gestaltungsempfehlungen für den Manager, die auf die organisationalen Eigenheiten dieser Communities gerichtet sind.

1. Einleitung

Mit der immer schneller fortschreitenden Entwicklung zur sogenannten Wissensgesellschaft gewinnt der Produktionsfaktor Wissen weiter an Bedeutung. Viele Unternehmen haben diesen gesellschaftlichen Strukturwandel erkannt und versuchen diesem durch die Einführung von Wissensmanagementsystemen Rechnung zu tragen. Die Bemühungen konzentrieren sich dabei jedoch häufig darauf, Wissen zu quantifizieren, zu kodifizieren und in Datenbanksystemen abzuspeichern (vgl. Heldrith/Kimble 2002: 1 f.). Diese Vorgehensweise ignoriert dabei die Tatsache, dass Wissen immer an Menschen gebunden ist und Informationen erst durch die richtigen Verknüpfungen zu anwendungsorientiertem Wissen werden.^[2] Die Menschen als individuelle bzw. kollektive Wissensbasis müssen deswegen in den Fokus eines modernen Wissensmanagements rücken (vgl. Probst et al. 2003: 16 ff.). Ein Konzept, das in den letzten Jahren auf Grund dieser Tatsache an Bedeutung gewonnen hat, sind „Communities of Practice“ bzw. „Wissensgemeinschaften“.^[3] Die theoretische Betrachtung dieser neuen Organisationsform hilft, die Prozesse innerhalb dieser im Wesentlichen informellen Strukturen zu verstehen. Obwohl sich diese Strukturen als organische Gebilde beschreiben lassen, die sich auf Grund ihres evolutionären Charakters einer gezielten Steuerung durch das Management häufig entziehen, können organisatorische Rahmenbedingungen geschaffen werden, die die Bildung und Entwicklung von CoPs unterstützen. Ziel von Managementmaßnahmen auf diesem Gebiet ist die Schaffung des richtigen „Klimas“, in dem CoPs entstehen, wachsen und sich entwickeln können (vgl. Wenger et al. 2002: 12). Richtig gefördert sind CoPs die vielseitigsten und dynamischsten Wissensressourcen einer Organisation (vgl. Wenger 1998b: 1). Nach North et al. (2000: 52) können Wissensgemeinschaften demnach auch als „Keimzellen“ modernen Wissensmanagements bezeichnet werden. Sowohl für die Wissensentwicklung als auch für die Teilung bzw. Verteilung von Wissen im Unternehmen spielen CoPs eine zentrale Rolle.^[4]

In dieser Hausarbeit wird das Konzept der CoPs vertiefend analysiert. In einem ersten Schritt (Abschnitt 2.1) werden die Begriffe „Communities of Practice“ bzw. „Wissensgemeinschaften“ definiert und erläutert. Eine Abgrenzung zu anderen organisatorischen Strukturen hilft, den Gegenstandsbereich zu begrenzen und die Notwendigkeit der Auseinandersetzung mit CoPs zu verdeutlichen. Anschließend (Abschnitt 2.2) wird dargestellt, welchen Nutzen ein Unternehmen aus erfolgreichen CoPs ziehen kann und welche Kosten bei deren Einführung und Unterstützung berücksichtigt werden müssen. Ausgehend von den theoretischen Überlegungen von Etienne Wenger (vgl. Wenger 1998b bzw. Wenger et al. 2002) zum natürlichen Lebenszyklus von CoPs (Abschnitt 2.3) wird der Frage nachgegangen, wie die Bildung und Entwicklung von CoPs während der jeweiligen Entwicklungsphase unterstützt und gefördert werden können (Abschnitt 3). Insbesondere werden dabei die organisch gewachsene Organisationsstruktur und der informelle Charakter von CoPs in die Überlegungen miteinbezogen. Ziel ist die Darstellung konkreter Gestaltungsmaßnahmen, die die innerhalb von CoPs ablaufenden selbstorganisierenden und selbststeuernden Prozesse berücksichtigen. Zuletzt wird eine zusammenfassende Darstellung der konkreten Gestaltungsempfehlungen für den Manager gegeben. Die Hausarbeit schließt mit einem kurzen Ausblick (Abschnitt 4) auf die zukünftige Entwicklung von CoPs, der auf deren wachsende Bedeutung für wissensorientierte Unternehmen hinweist.

