Ausgewählte Instrumente der operativen Marketing-Kontrolle innerhalb des Marketing-Mix

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Operative Kontrollinstrumente innerhalb des Marketing-Mix
2.1 Planung und Kontrolle des Produkt-Mix
2.1.1 Programmoptimierung
2.1.2 Break-Even-Analyse
2.2 Planung und Kontrolle des Kontrahierungs-Mix
2.2.1 Der Yield-Management-Ansatz
2.2.2 Die Preisbündelung
2.2.3 Nicht-lineare-Preisbildung
2.3 Planung und Kontrolle des Kommunikations-Mix
2.3.1 Budgetierung
2.3.1.1 Budgetplanung
2.3.1.2 Budgetverteilung
2.3.2 Erfolgskontrolle der Maßnahmen
2.4 Instrumente des Distributions-Mix
2.4.1 Das Vertriebs-Controlling
2.4.2 Das Marketinglogistik-Controlling

3. Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Marketing-Controlling als Teilbereich des gesamten betrieblichen Controllingsystems soll mit Hilfe zahlreicher strategischer und operativer Instrumente Märkte und deren Entwicklung analysieren, das Verhalten der Konkurrenten sowie die Stärken und Schwächen aber auch die Chancen und Risiken des eigenen Unternehmens aufzeigen.^[1] Vorrangiges Ziel des operativen Marketing-Controlling ist die Sicherung der kurzfristigen Gewinnerzielung. Bei der Durchführung wird dabei auf einen Zeitraum von bis zu zwei Jahren Bezug genommen. D.h. es werden Mittel- und Kurzfristziele bestimmt, welche nicht auf die Schaffung, Verbesserung und Erhaltung von Erfolgspotentialen, also die Existenzsicherung gerichtet sind. Dies ist Aufgabe des strategischen Marketing-Controlling. Der operative Bereich ist mehr auf die Nutzung dieser Potentiale ausgerichtet.^[2] Im Zuge der Marketing-Kontrolle soll nun aufgezeigt werden, inwieweit die gesetzten Ziele erreicht worden sind. Es ist also „ein Instrument zur Beurteilung der Marketing-Konzeption im Hinblick auf Zielsetzung und Zielerreichung und soll Denkanstöße für neue Analysen geben.“^[3] Die bei der Durchführung der Kontrolle erhaltenen Informationen und Ergebnisse sollen also als zukünftige Planungsgrundlagen dienen, um eine effizientere und effektivere Nutzung von Potentialen zu erreichen. Mit dieser Vorgehensweise soll eine Optimierung der unternehmensspezifischen Abläufe erreicht werden. Kontrolle setzt aber immer auch Planung voraus, d.h. es müssen Sollgrößen determiniert werden, die es nach Ablauf einer kurzfristigen Periode mit den erreichten Istwerten zu vergleichen gilt. Beliebte Determinanten hierfür sind ökonomische Größen wie Marktanteil und Umsatz, aber auch psychografische Ziele wie Bekanntheitsgrad oder Image. Die Analyse evtl. auftretender Abweichungen zwischen Soll- und Istwerten stellt sinnvoller Weise einen Erkenntnisgewinnungsprozess dar, um eben zukünftig die gesetzten Ziele durch Anpassungsmaßnahmen zu erreichen.^[4] Die Instrumente zur operativen Kontrolle der Ergebnisse stehen im Folgenden nun im Mittelpunkt der Arbeit. Dabei wird vor allem auf die Kontrolle der Marketing-Maßnahmen, insbesondere auf die Kommunikations-, Kontrahierungs-, Distributions- und Produktmaßnahmen Bezug genommen. Allerdings ist es aufgrund der Kürze der Arbeit nicht möglich, die vorgestellten Instrumente ausführlich darzustellen und mit anschaulichen Beispielen zu veranschaulichen. Ebenso ist ein Anspruch auf Vollständigkeit nicht gegeben. Es soll viel mehr ein Überblick geschaffen werden, welche Möglichkeiten einem Controller innerhalb des Marketing-Mix zur Verfügung stehen. Als schwierig stellt sich hierbei heraus, wie eine Erfolgszurechnung zu einzelnen Maßnahmen erfolgen kann, da alle Maßnahmen des Marketing-Mix sich wechselseitig ergänzen.^[5] Dies ist bei einer Gesamtbetrachtung des Marketing-Mix unbedingt zu beachten. Die in dieser Arbeit vorgenommene Zuordnung der einzelnen Instrumente zu den Maßnahmen des Marketing-Mix versucht nun, Erfolgkontrollen maßnahmenspezifisch zu systematisieren.

