Nachhaltigkeit in der Automobilindustrie: Ein Mehrzielentscheidungsproblem

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis.

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Nachhaltige Mobilität

2 Entscheidungen bei vielfältigen Handlungsalternativen
2.1 Allgemeine Grundlagen der Entscheidungstheorie
2.2 Besonderheiten und Probleme bei Mehrzielentscheidungen

3 Nachhaltige Entwicklung im Aufwärtstrend
3.1 Nachhaltigkeit im Blickfeld von Industrie und Politik
3.2 Vernetzte Dimensionen – der Kern der Nachhaltigkeit
3.2.1 Wirtschaftlicher Erfolg als Basis nachhaltiger Wirtschaftsweise
3.2.2 Umweltschutz im Mittelpunkt der ökologischen Dimension
3.2.3 Schutz, Sicherheit und Respektierung des Menschen

4 Nachhaltige Entwicklung in der Automobilindustrie
4.1 Automobile als Mittel zur individuellen Mobilität
4.1.1 Individuelle Mobilität – Grundbedürfnis der Menschheit
4.1.2 Negative Folgen des Verkehrs
4.1.3 Wege in die Zukunft der Mobilität
4.2 Wirtschaftlichkeit als Voraussetzung nachhaltigen Handelns
4.2.1 Produktoffensiven garantieren umfassende Marktpräsenz
4.2.2 Investitionen in moderne Produktionsstätten
4.2.3 Potenziale durch Multimedia- und Informationstechnologien
4.2.4 Abgestimmtes Dienstleistungsangebot zur Kundenbindung
4.3 Umweltschutz im Mittelpunkt der ökologischen Dimension
4.3.1 Produktlebenszyklus im Zentrum des Interesses
4.3.2 Design for Environment
4.3.3 Verbrauchssenkung im Fokus der Entwicklung
4.3.4 Alternative Antriebs- und Treibstoff-Strategien
4.4 Verantwortung, Schutz und Sicherheit der Gesellschaft
4.4.1 Globale Verantwortung, Gerechtigkeit und Entwicklungschancen
4.4.2 Frühzeitige Rekrutierungsmaßnahmen
4.4.3 Beachtung der Rechte und Bedürfnisse von Arbeitnehmern
4.4.4 Vision vom unfallfreien Fahren

5 Beispielhafte Anwendung eines Entscheidungsmodells zur Optimierung einer nachhaltigen Wirtschaftsweise
5.1 Konstruktion eines Entscheidungsmodells
5.2 Entscheidungsunterstützung mit Excel-AIM

6 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Zielhierarchie des Fundamentalziels Nachhaltigkeit

Abbildung 2: Elemente multikriterieller Entscheidungen

Abbildung 3: Das Nachhaltigkeitsdreieck

Abbildung 4: Treibhausgas-Emissionen nach Sektoren

Abbildung 5: Elemente einer nachhaltigen Unternehmensgestaltung

Abbildung 6: Anspruchsgruppen in der gesellschaftspolitischen Öffentlichkeit

Abbildung 7: CO2-Bilanzen und zeitliche Abfolge der Antriebskonzepte

Abbildung 8: Säulen der Verkehrssicherheit

Abbildung 9: Aktives Kurvenlicht

Abbildung 10: Zielhierarchie Nachhaltigkeit - modifiziert

Abbildung 11: ExcelAIM – Startbildschirm

Abbildung 12: ExcelAIM – Alternativen-Liste und -Eingabemaske

Abbildung 13: ExcelAIM – Schritte der Kriterieneingabe

Abbildung 14: ExcelAIM – Übersicht Kriterienwerte

Abbildung 15: ExcelAIM – Outcomes-Tabelle und -Eingabemaske

Abbildung 16: ExcelAIM – Aspiration Level

Abbildung 17: ExcelAIM – Abstandsberechnungen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Markenzugehörigkeit ausgesuchter Konzerne

Tabelle 2: Erfolgspotenziale von Ökobilanzen

Tabelle 3: Prinzipen der Global Compact Initiative

Tabelle 4: Datengrundlage des Entscheidungsmodells

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Nachhaltige Mobilität

Nachhaltigkeit, das Zusammenspiel weltweiter sozialer Gerechtigkeit, globalem und lokalem Umweltschutz auf einer gesunden ökonomischen Basis, rückt zunehmend in den Fokus von Industrie, Politik und Wirtschaft. Die Automobilindustrie gilt hierbei als prädestiniertes Beispiel zur Verdeutlichung. Neben ihrer globalen Präsenz in Produktion und Handel ist vor allem das hergestellte Produkt – das Automobil^[1] – mit seinen Auswirkungen entlang des gesamten Lebenszyklus von Interesse.