2. Das Konzept „Communities of Practice“

2.1 Begriffsdefinition und Erscheinungsformen von CoPs

Der Begriff der „Communities of Practice“ hat erst in den letzten Jahren Einzug in die Managementdiskussion gefunden. Im Zuge der verstärkten Beschäftigung mit der Thematik Wissensmanagement wird erkannt, dass diese informellen organisatorischen Strukturen vor allem in wissensorientierten Organisationen eine zentrale Rolle für den Wissenstransfer und die Wissensentwicklung spielen. Die zu Grunde liegende Idee hinter dem, was als CoP bezeichnet wird, ist jedoch keinesfalls neu. Wenger et al. (2002: 5 f.) bezeichnen CoPs sogar als die ersten „wissensbasierten Sozialstrukturen“. Jeder Mensch ist bewusst oder unbewusst Teil einer oder mehrerer solcher wissensorientierter Communities, da sie sich in allen Bereichen des menschlichen Lebens entwickeln. Die Notwendigkeit, Wissen in Organisationen effizient zu managen, erfordert jedoch eine systematische Einbeziehung dieser Organisationsform in die Managementüberlegungen.^[5]

Der Begriff „Community of Practice“ wurde im Rahmen der Forschung zum situativen Lernen durch Jean Lave und Etienne Wenger geprägt (vgl. Lave/Wenger 1991). Die genaue definitorische Beschreibung des Begriffes „Communities of Practice“ ist schwierig und nicht immer eindeutig. Wenger (1998b: 2) definiert CoPs an Hand von drei Dimensionen: “(...) its joint enterprise as understood and continually renegotiated by its members, the relationships of mutual engagement that bind members together into a social entity, the shared repertoire of communal ressources (routines, sensibilities, artefacts, vocabulary, styles, etc.) that members have developed over time.” North et al. (2000: 55) kritisieren diese Definition im Hinblick auf die Grundannahme der Gemeinsamkeit der geteilten Ressourcen, da damit die Grenzen des Konzepts verfließen. Ihr Konzept der sogenannten Wissensgemeinschaften wird ansonsten jedoch sehr ähnlich definiert: „Wissensgemeinschaften sind über einen längeren Zeitraum bestehende Personengruppen, die Interesse an einem gemeinsamen Thema haben und Wissen gemeinsam aufbauen und austauschen wollen. Die Teilnahme ist freiwillig und persönlich. Wissensgemeinschaften sind um spezifische Inhalte gruppiert.“ In neueren Publikationen nähern sich Wenger und Snyder (2000: 139) dieser Definition an, indem sie CoPs kurz definieren als: „groups of people informally bound together by shared expertise and passion for a joint enterprise.” Diese prägnante Definition konzentriert sich auf die wesentlichen Aspekte des Konzepts: den informellen Charakter der Community und das gemeinsame Interesse für ein bestimmtes Thema.^[6]

CoPs existieren in verschiedenen Formen und gruppieren sich um unterschiedliche Themengebiete. Nach Wenger et al. (2002: 24 ff.) können CoPs eine Vielzahl unterschiedlicher Formen annehmen. An Hand folgender Merkmale lassen sich die Variationen in der Erscheinungsform von CoPs beschreiben: die Größe (Anzahl der Mitglieder), die Lebensdauer, der Grad der diversity zwischen den Mitgliedern^[7], die überwiegende Kommunikationsform und der Grad der Zentralisierung (an einem Ort oder verteilt) variieren von Community zu Community. Für die Betrachtung im Hinblick auf konkrete Managementmaßnahmen spielen weitere Aspekte ebenfalls eine wichtige Rolle. Communities können innerhalb der Grenzen einer Unternehmenseinheit bestehen. Sie können jedoch auch zwischen einzelnen Unternehmenseinheiten agieren und schließlich sogar über die Grenzen einzelner Unternehmen hinweg existent sein. Gerade im Hinblick auf die rasante Entwicklung innerhalb einiger Industriezweige und der damit verbundenen Verkürzung der Halbwertszeit von Wissen bekommen solche oftmals global agierenden interorganisationalen Communities eine immer größere Bedeutung.