2. Operative Kontrollinstrumente innerhalb des Marketing-Mix

2.1 Planung und Kontrolle des Produkt-Mix

„Die Produkt- und Programmpolitik im Rahmen des Marketing-Mix betrifft alle Entscheidungen, die die marktgerechte, d.h. die Bedürfnisse und Wünsche der Kunden erfüllende Gestaltung der vom Unternehmen am Absatzmarkt angebotenen Leistungen betreffen.“^[6] Langfristige Entscheidungen betreffen hierbei Fragestellungen wie:

- Welche Produkte sollen neu eingeführt werden?
- Welche Produkte sollen aus dem Sortiment genommen werden?
- oder welche Produkte sollen wie modifiziert werden?^[7]

Operative Entscheidungen werden jedoch hier nur insoweit getroffen, welche Absatzmengen der Produkte den Gesamtgewinn maximieren.^[8] Zur Planung und Kontrolle derartiger Entscheidungen werden vor allem die Deckungsbeitragsrechnung und die Break-Even-Analyse herangezogen, welche nun näher betrachtet werden.

2.1.1 Die Deckungsbeitragsrechnung zur Programmoptimierung

Bei der Anwendung der Deckungsbeitragsrechnung wird auf Informationen der Kosten- und Leistungsrechnung zurückgegriffen. D.h. es werden nur die Kosten und Leistungen betrachtet, welche direkt dem erstellten Produkt zurechenbar sind. Neutrale Aufwendungen und Erträge wie z.B. Spenden bleiben hier unberücksichtigt. Somit wird eine klare Abgrenzung zu äußeren Einflussfaktoren vorgenommen. Außerdem wird von einem Mehrproduktunternehmen mit konstanten Fixkosten ausgegangen, dessen mengenmäßige Zusammensetzung des Produktionsprogramms variabel ist und evtl. Höchst- bzw. Mindestabsatzmengen (Restriktionen) zu beachten hat.^[9] Vereinfachend wird von linearen Restriktionen ausgegangen. Entscheidungsrelevant ist die Teilkostenrechnung, da eine Orientierung an den Vollkosten zu Fehlschlüssen führen kann.^[10] D.H. selbst wenn die Stückkosten eines Produktes über dem erzielten Erlös liegen, wird das Produkt produziert, unter der Annahme, dass die variablen Stückkosten unterhalb des erzielten Preises liegen. Bei der Betrachtung können drei verschiedene Fälle auftreten.

Kein Kapazitätsengpass:

In diesem Fall können alle Produkte mit einem positiven Deckungsbeitrag bis zur maximalen Absatzmenge produziert werden. Als Deckungsbeitrag pro Stück (db) wird die Differenz zwischen Stückerlös und den variablen Stückkosten bezeichnet. Dieser Stückdeckungsbeitrag trägt somit zur Deckung der fixen Kosten bei.^[11] Restriktionen im Produktions- oder Beschaffungsbereich, das können z.B. Maschinenlaufzeiten, Personalkapazitäten oder zu beschaffende Inputfaktoren sein, müssen nicht beachtet werden, da die Höchstkapazitäten nicht erreicht werden.^[12]

Ein Kapazitätsengpass:

Tritt ein interner Engpass auf, z.B. wenn mehrere Produkte auf einer Maschine mit einer beschränkten Kapazität produziert werden müssen, sodass nicht alle Absatzhöchstmengen erreicht werden können, ist nicht mehr der absolute Deckungsbeitrag ausschlaggebend. In diesem Fall wird zur Bestimmung des optimalen Produktionsprogramms der relative bzw. spezifische Deckungsbeitrag pro Stück = „Absoluter Deckungsbeitrag pro Stück, dividiert durch die Anzahl der pro Stück benötigten Engpasseinheiten“, herangezogen.^[13] Dieser wird für jedes Produkt bestimmt. Das Produkt mit dem höchsten relativen Stückdeckungsbeitrag wird bis zu seiner Absatzobergrenze bzw. bis zur vorhandenen Kapazität voll produziert. Sollte noch Restkapazität auf dem Engpassfaktor verbleiben, wird das Produkt mit dem zweithöchsten spezifischen Deckungsbeitrag gefertigt usw.^[14] Durch diese Vorgehensweise wird ebenso eine maximale Deckung der Fixkosten erreicht, sodass der Gewinn maximiert wird. Die relativen Deckungsbeiträge stellen für die kurzfristige Programmplanung das wichtigste Entscheidungselement dar, wenn die gesamte Situation des Betriebes mit betrachtet werden soll.