Auf ökologischer Ebene sind vor allem Energiebedarf und Ressourcenverbrauch in Herstellung und Produktleben, aber auch Vielfalt und Menge der Emissionen^[2] über den kompletten Lebensweg hinweg zu beachten. Insbesondere die Nutzungsphase und die Entsorgung des Automobils offenbaren erhebliche Belastungspotenziale.

Die soziale Komponente ist allgegenwärtig. Globale Präsenz und Aktivitäten schaffen Arbeitsplätze und dienen weiterhin der Bedürfnisbefriedigung der Bevölkerung. Hier gilt es gemäß einheitlicher Richtlinien den Globalisierungsprozess sozial gerecht zu gestalten. Ein reines Gewinnstreben durch Umgehen von Lohn- oder Umweltstandards ist aus Gründen der Fairness und Gerechtigkeit zu unterlassen und nicht mit dem nachhaltigen Denkansatz vereinbar.

Soziale Gerechtigkeit bezieht sich allerdings nicht nur auf die Gegenwart. Das ursprüngliche Ziel der Nachhaltigkeit besteht in der Aufrechterhaltung der Chancen und Möglichkeiten zukünftiger Generationen. Die dauerhafte Bedürfnisbefriedigung muss notfalls durch eine externe Vorgabe von Richtlinien und Grundsätzen gewährleistet werden.

Trotz der Beachtung ökologischer und sozialer Anforderungen erlaubt das Konzept der Nachhaltigkeit keine Vernachlässigung der wirtschaftlichen Situation. Nur ein wirtschaftlich gesundes Unternehmen ist in der Lage, seinen Tätigkeiten ideal nachzugehen und seinen Nutzen für die Gesellschaft vollständig zu entfalten. Die gesicherte finanzielle Situation ist grundlegend für Einsatz und Export moderner Technologien an allen Standorten weltweit und damit unterstützend für die Gewährleistung sozialer Standards.

Diese drei Dimensionen gilt es für das Unternehmen optimal umzusetzen, wobei für jede einzelne Mindestanforderungen vorgegeben sind. Alle drei lassen aber auch einen annähernd unerschöpflichen Spielraum nach oben offen.

Da die Dimensionen und ihre Erfüllung oft in Konflikt zueinander stehen können, handelt es sich bei der Bestimmung des Ausmaßes der jeweiligen Umsetzung und der Auswahl entsprechender Maßnahmen und Aktionen um ein klassisches Mehrziel-entscheidungsproblem. Es gilt, alle Für und Wider abzuwägen, alle möglichen Handlungsalternativen in Intensität und Ausmaß zu prüfen, um, unter Beachtung bestehender Regeln und Gesetze, Lösungen für eine möglichst ideale mobile Zukunft zu finden.

Die geschilderte Problematik wird in dieser Arbeit aufgegriffen. In nachfolgenden Kapitel werden die Grundlagen der Entscheidungstheorie und die Besonderheiten der Mehrzielentscheidung aufgezeigt. Anschließend werden in Kapitel 3 die Grundgedanken sowie die Entstehungsgeschichte des Konzepts der Nachhaltigkeit vorgestellt. Im Folgenden werden Ideen und Potenziale bei der Umsetzung des nachhaltigen Denkansatzes in der Automobilindustrie dargestellt und anhand aktueller Beispiele aus der Praxis erläutert. Hierbei wird nicht angestrebt, die technischen Details und Funktionsweisen von Technologien zu vermitteln. Vielmehr wird versucht, einen Überblick über technologisch Machbares und wirtschaftlich wie sozial Sinnvolles zu vermitteln. So soll ein Bild über Tendenzen, Trends und Erfolgsaussichten entstehen.

Im fünften Kapitel wird mit Hilfe des Programms Excel-AIM untersucht, inwiefern das Auffinden nachhaltig optimaler Handlungsalternativen durch Entscheidungsmodelle unterstützt werden kann. Untersuchungsgegenstand bilden mögliche Antriebskonzepte des zukünftigen Automobils. Eine möglichst optimale Alternative ist aus der gegebenen Alternativenmenge zu bestimmen. Auf Basis eines konstruierten Zielsystems werden Entscheidungskriterien bestimmt und der Programmablauf sowie die Ergebnisse der Entscheidungsfindung mit ExcelAIM erläutert und beurteilt.

2 Entscheidungen bei vielfältigen Handlungsalternativen

2.1 Allgemeine Grundlagen der Entscheidungstheorie

Entscheidungen zu Gunsten oder gegen eine Alternative prägen nicht nur das unternehmerische Handeln, sondern das Leben an sich. Stets gilt es, Entscheidungen zu fällen, um Pläne zu realisieren und Ziele zu erreichen.