CoPs entstehen oft aus schon bestehenden informellen Gruppen. Sie werden praktisch aus der Notwendigkeit heraus gebildet, Wissen auszutauschen, zu entwickeln bzw. zu erwerben. In bestimmten Fällen ist es jedoch auch sinnvoll, in einem bewussten Prozess die Bildung einer CoP zu initiieren und ihre Entwicklung gezielt zu unterstützen, um dem Unternehmen z. B. schnell eine neue „Fähigkeit“ oder Technologie zuzuführen. Auf die Schwierigkeiten, die damit verbunden sind, CoPs vom Reißbrett zu entwerfen, wird in Abschnitt 3 weiter eingegangen. Der Grad der Institutionalisierung der Community ist ein Unterscheidungsmerkmal, das entscheidenden Einfluss auf die im Hinblick auf die Entwicklung der Community anzuwendenden Managementmaßnahmen hat. Wenger (vgl. Wenger 1998b: 4 bzw. Wenger et al. 2002: 27 f.) nennt 5 Stufen, die die Beziehung zwischen der Community und der formalen Organisation beschreiben. Die Spannweite der Unterscheidung reicht dabei von der Community, die weder von der Organisation noch von ihren Mitgliedern bewusst wahrgenommen wird, bis hin zu einer Community, die nicht nur vom Management unterstützt wird, sondern sogar einen offiziellen Status und eine Funktion innerhalb der Organisation zugewiesen bekommt. Dieser Institutionalisierungsgrad bestimmt zu einem großen Teil die Maßnahmen, die dem Manager für die Steuerung und Unterstützung dieser Communities zur Verfügung stehen.^[8]

Nach North et al. (2000: 55) lassen sich die spezifischen Inhalte der Community verschiedenen Themen zuordnen. CoPs entwickeln sich in der organisatorischen Praxis aus dem konkreten Bedürfnis der Mitarbeiter heraus, Wissen zu teilen, auszutauschen, zu erwerben, zu vermehren oder zu entwickeln. Dieses Wissen kann sich dabei auf Technologien, Prozesse, Methoden, Produkte, Kunden oder auch persönliche Erfahrungsfelder beziehen. CoPs entwickeln sich generell um Themen bzw. Problematiken, die für die Mitarbeiter in ihrem beruflichen Alltag von Bedeutung sind, und orientieren sich nicht zwingend an der momentan vorherrschenden offiziellen Aufgabenstellung der jeweiligen Organisation.

Eine Abgrenzung des Konzepts der CoPs zu anderen Organisationsformen verdeutlicht dessen spezifische Merkmale und hilft, den Gegenstandsbereich zu begrenzen (vgl. Wenger/Snyder 2000: 141 f.). Traditionelle Teams bzw. Arbeitsgruppen werden dadurch charakterisiert, dass sie meist durch einen Manager gebildet werden und die Mitglieder dem Team zugewiesen werden. Teams haben eine bestimmte Aufgabe (z. B. die Bearbeitung eines Projekts) und werden bei zeitlich begrenzten Aufgaben nach deren Erledigung wieder aufgelöst. Im Gegensatz dazu ist die Mitgliedschaft in einer CoP freiwillig, d. h. die Individuen entscheiden selbst, ob sie Mitglied werden bzw. sich als Mitglied verstehen wollen oder nicht. Communities haben keine bestimmte Aufgabe, die sie bewältigen müssen, sondern die Mitglieder entscheiden selbst über die Inhalte der Community. So lange Interesse an der Thematik der Community besteht, wird diese lebendig bleiben und sich entwickeln.^[9]

2.2 Funktionen, Vorteile und Kosten von CoPs

Das gezielte Managen von CoPs erfordert den Einsatz personeller, finanzieller und technologischer Ressourcen. Aus der Perspektive des Managements müssen sich alle Investitionen im Sinne eines Kosten-Nutzen-Vergleichs für das Unternehmen auszahlen. Zu verstehen, welchen Einfluss CoPs entfalten können und welche Funktionen sie innerhalb eines Unternehmens erfüllen, ist ein erster Schritt, um diese Investitionen zu begründen (vgl. Millen et al. 2002: 70). Um ein vollständiges Bild zu erlangen, muss aber auch die Kostenseite betrachtet werden, da mit der Einführung und Unterstützung von CoPs immer auch Kosten verbunden sind.