Mehrere Kapazitätsengpässe:

Treten in einem Mehrproduktunternehmen mehrere Engpässe gleichzeitig auf, z.B. auf mehreren zur Produktion benötigten Maschinen, gestaltet sich die Situation schwieriger. Rechnerisch lässt sich das Planungsproblem dann nur noch mit Hilfe der Linearen Programmierung z.B. mit der Simplexmethode lösen,^[15] wobei die entsprechende Software vorhanden sein muss. Im Zweiproduktfall ist auch eine grafische Lösung durch die Abbildung der Zielfunktion und der Nebenbedingungen in einem Koordinatensystem möglich. Darauf wird an dieser Stelle jedoch nicht näher eingegangen.

2.1.2 Die Break-Even-Analyse

Ein weiteres sehr beliebtes Instrument der operativen Kontrolle ist die Break-Even-Analyse. Grundsätzlich wird mit einer solchen Analyse die Frage beantwortet, welche Menge eines Produktes abgesetzt werden muss, damit das Unternehmen gerade einen Gewinn von Null erzielt. Diese Absatzmenge wird Break-Even-Menge genannt.^[16] Zur vereinfachenden Darstellung wird im Folgenden nur der Einproduktfall betrachtet, da daraus die grundsätzliche Vorgehensweise zu erkennen ist. Zur Durchführung einer Break-Even-Analyse müssen entweder der Absatzpreis des Produkts (p) und die variablen Kosten pro produzierter Produkteinheit (kv) oder der Stückdeckungsbeitrag (db) und die Fixkosten der betrachteten Periode (Kf) bekannt sein.^[17] Letztere ist im Rahmen der gegebenen Kapazitäten die einzig veränderliche Größe und stellt in der Analyse das Hauptuntersuchungsobjekt dar. Die Break-Even-Menge x wird folgendermaßen ermittelt:

(1) x = Kf : db mit db = p – kv und G = 0^[18]

Durch die Anwendung dieser einfachen Formel können Fragen nach den Gewinnchancen bei Vollauslastung der Kapazität oder der Kapazitätsauslastung, welche in die roten Zahlen führt, beantwortet werden. Durch eine grafische Darstellung kann dieser Zusammenhang veranschaulicht werden, wobei zwischen einem Umsatz-Gesamtkosten-Modell und einem Deckungsbeitrags-Modell unterschieden werden kann.^[19] Ausgehend von diesen Modellen kann der Controller nun Ansatzpunkte zur Erhöhung des Erfolgsbeitrags eines Produktes analysieren. Mögliche Maßnahmen zur Gewinnsteigerung wären z.B. die Erhöhung der Absatzmenge, was zu einer Erhöhung des Deckungsbeitrags führt, die Erhöhung des Stückdeckungsbeitrags durch Erhöhung des Preises oder Senken der variablen Stückkosten oder die Senkung der Fixkosten.^[20] Kritisiert wird an diesem Modell meist die ausschließliche Berücksichtigung des Faktors Beschäftigung und die vereinfachende Annahme eines linearen Kostenverlaufs.^[21] Dennoch signalisiert die Break-Even-Analyse, in welchen Bereichen des Unternehmens im Hinblick auf die kurzfristige Gewinnerzielung Verbesserungsarbeit geleistet werden kann.

[...]

^[1] Vgl. BDU, 1992, S. 81

^[2] Vgl. Link/Gerth/Voßbeck, 2000, S. 201

^[3] BDU, 1992, S. 95

^[4] Vgl. Sander, 2004, S. 790

^[5] Vgl. Köhler, 1993, S. 22

^[6] Meffert, 1998, S. 317

^[7] Vgl. Köhler, 1993, S. 335

^[8] Vgl. Link/Gerth/Voßbeck, 2000, S.255

^[9] Vgl. Link/Gerth/Voßbeck, 2000, S. 257

^[10] Vgl. Köhler, 1993, S. 340

^[11] Vgl. Ewert/Wagenhofer, 1997, S. 94

^[12] Vgl. Link/Gerth/Voßbeck, 2000, S. 259

^[13] Köhler, 1993, S. 341

^[14] Vgl. Link/Gerth/Voßbeck, 2000, S. 262

^[15] Vgl. Link/Gerth/Voßbeck, 2000, S. 260

^[16] ebd., S. 265

^[17] Vgl. Coenenberg, 1999, S. 274

^[18] Vgl. Link/Gerth/Voßbeck, 2000, 266

^[19] Vgl. Coenenberg, 1999, S. 276-278

^[20] ebd., S. 288-291

^[21] Vgl. Link/Gerth/Voßbeck, 2000, S. 268