Rationale Entscheidungen

Die Entscheidung stellt einen Prozess dar, der aus einer Menge von mindestens zwei Alternativen eine auswählt.^[3] Wird diejenige ausgewählt, welche den höchsten Zielerreichungsgrad verspricht, spricht man von einer rationalen Entscheidung. Rationale Entscheidungen sind zielgerichtet, sie werden nicht intuitiv, emotional oder zufällig getroffen. Dabei handelt es sich jedoch nicht um einen Widerspruch, verschiedene eigene Präferenzen in die Entscheidung einfließen zu lassen. Subjektivität führt zwar möglicherweise zu unterschiedlicher Alternativenwahl, wenn man mehrere Entscheidungsträger^[4] mit demselben Problem und gleichen Handlungsalternativen vergleicht, doch sie ändert nichts an der Art der Alternativenbeurteilung und -auswahl. Bei Anerkennung der Voraussetzungen dient Subjektivität lediglich zur Differenzierung der Entscheidungsträger.^[5]

Rationales Entscheiden zeichnet sich nicht durch Erfolg oder Misserfolg der gewählten Alternative aus. Es geht vielmehr um eine begründete Nachvollziehbarkeit der Entscheidung. Dabei unterscheidet man zwischen prozeduraler Rationalität und Konsistenz.

Prozedurale Rationalität orientiert sich am gesamten Entscheidungsprozess und verlangt die eindeutige Bestimmung von Zielen, Präferenzen und des zu lösenden Problems. Das Problem muss eventuell erweitert oder eingegrenzt werden, um die wahre Ursache zu erfassen bzw. die Komplexität zu reduzieren. Gemäß ökonomischer Grundregeln darf der Aufwand der Informationsbeschaffung und -verarbeitung den hierdurch entstehenden Nutzen nicht übersteigen und die prognostizierten Auswirkungen dürfen sich nur an den relevanten objektiven Daten orientieren.

Die Konsistenz fordert gemäß der Zukunftsorientierung eine ausschließliche Betrachtung zukünftiger Auswirkungen einer Alternative, ohne Zurückliegendes in den Entscheidungsprozess einzubeziehen, sowie eine Entscheidung unabhängig von der Problemdarstellung (Invarianz). Weiterhin müssen die Prinzipien Dominanz und Transitivität erfüllt sein. Als dominant gilt eine Alternative, wenn diese in mindestens einer Auswirkung besser abschneidet als eine zweite Option und in allen anderen Betrachtungskategorien zumindest das selbe Ergebnis liefert wie diese. Von Transitivität spricht man, wenn aus der Präferenz von z.B. Variante A gegenüber B und B gegenüber C geschlossen werden kann, dass auch A gegenüber C den Vorzug erhält.^[6]

Klarheit und routinierte Abläufe

Entscheidungen gelten als schwierig, wenn ihnen kein routinierter Ablauf zu Grunde liegt. Die Schwierigkeiten lassen sich auf verschiedene Ursachen zurückführen. Neben einer möglichen Unsicherheit bezüglich der Folgen für die Zukunft, kann auch die Anzahl der möglichen Handlungsalternativen die Entscheidung erschweren. Bei einem zu geringen Angebot müssen eventuell mühevoll zusätzliche Optionen gesucht werden; bei großer Auswahl muss dagegen mit einer Vorauswahl ein Überblick ermöglicht werden, ohne dabei wichtige Alternativen außer Betracht zu lassen.

Die Konsequenzen von Alternativen können sich unterschiedlich auswirken. Dies gilt vor allem, wenn der Entscheider mehrere Ziele hat. Trägt eine Alternative zur Erfüllung des einen Ziels bei, schadet aber gleichzeitig dem Zielerfüllungsgrad des anderen, spricht man von einem Zielkonflikt. Die Komplexität des Problems erhöht sich weiter, je mehr Ziele zu beachten und je mehr Umwelteinflüsse in ihren Auswirkungen nicht vorhersehbar sind.^[7]

Um dem Entscheidungsträger die Entscheidungsfindung zu erleichtern, versucht die präskriptive Entscheidungstheorie ^[8] Regeln und Verfahren zu entwickeln und bereitzustellen, die die Komplexität des Problems für den Menschen reduzieren. Wichtig hierzu sind „formalisierte Regeln und Prozeduren, um seine teilweise unbewussten, unklaren, widersprüchlichen Erwartungen und Wünsche zu formen und transparent zu machen und um Informationen konsistent zu verarbeiten.“^[9]