Betrachtet man zunächst die Ausgangslage, in der sich Unternehmen befinden, so muss festgestellt werden, dass der Wissensaustausch für Organisationen immer weiter an Bedeutung gewinnt (vgl. North et al. 2000: 52 f.). Die Entwicklung, Produktion und Administration folgen in Unternehmen dem Prinzip der Arbeitsteilung. Das Wissen über Produkte, Kunden, Technologien und Prozesse ist dementsprechend in einem Unternehmen immer breiter verteilt. Die Organisation muss dafür Sorge tragen, dass Kommunikation zwischen „wissenden und unwissenden“ Mitarbeitern ermöglicht wird und so die Wissenspotenziale der Organisation voll ausgeschöpft werden. Durch den angesprochenen offenen Austausch von Erfahrungen und Wissen zwischen den Mitgliedern einer Community können zusätzliche Synergieeffekte entstehen, die über den reinen Austausch und die Addition von Wissen hinausgehen, d. h. das Wissen weiterentwickeln und vermehren.

Der Nutzen von CoPs kann nach Millen et al. (2002: 70 ff.) an Hand zweier verschiedener Ebenen beschrieben werden. Auf der individuellen Ebene ziehen die Mitglieder einer Community für sich selbst Vorteile aus der Teilnahme. Sie können sich einen Namen als Experte machen und damit ihre Reputation erhöhen. Auf der anderen Seite können sie in der Community auf einen großen Informations- und Wissenspool zurückgreifen und so natürlich auch vom Know-how und der Erfahrung anderer für ihre Arbeit profitieren. Die individuellen Fähigkeiten hinsichtlich neuer Technologien, Instrumente und Methoden können so erweitert werden. Durch die soziale Interaktion innerhalb einer Community kann implizites Wissen besser weitergegeben werden als durch individuelle Trainingsprogramme oder externe Workshops. Auf der Ebene des Unternehmens profitiert natürlich auch die Organisation als Ganzes von einer erfolgreichen CoP. Durch den verbesserten Wissensaustausch und die Möglichkeiten, neues Wissen innerhalb der CoP zu entwickeln, können Ressourcen (z. B. Zeit und Kosten für die Informationsbeschaffung) gespart und so direkt Geschäftsergebnis und Konkurrenzfähigkeit verbessert werden. CoPs helfen, unnötige Doppelarbeiten zu vermeiden, Projekte zu einem erfolgreichen Abschluss zu führen und fördern durch ihren informellen Charakter die Motivation der Mitarbeiter bei der Entwicklung innovativer Produkte und Technologien.

CoPs besitzen für Unternehmen großes Potenzial im Hinblick auf die Akkumulation, die Verteilung und die Entwicklung der Wissensbestände. In der Literatur werden CoPs eine Reihe von Funktionen innerhalb von Organisationen zugewiesen. Nach Lesser und Storck (2002: 833) können sie als „Motor“ für die Entwicklung von Sozialkapital bezeichnet werden. Die Förderung dieses Sozialkapitals hat einen positiven Einfluss auf die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter. CoPs sind auf Grund ihrer informellen Struktur flexibler und anpassungsfähiger als Geschäftseinheiten und können somit schneller auf neue Entwicklungen und Veränderungen in der Wissensumwelt der Organisation reagieren. CoPs sind eng mit den realen Problemen der Mitarbeiter verknüpft und tragen somit zu einer praktisch orientierten Wissensentwicklung bei, die auf die Bedürfnisse der Mitglieder und der Organisation zugeschnitten ist (vgl. North et al. 2000: 53 f.).