Im Gegensatz zur deskriptiven Entscheidungstheorie,^[10] die den verhaltenstheoretischen Hintergrund des Zustandekommens von Entscheidungen zum Gegenstand hat, beschäftigt sich die präskriptive Theorie mit der formalisierten und mathematisch geprägten Bestimmung einer rationalen Entscheidung. Hierbei werden der praktisch normative Ansatz, der die Zielbestimmung dem Entscheidungsträger überlässt und die bekennend normative Umsetzung unterschieden. Letztere hat keine allgemeine Gültigkeit, sondern beschränkt sich auf das zweckmäßigste Ziel, das dem Entscheider vorgegeben wird.^[11]

Zur Verringerung der Komplexität bedient sich die präskriptive Entscheidungstheorie unter anderem der so genannten Dekomposition. Das Problem wird dabei in einzelne Bestandteile zerlegt und so überschaubar gemacht. Beginnend bei den möglichen Alternativen, über Ziele und Präferenzen des Entscheidungsträgers bis zu den erwarteten externen Gegebenheiten, erfolgt eine Aufteilung in alle Kategorien. Hierbei gilt es, auch die Wirkungen und deren Zusammenhänge bei verschiedenen Kombinationen der Komponenten zu beachten.^[12]

Anforderungen an ein Zielsystem

Grundlage aller Entscheidungen ist das Vorhandensein eines oder mehrerer klar definierter Ziele bzw. eines Zielsystems. Ziele sind von Präferenzen geprägte Zustände, die der Entscheidungsträger erreichen möchte. Sie sind daher stets unter Berücksichtigung der Person, deren Stellung und Situation zu betrachten. Sind die Ziele nicht eindeutig definiert, kann keine Entscheidung zu Gunsten einer Alternative aus rationalen Erwägungen getroffen werden. Im Gegenzug eröffnet die Klarheit bei den Zielen die Möglichkeit, neue Alternativen zu generieren oder unpassende auszuschließen.

Bei der Bestimmung des Zielsystems sollten folglich einige Anforderungen erfüllt sein. Neben der einerseits vollständigen Abdeckung aller als wichtig betrachteten Sachverhalte muss gewährleistet sein, dass keine Redundanzen auftreten, die implizit zu einer höheren Gewichtung desselben Kriteriums führen könnten. Die Erreichung der Redundanzfreiheit wird erleichtert, wenn das System einfach gegliedert ist und nur eine geringe Anzahl von Zielen umfasst. Die Messbarkeit der Zielerreichung sollte derart gegeben sein, dass nur der tatsächlich interessierende Wert gemessen wird. Die Messung sollte nur eindeutige und somit vergleichbare Werte liefern. Letztendlich sollten die definierten Ziele auf Grundlage unabhängiger Präferenzen begründet sein, um eine gegenseitige Beeinflussung der Ziele ausschließen zu können.^[13]

Generierung von Zielen

Ziele selbst müssen erarbeitet oder konstruiert werden. Sie können keineswegs als gegeben angenommen werden. Ansatzpunkte für die Generierung von Zielen sind bestehende oder prognostizierte Mängel bzw. Missstände, die es zu beseitigen gilt. Ebenso können auftretende Unterschiede bei einem Alternativenvergleich auf Ziele hindeuten. Teilweise vorgegeben sind nur die Ziele, die sich aus übergeordneten strategischen Zielen bzw. aus externen Anforderungen (bspw. Gesetze oder Budgets) ableiten lassen.

Bei der Gestaltung des Zielsystems sind gewünschte Zustände, die sich in so genannten Fundamentalzielen darstellen, von hinführenden Instrumentalzielen zu trennen. Instrumentalziele wirken demnach positiv auf die Erreichung der Fundamentalziele, sind aber nicht direktes Mittel zu deren Erfüllung. Eine weitere Aufschlüsselung der Ziele überführt die bisherigen Instrumentalziele auf der folgenden Ebene selbst in Fundamentalziele, die ihrerseits wiederum vorgeschaltete Instrumentalziele besitzen.

Optisch kann die entstehende Zielhierarchie in einem Baum dargestellt werden. Eine derart strukturierte Aufteilung und Darstellung erlaubt einen schnellen Überblick und eine leichte Kontrolle bezüglich der Erfüllung der Anforderungen an ein Zielsystem. Die Aufmerksamkeit gilt insbesondere der Frage, ob das System in sich schlüssig und vollständig sowie frei von Redundanzen ist. Möglicherweise kann die Aufgabe eines Instrumentalziels zu Gunsten eines übergeordneten Fundamentalziels sinnvoll sein, wenn dadurch das tatsächlich angestrebte Ziel erkannt und somit weitere Alternativen entdeckt werden. Die Systematik erleichtert auch die Einschätzung, inwiefern ein Instrumentalziel tatsächlich die versprochenen positiven Auswirkungen auf ein Fundamentalziel erreicht. Des Weiteren unterstützt die Unterteilung in Ober- und Unterziele eine leichtere Zuordnung messbarer Kriterien zu den einzelnen Zielen, während das Aufdecken von Redundanzen garantiert, dass kein Aspekt doppelten oder zumindest verstärkten Einfluss in die Gewichtung der Entscheidungsgrundlagen erlangt.

Diese positiven Aspekte lassen sich nicht nur bei der Betrachtung des Systems nutzen, vielmehr gilt, sie bereits bei der Aufstellung zu erkennen. Zur Bestimmung der Hierarchie können zwei Ansätze unterschieden werden. Beim so genannten Top-Down-Ansatz werden die Ziele vom übergeordneten Fundamentalziel stufenweise konkretisiert. Geht man den umgekehrten Weg, versucht man die konkreten Ziele zu klassifizieren und zu übergeordneten Zielen zusammenzufassen. Man spricht hierbei vom Bottom-up-Verfahren. Da neben den zentralen Zielen auch eine Anzahl detaillierter Umsetzungsziele bekannt ist, werden die beiden Ansätze im praktischen Einsatz meist kombiniert.^[14]

Abbildung 1 zeigt beispielhaft eine Zielhierarchie. Als übergeordnetes Fundamentalziel dient hier die Nachhaltigkeit. Sie wird durch drei Unterziele erreicht: Wirtschaftlicher Erfolg, Umweltschutz und soziale Gerechtigkeit. Diese gelten für die folgende Ebene als Ober- bzw. Fundamentalziel, usw.:

[...]

^[1] Diese Arbeit versteht unter dem Begriff Automobil in erster Linie den Personenkraftwagen (Pkw) in seiner ganzen Modell-Vielfalt. Damit wird allerdings nicht ausgeschlossen, dass die Entwicklungen der Automobilbranche für andere Verkehrsmittel bedeutungslos wären. Eine Ausdehnung der Betrachtungen z.B. auf den (Fern-)Lastverkehr würde allerdings den Rahmen dieser Arbeit übersteigen. In diesem Sektor müssten ergänzend alternative Verkehrswege und -medien, wie Schiene (Bahn) und Schiff, in die Betrachtung einbezogen und gleichzeitig auch der gesamten Transportlogistik ein hoher Stellenwert zugemessen werden.

^[2] Emission: eine von einer Anlage oder von Produkten ausgehende Umweltbeeinflussung in Form von Luftverunreinigungen, Lärm, Strahlen, Wärme, Licht oder Erschütterungen. Vgl. Schulz et. al. (2001), S. 87.

^[3] Vgl. z.B. Laux (2003), S. 8f.

^[4] Die Begriffe Entscheidungsfäller, Entscheidungsträger und Entscheider werden in dieser Arbeit synonym verwendet. Es wird zudem keine Unterscheidung getroffen, wenn mehrere Beteiligte ihre Präferenzen einbringen können. D.h. Gruppenentscheidungen werden auf einen einzelnen Entscheidungsträger reduziert. Vgl. hierzu auch Zimmermann/Gutsche (1991), S. 22.

^[5] Vgl. u.a. Erichson/Hammann (1997), S. 245-263, Sieben/Schildbach (1994), S. 1f. und Eisenführ/Weber (2003), S. 4f. und 10f. Eine Auflistung möglicher Definitionen von Rationalität enthält Meyer (2000), S. 7f.

^[6] Vgl. Eisenführ/Weber (2003), S. 5ff.

^[7] Vgl. hierzu die Ausführungen in Kapitel 2.2 ab S. 9.

^[8] Engl.: Decision Analysis; vgl. Eisenführ/Weber (2003), S. 2ff.

^[9] Eisenführ/Weber (2003), S. 3.

^[10] Synonym: empirisch rationale Entscheidungstheorie; vgl. Sieben/Schildbach (1994), S. 3.

^[11] Vgl. u.a. Sieben/Schildbach (1994), S. 2, Meyer (2000), S. 2f. und Domschke/Scholl (2003), S. 47f.

^[12] Vgl. Eisenführ/Weber (2003), S. 9ff.

^[13] Vgl. Keeney (1992), S. 82ff. in Verbindung mit Bamberg/Coenenberg (2002), S. 31ff.

^[14] Vgl. Eisenführ/Weber (2003), S. 62ff.