CoPs sind nicht kostenneutral (vgl. Millen at al. 2002: 72 f.). Sie sollten aber immer Kosteneinsparung und/oder Nutzensteigerung zum Ziel haben. Die Darstellung der Kosten für die Bildung, Unterstützung und Entwicklung von CoPs ist notwendig, um den Netto-Beitrag von CoPs für ein Unternehmen beurteilen zu können. Im Zuge der oft technokratischen Betrachtung der Thematik Wissensmanagement werden auch die Kosten von CoPs häufig mit den Kosten für die Einführung einer bedarfsgerechten Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) gleichgesetzt. Diese Konzentration auf die IKT ignoriert jedoch die Tatsache, dass der Erfolg von CoPs zu einem großen Teil auf der sozialen Interaktion zwischen den Mitgliedern beruht. Mitglieder einer CoP sind darauf angewiesen, dass ihnen Freiräume innerhalb ihres Arbeitsalltags eingeräumt werden, in denen sie sich den Aktivitäten der Community widmen und die Kontakte mit anderen Mitgliedern pflegen können. Der größte Kostenfaktor liegt im Allgemeinen in der Zeit, die den Mitgliedern für die Teilnahme an der Community eingeräumt werden muss. Technische Unterstützung (z. B. Internetforum, Homepage, Datenbanksysteme) für alle Aktivitäten der Community ist wichtig, um die reibungslose Kommunikation zwischen den Mitgliedern zu gewährleisten und gewonnene Erkenntnisse (z. B. Dokumentation von best practices) bedarfsgerecht zu speichern. Ausgaben für die Organisation und Durchführung von Meetings, Konferenzen und Community-Workshops (z. B. Moderation, Reisekosten) zur Intensivierung des persönlichen Kontakts bzw. des Informationsaustausches müssen ebenso berücksichtigt werden wie die Kosten für die Verbreitung des Community-Wissens (z. B. Newsletter).

Sowohl die Vorteile als auch die Kosten von CoPs sind oftmals schwierig zu quantifizieren und können demnach nur unzureichend in betriebswirtschaftliche Kennzahlen transferiert werden. Diese Intransparenz kann dazu führen, dass die Akzeptanz innerhalb der Organisation sinkt und die benötigten Ressourcen nicht zur Verfügung gestellt werden. Wichtig ist daher, den Nutzen für das Unternehmen darzustellen und die erzielten Ergebnisse zu präsentieren. Das Problem der Bewertung von Wissensmanagementmaßnahmen darf gerade im Hinblick auf CoPs nicht unterschätzt werden.^[10]

[...]

^[1] Innerhalb dieser Arbeit wird „CoP“ bzw. „Community“ als Abkürzung für den Singular „Community of Practice“ und „CoPs“ bzw. Communities als Abkürzung für den Plural „Communities of Practice“ verwendet.

^[2] Zur Abgrenzung zwischen den Begriffen Daten, Informationen und Wissen vgl. u. a. North (2002: 38 ff.).

^[3] Die Begriffe „Communities of Practice“ und „Wissensgemeinschaften“ werden in Abschnitt 2.1 definiert. Auf Grund der Ähnlichkeit der Definitionen nach Wenger/Snyder (2000: 139) und North et al. (2000: 55) werden die beiden Begriffe in dieser Arbeit weitgehend synonym verwendet. Verwendet wird mehrheitlich der in der angelsächsischen Literatur gebräuchlichere Begriff der „Community of Practice“ (CoP).

^[4] Zu den Bausteinen „Wissensentwicklung“ und „Wissen(ver)teilung“ im Wissensmanagementmodell vgl. Probst et al. (2003).

^[5] In dieser Arbeit liegt der Fokus auf CoPs in wirtschaftlich orientierten Organisationen bzw. Unternehmen.

^[6] Im Anhang A befindet sich eine Darstellung mit einigen weiteren Definitionen von Communities of Practice.

^[7] Diversity bezeichnet in diesem Zusammenhang den Grad, in dem sich die Mitglieder einer Gruppe in Bezug auf bestimmte Merkmale unterscheiden.

^[8] Im Anhang B befindet sich eine Darstellung zum Verhältnis von offizieller Organisation und CoP.

^[9] Im Anhang C befindet sich ein ausführlicher Vergleich von CoPs mit anderen Strukturen.

^[10] Für Ansätze zu einer Wissensbilanz vgl. Probst et al. (2003: Kapitel 11 Wissen bewerten) und vor allem Edvinsson/Brünig (2000).